Programma elettorale∗

Marco LiCalzi

Università Ca’ Foscari Venezia

Sommario. Il programma è diviso in due parti. La prima elenca misureampiamente condivise che possono essere attuate rapidamente. La se-conda riporta i principali temi di lavoro per il medio periodo. Una sintesiper punti dei temi principali si trova nella pagina successiva.

Parole chiave: trasparenza, semplificazione, rivalutazione della didattica,valore del tempo, sobrietà.

Motto: festina lente (“affrettati lentamente”).

Sito personale: http://venus.unive.it/licalzi

∗ I contenuti di questo documento sono stati discussi con molte persone, che qui nonposso ringraziare nominativamente. Sono grato a loro per i generosi contributi ed alnostro ateneo per avermi dato l’occasione di volgere i miei pensieri verso la comunità acui appartengo.

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Sintesi

• Diritto di critica e libertà di parola.

• Rispetto delle persone e benessere organizzativo.

• Ridare valore al tempo di chi lavora o studia.

• Aprire e consentire spazi di confronto.

• La posta elettronica è uno strumento di comunicazione per tutti.

• Decisioni informate e trasparenti, senza accelerazioni.

• Regolamenti che non cambiano ogni anno.

• Semplificazione delle procedure.

• L’ateneo è una federazione di dipartimenti.

• Quattro assi: Ricerca, Didattica, Internazionalità, Terza missione.

• Revisione dello Statuto.

• Attribuzione dei corsi di studio ai dipartimenti.

• Opzione (senza obbligo!) di base oraria dei corsi a 40 ore.

• Basi dati unificate.

• Razionalizzazione degli accordi internazionali.

• Sviluppo delle residenze universitarie.

• Consulte di categoria per il PTA e per i ricercatori TD.

• Opportunità di formazione e per fare rete al PTA.

• Riduzione dell’età media di reclutamento per docenti e ricercatori.

• 8+5 per mille a scelta degli studenti sulle loro tasse d’iscrizione.

• Dopo tre anni, verifica sul mandato del rettore.

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Indice

1 Preludio 4

2 Dichiarazione 5

3 Misure di rapida attuazione 63.1 Comunità cafoscarina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.2 Organi collegiali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.3 Regolamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.4 Gestione ordinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.5 Posta elettronica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4 Temi di lavoro 104.1 Sistema di governo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114.2 Organizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.2.1 Dipartimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.2.2 Scuole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204.2.3 Gestione delle informazioni . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.3 Didattica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264.4 Ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304.5 Internazionalità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.6 Terza missione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.7 Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.7.1 Edilizia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.7.2 Carriere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.7.3 Coinvolgimento degli studenti . . . . . . . . . . . . . 41

5 Finale 42

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1. Preludio

Non è compito del programma elettorale esprimere giudizi articolati sul-l’ultimo lustro, ma sento la necessità di esprimere alcune brevi considera-zioni in apertura. Sia Ca’ Foscari sia il contesto di riferimento sono moltocambiati in questi cinque anni. Il rettore entrante riceve un’eredità prezio-sa: apertura internazionale, valorizzazione della ricerca, sostegno econo-mico e residenziale agli studenti (anche stranieri), spirito di iniziativa edun pizzico di giusto orgoglio per la nostra identità. Non sottovalutiamo irisultati raggiunti.

Al contempo, non tutto è andato bene ed alcune aree sono state tra-scurate. Luca Pacioli (docente a Venezia nel XV secolo) ha scritto: “chinon fa, non falla; e chi non falla, non impara”. Le lezioni più importantiche ho tratto osservando l’operato recente del nostro ateneo sono cinque:ciascuna si accompagna ad una delle parole chiave nella prima pagina diquesto testo.

Trasparenza. Una comunità universitaria prospera se regna un climadi fiducia reciproca. Per coltivarlo, occorre dare trasparenza al propriooperato, fornire tutte le informazioni necessarie, lasciare il tempo pervalutarle, accettare serenamente il giudizio e le critiche degli altri.

Semplificazione. L’ateneo ha vissuto radicali cambiamenti organizzati-vi e l’organigramma è stato drasticamente rivisto. I dipartimenti sono sta-ti ridotti da 19 a 8; le strutture che hanno in carico attività didattiche sonoaumentate da 4 (facoltà) a 17 (8 dipartimenti, 8 scuole, 1 collegio). Talvol-ta, un impedimento o un parere negativo sono stati superati aprendo unanuova struttura o modificando un regolamento esistente. L’accrezione distrutture e regolamenti in divenire ha impedito una suddivisione condi-visa e ragionata di compiti e competenze. Abbiamo il grande vantaggiodi lavorare in un ateneo agile: se lo sovraccarichiamo, diventerà fragile.

Rivalutazione della didattica. L’intervento principale dell’Ateneo in te-ma di didattica ha standardizzato l’attività frontale su multipli di 22,5ore di insegnamento effettivo per 6 CFU. Questi valori non sono allinea-ti né con l’Italia né con l’Europa: se facciamo riferimento all’art. 5 delDM 509/1999, è stato imposto che per qualsiasi insegnamento la didatti-ca frontale non superi di norma il 15% dell’esperienza formativa di uno

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studente. La proliferazione di strutture preposte alla didattica ha disper-so il dibattito sui contenuti e sul bilanciamento fra varietà e intensitàdell’offerta.

