Programmazione e Controllo 7^parte - Lo yield e il revenue management.pdf

Yield management e revenue managementYield management e revenue management

Corso di Programmazione e controllo

Parte VII

Andrea BellucciDipartimento di Discipline Giuridiche e AziendaliCorso di Laurea Triennale in Economia e gestione dei servizi turistici

Le logiche e le aree di intervento

Revenue management Yield management

Obiettivi Massimizzazione dei ricavi Massimizzazione dei rendimenti

Oggetto di analisi

Ricavi e relative scelte e costi marginali delle stesse

Ricavi e costi

Aree di intervento

Pricing, Booking,Timing

Contesti di applicazione

• limitata capacità di assorbimento della domanda

• variabilità della domanda nel corso del tempo

• possibilità di stimare l’evoluzione della domanda

• stock di prodotti/ servizi deperibile

• struttura dei costi rigida

Ricerca della migliore combinazione fra timing e pricing

Differenze in funzione del prezzo e dell’orientamento all’acquisto

Ricerca di modelli comportamentali uniformi e ripetibili

Maggiore rilevanza alla redditività per unità di asset

Necessità di contrapporre rendimenti elevati di alta stagione ad altri, minori, di bassa stagione

Classificazione dei business

Prezzo

Fisso Variabile

Durata

Prevedibile

Non

prevedibile Quadrante 1

Parchi e temaGolf course

Quadrante 2

Cliniche

Ospedali

Quadrante 3

StadiCentro congressi

Quadrante 4

Hotel/RistorantiLinee aree Autonoleggi

Linee di navigazione

Fonte: adattamento di Fazzini, Yield management, 2008, da Kimes-Chase; Strategic levers, 1998

Pricing

“L’insieme di logiche, di analisi e di strumenti che permettono di fissare uno o più prezzi

per un prodotto o un servizio”

Due variabili:

Target

Timing

Basi di riferimento per la definizione del pricing

• La struttura dei costi

• La segmentazione della domanda

• Il contesto competitivo

Approccio Basato su Promosso da

Cost-plus costi Area finanza

Ignora

clientela, concorrenza

Value-based clientela Area marketingcosti, concorrenza

Market-based concorrenza Area commercialecosti, clientela

La formazione dei prezzi

Costo pieno

Margine

Media concorrenza

Mark up

Massima disponibilità di acquisto della clientela

Valori non ragionevoli

Limite minimo Limite massimo

La formazione dei prezzi (cont.)

Tendenzialmente il prezzo aumenta all’avvicinarsi dell’evento

Prezzo

Tempo

Limite massimo

Limite minimo

ts

Incidono poi altre variabili quali la stagione, le caratteristiche della prestazione…


Evoluzione effettiva dei prezzi

Prezzo

Tempo

Limite massimo

Limite minimo

ts

Incidono poi altre variabili quali la stagione, le caratteristiche della prestazione…

Alta stagione

Bassa stagione



Prezzo

Tempo

Limite massimo

Limite minimo

ts

• È necessario stabilire un range di valori ragionevoli con riferimento ai prezzi

minimi e massimi ed anche all’evoluzione del pricing nel tempo

• Si tratta di verificare fino a che punto le deviazioni dei prezzi possono deviare

dal percorso di crescita progressivo

Il rapporto tra prezzo e domanda


Domanda

Prezzo

• Le combinazioni tra domanda e offerta risentono della limitata disponibilità di

risorse

• Il vincolo riguarda le risorse assegnabili a ciascuna classe tariffaria

Limite di capacità

p* p^

La differenziazione dei prezzi

• La differenziazione dei prezzi consente di cogliere le opportunità

del mercato alla luce della disponibilità limitata delle risorse

• È necessario confrontare il rendimento complessivo che si ottiene

dall’applicazione di un prezzo univoco con quello che si realizza

con la segmentazione che si intende adottare

• Per individuare la segmentazione ottimale occorre:

a) Identificare i gruppi di clienti che abbiano una differente

propensione di acquisto

b) Identificare prezzi indipendenti per ciascun gruppi di clienti

• Le limitazioni alla differenziazioni del prezzo sono:

• segmentazione imperfetta

• cannibalizzazione

• arbitraggio

Booking

“Le logiche e i meccanismi attraverso i quali avviene l’allocazione delle risorse disponibili, ovvero la vendita

la stessa unità a due o più prezzi differenziati”

Determinare quante unità rendere disponibili a prezzi più contenuti e quante a valori più elevati e, soprattutto, con

quale timing metterle sul mercato

Booking (cont.)

