Revenue management e cost control

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Revenue Management & Cost Control

Ottimizzazioni delle performance

YOUR LOGOPage � 2

Vi faremo aumentare il fatturato

YOUR LOGOPage � 3

NO!!!!Ci piacerebbe fornirvi le armi per

essere competitivi

YOUR LOGOPage � 4

Revenue Management o Yeld Management

E’ l’insieme di tecniche di previsione della domanda, usato per determinare se i prezzi dovrebbero essere alzati o abbassati e una richiesta di prenotazione accettata o rifiutata.

Applicazione di tattiche disciplinate, finalizzate a prevedere il comportamento dei consumatori a livello di micromercato e ottimizzare la disponibilità di prodotti e il prezzo al fine di massimizzare la crescita dei ricavi.

C’è un po’ di confusione

YOUR LOGOPage � 5

La mia definizione di Revenue Management

Venderela giusta camera al giusto cliente

nel giusto momentocol giusto strumento

al giusto prezzo

YOUR LOGOPage � 6

Luoghi comuni da sfatare

Basta vendere a 49,00 euro

Le camere hanno un valore

Non è etico

Il Revenue è la rovina del turismo

1

2

3

4

5

Revenue significa (s)vendita

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Condizioni necessarie per l’applicazione

Deperibilità

Stagionalità della domanda

Prevedibilità della domanda

Segmentabilità

1

2

3

4

5

Vendita Anticipata

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Spenna il cliente, tanto non trova camere a giro

Vendi lo stesso prodotto/servizio a tariffe diverse

Dai al cliente la possibilità di scegliere un maggior numero di soluzioni vantaggiose

Dai all’albergatore la possibilità di vendere alla massima potenzialità

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Bambini e calcolatrici


Il sistema di Revenue Management

Segmenti / Fonti di business / Valore clienti / Comportamenti d’acquisto.

Peculiarità dell’impresa (SWOT) / Azioni -reazioni.

Ipotesi plausibili

Dati e Trend


La domanda e l’offerta


Situazioni di mercato

La domanda è inferiore all’offerta

� Competitività alta e depacchettizzazione

La domanda e l’offerta si incontrano

� Perfetto equilibrio tra domanda e offerta. Un prezzo superiore farebbe perdere prenotazioni. Un prezzo inferiore farebbe perdere fatturato.

� Redditività alta e possibilità di cross-selling

La domanda è superiore all’offerta


L’equilibrio tra domanda e offerta

SPILLAGE SPOILAGE

Vendita rapida con chiusura precoce.

Scarsa vendita per tariffa non congrua alla esigenze del cliente.


Gli step del Revenue Management

Raccolta Dati

Stime e previsioni

Ottimizzazione

Controllo

� Acquisizione dati rilevanti: Prezzo, domanda, eventi,fattori casuali..

� Previsione della domanda� Previsione dei flussi� Previsione delle cancellazioni

� Correttivi

� Monitoraggio del sistema e delle vendite.


Le leve strategiche del Revenue Mangement

YOUR LOGOPage � 17 1

7

Livello qualitativo

Costi

Valore percepito

Costo e valore (€)

Valore target

Costo target

Ottimale

Prezzo target

L’obiettivo è quello di non considerare solo gli elementi di costo di realizzazione del prodotto e/o del servizio, ma anche le componenti di valore percepito dai clienti in termini di “disponibilità a pagare” (willingness to pay).

Il target pricing


Nesting e Tetris


Determinazione delle Willingness-to-pay

� Produzione del valore

� Ottenimento del controvalore

Value Delivery

Value Extraction

La disponibilità alla spesa del cliente


Determinazione del prezzo

� Si calcola il costo di produzione del prodotto e ci si applica un ricarico sopra

� Si considera la domanda della destinazione e la domanda specifica

Cost Plus

Value Extraction

Costi o mercato?

YOUR LOGOPage � 21 Il cliente di oggi è informato


La prenotazione via web

� Perché dovrei prenotare on line?


Questo è il discount dei nostri clienti


Quanto ci costa?


Se scegliessi il Bracciotti


Budget annuale sopra il milione

di dollariVS


Vi ho trovato su Booking.com……

Posso prenotare anche con voi?


BILLBOARD EFFECT

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Siete capaci di acquisire clienti direttamente?

Potrebbe essere giudicata la vostra professionalità telefonica

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Siete capaci di acquisire clienti direttamente?

Potrebbe essere giudicata la vostra tempestività nel rispondere all’email di richiesta

Forse siamo troppo social per rispondere tempestivamente ad un’email?


Cos’ha Booking che io non ho?


Cosa dovrebbe avere il vostro sito di un hotel?

YOUR LOGOPage � 46Indice di resistenza al brand


E allora cosa deve assolutamente fornire un sito di u n hotel?


Unico obiettivo è l’acquisto

camera

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State monitorando il vostro tasso di conversione?

E sul vostro booking engine?


Competitive Quality Index

Valuta la brand reputation dell’hotel rispetto ai propri competitor


Revenue optimizerREVENUE OPTIMIZER


Tariffe e Reputazione sono OK

Tariffe basse rispetto alla reputazione

Reputazione e tariffe basse Tariffe alte rispetto alla reputazione


Il rapporto tra Revenue Management e Brand Reputati on

Per ogni punto percentuale in più di GRI, l’ADR può cre scere dello 0,89%, l’occupazione del 0,54% e il RevPAR dell’1,4 2%.

Buona reputazione Buon revenue

Buona reputazione Buon revenue

Se vendi a prezzi bassi ottieni una buona percezione da parte del cliente e quindi un miglioramento reputazionale?


Vantaggi di acquistare con Groupon

� Entrando il cliente a basso prezzo avrà un’ottima perce zione del controvalore e quindi la reputazione migliorerà.

� Avrete la possibilità di fidelizzare il cliente.

� Avrete la possibilità di fare cross selling.