Valore del tempo. L’università deve affermare e difendere il valore deltempo come risorsa preziosa. La qualità degli studi richiede spazio per lariflessione, per il confronto e per la serendipità. La qualità delle decisioniè offesa dalle procedure d’urgenza e dalle deleghe in bianco. La qualitàdel lavoro non si misura sulla velocità con cui viaggia un ordine via emailma sul tempo necessario per realizzarlo.

Sobrietà. L’Ateneo deve essere fiero della sua identità e deve valoriz-zarla perché è un bene condiviso da tutta la nostra comunità. Tuttavia,se un ateneo di otto dipartimenti dichiara di organizzare 800 eventi inun anno, è come se ogni dipartimento in media ne avesse in carico duealla settimana. Possiamo ridurre il numero ed il budget degli eventi perliberare energie e risparmiare risorse.

Chiudo con i miei ringraziamenti al rettore uscente per il suo impe-gno costante ed auguro al rettore entrante di saper valorizzare i talentie l’esperienza di tutti noi.

2. Dichiarazione

Se sarò eletto, al termine del primo triennio intendo presentare le dimis-sioni al Senato e sottopormi ad una valutazione collegiale del mio opera-to a scrutinio segreto. Proseguirò il mandato se l’esito della verifica saràpositivo.

Programma

Ho diviso questo programma in due parti, a seconda della lunghezzadell’orizzonte di riferimento. La prima parte elenca misure condivise daun’ampia maggioranza dell’ateneo, che possono essere attuate in tem-pi brevi. La seconda riporta temi di lavoro che richiedono uno sforzoorganizzativo e grande attenzione ai dettagli.

L’ateneo, tuttavia, è stanco e provato da un eccesso di innovazioni:vorrei mettere questi temi in agenda ma cercare di affrontarli con buon

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senso, all’insegna del motto nella prima pagina di questo testo. Inoltre,molti temi rappresentano questioni aperte che ammettono diverse solu-zioni. Alcune delle relative decisioni di indirizzo devono essere prese insedi collegiali, dove possono emergere risposte che tengano conto di tuttii punti di vista della nostra comunità.

Da parte mia, mi impegno ad esprimere chiaramente il mio pensieroin tutte le sedi ma anche a rispettare e rappresentare nel modo migliorele decisioni prese dagli organi collegiali.

Infine, un’osservazione di metodo. Per formulare le mie valutazionicomparative, ho individuato un insieme di riferimento formato da set-te atenei: Brescia, Ferrara, Modena-Reggio Emilia, Siena, Trento, Trieste,Udine. Il Rapporto Repubblica–Censis 2013 colloca sia questi sia Ca’ Fo-scari fra gli atenei medi (da 10.000 a 20.000 iscritti) e sulla base di una me-dia nelle valutazioni relative a cinque categorie (servizi, strutture, web,internazionalizzazione e spese per borse ed altri interventi), li classificatutti sopra Ca’ Foscari.

3. Misure di rapida attuazione

L’elenco che segue è numerato per comodità di riferimento, ma nonesprime un ordinamento di preferenza.

3.1. Comunità cafoscarina

1. Garantire il diritto di critica a tutti coloro che lavorano o studianoa Ca’ Foscari, nel rispetto di regole elementari di buon senso e diconvivenza civile.

2. L’ateneo si impegna a migliorare la qualità del lavoro promuovendoil benessere organizzativo in tutti i suoi aspetti. Il documento1 cu-rato dal Dipartimento della Funzione Pubblica articola gli obiettivida raggiungere su cinque dimensioni: ascolto, comunicazione in-terna, comunicazione organizzativa, comunicazione interpersonale,gestione dei conflitti.

In breve, bisogna che l’ateneo torni a coltivare i rapporti umani,incoraggiando la sana abitudine di non limitare le proprie comuni-

1 Chi legge questo testo in formato PDF può utilizzare i link in rosso per le fontiinterne al documento e quelli in azzurro per le fonti esterne accessibili via internet.

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cazioni all’email o al web: serve un po’ più di tempo, ma la culturaed il tessuto organizzativo non si costruiscono restando davanti (odietro?) allo schermo del computer.

3. Tutte le componenti dell’ateneo hanno diritto a rapporti di lavoroimprontati al reciproco rispetto.

4. Il rettore riconosce l’importanza delle persone e dei luoghi in cui siarticola la vita dell’ateneo visitando regolarmente i dipartimenti ele altre sedi. Analogamente, il direttore generale ed i dirigenti sonoincoraggiati ad incontrare le persone che lavorano alle loro direttedipendenze recandosi presso le altre strutture dell’ateneo.

5. Garantire lo svolgimento delle assemblee di ateneo previste dalloStatuto nelle quali, con cadenza almeno annuale, si dibatte il pianodi sviluppo in un momento collettivo di confronto e di progettualità.

6. Garantire la naturale separazione fra gli spazi dedicati al lavoroe quelli della vita personale. E’ evidente come un uso disinvoltodelle email possa diventare intrusivo. Se si spedisce un’email didomenica, è buona regola non pretendere una risposta alle 8:00 dilunedì, lasciando il tempo di sbrigare la corrispondenza durantel’orario di lavoro.