Le condizioni che devono essere rispettate sono:

• Il numero delle unità allocate deve essere pari o inferiore

alla capacità complessiva

• Il numero delle unità allocate deve essere pari o inferiore

alla domanda

• Il numero delle unità e la domanda devono essere

entrambi positivi

• Il ricavo deve essere sempre superiore al costo

Booking: nesting

• Il nesting è una tecnica per ottimizzare la capacità della struttura

determinando in via preventiva, il numero massimo di camere da allocare

per ogni segmento individuato di clientela

• Si utilizza di solito con riferimento ai periodi di alta stagione e si basa su

dati storici stabili suscettibili di ripetersi con una certa attendibilità

• Consente di vendere le camere in anticipo alle migliori condizioni

economiche attraverso la previsione della propria situazione

occupazionale futura

• In tal modo si riescono a fornire all’addetto alle prenotazioni elementi per

consentirgli di migliorare il REVPAR (ricavo per camera disponibile)

• Si può così decidere se conviene accettare o meno una determinata

prenotazione per un periodo a un certo prezzo

ESEMPIO

Si presuppone che dall’analisi dello storico di un albergo di 100 camere

il 15 giugno risulti essere una data in cui l’albergo è sempre stato

pieno.

Si suppone che la segmentazione sia articolata nel seguente modo:

• Il segmento A genera un valore di 500 euro

• Il segmento B genera un valore di 350 euro

• Il segmento C un valore di 250 euro

e che le camere siano state allocate:

• 40 al segmento A

• 35 al segmento B

• 25 al segmento C.

ESEMPIO (cont.)

La politica dell’albergo sarà di non accettare:

• più di 25 prenotazioni del segmento C

• non più di 60 del segmento B (25+35)

Mentre si potranno accettare 100 prenotazioni del segmento A (40+35+25)

• La capacità di ogni segmento, una volta individuata la domanda prevista, deve

essere valutata dando priorità ai segmenti a contribuzione alta in caso di aumento

della domanda

• Si determina un nuovo atteggiamento nei confronti del processo di prenotazione:

non accettare prenotazioni anche se per quelle date si hanno camere disponibili

• Non si considera l’incasso certo immediato ma lo spazio ipotetico che questa

prenotazione può “togliere” ad un’occupazione a maggiore contribuzione

Overbooking

Significa vendere un numero di risorse superiore a quelle disponibili al fine di massimizzare la redditività e proteggersi

da eventuali no-show e cancellazioni

• In generale i costi associati alla gestione della clientela in sopranumero sono comunque inferiori ai benefici che il sistema può apportare nel suo complesso: le risposte variano in base al business e all’importanza dell’overbooking nelle dinamiche aziendali

• Nel caso del settore alberghiero la soluzione è quella di offrire, senza sovraprezzo, il pernottamento in una struttura dotata di caratteristiche similari e nella medesima area

Overbooking: calcolo dei limiti

• Si può stimare il tasso di presenza media sulla base di attendibili valutazioni storiche:

Dati t = tasso di presenza, T la capacità complessiva e b il limite di booking

Si ha:

b = T

t

Esempio:

Sia 500 la capacità complessiva, 80% il tasso di presenza:

b =500

0,80= 625

625 – 500 = 125 che rappresentano i pernottamenti vendibili in più rispetto a quelli disponibili

Overbooking: calcolo dei limiti (cont.)

• È fondamentale determinare il costo della gestione del cliente in esubero le cui componenti sono:

• Il costo diretto per ricompensare l’utente danneggiato• Il costo per attenuare i disagi del disservizio• Il costo per fornire un servizio alternativo• Il costo per non aver svolto il servizio pattuito

Y = (p x s) – C (s - T)

• Per determinare il peso complessivo di questi costi sui ricavi totali si può considerare che s siano i clienti che si presentano al momento dell’erogazione del servizio, che p rappresenti il prezzo unitario, che (s – T) sia il numero dei clienti in soprannumero rispetto alla capacità massima e C il costo unitario. Si ha:

Il modello previsionale

Segmentazione della

domanda

Politiche di pricingInformazioni

booking storico

Informazioni

no-show

Modello di

ottimizzazione

Modello di

overbooking

Modello di

previsione

I livelli decisionali dello Yield management

Livelli Aree di intervento Frequenza

Strategico - Segmentazione del mercato- Differenziazione dei prezzi

Trimestrale

Tattico Calcolo e aggiornamento dei limiti di booking

Giornaliera, settimanale

Operativo Scelta di quali prenotazioni accettare e quali rifiutare

Tempo reale

Yield management strategico

Clientela turistica Clientela di affari

Elevata sensibilità al prezzo

Prenotazioni anticipate

Maggiore flessibilità nell’orario di partenza e di arrivo

Maggiore propensione ad accettare restrizioni come pernottamento comprendente il sabato

Caratteristiche della clientela turistica e business

Minore sensibilità al prezzo

Prenotazioni a ridosso

Scarsa flessibilità

Minore propensione ad accettare restrizioni

Si riferisce alla segmentazione della clientela e al pricing

Yield management tattico

Crocieristica

Unità risorsa

Tipo risorsa

N. tipologie

Prodotto

Risorsa e prodotto in differenti business

Seduta Camera Automobile Cabina

Classe Tipologia Dimensione Classe

1 – 3 1 – 6 3 – 10 5 -10

Itinerario Durata del Durata Crocierasoggiorno dell’utilizzo

AutonoleggioHotelLinee aeree

Yield management tattico (cont.)

Chi fornisce il servizio controlla:

a) un set caratterizzato da una disponibilità fissa, limitata e deperibile

b) un portafoglio di prodotti che consistono nella combinazione di una

o più risorse

c) un insieme di classi tariffarie associate a ciascuno di questi prodotti

Obiettivo

Decidere quali classi tariffarie devono essere rese disponibili alla clientela in diversi lassi temporali al fine di massimizzare

la contribuzione totale netta attesa

Yield management tattico (cont.)

L’apertura e la chiusura delle classi tariffarie nel corso del tempo coinvolge:

a) l’allocazione delle risorse disponibili: per la quale ci si basa

sull’esperienza passata, aggiornata in funzione delle politiche di

marketing e del comportamento dei competitors

b) la gestione del network in tutti i casi in cui l’azienda fa parte di una

rete più ampia che offre servizi similari e prevede talvolta regole di

condivisione e di comportamento

c) l’overbooking: che va gestito in chiave dinamica tenendo conto

delle variazioni avvenute nella domanda e nel contesto, oltre che

sulla base del periodo di riferimento

Il processo di booking

Prenotazioni e cancellazioni

Booking corrente

Previsione Ottimizzazione

Sistema di yieldmanagement• Tariffe• Disponibilità• Costi dell’unità

Limiti di booking

Sistema di prenotazione

Prenotazioni e cancellazioni da differenti canali

Monitoraggio, revisione e approvazione

Fonte: adattamento di Fazzini, Yield management, 2008, da Phillips; Pricing and revenue optimization, 2005

Yield management operativo

Si riferisce alla scelta delle prenotazioni da accettare

e quelle da rifiutare

La richiesta di prenotazione viene associata ad una classe tariffaria e

viene elaborata sulla base dei seguenti elementi:

• Il timing, cioè la maggiore o minore distanza temporale dalla

manifestazione dell’evento

• Le caratteristiche intrinseche della domanda, cioè i requisiti che

permettono di usufruire di migliori condizioni

• Il canale attraverso il quale giunge la richiesta

• Il diverso target di appartenenza in base alla segmentazione

L’obiettivo complessivo è l’ottimale sfruttamento delle risorse in termini di presenze, margini ottenibili e costi incrementali

Cos’è il revenue management alberghiero

• E’ l’uso incrociato di tecniche di pricing, canali distributivi, strategie di

vendita e promozionali che si basano sulla conoscenza di dati storici,

modelli matematici e statistici relativi all’azienda alberghiera

• Riguarda solamente la gestione della vendita delle camere di albergo e

non quella dei servizi accessori come ristorante, bar, sale meeting…

• Ha come obiettivo la massimizzazione del profitto dell’imprenditore

alberghiero puntando sul reparto maggiormente in grado di produrre

profitti: anche in strutture provviste di servizi accessori le camere

rappresentano il 75-80% dei profitti totali

Struttura dei costi dell’albergo

• Le strutture alberghiere sono caratterizzate da elevati costi fissi

• L’obiettivo primario è la massima saturazione delle camere

• Tutto ciò va perseguito:

• individuando il prezzo minimo a camera al di sotto del quale non si

può scendere

• individuando il prezzo che ciascun determinato cliente è disposto a

pagare in quel momento per quella camera

• pianificando una corretta combinazione tra segmento di

clientela/prezzo da praticare

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza

Per valutare l’efficienza e la redditività di un albergo vanno composti

i due indici tradizionali utilizzati rappresentati da:

Indice medio di occupazione = Numero camere occupate Numero camere totali

x 100

Ricavo medio per camera = Fatturato totale camere

Numero camere occupate x 100

Ottenendo:

Revenue per Avaible Room = ricavo medio per camera x % occupazione

Oppure:

Revenue per Avaible Room = Fatturato totale camere

Camere disponibili

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza (cont.)