E’ vero?


E anche quando va bene….. Va male


Quindi il social couponing è sbagliato?


Come facciamo a rimanere a galla?


Ubicazione (Location)

Prezzo

1

2

3

Nome (Brand)

Motivazioni che spingono un cliente ad andare in un albergo

Su quali di questi si può agire?


La Bottom Rate

� La Bottom Rate è la tariffa minima di vendita al di sotto della quale diventa antieconomico vendere

� L’industria alberghiera è l’unico settore merceologico in cui la fissazione del prezzo dipende solo dai costi variabili

� L’analisi del costo marginale mi servirà per stabilire la mia «Bottom Rate»

.


La Rack Rate

� E’ la massima tariffa applicabile.

� Sapete che si applica molto più stesso di quanto possiate pensare?


La Parity Rate esiste?


Amici o falsi amici?

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Strategie di pricing

Page � 68

Si lanciano tariffe bottom a lunga distanza e poi si attende la reazione del cliente


Se non fosse che…… .


Occhio ai last minute


E allora come facciamo a monitorare l’andamento del nostro albergo?

� Ricavo medio per camera ?

� Occupazione?


La risposta è entrambe.L’indice darà “il valore della camera nel mercato di riferimento”.

REVPAR = Fatturato totale camere / camere disponibili

REVPAR = ricavo medio camera x % occupazione

Il RevPAR


RevPAR

Hotel di 100 camere

Rack Rate 130,00 Euro

IMO 70%

RMC 80,00

RevPAR = 80,00 X 70% = 56,00 (REVPAR)

Esempio 1


RevPAR

Hotel di 200 camere


IMO 50%

RMC 240,00

RevPAR = 240,00 X 50% = 120,00 (REVPAR)

Esempio 2a


RevPAR

Hotel di 200 camere


IMO 100%

RMC 120,00

RevPAR = 120,00 X 100% = 120,00 (REVPAR)

Esempio 2b

Cosa ne pensate? Quali i pro e quali i contro?


Il costo marginale camera e la tariffa

Prodotti di cortesia camera

Prodotti di cortesia bagno

Lavanderia

Utenze

Cancelleria

1

2

3

4

5Cameriera a piani (Outsourcing)

Eventualmente colazione

6

7

Sapete quanto vi costa una camera?

Il costo marginale è inversamente proporzionale alla p ermanenza del cliente


La storiella che vi raccontano i Guru di Revenue

Revenue dei poveri

� Al di sopra dei costi marginali tutto è meglio di una camera vuota

Coprire il costo camera


CostPar ( Cost per Available Room )

Hotel di 100 camere

Costi operativi Hotel 1.000.000,00

Interessi Passivi 250.000,00

Costi fissi annui 1.250.000,00

Costi fissi giornalieri 3.424,00

Costi fissi per camera 34,24

Ipotiziamo i costi marginali per camera 15,00

Costo fisso unitario + Costi marginali Tot Camere disponibili


CostPar ( Cost per Available Room )

Ipotizziamo che le camere occupate sono 50

Costo Marginale Totale Giornaliero 15,00 x 50 = 750,00

Costo Marginale Totale per Camera Disponibile 750,00 / 100 = 7,50

CostPAR =35,00 ( costo fisso unitario) + 7,50 ( Costo marginale unitario)

42,50


Perché è importante avere un buon PMS per la profilazione ?Segmentazione contro Mass Marketing

� E' il punto di partenza di qualunque strategia di m arketing necessario per raggiungere un ottimo posizionamento.

� Un singolo prodotto raramente riesce a soddisfare i bi sogni e i desideri di tutti i tipi di consumatori → segmentazione del mercato-> suddividere la richiesta del mercato in cluster, cioè i n gruppi distinti di consumatori omogenei


Forecast

� Rapportare i giorni non per numero ma per corrispondenza settimanale.

� Rapportare eventi e ricorrenze indipendentemente dal giorno� Verficare la possibilità di ponti e le festività straniere

� Consente di fare variazioni e aggiustamenti.� Si fa riferimento anche a Lead Time e Meteo

� Aggiornamenti giornalieri tenendo conto di qualsiasi effetto distorsivo

E’ l’attività di previsione della domanda futura, in termini occupazionali, per ogni momento dell’anno, per ogni segmento di domanda

Lungo Periodo

MedioPeriodo

BrevePeriodo

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Ma questo

è un altro corso


Adesso riuscite a stare un po’ più a galla?


Do You Have Any Questions?

Nicola [email protected]/nicolazoppiwww.facebook.com/nicola.zoppi

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Cost Control


ANALISI DI BILANCIO

L’analisi di bilancio e’ solo la prima ma non per ques ta la piu’importante di una lunga serie di metodologie a sosteg no dell’imprenditore per il raggiungimento del suo obi ettivo aziendale….

Mentre l’analisi di bilancio si impronta su una atten to studio della situazione patrimoniale finanziaria della propria atti vita’… .


Un percorso intelligentemente studiato per realizza re un piano sequenziale idoneo al raggiungimento del massimo profitto aziendale.

CONTROLLO DI GESTIONE


Non sempre la soddisfazione dell’imprenditore è data dal massimo profitto aziendale……


IL PUNTO DI PARTENZA DI UNA ATTENTA ANALISI AZIENDA LE E’CERTAMENTE LA REALIZZAZIONE DI UN PIANO DI SVILUPPO OVVERO

DI UNA PIANIFICAZIONE STRATEGICA TEMPORALE CHE DETTA LE LINEA GUIDA DI COMPORTAMENTO PER IL RAGGIUNGIMENTO

DELL’OBIETTIVO PREFISSATO


Benchmarking

Cos’è?

� La comparazione con gli indici di altre imprese prende il nome di benchmarking e risulta utile ad evidenziare eventuali malfunzionamenti cronici o i fattori critici delle imprese alberghiere leader.