7. Configurare l’inaugurazione dell’anno accademico come una ceri-monia breve e frugale nella quale tutte le componenti dell’ateneo sipresentano e porgono il benvenuto agli studenti in ingresso.

8. Non rientra fra gli scopi dell’ateneo perseguire con provvedimen-ti di polizia alcuno studente ed in generale nessuna componentedell’ateneo che eserciti civilmente il diritto ad esprimere la sua opi-nione senza limitare il diritto degli altri di dissentire. La diversitàdei punti di vista è connaturata all’idea di università.

9. Credo nell’importanza della missione didattica di un’università, cherichiede un rapporto diretto fra studenti e docenti. Anche se com-prendo l’opportunità di ridurre l’impegno didattico, se fossi elettorettore vorrei continuare a insegnare almeno un corso in una laureatriennale.

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3.2. Organi collegiali

10. Applicare la norma che negli organi collegiali presieduti dal rettoreo da suoi delegati non si dia luogo a discussioni o votazioni basatesu documenti che non siano stati resi disponibili almeno cinquegiorni lavorativi prima della seduta. Invitare tutti gli altri organicollegiali a inserire questo principio nei loro regolamenti.

11. Insistere che tutti gli organi collegiali approvino e pubblichino iverbali entro la seconda seduta successiva.

12. Proporre la norma che quattro assenze consecutive negli organi col-legiali (salvo motivi di legge) comportino la decadenza dall’orga-no. Negli organi dove la decadenza non è prevista (ad esempio,i Consigli di Dipartimento), compete all’organo collegiale stabilireopportune misure.

13. Suggerire al Senato di organizzare il lavoro di istruzione dei regola-menti e delle decisioni più complesse in commissioni. Le commis-sioni possono essere integrate da altre componenti dell’ateneo e siavvalgono dell’assistenza degli uffici centrali.

3.3. Regolamenti

14. Impegnarsi a non modificare i regolamenti per almeno tre annidalla loro emanazione, salvo cause di forza maggiore o obblighinormativi. Per raggiungere questo obiettivo, occorre che il processoistruttorio sia condiviso.

15. Prevedere che i regolamenti interessati alla distribuzione delle ri-sorse entrino in vigore gradualmente, in modo da lasciare il temponecessario ad adeguarvisi. Ad esempio, al primo anno si applicanole nuove regole per 1/3 ed i criteri precedenti per 2/3; nel secondoanno, si passa a 2/3 e 1/3; nel terzo anno, si applicano per intero lenuove regole.

16. Per i processi di stesura o revisione dei regolamenti, rendere dispo-nibili le bozze provvisorie e le relative minute a tutto l’ateneo. Comeesempio di buona pratica per la trasparenza degli atti istruttori, siveda https://www.units.it/ateneo/riforma-statuto/.

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17. Se vogliamo convincere le persone a offrirci i loro talenti, bisognascrivere bandi semplici che si facciano leggere come un invito e che,quando è opportuno, si traducano con naturalezza in inglese. Nonè necessario ricopiare nel bando il testo dettagliato delle leggi e deiregolamenti di ateneo.

3.4. Gestione ordinaria

18. Revisione delle sofferenze didattiche come criterio per le chiamate.(Quanto segue va letto con un pizzico di ironia.) Le sofferenze di-dattiche favoriscono il masochismo istituzionale: apriamo più corsidi quanti possiamo farne bene e ci condanniamo ad annaspare, nellasperanza che prima o poi ci sia concesso un posto. Vorrei un criteriobasato sulle competenze didattiche necessarie o utili per migliorarel’educazione e l’istruzione dei nostri studenti.

19. Ridurre il numero e le spese per gli eventi direttamente finanzia-ti sul bilancio centrale. I dipartimenti restano autonomi nelle lorodecisioni di spesa relative agli eventi da questi organizzati.

20. Il rettore partecipa regolarmente alle riunioni della CRUI,2 intera-gendo con tutti gli altri atenei e portando il nostro punto di vista aconfronto con quello degli altri atenei. In analogia, il Direttore Ge-nerale partecipa all’attività del CODAU ed il Presidente del Nucleodi Valutazione a quella del CONVUI.

21. Dare maggiore visibilità ai dipartimenti nel sito di ateneo, che nonsono nemmeno menzionati sotto la linguetta Ricerca nell’homepagedell’Ateneo. Eppure sono le sedi primarie in cui si esprimono e siorganizzano le attività di ricerca.

Il sito di ateneo mi piace molto, ma alcune scelte di immagine miricordano la vignetta pubblicata su http://www.xkcd.com/773/.

22. Privilegiare le esigenze istituzionali relative a ricerca e didattica nel-la gestione degli spazi. A fronte di interventi per confezionare sediprestigiose destinate a strutture sussidiarie, sono stati trascurati gliinterventi di manutenzione e di aggiornamento delle infrastrutturenelle aule.

2 Una legenda a p. 43 riporta in chiaro le abbreviazioni utilizzate in questo testo.

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23. Dotare ogni aula di un orologio. La puntualità dei docenti è uno deimodi con cui si manifesta il nostro rispetto verso gli studenti. (Edun orologio aiuta gli studenti a tenere traccia del tempo durante gliesami scritti.)