Esempio:

Nel caso di un albergo di 100 camere con una rack rate (tariffa

massima pubblicata) di 150 in cui 65 camere siano occupate ad un

RMC di 90, l’indice di REVPAR può esser calcolato nel seguente

modo:

90 € (RMC) x 65% (IMO) = 58,5 € (REVPAR)

oppure:

65 (camere occupate) x 90 € (RMC) = 5.850 € (fatturato totale

camere)

5.850 € : 100 = 58,5 € (REVPAR)

Si tenderà a migliorare l’indice di efficienza colmando la distanza tra

150 e 90.


Partendo dal REVPAR si può costruire una ulteriore relazione che misura l’efficienza delle vendite ed assume la denominazione di RSE (room sale efficiency):

RSE =Ricavo medio camere

Ricavo potenzialex

Numero camere vendute

Numero camere disponibili

Che si può anche scrivere come:

RSE =Ricavo realizzato

Ricavo potenziale

ESEMPIO:

Un albergo in un certo periodo dell’anno propone una tariffa ufficiale di 200 € la struttura è costituita da 80 camere di cui occupate mediamente 60 ad un prezzo medio di 170. Il tasso di occupazione è pari al 75%.


Il REVPAR = 170 x 75% = 127,5

Si ha una perdita di efficienza perché la struttura sfrutta soltanto il 64% circa delle sue effettive potenzialità

RSE =170 x 60

200 x 80

Al fine di verificare lo scostamento rispetto allo yield massimo ottenibile occorre determinare l’RSE

=10.200

16.000= 0,6375

Sviluppi del REVPAR

Il REVPAR non prende in considerazione i costi per cui può essere interessante valutare il punto di pareggio

ESEMPIO

Hotel A Hotel B

Ricavo medio per camera 180 180Numero camere 80 80Costo variabile unitario 40 40Costi fissi 320.000 370.000

Q* =Costi fissi

RMC – Costo variabile unitario

Sviluppi del REVPAR (cont.)

Q*A = 320.000

180 - 40= 2.286

Q*B = 370.000

180 - 40= 2.643

Prendiamo in considerazione il tasso di occupazione:

si ipotizza che entrambi gli hotel lavorino per 7 mesi all’anno, che il mese sia

composto di 30 giorni commerciali e che dispongano di 50 camere.

Il massimo numero di camere vendibili è pari a 10.500

Il tasso di occupazione sarà:

TOA = 2.286/10.500 = 21,77%

TOB = 2.643/10.500 = 25,17%

Sviluppi del REVPAR (cont.)

Si possono determinare i Ricavi e il REVPAR di pareggio:

Ricavi* A = 180 x 2.286 = 411.480

Ricavi*B = 180 x 2.640 = 475.200

REVPAR*A = 411.480/10.500 = 39,18

REVPAR*B = 475.200/10.500 = 45,25

Limiti del REVPAR

• Non fornisce indicazioni complete sulla scelta ottimale tra diverse situazioni

• Deve essere confrontato con la struttura dei costi e, in particolare con:

• la capacità di assorbire i costi fissi

• l’incidenza dei costi variabili in relazione al tasso di occupazione

• Non prende in considerazione i ricavi provenienti da altri reparti quali

food&beverage e wellnes

Definizione del costo marginale

Si tratta di individuare la somma dei costi marginali minimi sostenuti

per l’attivazione di una singola camera.