Il valore d’impresa

Che cosa è?

L’impresa crea valore quando soddisfa, in un’ottica di lungo termine, le aspettative di remunerazione dell’imprenditore.

Ma in realtà questa condizione, e quindi il successo dell’impresa, risulta condizionata alla soddisfazione di tutte le altre categorie sociali che interagiscono con l’impresa stessa


Considerazioni

� In economia, esiste una diretta proporzionalità tra il rischio ed il rendimento atteso: tanto maggiore è il rischio cui l’imprenditore decide di sottostare, tanto maggiore sarà la sua attesa di remunerazione.

� L’albergatore attento, pertanto, pretenderà una remunerazione, misurata dall’utile netto dell’esercizio, che dovrà risultare proporzionata a due variabili: la dimensione del capitale conferito ed il rischio cui lo stesso è sottoposto.

� Se l’utile aziendale dovesse risultare superiore al costo figurativo del capitale di rischio ci si troverà al cospetto di una situazione di Creazione di valore per l’albergatore.

� Se, al contrario, l’utile aziendale dovesse risultare inferiore al costo figurativo del capitale di rischio ci si troverà al cospetto di una situazione di Distruzione di valore.


Le 3 variabili per la creazione di valore

1. L’utile dell’esercizio2. Il capitale dell’albergatore3. Il rendimento atteso dell’albergatore (misurato in %)

Creare valore significa ricercare una redditività elevata e durevole che consenta di remunerare adeguatamente il capitale dell’albergatore sottoposto a rischio


Il rendimento atteso dall’albergatore

Dalle ricerche effettuate da (A. Damodaran) noto docente di finanza Americano il costo di opportunita’ del capitale di rischio del settore alberghiero e’ pari al 7,81%


Valore d’impresa e occasioni di stima

Valutare un’impresa alberghiera significa ricercare l’equivalente in denaro ottenibile in caso di Cessione.

Valutare un’impresa alberghiera significa anche conoscere il corretto valore del capitale dell’albergatore.

Le occasioni di stima del capitale dell’impresa possono esseremolteplici.Si pensi, per citarne alcune, alle seguenti situazioni:

cessione dell’azienda o di parte della stessa (quote/azioni);recesso/ingresso di un socio;fusioni/scissioni societarie;divisioni ereditarie/donazioni/separazioni matrimoniali;procedure concorsuali/giudizi arbitrali;valutazione della performance.


I Metodi indiretti di stima fondano, quanto più possibile, la valutazio ne sui criteri della obiettività, razionalità e generalità .

I metodi indiretti sono quattro:

1. il Metodo Patrimoniale;

2. il Metodo Reddituale;

3. il Metodo Finanziario;

4. il Metodo Misto

Metodi INDIRETTI

Il miglior approccio che viene spesso suggerito da studioso di performance aziendali e’ quello di misurare il valore ad una determinata data e di ripetere l’operazione dopo un certo intervallo temporale per verificare se il valore si è incrementato o diminuito.


Il metodo patrimoniale

Il Metodo Patrimoniale lega il valore dell’impresa alberghieraal valore dei singoli beni che la compongono.Pertanto, il valore determinato in accordo a questo metodo siottiene sottraendo dalla somma del valore totale dei beni diproprietà (Totale attivo dello Stato patrimoniale) l’ammontarecomplessivo dei debiti.

WP = Totale attivo – Passività

(Si tratta di un metodo certamente che sconta i suoi limiti perl’assoluta mancanza di considerazione della capacità di produrrereddito o flussi di cassa.)


Il metodo patrimoniale complesso

Una variante più raffinata è rappresentata dal Metodo

Patrimoniale Complesso che considera, tra i beni di proprietàdell’impresa alberghiera, anche quei beni intangibili artefici del vantaggio competitivo che non trovano spazio in bilancio (avviamento, location, reputazione, ecc.).


Il metodo reddituale

Il Metodo Reddituale lega il valore dell’impresa alberghiera allasua capacità di produrre utili.Tanto maggiori sono gli utili che è capace di produrre, tantomaggiore sarà il valore dell’impresa.La diretta proporzionalità tra valore e reddito è espressa dallanota formula di capitalizzazione.

WR = Rn / iconRn = utile netto futuro;i = tasso di capitalizzazione (o premio per il rischio).

Questo è un metodo perfettamente razionale ma, purtroppo,

sconta i suoi limiti nell’oggettività delle variabili considerate.

Chi può ragionevolmente essere certo del reddito che un’azienda

sarà in grado di produrre in futuro?


Il metodo finanziario

Il Metodo Finanziario lega il valore dell’impresa alberghieraalla sua capacità di generare flussi di cassa.Si tratta, in buona sostanza, di attualizzare i flussi di cassa nettiche l’impresa sarà in grado di generare in un determinato numerodi anni e di attualizzarli con un tasso pari al costo del capitale dirischio.

WF = Σ Fn/(1+c)n + Vf/(1+c) ncon:Fn = flusso di cassa netto dei periodi da 0 a n;c = costo del capitale di rischioVf = valore aziendale al termine del periodo.

Si tratta di un metodo poco utilizzato nel nostro Paese a motivo

della rilevante difficoltà della stima delle variabili contenute nella

formula.


Il metodo misto

Il Metodo Misto lega il valore dell’impresa alberghiera airisultati derivanti dall’impiego del Metodo Patrimoniale e delMetodo Reddituale.Per pervenire al giudizio di valore in accordo a questametodologia, basterà operare una semplice media aritmetica tra ivalori ottenuti dal ricorso al Metodo Patrimoniale e al MetodoReddituale.Esiste anche una versione in cui si opera una media ponderatache attribuisce un peso maggiore – pari a due terzi - al valoredeterminato in accordo al Metodo Reddituale.In formula:WM = (WP + WR) / 2o, in alternativa:WM = 1/3WP + 2/3WR

Sia nella prima che nella seconda versione, siamo in presenza di

un metodo molto utilizzato nel nostro Paese poiché rappresenta il

tentativo di soddisfare il criterio dell’oggettività e della

razionalità.