3.5. Posta elettronica

24. Dal comma 3 dell’art. 2 del Regolamento Elettorale dell’Universi-tà di Siena sulla libertà di propaganda e di candidatura: “I mem-bri della Comunità universitaria possono utilizzare i propri indiriz-zi di posta elettronica istituzionale e richiedere ai competenti uf-fici di diffondere messaggi e materiale di propaganda in formatoelettronico.”

25. Garantire la piena autonomia nella gestione delle proprie mailinglists alle rappresentanze sindacali.

26. Applicare l’opt-in alle mailing lists per tutti i nuovi assunti, con op-zione di cancellazione.

27. Consentire a chiunque l’iscrizione e la cancellazione da mailing lists,newsletter e da tutte le forme di comunicazione telematica che nonrivestano carattere di necessità per il buon funzionamento dell’isti-tuzione.

28. Garantire l’accesso alle mailing lists alle rappresentanze studente-sche.

29. Disattivare il banner pubblicitario per il cinque per mille in coda aimessaggi di posta elettronica. L’ateneo propone un testo unificatoa chi desidera aggiungerlo di sua iniziativa, ma non aggiunge nullain automatico.

4. Temi di lavoro

Questa sezione raccoglie temi impegnativi, con i quali Ca’ Foscari deveconfrontarsi nella consapevolezza che ammettono soluzioni assai diversefra loro. In molti casi, le relative decisioni di indirizzo dovrebbero essereprese da un organo collegiale dove trovano rappresentanza tutti i punti divista. Per questi dossier, mi impegno ad esercitare il potere di iniziativa

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per aprirli, quello di impulso per farne avanzare la discussione, e quelloesecutivo per attuare le linee di indirizzo decise dall’organo collegiale.

Credo che il confronto su questi temi continuerà anche dopo l’elezio-ne del prossimo rettore. Senza altra intenzione che rendere noto il miopersonale orientamento all’elettorato, riporto qui alcuni elementi di ana-lisi e la posizione che ho maturato finora su ciascuno di questi temi. Mavalga il monito attribuito a Keynes: “Quando i dati cambiano, io cambio lemie conclusioni.”.

Ho organizzato la presentazione in dossier. All’interno di ciascun dos-sier, cerco di separare gli obiettivi generali e gli elementi di analisi daalcuni specifici interventi che vorrei suggerire. E’ evidente, ma giovaribadirlo, che quanto suggerisco non può esaurire il dibattito.

4.1. Sistema di governo

Credo che sia necessario istituire un naturale sistema di pesi e contrappe-si fra i diversi poteri dell’ateneo, allo scopo di garantire decisioni con-divise e maggiore partecipazione. La dichiarazione a p. 5 vale a ga-ranzia del mio impegno in tal senso. Nello stesso spirito, sono pron-to a sollecitare il Senato a pronunciarsi sull’opportunità di aprire unprocesso di revisione dello Statuto. A tal fine, è utile sapere che laCRUI ha messo a disposizione un quadro sinottico degli statuti universi-tari al sito http://www.crui.it/HomePage.aspx?ref=2020. Quanto seguerappresenta la mia posizione su temi specifici.

30. Rapporto fra Senato e CdA. Questo è regolato dallo Statuto, maevolve nella prassi. I commi 1.e e 1.h dell’art. 2 della Legge Gel-mini ne definiscono i confini che, a mio avviso, Ca’ Foscari ha tal-volta interpretato con troppa liberalità. Se il Senato deciderà dimettere mano allo Statuto, farò quanto possibile per convincerlodell’opportunità di bilanciare e delimitare i poteri dei due organi.

Inoltre, mi impegno a rappresentare in CdA i pareri espressi dal Se-nato, salvo astenermi in caso di grave conflitto fra le mie convinzionipersonali ed i pareri espressi dal Senato.

31. Composizione del CdA. Alla luce delle esperienze maturate e de-gli statuti adottati nel mio campione di riferimento, inclino per unasoluzione che preveda dieci componenti: il rettore; quattro compo-nenti esterni, di cui uno designato in rappresentanza di Ca’ Foscari

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Alumni ed uno in rappresentanza degli enti territoriali (v. art. 17,comma 3, Statuto dell’Università di Udine), con una quota di ge-nere minima per i componenti esterni del 25%; due studenti eletti;due rappresentanti eletti del personale docente; un rappresentanteeletto del personale tecnico-amministrativo.

32. Elezione del Senato. Secondo l’articolo 2.1.f della Legge Gelmini,peraltro ripreso nell’art. 14.1.b del nostro Statuto, l’elezione dellacomponente docente deve “rispettare le diverse aree scientifico-discipli-nari dell’ateneo”. Sebbene ciò sia avvenuto nei fatti, a differenza diquanto avviene per ciascuno degli atenei nel mio campione di rife-rimento, le modalità di attuazione di questa norma di garanzia nonsono state espresse né nello Statuto né nel Regolamento Generale.

33. Diritti dei senatori. Dal comma 1 dell’art. 29 dello Statuto del-l’Università di Siena: “I componenti del Senato Accademico hannodiritto di ottenere da qualsiasi ufficio od organo dell’Ateneo tutti idocumenti, atti e informazioni in loro possesso o disponibilità, chesiano utili all’esercizio delle proprie funzioni. Il Regolamento ge-nerale d’Ateneo disciplina le modalità di esercizio di tali diritti. Icomponenti del Senato Accademico sono tenuti al segreto nei casispecificamente determinati dalla legge.”