I costi marginali sono:

• le cortesie da camera

• le cortesie da bagno

• il servizio di lavanderia

• le utenze

• i materiali di cancelleria

• l’eventuale costo per il servizio al piano in caso di ricorso

all’outsourcing

Aree di riduzione dei costi

Le principali aree di intervento su cui operare per ridurre/contenere i

costi sono:

• la razionalizzazione delle risorse umane

• il monitoraggio e il controllo dei contratti relativi a utenze e

fornitori

• l’individuazione e mantenimento del corretto rapporto tra cash

flow e cash trough (denaro contante e denaro sospeso)

• l’applicazione di programmi di attenzione ai consumi energetici

• l’esternalizzazione di alcuni servizi

• La manutenzione preventiva delle camere

Definizione del rapporto prezzi/costi

Due dimensioni di rapporto prezzi/costi:

• Dimensione minima: che individua il livello di costi comunque

da coprire (totale costi marginali) che, in periodi di bassa

stagione, potrebbero essere sommati ad un quota di costi fissi

per puntare alla massimizzazione della saturazione delle

camere

• Dimensione normale: in cui si cerca di massimizzare la

differenza tra il REVPAR e il COSTPAR (costo unitario totale

per camera disponibile)

Questi rapporti possono essere calcolati frequentemente in modo

tale monitorare con continuità e frequenza il livello di redditività e il

potenziale di miglioramento dell’impresa

Analisi del mercato

Per capire il proprio posizionamento di mercato e le azioni da

intraprendere per conseguire migliori risultati è possibile utilizzare e

confrontare due indici: il fair share e il market share.

Fair share occupazionale = totale offerta camere di albergo

totale offerta competitive set

Dove il competitive set è dato dall’offerta totale delle imprese nel proprio mercato di riferimento.

Esempio: si vuole calcolare il fair share dell’albergo b:

Albergo Numero

camere

Giorni di

apertura

Offerta

pernottamenti

A 100 365 36.500B 50 365 18.250C 150 365 54.750D 80 365 29.200

Totale 138.700

Esso è dato da:

18.250/138.700 x 100 =

= 13,15%

Analisi del mercato (cont.)

Market share occupazionale = totale camere occupate albergo

totale camere occupate competitive set

Dove il competitive set è dato dall’offerta totale delle imprese nel proprio mercato di riferimento.

Esempio: si vuole calcolare il market share dell’albergo b:

Esso è dato da:

10.250 / 86.850 x 100 =

= 11,80 %

Albergo Pernottamenti

effettivi

A 19.300B 10.250C 41.000D 16.300

Totale 86.850

Il confronto tra i due indici evidenzia un’area di miglioramento data dalla differenza tra la quota di mercato potenziale e quella effettivamente occupata

Analisi del mercato

I clienti possono essere segmentati in funzione di due parametri:

• Clienti diretti

• Clienti che utilizzano un canale di prenotazione

Nell’ambito di queste due classificazioni possono essere individuati

dei sistemi di indicatori volti a definire le categorie di clienti diretti e i

rapporti di partnership con distributori che creano maggior valore

per l’impresa.

Analisi del mercato: clienti abituali

• Per l’impresa ricettiva è fondamentale individuare i clienti da

considerare come abituali ed assegnare a questi un “rating” di

valore.

• I parametri da prendere in considerazione sono:

• il numero di pernottamenti nei periodi bassa occupazione

• il numero di pernottamenti nei periodi alta occupazione

• il livello di prezzo base

• l’ammontare delle spese extra sostenute

Analisi del mercato: “clienti abituali”

ESEMPIO

• Il cliente A e il cliente B hanno una buona tariffa di base, alcuni

pernottamenti nel periodo di bassa occupazione, un’elevato livello di

spese extra

• Il cliente C ha una buona tariffa di base, alcuni pernottamenti nel

periodo di bassa occupazione, una bassa quota di spese extra

• Il cliente D ha una tariffa base più bassa, pernottamenti concentrati nei

periodi di alta occupazione, zero spese extra

Legenda: BO = bassa occupazione, AO = alta occupazione

Nome Pernottamenti BO Pernottamenti

AO

Tariffa

(€)

Spese extra

(€)

Valore commerciale

del cliente

Cliente A 3 8 65 277 5Cliente B 2 11 60 125 5Cliente C 2 13 60 55 3Cliente D 1 8 50 0 2

Sulla base delle analisi svolte è possibile identificare delle azioni di fidelizzazione

dei clienti migliori attraverso sistemi di comunicazione e di premiazione che

possono riguardare:

• il blocco della tariffa o una sua diminuzione

• un numero definito di pasti gratuiti durante l’anno

• l’offerta del minibar

• un certo grado di upgrade (concessione di una camera superiore al prezzo

della camera abituale)

• lo stesso trattamento economico riservato a persone portate dal cliente

Analisi del mercato: “clienti abituali”

Analisi del mercato: convenzioni

Le convenzioni possono essere un canale molto interessante con un

calendario che da gennaio ai primi di luglio per riprendere a settembre fino al

periodo natalizio intervallato dalle feste. Nell’arco della settimana la clientela

business va da lunedì a giovedì privilegiando le due giornate intermedie

martedì e mercoledì.