Metodi diretti di stima del valore

Il Metodo del fatturatoIn accordo a questo metodo il valore dell’impresa alberghieraviene determinato moltiplicando il fatturato dell’ultimo esercizioper un coefficiente compreso tra 2,5 e 4 a cui deve eventualmentesommarsi il valore dell’immobile, opportunamente valutato alvalore di mercato.La scelta del coefficiente è funzione delle peculiaritàdell’impresa oggetto di valutazione e, ancora una volta, è dettatadalla sensibilità del valutatore.


Contabilità analitica o per centri di costo

Contabilità analitica Settori principali

ha lo scopo di identificare e valutare le varie unita’ elementeri che compongono una struttura alberghiera al fine di poterne valutare i relativi rendimenti

Camere

Ristorazione

Cerimonie

Bar

Centro benessere

Centro congressi


I COSTI

La contabilita’ per centri di costo e’ il metodo piu’ diffuso si raccolgono i costi in centri per poi imputarli ai prodotti\servizi

Il costo e’ una variazione o componente negativa dell’asse finanziario, sempre connessa al processo produttivo e quindi in diverse percentuale responsabile della realizzazione di un ricavo.


I costi

Fissi, Variabili, Misti

Speciali, Comuni

Diretti e Indiretti

Annuali, Pluriennali

Controllabili, Incontrollabili

1

2

3

4

5Proporzionali, Progressivi, Degressivi

Reali e Ipotetci

Parametrici, Discrezionali, Vincolati

6

7

8


I costi

A fecondità semplice e ripetuta

Effettivi e figurati

Cessanti, emergenti e differenziali

9

10

11


I costi Fissi in Hotel

Si tratta sostanzialmente di quei costi che non variano al variare delle quantita’ vendute e sono pertanto indipendenti dal valore delle vendite.


Costi Variabili in Hotel

Variano in proporzione alle variazioni delle vendite


Costi specifici o comuniE’ da notare che la caratteristica di specifico o comune non è strettamente legata alla

natura del costo ma alla possibilità concreta o alla convenienza pratica di imputazione a uno degli oggetti descritti. Nel controllo di gestione , si rinuncia talvolta a trattare come specifici alcuni costi pur tecnicamente attribuibili con precisione. Ciò avviene nei casi in cui la rilevazione specifica sarebbe eccessivamente onerosa rispetto ai benefici che produrrebbe. Si pensi al costo dell’energia elettrica. Questo è tecnicamente imputabile con precisione a ciascun reparto solo nel caso in cui si potesse installare un contatore in ogni locale. E’tuttavia evidente che questa soluzione sarebbe generatrice di costi eccessivi rispetto ai benefici economici che una tale precisione potrebbe favorire.

(cloro della piscina-notula commercialista)


Costi specifici o comuni

� Si definiscono specifici i costi immediatamente imputabili ad una data unità organizzativa aziendale, es: centro di costo, centro di responsabilità. Negli altri casi si parla di costi comuni. E’ da notare che la caratteristica di specifico o comune è legata alla possibilità concreta o alla convenienza pratica di imputazione a uno degli oggetti descritti.

Nel controllo di gestione , si rinuncia talvolta a trattare come specifici alcuni costi pur tecnicamente attribuibili con precisione. Ciò avviene nei casi in cui la rilevazione specifica sarebbe eccessivamente onerosa rispetto ai benefici che produrrebbe. Si pensi al costo dell’energia elettrica…


Costi diretti e indiretti

Diretti Indiretti

� Sono quelli direttamente imputabili all’oggetto dell’output del processo di produzione economica aziendale, es: ai singoli prodotti/prestazioni, o ad una determinata fase di un processo di produzione

Sono quelli non direttamente attribuibili ad uno degli oggetti indicati, si definiscono costi indiretti.


Costi controllabili e incontrollabili

Controllabili Incontrollabili

� Certi o limitatamente prevedibili � Non se ne conosce l’esistenza

� Sono legati ad eventi imprevedibili


I costi annuali e pluriennali

Annuali Pluriennali

Sono quei costi che si riferiscono ad un periodo determinato che puo’essere un anno solare o un esercizio contabile.

Si riferiscono invece a piu’ anni o piu’ esercizi contabili.


Costi proporzionali, progressivi e degressivi

Degressivi

� variano nella stessa direzione delle variazioni del volumeproduttivo ma con un’intensità minore

Proporzionali

� variano nella stessa direzione e con la medesima intensità rispetto alle variazioni dei volumi produttivi

� variano nella stessa direzione delle variazioni del volume produttivo ma con un’intensità maggiore

Progressivi


Costi reali o ipotetici

Reali Ipotetici

� Sono i costi effettivamente sostenuti, corrispondenti ad uneffettivo impiego di risorse.

� sono i costi che si sosterrebbero se certe ipotesi di gestione simanifestassero


Costi parametrici, discrezionali, vincolati

Vincolati

costi che, in sede di budget, non possono essere decisi liberamente,in quanto dipendono da decisioni prese a monte, in sede dipianificazione strategica

Parametrici

costi di cui è determinabile a priori in modo rigoroso la quantità di risorsa necessaria per ottenere una unità di prodotto

costi il cui ammontare dipende da valutazioni piuttosto discrezionalidella direzione mancando la possibilità di adottare significativiparametri

Discrezionali


a fecondità semplicefattori che cedono la loro utilità per l’ottenimento di un soloprodotto (singola unità)

a fecondità ripetutafattori che distribuiscono la loro utilità nel corso di più cicliproduttivi, partecipano all’ottenimento di più unità di prodotto o aunità di diversi prodotti