34. Semplificazione. Lo Statuto rappresenta la carta fondamentale del-l’ateneo. Quasi tutti gli altri atenei hanno avuto modo di meditaremaggiormente il testo finale, configurando con maggior chiarezzala separazione fra i principî generali enunciati nello Statuto e la lo-ro declinazione operativa rimessa al Regolamento d’Ateneo ed aglialtri regolamenti.

35. Fondazione Ca’ Foscari. La Fondazione è uno strumento utile, maè necessario che documenti la sua attività in modo trasparente attra-verso un bilancio sociale, in modo affine ad altre fondazioni di simileispirazione. Tutte le componenti dell’ateneo devono poter conoscerein dettaglio come si articola “l’attività strumentale di sostegno alle[...] attività di ricerca e didattiche” richiamata nello Statuto.

La scelta dell’ateneo di presentare un bilancio consolidato non ri-sponde a questa esigenza: nonostante gli obblighi di trasparenzaprevisti dal D. Lgs. n. 33 del 2013 in capo alle pubbliche ammini-strazioni, i documenti pubblicati nella sezione Bilanci del sito d’a-

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teneo non consentono di determinare l’entità complessiva dei tra-sferimenti verso la Fondazione, anche se a p. 55 della Relazione diaccompagnamento al bilancio di previsione 2013 si legge che “Lo stan-ziamento complessivo della categoria ammonta ad euro 6,7 milioninel 2013 e scende a 6,5 milioni nel 2013 e 2014. Rientrano in talecategoria stanziamenti legati ad alcune attività svolte dalla Fonda-zione Università Ca’ Foscari relative all’organizzazione di cerimoniee iniziative per gli studenti e ad interventi di residenzialità.” A p. 11le spese relative a questo capitolo sono distinte fra spese non finaliz-zate (euro 2,8 milioni) e finalizzate (euro 3,9 milioni). L’ammontaredelle spese non finalizzate è significativo e richiederebbe maggioreapprofondimento.

Un secondo tema legato alla Fondazione è la natura del suo rappor-to con l’ateneo, che è stato costruito maldestramente. (Quanto segueva letto con il solito pizzico di ironia.) I dipendenti della Fondazionenon sono e non si ritengono agenti dei “corpi speciali” che arrivanosulla scena del crimine e prendono in carico il caso, allontanando lapolizia locale per manifesta incompetenza. La Fondazione è un entestrumentale dell’ateneo, che può offrirci un aiuto circostanziato sumolti problemi: interpretiamo il loro ruolo in analogia ai RIS, inveceche all’FBI.

4.2. Organizzazione

La legge Gelmini ha introdotto una diarchia al vertice dell’ateneo, attri-buendo al direttore generale, “sulla base degli indirizzi forniti dal consi-glio di amministrazione, [...] la complessiva gestione e organizzazione deiservizi, delle risorse strumentali e del personale tecnico-amministrativodell’ateneo.” Al contempo, la politica del MIUR (almeno per il momen-to) è rivolta a contrarre pesantemente la consistenza numerica del corpodocente.

Se l’Ateneo non vuole perdere la sua ragion d’essere, deve riuscire afar dialogare docenti e personale tecnico-amministrativo come due corpiche condividono gli stessi fini, verso i quali collaborano secondo le ri-spettive competenze. Stante l’attuale legislazione, fra il 2008 ed il 2018 gliordinari, gli associati ed il PTA diminuiranno su base nazionale rispetti-vamente del 50%, del 27% e del 10%. Dobbiamo prepararci ad un modellodi gestione diverso, dove i ruoli amministrativi hanno piena autonomianell’istruzione e nella gestione dei loro compiti. Non è un cambiamento

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da poco, perché bisogna integrare aspettative e visioni diverse e formarenuove professionalità.

Il passo decisivo per creare questa cultura organizzativa è che ciascunopartecipi del punto di vista dell’altro. Bisogna creare tavoli dove si coltiviil rapporto di collaborazione fra corpo docente e PTA, risolvendo insiemei problemi. Con il tempo, questo fa scattare un’intesa: diversi proble-mi si trasformano in ordinaria amministrazione e sono risolti prima diraggiungere i tavoli di confronto.

Quanto segue rappresenta la mia posizione su temi specifici. Per queicasi in cui le norme non prevedono competenze di gestione e organizza-zione in testa al rettore, mi sono limitato a valutazioni di indirizzo.

36. Quattro aree principali. Oltre al prorettore vicario previsto dalloStatuto, il rettore uscente ha nominato cinque prorettori e 21 dele-gati. Ne è uscita una squadra molto ampia, con i relativi proble-mi di coordinamento delle competenze. Un altro effetto collateraleè stato il prosciugamento delle risorse umane a disposizione deidipartimenti per incarichi gestionali.

Propendo per un approccio diverso, che ne riduca la consistenzanumerica ed il conflitto di competenze. Credo che le aree da copriresiano quattro: Didattica, Ricerca, Internazionalità, Terza missione.

A queste, come da Statuto, si aggiunge la posizione di prorettorevicario, che assume direttamente le responsabilità concordate conil rettore e condivide l’impegno a creare una cultura organizzati-va condivisa. La principale funzione non statutaria che vorrei at-tribuire al prorettore vicario è sottoporre al vaglio critico le azionidel rettore, anche in nome di chi non desidera farlo apertamente:una variazione sul tema dell’ufficio istituito da Sisto V nel 1587, perridurre i rischi di prendere decisioni affrettate.