Per valutare la convenienza di una convenzione vanno presi in considerazione

i seguenti fattori:

• il fatturato totale annuo di ciascuna azienda derivante dai pernottamenti

• il periodo occupazionale (inteso come alta e bassa stagione)

• l’andamento settimanale (occupazione dei differenti giorni della

settimana)

• il valore dell’IMS (indice medio di soggiorno)

• la propensione alle spese extra

• la solvibilità

E’ possibile confrontare le schede di valutazione di due diverse convenzioni:

• L’albergo decide di rinnovare entrambe le convenzioni e di mantenere con l’azienda

B il prezzo di 90 € poiché si tratta di un’azienda che lavora molto nei periodi

occupazionali importanti per l’albergo alimentando anche la vendita dei servizi extra.

La solvibilità a 30 giorni potrebbe non essere considerata un problema almeno

finchè i pagamenti vengono effettuati con regolarità

• La convenzione con l’azienda A viene rinnovata con un aumento della tariffa base

della convenzione

Analisi del mercato: convenzioni

Indicatori Scheda Azienda A Scheda Azienda B

Valori in € Valori in €

Fatturato totale camere (A: 8 pernott.; B: 9 pernott.) 960 810Fatturato media camera 120 90Spese extra totali 170 612 minibar 15 54 ristorante 130 459 bar 25 99Media spese extra 21,2 68 minibar 1,8 6 ristorante 16,2 51 bar 3,1 11Rating su date (media) 1,25 2,80Solvibilità Immediata 30 giorni

• L’analisi da svolgere riguarda i contratti di allotment in cui l’albergo

deve decidere con largo anticipo tariffe e quota di camere da

concedere ai tour operator per tutta la stagione di validità del

contratto.

• Per l’albergo il vantaggio principale è legato al numero di camere che

il tour operator è in grado di riempire nei periodi di bassa stagione e

alla capacità di pubblicizzare la struttura attraverso il suo canale di

distribuzione. Nello stesso tempo nei periodi di alta stagione questi

contratti generano una riduzione dei margini potenziali

• E’ necessario valutare preliminarmente e controllare a posteriori

l’efficienza e la materializzazione di questi contratti

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

• Si parla di CEA (Coefficiente di efficienza di allotment) per definire

l’efficacia commerciale di un rapporto di allotment.

• Esso considera la contribuzione totale di un contratto di allotment

sommando i risultati delle materializzazioni dell’alta e della bassa

occupazione.

Questo valore viene rapportato ad un parametro fisso rappresentato

dal valore del rack rate moltiplicato per la materializzazione dell’alta

occupazione, vale a dire quanto ipoteticamente si sarebbe potuto

incassare senza il contratto di allotment.


ESEMPIO

Un albergo ha un rack rate di 180 € e stipula un contratto di allotment

con un tour operator che prevede 10 camere giornaliere per la bassa

stagione a 80 € e 10 camere giornaliere per l’alta stagione a 130 €. La

percentuale di materializzazione del contratto è del 40% in bassa

stagione e del 90% in alta stagione.

Si calcola prima di tutto il fatturato totale prodotto dal tour operator

durante il periodo considerato:

• 80 € x 4 = 320 € (fatturato di bassa occupazione)

• 130 € x 9 = 1.170 € (fatturato di alta occupazione)

• 320 € + 1.170 € = 1.490 € (fatturato totale del tour operator)


ESEMPIO (cont.)

Si calcola quindi il fatturato ipotetico che l’albergo potrebbe produrre

senza il contratto di allotment.