Costi per fattori a fecondità semplice e a fecondità ripetuta


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Costi effettivi e costi figurativi

costi effettivi

costi che riguardano fattori produttivi ottenuti dall’impresa pagando un corrispettivo

costi figurativi

costi relativi a fattori a disposizione dell’impresa senza obbligo di remunerazione


costi cessanticosti che non vengono più sostenuti in seguito alle decisioniprese

costi emergenticosti nuovi che l’impresa deve sostenere in seguito alledecisioni prese

costi differenzialiincremento o decremento di costo che l’impresa subi sce odottiene in seguito alle decisioni prese

Costi cessanti, emergenti, differenziali


ESEMPIO:

materie prime o di consumo: CVServizi: CVLocazione: CFInteressi passivi: CFAmmortamenti: CFpersonale: CF/CV


Attenzione pero’:non sempre e’ cosi’ netta la divisione vi possono ess er infatti alcuni costi che possono possono avere contemporaneamente una co mponente fissa in parte variabili:all’interno del personale ad esempio ci sono casi i n cui l’assunzione di nuovi dipendenti varia in proporzione al volume del le vendite o anche al crescere del numero delle presenze dell’albergo.Le spese per le utenze come ad esmpio l’energia quo ta fissa ma anche quota vartibile in funzione delle camere occupate e cc…detti costi sono chiamasti per questo motivo COSTI SEMIVARIABILIQuesto e’ l’elemento discriminante e la variabile che determina la sostanziale incertezza e complessita’ nel controllo di gestione.


Le imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese alberghiere, per affrontare i maggiori rischi di perdite o incrementare gli utili possono eseguire l’analisi del punto di pareggio, allo scopo di determinare l’andamento dei costi e dei ricavi correlati alla loro attività. Per determinare il punto di pareggio, l’impresa deve conoscere i costi sostenuti e deve saperli classificare. Prima di tutto si dovrà procedere ad un’accurata ripartizione dei costi totali in fissi e variabili. Il costo totale di produzione (CT) sarà determinabile a seguito dell’individuazione dell’ammontare dei costi fissi complessivi (CF) e dei costi variabili unitari (Cvu), tenuto conto delle quantità prodotte (Qx):

L’analisi del punto di pareggio nelle imprese alber ghiere (BREAK EVEN ANALYSIS)


Esempio

Passiamo ad un esempio pratico:

Ricavi Totali (RT) € 250.000,00

Costi Variabili (CV) € 40.000,00

Costi Fissi (CF) € 140.000,00

Costi Totali (CT) € 180.000,00


Grafico BeP

BeP = CF / (1 – CV / RT)

sostituendo i Nostri dati presi ad esempio abbiamo:

BeP = 140.000,00 / (1 – 40.000,00 / 250.000,00)BeP = 140.000,00 / (1 – 0,16)BeP = 166.667,00


ESERCITAZIONE

Determinare il fatturato di equilibrio dell’albergo “CIR ITORNO” che sostiene costi fissi per € 180.000,00, ha un prezzo di vendita per camera di € 120,00 e costi variabili per camera venduta di € 60,00


Formula: Bep = CF/(1-Cv/Rt)(anche riferita a una singola camera)

=180.000/(1-60/120)

= 180.000/(1-0,5)

= 360.000


La forbice fra ricavi totali e costi totali si apri rà più rapidamente e vistosamente a sinistra (perdite) o a destra (ricav i) del punto di pareggio quanto più risulterà elevata la quota dei costi fissi . La coincidenza tra momento di produzione e di eroga zione del servizio, tipica delle imprese alberghiere, non permette alle unità r icettive di dotarsi di scorte, così da ammortizzare le eventuali discrepanz e tra i livelli della domanda e l’output aziendale; per questo motivo sem pre più spesso il pernottamento è abbinato ad altri servizi, al fine d i conseguire la soddisfazione del cliente da una parte e dall’altra l’assorbimento di quote crescenti della capacità di spesa dell’impresa stess a.Il modello di analisi proposto offre all’imprendito re profittevoli elementi di conoscenza che, se correttamente valutati ed interp retati, possono accrescere il grado di comprensione della propria s truttura ed aiutare a prendere decisioni di gestione che influenzeranno g li andamenti economici, finanziari e patrimoniali della compagine aziendale .


Nel caso in cui si abbia la possibilita’ di applicare tale modello ex-post alla gestione e quindi si possiede il numero delle camere possedute e’ facile derivare il ricavo medio per camera RMC

Numero camere vendute = 3.846RMC = 250.000,00 / 3.846 = 65,00

In tal caso per saperer quante camere avremmo dovuto vendere per i coprire i costi Totali basta applicare la seguente formula:

BeP / RMC = 166.667,00 / 65,00 = 2.564

Determinazione del numero di camere da vendere per pareggiare i costi totali

Riepilogando dalle formule derivate otteniamo

BeP = 166.667,00N. di camere che garantiscono il punto di pareggio = 2.564

L’applicazione ex-ante del presente ragionamento si basera’ su dati previsionali.

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I 2 metodi maggiormente utilizzati:FULL- COSTINGDIRECT COSTING


Sistemi di costing nelle imprese alberghiere:Full Costing e Direct Costing

I sistemi di determinazione dei costi di prodotto possono essere classificati in base alla configurazione di costo adottata; in particolare si parla di Full Costing e Direct Costing, con riferimento alla differente valutazione degli elementi da comprendere per il calcolo del costo totale di un prodotto. Il sistema a costo pieno, o Full Costing, si fonda sul principiodell’assorbimento integrale dei costi: tutti i costi, diretti ed indiretti, sostenuti per la produzione ed erogazione del servizio alberghiero vengono presi in considerazione.

Il sistema a costi variabili, o Direct Costing, si fonda su un principio teorico secondo cui i costi devono essere sostenuti a prescindere dal volume di produzione realizzato nell’arco temporale considerato. In questo caso si terrà conto solo dei costi direttamente imputabili ad una determinata attività o area.