Le prime due aree (Didattica e Ricerca) sono parte della missioneistituzionale. La terza (Internazionalità) riflette l’importanza specia-le che Ca’ Foscari ha attribuito al tema e che mi piacerebbe confer-mare: l’apertura al mondo è una vocazione veneziana da almenomille anni. Si noti il cambio di passo rispetto all’attuale denomi-nazione (“Internazionalizzazione”): credo che le priorità debbanospostarsi dall’espansione di programmi e iniziative verso il consoli-damento e la razionalizzazione di quanto è stato iniziato. La quartaposizione (provvisoriamente denominata Terza missione) sottolinea

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un vertice della missione istituzionale che non è ancora ben com-preso dal mondo universitario, anche se sta assumendo crescenteimportanza.

37. Meno incarichi, ma deleghe più ampie. Per ciascuna di questearee vorrei nominare un prorettore, nel cui mandato fiduciario rien-trerebbe anche il coordinamento di eventuali delegati ad hoc. Sim-metricamente, vorrei incoraggiare i dipartimenti a riconoscere unproprio referente almeno per le prime tre aree. Per la didattica ela ricerca, lo Statuto ha previsto gli appositi delegati. Per quantoriguarda l’internazionalità, i dipartimenti si avvalgono già di un re-ferente a cui spesso si affianca (almeno) un responsabile Erasmus,i cui compiti sono destinati ad allargarsi con l’Erasmus+. Sulla ter-za missione lo stato delle cose è più sgranato e sarebbe utile porvimano.

Ho riportato a fianco, a titolo esemplificativo, i principali compiti egli ambiti delle deleghe attuali che vi farebbero direttamente capo.

Didattica: Presiede la Consulta per la didattica, di cui sotto. Assor-be (ma può a sua volta delegare) i mandati attualmente confe-riti come deleghe del rettore per il tutorato, l’orientamento, glistages e il placement, la formazione linguistica.

Ricerca: Presiede la Consulta per la ricerca. Assorbe (ma può a suavolta delegare) i mandati attualmente conferiti come deleghedel rettore per i finanziamenti europei ed i ranking internazio-nali.

Internazionalità: Presiede la Consulta per le relazioni internazio-nali, di cui sotto. Assorbe (ma può a sua volta delegare) imandati attualmente conferiti come deleghe del rettore per irapporti con i paesi asiatici, i rapporti con i paesi dell’Ameri-ca latina, le relazioni internazionali nell’area mediorientale, lacooperazione allo sviluppo.

Terza missione: Assorbe (ma può a sua volta delegare) i mandatiattualmente conferiti come deleghe del rettore per la sostenibi-lità e la responsabilità sociale, lo sviluppo di nuove imprendi-torialità, la comunicazione, la valorizzazione di Ca’ Foscari, leattività teatrali, musicali, espositive, letterarie, il fund-raising.

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38. Direttore generale. Questo figura presiede alla complessiva gestio-ne ed organizzazione di una parte cruciale della vita dell’ateneo.A tale scopo, mi attendo che condivida l’impegno ad una culturaorganizzativa collaborativa ed al rispetto dei dipendenti.

Ritengo che fra gli obiettivi primari del suo mandato ci debbano es-sere, oltre all’efficienza ed all’efficacia attese da ogni amministrazio-ne pubblica, la qualità dei processi, la valorizzazione dei talenti, lapromozione di un clima di lavoro sereno, la separazione fra i tempidel lavoro e quelli della vita personale, nonché un giusto equilibriofra orientamento ai risultati e attenzione ai processi.

39. Amministrazione. Per le ragioni di cui sopra, ricordo che su questotema esprimo una semplice valutazione di indirizzo. L’ateneo ha ri-disegnato l’organigramma dell’amministrazione centrale. Tuttavia,credo che non abbia trovato il giusto equilibrio fra centralizzazio-ne ed autonomia. In particolare, i flussi informativi sono ancoraconfusi e spesso le strutture finiscono per rimpallarsi i problemi.

Inoltre, l’attuale sistema trasferisce gli ordini dall’alto verso il bas-so, ma fatica a raccogliere le informazioni dalla base. Ne esce unrapporto disfunzionale fra centro e periferia. Credo che fra gli osta-coli a raggiungere rapidamente una struttura più snella ed un’or-ganizzazione più efficace ci siano stati l’eccessivo accentramentodelle funzioni e una tendenza a risolvere alcuni problemi creandostrutture ad hoc. Il disegno dell’organizzazione, invece, deve anti-cipare le emergenze, prevedendo i giusti margini di flessibilità peraffrontarle.

40. Spazi di confronto. Dopo il colpo di spugna sulle facoltà, i di-partimenti hanno smesso di confrontarsi direttamente fra loro e siparlano solo attraverso le cariche istituzionali. L’uso dei forum te-lematici e delle mailing lists è stato scoraggiato, se non osteggiato.Questo ostacola la circolazione delle idee e la diffusione delle buonepratiche. Il numero dei candidati all’elezione del rettore è un effet-to dell’assenza di agorà dove si tengono i dibattiti che in un ateneoalimentano la vita intellettuale ed il senso della democrazia.