Si considera che per la bassa stagione non si riuscirebbe a vendere

nessuna camera di quelle invece piazzate con il contratto mentre, per

l’alta stagione, si ipotizza la stessa materializzazione che il contratto di

allotment è in grado di fornire. Ci si basa sul rack rate:

180 € x 9 1.620 € (fatturato ipotetico dell’albergo in alta occupazione)

A questo punto si rapportano i due valori:


1.490 € (fatturato hotel da allotment)

1.620 € (fatturato hotel senza allotment)

= 0,92 (CEA)

Il CEA è influenzato principalmente dalla materializzazione del contratto

in bassa occupazione ma anche dalla tariffa

Un valore tendente a 1 indica la convenienza al ricorso al tour operator

poiché oltre a garantire un risultato altrimenti solo ipotetico, produrrà

una promozione dell’albergo attraverso le sue attività di marketing

Oltre al CEA è necessario considerare altri fattori per ciascun tour

operator:

• Il livello del fatturato totale (peso complessivo, capacità di vendita e

di promozione

• Catalogo (posizionamento)

• Tempi di solvibilità

• ASP (Average Spending Power) (quantificazione dei consumi extra)

Considerando tutti i fattori indicati si può assegnare un rating a ciascun

rapporto di tour operator


SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI CONTRATTI DI ALLOTMENT


Tour

operator

Fatturato

totale

CEA Pagamento Catalogo ASP Rating

A 79.000 € 0,64 50 gg. 2 17 € -B 175.000 € 0,61 60 gg. 3 22 € ---C 38.000 € 0,92 30 gg. 3 31 € +++D 90.000 € 0,75 45 gg. 5 19 € ++

• I coefficienti di efficienza di allotment dei quattro tour operator sono tutti al

di sotto della parità e il valore medio è di 0,73 per cui si potrebbe

considerare una riduzione della quota per concederla ad altri

• Il tour operator B avrà una riduzione graduale delle camere concesse

• Al tour operator C verranno aumentate ma gradualmente visto il basso

livello di fatturato

• L’operatore D ha una CEA nella media ma, avendo un catalogo con il rating

massimo, avrà un potenziamento delle camere concesse

• I bassi CEA degli operatori A e B sono il frutto di accordi al ribasso per cui in

caso di rinnovo, verranno aumentate le tariffe

• Nel settore turistico vengono sempre più frequentemente previsti

dei pacchetti variabili di prodotti/servizi offerti.

• Spesso di tratta di pacchetti le cui componenti non sono percepite

da parte del cliente come aventi un valore in sé, ma che l’impresa

intende introdurre per poi poterli valorizzare anche

separatamente.

• Il prezzo di un aggregato di prodotti, di solito, è minore della

somma dei prezzi dei due o più prodotti che vengono acquistati

separatamente.

• Sorge quindi il problema dell’allocazione ai singoli prodotti/servizi

dei ricavi complessivi relativi ad un pacchetto.

Allocazione dei ricavi e dei costi nei pacchetti di servizi

Prezzo dei prodotti venduti singolarmente

Prezzo di vendita

dei pacchetti

Pacchetti Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 3

Prodotto 1 + Prodotto 2 $ 250 $ 300 _ $ 440

Prodotto 1 + Prodotto 3 $ 250 _ $ 450 $ 560

Prodotto 2 + Prodotto +

Prodotto 3

$ 250 $ 300 $ 450 $ 760

ESEMPIO: Si riportano tre diverse combinazioni di pacchetti di

prodotti:

Si presuppone poi che i costi unitari di produzione siano: per il prodotto

1, $ 36, per il prodotto 2 $ 40, per il prodotto 3 $ 50.

A questo punto si possono applicare due metodi per allocare i costi:

quello basato sull’identificazione separata e quello incrementale.

1 2

Esso utilizza informazioni del prodotto specifico relative ai prodotti

all’interno della confezione per determinare l’allocazione dei ricavi ad

ognuno. Ogni prodotto viene considerato come se fosse un elemento

singolo.

Consideriamo la combinazione 2, venduta a $ 560. Le tre fonti per giungere

ai pesi basati sulla identificazione separata sono le seguenti:

1. Prezzi di vendita unitari. I singoli prezzi sono $ 250 per il prodotto 1 e $ 450 per il prodotto

2. I pesi per allocare i $ 560 tra i due prodotti saranno:

Prodotto 1 : $ 250 x $ 560 = 0,36x $ 560 = $ 202

$ 250 + $ 450

Prodotto 3 : $ 450 x $ 560 = 0,64x $ 560 = $ 358

$ 250 + $ 450

METODO DELL’IDENTIFICAZIONE SEPARATA

2. Costi unitari. Questo metodo utilizza i costi dei singoli prodotti per

determinare i pesi per l’allocazione dei ricavi. Se vengono utilizzati i costi

unitari di produzione per determinare i pesi, per allocare i $ 560 di prezzo

del pacchetto 2 avremo:

Prodotto 1 : $ 36 x $ 560 = 0,42x $ 560 = $ 235

$ 36 + $ 50

Prodotto 3 : $ 50 x $ 560 = 0,58x $ 560 = $ 325

$ 36 + $ 50

Questo metodo non considera le differenze esistenti tra i prodotti rispetto

alla volontà dei clienti di acquistarli singolarmente.