Il sistema a costi variabili, o Direct Costing, si fonda su un principio teorico secondo cui i costi devono essere sostenuti a prescindere dal volume di produzione realizzato nell’arco temporale considerato. In questo caso si terrà conto solo dei costi direttamente imputabili ad una determinata attività o area.

Direct costing


A.B.C. (ACTIVITY BASED COSTING)

� L’adozione in azienda delle tecniche tradizionali, quali il full costing, produce in molti casi effetti distorsivi provocati da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti. L’Activity Based Costing (ABC) si propone di eliminare questi effetti basandosi sempre sul principio dell’assorbimento totale dei costi, ma adoperando come meccanismo d’imputazione il grado di utilizzo, da parte dei prodotti, delle attività che generano costi indiretti. Il percorso logico da seguire si articola in diverse fasi:

� individuazione delle attività che qualificano ciascuna area di interesse;

� allocazione dei costi alle attività;

� individuazione della relazione tra attività, servizi e determinanti di costo (cost driver);

� imputazione dei costi delle attività ai singoli servizi;

� imputazione dei costi diretti ai servizi;

� calcolo del costo di servizio.


Esempio di applicazione della ripartizione dei cost i di un albergoIpotiziamo di essere il direttore generale di un hotel articolato in cinque reparti:

� sito e manutenzione: sistemazione dell’area, manutenzione dei fabbricati e delle attrezzature, sicurezza dell’hotel;

� pulizia e guardiania: lavanderia e guardiania;

� servizi ricreativi: piscine, saune, sala video ed campi da tennis;

� ospitalità: servizi di prenotazione, servizi al piano, portineria ed negozi;

� ristorazione: ristorante, coffee shop, bar delle piscine, attività di banchetti e catering.

REPARTI AREA DI BUSINESS REPARTO DI SERVIZIO

Ospitalità ■

Ristorazione ■

Servizi Ricreativi ■

Sito e Manutenzione ■

Pulizia e Guardiania ■


� Determinati i valori da imputare a ciascuna area, è possibile determinare i nuovi costi di reparto, sommando ai costi originari i costi imputati. Per quanto riguarda il trasferimento dei costi dei reparti di servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti che erogano direttamente ai clienti il servizio, è sufficiente sommare i nuov i costi totali dei reparti in questione e calcolare il coefficiente di imputazion e sulla base del totale dei metri quadri utilizzati dai tre reparti (servizi ri creativi, ospitalità e ristorazione); infine determinare i costi finali de lle aree di business aggiungendo i nuovi costi imputati.Il calcolo dei margini delle aree di business può s eguire il metodo del direct costing, oppure quello del full costing.Seguendo il metodo del direct costing è sufficiente conoscere i ricavi e i costi specifici del reparto, dalla cui differenza r icavare il margine di contribuzione.

COSTO DA IMPUTARE / BASE DI ALLOCAZIONE = COEFF. D I ALLOCAZIONE


� Il primo problema da porsi riguarda la ripartizione dei costi diamministrazione, di contabilità, di marketing e di fabbricati ed utenze, cioè dei costi congiunti generati da attività che si svolgono a servizio di tutti i reparti dell’albergo, sui cinque reparti.Il problema successivo è quello di trasferire i costi dei reparti di servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti che erogano direttamente ai clienti il servizio, per poter poi definire i margini delle tre aree di business (servizi ricreativi, ospitalità e ristorazione).Conoscendo i valori dei costi comuni e di quelli di reparto, nonché i dati quantitativi sui singoli reparti in termini di numero di dipendenti, metri quadri utilizzati e ricavi, è possibile procedere all’imputazione dei costi attraverso il calcolo del coefficiente di imputazione.


Il margine di contribuzione

RICAVI SPECIFICI – COSTI SPECIFICI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Il metodo del full costing, invece, tiene conto di tutti i costi, diretti ed indiretti, che sono stati sostenuti nei reparti, pertanto si dovrà fare riferimento anche ai costi imputati durante le varie fasi di ripartizione. Dalla differenza tra il margine di contribuzione e i costi imputati si determina il margine operativo di ciascuna area.


Esempio

Numero di camere: 25

Periodo di apertura: 280 gg

Ricavi dell’esercizio: 330.000,00

Costi variabili: 65.000,00

Costi fissi: 210.000,00

Capitale investito: 1.250.000,00

Camere vendute: 5.200,00

Camere vendibili: 7.000,00

Tasso occupazione: 5.200 / 7.000 = 74,40%

Ricavo medio per camera: (RMC) 330.000,00 / 5.200,00 = € 63,46


REVPAR = 74,40% X € 63,46 = 47,21

Questo significa che ciascun camera ha prodotto nell’anno un ricavo medio giornaliero pari a €47,21.

L’obbiettivo dell’imprenditore nella sua attivita’ di booking consiste nel cercare di massimizzare il REVPAR nella consapevolezza che:

� Una riduzione delle tariffe puo’ comportare un aumento delle vendite (tasso di occupazione) ma comporta sicuramente una riduzione del ricavo medio camera

� Un incremento delle tariffe comporta un incremento del ricavo medio camera ma potrebbe anche comportare una contrazione delle vendite (riduzione del tasso di occupazione)


Inutile sottolineare che lo scopo di ogni albergatore e’ quello di incrementare il REVPAR mediante il contestuale aumen to del tassodi occupazione e del ricavo medio per camera ma, tutta via, e’ piu’semplice che si verifichi un incremento del REVPAR pe r effetto di una azione combinata dell’incremento di una variabil e e della riduzione dell’altra.


PREZZO CONGRUO

Certo e’ che la tariffa congrua permette di stabilire quale sia il limite al di sotto del quale l’imprenditore non puo’ scendere per non avere perdite di redditivita’, ma un altro indice ancora piu’ importante e certamente il prezzo congruo ovvero il limite di tariffa che, fissato un determinato tasso di occupazione consente di remunerare adeguatamente l’albergatore.