Non dobbiamo avere paura di aprire tavoli tecnici, dare alle scuole lefunzioni previste dalla Legge Gelmini, favorire il confronto, lasciareusare — nel rispetto reciproco — forum e mailing lists con accessoa tutti i dipendenti e lavoratori cafoscarini.

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41. Consulte. Un’ottima idea per rimediare ad un’assenza di spazi diconfronto è stata l’introduzione di una Consulta della ricerca, nellaquale si incontrano i delegati di ciascun dipartimento ed il PTA del-l’Ufficio Ricerca d’Ateneo per dibattere i temi di interesse comune.Vorrei suggerire che alla Consulta sia invitato anche un referenteamministrativo da ciascun dipartimento.

Inoltre, vorrei estendere l’idea introducendo una Consulta della di-dattica ed una Consulta per l’internazionalità. L’ambito della pri-ma è ovvio per analogia. Alla seconda vorrei invitare il delegatoper le attività internazionali ed un referente amministrativo per cia-scun dipartimento, insieme ai competenti uffici dell’amministrazio-ne centrale. Non è esclusa la possibilità di una Consulta per la terzamissione, se ne fosse riconosciuta l’utilità.

Spero che sia possibile istituire la prassi che per le materie di com-petenza i regolamenti d’ateneo siano discussi dalle Consulte primadi essere portati all’approvazione del Senato. Il rischio di allunga-re i tempi della fase istruttoria mi sembra preferibile alla frequenzacon cui abbiamo dovuto rivedere regolamenti già emanati per elimi-nare criticità che una discussione collegiale avrebbe facilmente fattoemergere.

42. Sistema bibliotecario. Il sistema bibliotecario patisce un disegnoorganizzativo poco efficace. Da una parte, ci sono quattro bibliote-che decentrate che operano in stretto collegamento con le rispettivearee disciplinari, ed una quinta struttura bibliotecaria di incerta de-finizione; dall’altra, c’è una piccola struttura di raccordo che fa capoad un dirigente. I presidenti delle biblioteche, declassati da cari-che elettive a nomina diretta del rettore, si incontrano in un organocollegiale al quale partecipa il dirigente ma non i direttori delle bi-blioteche. Questi ultimi incontrano periodicamente il dirigente inriunioni separate.

Le decisioni di interesse comune del sistema bibliotecario finisconoper essere prese in tavoli diversi, dove l’unico elemento in comuneè il dirigente. I flussi informativi ne escono distorti e le decisionirisultano più difficili da comunicare. Mi sembra che la strada giustasia aprire il Consiglio SBA alla partecipazione (con pari dignità) deidirettori delle biblioteche. Inoltre, se fosse confermata la scelta dilasciare al rettore la nomina dei presidenti delle biblioteche, credo

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che sarebbe sufficiente affidare la presidenza annuale del ConsiglioSBA a rotazione fra gli stessi presidenti delle biblioteche.

43. Nucleo di valutazione. Il Nucleo di Valutazione di Ca’ Foscari èformato da persone di assoluto valore, tutte scelte all’esterno del-l’ateneo. Tuttavia, per esperienza diretta, sono convinto che il suooperato sarebbe più efficace se uno dei componenti fosse un docen-te interno. La sua presenza consente di avere un canale diretto frail Nucleo e l’ateneo, affiancando alle informazioni documentali lapossibilità di rappresentare direttamente le situazioni più comples-se. Tutti gli atenei del mio campione di riferimento hanno almenoun docente interno nel loro Nucleo di Valutazione.

Ritengo necessario che il Nucleo possa contare su un ufficio dedica-to che gli fornisca adeguato supporto in termini di studi ed elabo-razioni statistiche. Per la natura del Nucleo, tuttavia, questo ufficiodi supporto non dovrebbe sovrapporre alle sue funzioni anche ilcalcolo degli indicatori utilizzati nelle decisioni di indirizzo politi-co. L’attuale configurazione dell’Ufficio Pianificazione e Valutazionetende a riunire i due compiti in testa allo stesso ufficio. Credo chesarebbe opportuno un riesame delle competenze, anche in relazionealle attività di valutazione della ricerca e della didattica che sonoospitate rispettivamente presso l’Ufficio Ricerca ed il Presidio dellaQualità.

44. Presidio della qualità. Il Presidio della qualità è un organo ancorapoco noto all’ateneo, che tuttavia svolge un ruolo di crescente im-portanza in relazione all’accreditamento dei corsi ed all’assicurazio-ne della qualità per la didattica. Nonostante la qualità e l’impegnodelle persone che lo compongono, l’attuale presidente non è riuscitoa delineare linee di intervento efficaci. Spero di riuscire a valoriz-zarne le funzioni, che possono diventare determinanti per il buonandamento della didattica e per il successo dei nostri corsi di studio.

4.2.1. Dipartimenti

Lo Statuto, conformandosi alla legge Gelmini, pone i dipartimenti comeluogo centrale per l’organizzazione della ricerca e della didattica. Neifatti, tuttavia, sui loro margini di autonomia hanno inciso due aspettiimportanti.