=

=

3. In base alle unità di prodotto. Questo metodo dà ad ogni prodotto nel

pacchetto lo stesso peso nell’allocazione dei ricavi del pacchetto.

Perciò, con due prodotti nel pacchetto 2 ogni prodotto ottiene il 50% dei

ricavi di pacchetto ad esso associati:

Con questi tre approcci per determinare i pesi con il metodo della

identificazione separata si ottengono le seguenti allocazioni dei ricavi ai

singoli prodotti:

Pesi per l’allocazione dei ricavi Prodotto 1 Prodotto 2

Prezzi unitari $ 202 $ 358

Costi unitari 235 325

Unità 280 280

Prodotto 1 : 1 x $ 560 = 0,50 x $ 560 = $ 280

1 + 1

Prodotto 3 : 1 x $ 560 = 0,50 x $ 560 = $ 280

1 + 1

I pesi costituiti dai prezzi di vendita unitari sono efficaci in quanto

essi sono frequentemente il migliore indicatore esterno disponibile

dei benefici che le aziende ricevono dalla vendita dei prodotti.

I criteri di determinazione dei pesi basati sul mercato, che sono più

vicini al cliente, consentono di cogliere il concetto dei benefici

ricevuti in modo migliore rispetto a quanto non siano in grado di

fare i pesi basati sui costi o basati sulle unità.

Per quanto riguarda l’allocazione dei ricavi basata sulle unità, essa

viene di solito giustificata sulla base della sua semplicità di

applicazione o sulla presenza di limiti nei metodi alternativi (come

prezzi di vendita instabili o costi unitari di produzione difficili da

calcolare a livello di singolo prodotto).

Esso consiste nel formare una graduatoria dei singoli prodotti e

nell’impiegare tale classifica per allocare i ricavi dell’aggregato tra detti

prodotti.

Il prodotto primo in graduatoria è denominato prodotto primario

dell’aggregato; il prodotto secondo classificato viene definito prodotto

incrementale.

Si consideri di nuovo il pacchetto 2 supponendo che il prodotto 3 sia

designato come prodotto primario.

Se il prezzo del pacchetto eccede il prezzo autonomo del prodotto

primario, i ricavi per unità venduta della combinazione vengono ad

esso allocati per un ammontare pari al 100% del suo prezzo specifico.

METODO INCREMENTALE

Questo è il caso della combinazione 2 in quanto, in essa, il prezzo

della combinazione eccede quello del prodotto 3 ($ 450) considerato

autonomamente.

Perciò al prodotto 2, per ogni combinazione venduta, sono allocati

ricavi per $ 450 e i $ 110 ( $ 560 - $ 450) rimanenti vengono allocati al

prodotto 1.

Prodo tti R icav i a llo cat i R icav i r im anen t i da a llo care ad altr i

p rodo tti

Pro dotto 3 $ 4 5 0 $ 1 10 ($ 5 60 - $ 4 50 )

P ro d otto 1 1 1 0 0

Nella combinazione dove ci sono più di due prodotti, il ricavo per

unità di combinazione viene allocato in maniera sequenziale.

Se prendiamo la combinazione 3, che viene venduta a $ 760, ed

assumiamo il prodotto 2 come prodotto primario ed il prodotto 1

come secondo prodotto incrementale, l’allocazione dei $ 760 di ricavi

di combinazione avviene nel modo seguente:

Prodotti Ricavi allocati Ricavi rimanenti da allocare ad altri

prodotti

Prodotto 3 $ 450 $ 310 ($ 760 - $ 450)

Prodotto 2 300 10 ( $ 760 - $ 450 - $ 300)

Prodotto 1 10 0

La formazione della graduatoria dei singoli prodotti della

combinazione rappresenta il fattore chiave per la determinazione

dei ricavi da allocare ai singoli prodotti.

Si possono effettuare una serie di considerazioni su nuovi servizi

da introdurre e sulla loro valorizzazione nel tempo.

A tale proposito può essere importante svolgere delle ricerche

presso i clienti per capire l’importanza relativa dei singoli prodotti

nelle loro decisioni di acquisto oppure prendere in considerazione

dati storici recenti per valutare le perfomance dei prodotti del

pacchetto considerati singolarmente.

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