In sostanza si tratta di quel prezzo che rappresenta il valore soglia al di sotto del quale l’imprenditore non vede remunerato correttamente il suo capitale investito


L’utile d’esercizio

Partiamo dalla nota equazione del profitto

UTILE D’ESERCIZIO = P.Q – Costi Totali

P= Prezzo di vendita

Q=numero di camere vendute

Costi Totali = Costi Variabili + Costi Fissi

L’analisi deve essere svolta in sede previsionale perc he se ne possa apprezzare l’utilita’ e quindi e’ necessario come specif icato nella parte della Leva finanziaria stabilire quanto deve es sere il rendimento del capitale investito ritenuto congruo dal l’imprenditore in base al mercato al lavoro prestato insomma alla prop rie aspettative.


L’utile obiettivo

� Fissare la quantita’ obbiettivo di camere vendute

� Prevedere la struttura dei costi fissi e dei costi varia bili

Utile obbiettivo = % * mezzi propri


Supponendo un rendimento del Capitale investito propri o generalizzato del settore alberghiero pari al 7,81%

Utile obbiettivo = € 1.250.000,00 x 7,81%

Utile obbiettivo = € 97.625,00

Sostituendo l’utile obbiettivo nell’equazione di pr ofitto e ricavando il Prezzo congruo:

Utile obbiettivo = P*Q – Costi Totali

Pc = (utile obbiettivo + Costi Totali)

___________________

camere vendute


97.625 + 210.000

PC = ___________________________ = 59,20 €

5.200

Confrontando il Prezzo congruo ed il ricavo medio per camera possiamo avere le seguenti situazioni:

1) RMC e’ leggermente superiore al Pc

2) RMC e’ molto inferiore al Pc

3) RMC coincide con il Pc

4) RMC e’ leggermente superiore al Pc

5) RMC e’ molto superiore al Pc


Piano di sviluppo

� Le situazioni n. 3 – 4 – 5 non danno preoccupazione p erche’ favorevole all’imprenditore

� Le situazioni n. 1 – 2 invece dovrebbero creare preo ccupazione all’imprenditore il quale dovrebbe riconsiderare il proprio


Vediamo ora come si possono combinare gli indicator i elaborati.Disponendo dei seguenti dati:• RMC (ricavo medio camera);• Pc (prezzo congruo).si può costruire il rapporto capace di consentire u n giudiziosull’efficacia delle tariffe praticate:RMC / Pc = Efficacia del prezzo (EP)

L’efficacia delle tariffe praticate


Dal prodotto tra l’indice EP e l’indice TO si ottiene l’indice del rendimento delle vendite, detto Indice Yield:Indice Yield = EP · TO

L’Indice Yield esprime la misura del potenziale di vendita dell’albergo evidenziando la prossimità al fatturato ideale.


ESEMPIOESEMPIO: L’esempio è costruito per verificare come si modificano alcune variabili per effetto di decisioni di allotment, ovvero di assegnazione di camere a determinati clienti (o tipologie di clienti).

I dati del nuovo esempio sono i seguenti:

• Totale camere disponibili: 110;

• Prezzo congruo: € 200,00;

Tutti gli altri indicatori sono calcolati nei due box che differiscono soltanto per le opzioni di scelta tra il cliente gruppo “B” ed il cliente gruppo “C” che richiede un maggior numero di camere (40 contro 25) ma che è disposto a pagare un prezzo più basso (€ 100,00 contro € 140,00).

L’indice assume il suo valore massimo pari al 100% quando si raggiungerà un tasso di occupazione pari al 100% e un’efficacia del prezzo pari al 100%.


In sostanza, si tratta di verificare la convenienza a vendere un maggior numero di camere ad un prezzo meno vantaggioso misurando l’impatto sugli altri indicatori appena presentati.Da precisare che in questo esempio, sempre al fine della semplificazione, non si ètenuto conto dei coefficienti di realizzazione delle vendite come di altre variabili.


OPZIONE ASegmenti Camere Prezzo Giorni FatturatoCLIENTE A 22 150 31 102.300,00CLIENTE B 25 140 31 108.500,00Congressuale 32 180 31 178.560,00Fit 15 190 31 88.350,00

Totale 94 477.710,00INDICI DI SINTESITO 85,45%Totale camere 110Camere vendute 2914Pc 200,00RMC 163,94EP 82%REVPAR 140,09YELD: 70,05%


OPZIONE B: sostituzione del TO 2 con il TO 3 (40 camere a €100 anziché 25 camere a €140)Segmenti Camere Prezzo Giorni FatturatoCLIENTE A 22 150 31 102.300,00CLIENTE C 40 100 31 124.000,00Congressuale 32 180 31 178.560,00Fit 15 190 31 88.350,00Totale 109 493.210,00

INDICI DI SINTESITO 99,09%Totale camere 110Camere vendute 3379Pc 200,00RMC 145,96EP 73%REVPAR 144,64YIELD 72,32%


Come si evince dall’osservazione delle tabelle, la scelta dell’opzione B comporta un aumento del TO (tasso di occupazione) - si passa dal 85.45% al 99.09% - ed un simultaneo decremento del RMC (ricavo medio camere) - si passa dal valore di € 163,94 al valore di € 145,96. La combinazione dei due indici, il REVPAR, aumenta nell’ipotesi B e, conseguentemente, migliora anche l’Indice Yield. Il risultato evidenzia la netta convenienza a sostituire il cliente B con il cliente C.


Periodo di apertura: 10 mesi (300 giorni);

Numero di camere: 28;

Numero di camere vendute nel 2004: 6.250;

Ricavi divisione Camere esercizio 2004: € 500.000,00;

Ricavo medio camera (RMC): € 80,00;

Costi Variabili (CV) = € 80.000,00;

Costi Fissi (CF) = € 290.000,00;

Volume camere per pareggio operativo: 4.316


Questi dati consentono l’elaborazione di altri utili indicatori tracui si evidenzia:

Capacità produttiva massima = 300 · 28 = 8.400;

Tasso di Occupazione (TO) = 6.250 / 8.400 = 74,40%;

Costi Fissi per unità venduta = € 290.000,00 / 6.250 = € 46,40;

Costi Variabili Unitari = € 80.000,00 / 6.250 = € 12,80.


Margine di Contribuzione e Analisi di SensibilitàQuesti indicatori, a loro volta, sono strumentali alladeterminazione del Margine di contribuzione (MDC), intesocome differenziale tra i Ricavi ed i Costi Variabili; il MDC puòessere determinato sia al livello unitario (una camera) che allivello complessivo

Margine di contribuzione (MDC) = Ricavi – Costi VariabiliMDC unitario = € 80,00 – € 12,80 = € 67,20MDC complessivo = € 500.000,00 - € 80.000,00 = € 420.000,00;

La disponibilità del Margine di contribuzione permette di

effettuare simulazioni (propriamente chiamata analisi di

sensibilità) finalizzate a comprendere l’impatto sui risultati di gestione al variare di determinati parametri più o meno

controllabili (tariffe, costi fissi, costi variabili e tasso di

occupazione).

Inoltre, il margine di contribuzione rappresenta il dato da tenere presente nella determinazione delle tariffe discount e lastminute.


quelli fissi e, di conseguenza, migliora la potenzialità economico-strutturalepoiché si amplia l’area dei profitti;• se, viceversa, il punto di pareggio è prossimo alla capacitàproduttiva massima vuol dire che la struttura dei costi vedeprevalere i costi fissi su quelli variabili e, di conseguenza,peggiora la potenzialità economico-strutturale poiché si amplial’area delle perdite.In sintesi, l’impresa che presenta una potenzialità produttivabassa presenta un rischio operativo maggiore dell’impresa conuna potenzialità economico-strutturale alta.


Il RevPar è la misura usata dalla maggior parte dei manager e riflette le entrate sulla base della singola camera: ogni albergatore dovrebbe mirare a massimizzare il RevPAR mediante il bilanciamento fra occupazione e tariffa media.

Gli hotel economici che offrono pochi servizi extra derivano il 90% dei ricavi dalle camere, ma bisogna riconoscere alcune inconsistenze del RevPAR quando si tratta di misurare la performance di hotel di maggiori dimensioni o agriturismi che offrano prodotti tipici. Ed èqui che interviene il GOPPAR.

REVPAR VS GOPPAR


RevPAR

In alcuni casi, i ricavi per le camere sono solo il 50-55% del totale delle entrate ; succede spesso quando un hotel fornisce servizi di ristorazione , vende generi alimentari e bevande, ospita riunioni e conferenze. Sono questi i casi principali in cui il RevPAR riflette solo una porzione delle entrate dell'hotel, escludendo tutte le altre fonti di entrate incrementali. Questo si traduce in una analisi imprecisa del rendimento finanziario dell’hotel.

Il RevPar tende a penalizzare un grande hotel rispetto ad una struttura più piccola. Il buon senso suggerisce che spesso è più facile avere livelli percentuali di occupazione più alti in un hotel con 100 camere che in uno con 200, specialmente in caso di picco stagionale. Di conseguenza, le entrate per camera disponibile di un grande albergo sono probabilmente inferiore a quello di un piccolo hotel, in condizioni di mercato analoghe. Non è improbabile, a causa di economie di scala ed entrate incrementali, che un grande albergo abbia un rendimento finanziario comunque più in salute rispetto ad un piccolo albergo con un piùelevato RevPAR.


GOPPAR

Il GOPPAR, o Gross Operating Profit Per Available Room, è definito come il profitto operativo totale lordo per camera disponibile al giorno, ed è la risultante del revenue totale meno le spese dipartimentali e di gestione .

Mentre il GOPPAR non indica il “revenue mix” di una proprietà, e pertanto non consente una valutazione precisa dei profitti dati dalle camere, in compenso fornisce una chiara indicazione del potenziale di profitto generale di un hotel. Inoltre il GOPPAR può, nella maggior parte dei casi, riflettere meglio la redditività , l’efficienza del management ed il valore sotteso della proprietà nel suo complesso.


I vantaggi del Goppar

Il GOPPAR rende conto di tutte le spese di gestione , sia fisse che variabili. La parte fissa èprincipalmente legata alle dimensioni ed alla categoria di un hotel, mentre la parte variabile riguarda il volume di affari.

Mentre un hotel più grande dovrà indubbiamente sostenere spese di gestione superioririspetto ad un piccolo hotel, in condizioni di mercato analoghe, un piccolo hotel èsuscettibile di avere spese più elevate per camera disponibile (grazie alle economie di scala di un grande albergo). Un piccolo hotel confrontato con uno di dimensioni maggiori può talvolta beneficiare di una maggiore RevPAR (perché è più efficace nell’ottimizzare occupazione e tariffe), ma le spese di gestione per camera sono suscettibili di essere piùelevate e quindi risultare in un minore GOPPAR.


Il RevPAR indica la performance di un hotel in termini di gestione dell'inventario delle camere e fornisce alcune tendenze generali del mercato; tuttavia, non fornisce alcuna indicazione dei costi di una struttura e quindi quanto effettivamente – o potenzialmente –renda in termini finanziari.

D'altro canto, il GOPPAR offre una più profonda indicazione della redditività dell'hotel prendendo in considerazione controllo ed efficienza di gestione , ed eliminando, in una certa misura, il potenziale vantaggio di un piccolo hotel che offra pochi servizi extra.

In conclusione, usare entrambi gli indicatori in modo coordinato è il modo migliore per misurare la reale performance finanziaria del vostro hotel.

Revenue management e cost control

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