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Il primo aspetto è un vizio fondativo in fase costitutiva. I vincoli sta-tutari sul numero minimo di afferenze consentono di avere fino a 11 di-partimenti. L’arroccamento su un numero di 8 ha condotto ad aggrega-zioni forzate, che spesso non rappresentano comunità organiche e cul-turalmente omogenee. Il vizio è evidente nelle denominazioni di alcunidipartimenti.

Se avessimo seguito il consiglio del legislatore, avremmo valorizzatola riunificazione in testa ad un solo soggetto dei poteri che prima eranodivisi fra direttore di dipartimento e preside, oppure avremmo perse-guito la via di dipartimenti maggiormente omogenei. Nel primo caso,avremmo avuto meno dipartimenti; nel secondo, qualcuno in più. Nonpropongo di ricominciare da capo, perché i costi organizzativi non val-gono i benefici attesi. Ma dobbiamo tenere a mente l’origine di alcunedistorsioni per non aggravare gli errori commessi.

Il secondo aspetto, invece, è contingente e può essere affrontato. Nonprendetemi alla lettera ma, negli ultimi cinque anni, l’Ateneo è statogovernato come un unico e gigantesco dipartimento. Entro certi limiti,questa tendenza ha avuto effetti positivi perché ha conferito un impulsodecisivo nella fase iniziale. Essa si è tuttavia accentuata nel tempo, con-ducendo ad avocare in Senato o in CdA anche decisioni che competonoai dipartimenti, dove risiedono le conoscenze e le sensibilità necessarie.La centralizzazione dei poteri e delle decisioni è stata cruciale per assicu-rare speditezza al passo delle riforme attuate dall’attuale amministrazio-ne, ma credo che i tempi siano maturi per attribuire piena autonomia aidipartimenti e ripensare l’Ateneo come una federazione di dipartimenti.

45. Federazione di dipartimenti. Vorrei far crescere l’ateneo verso l’i-deale di una federazione di dipartimenti, autonomi nelle scelte maresponsabili verso il Senato e verso il Consiglio di Amministrazio-ne. Il primo definisce i parametri di riferimento per valutare e coor-dinare l’operato dei dipartimenti, mentre il secondo assegna le ri-sorse in funzione degli obiettivi. Il Rettore agisce per garantire losviluppo armonico di tutte le strutture dell’ateneo e l’Amministra-zione centrale fornisce i servizi comuni che è più efficiente gestirecentralmente.

46. Organizzazione. Anche se questa materia è rimessa ai dipartimen-ti, l’organizzazione disegnata sopra per l’ateneo può essere natural-mente adattata. Una divisione in quattro aree (Didattica, Ricerca,

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Internazionalità, Terza missione) dei compiti organizzativi rimes-si al corpo docente troverebbe riferimenti naturali nei prorettori enelle Consulte.

47. Riequilibrio dell’organico. Il numero di docenti in ruoli gestionaliche fanno diretto riferimento all’amministrazione centrale è trop-po alto rispetto ai dipartimenti. La situazione è persino peggiorese confrontiamo l’organico del PTA che fa capo all’amministrazio-ne centrale con quello dei dipartimenti e dei campus. Mi attendoche il processo disegnato sopra conduca a snellire le strutture del-l’amministrazione centrale a favore dei dipartimenti, consentendo aquesti di raggiungere la massa critica per svolgere i compiti ad essidemandati dalla legge e dai nostri regolamenti.

48. Regolamento. Vorrei sollecitare i dipartimenti inadempienti a do-tarsi di un Regolamento come previsto dal comma 7 dell’art. 28 del-lo Statuto. Conosco almeno un caso in cui organi interni con poteredeliberante sono ancora di incerta composizione.

4.2.2. Scuole

L’attuale organizzazione delle strutture didattiche di Ca’ Foscari non èfrutto di un disegno coerente. Secondo lo Statuto, i “Dipartimenti costi-tuiscono la struttura fondamentale in cui si articola l’Ateneo per svolgerei suoi compiti nell’ambito della ricerca e della didattica.” Tuttavia, ol-tre ai nostri otto dipartimenti, intervengono sulla didattica anche quattroscuole interdipartimentali, tre campus, tre scuole di ateneo, una scuolaa Treviso, un Collegio Internazionale, nonché la Fondazione Ca’ Foscari“per svolgere un’attività strumentale di sostegno alle [...] attività di ricer-ca e didattica, con particolare riferimento alle iniziative che abbiano untaglio interdisciplinare e/o internazionale.”

Le quattro scuole interdipartimentali sono strutture orizzontali, conle quali i dipartimenti coordinano attività diverse su base paritaria. Nel-l’intenzione di chi le lanciò, lo scopo era fornire visibilità e aggregarei docenti su progetti trasversali in analogia ad un modello americano.Nella prassi, queste scuole sono diventate teatro di veti incrociati e dicompetizione sulle risorse. Inoltre, il conferimento di prerogative come lapossibilità di selezionare i candidati ai premi alla ricerca fa assumere lororuoli che interferiscono con l’autonomia nelle decisioni dei dipartimenti.

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Le tre scuole di ateneo si occupano di Master (Challenge School), Dot-torato (Graduate School) e corsi estivi (Summer School). La ChallengeSchool dipende per il suo funzionamento dalla Fondazione Ca’ Foscari,forzando la naturale aspettativa che una Scuola faccia direttamente capoall’Ateneo. Oltre a queste, la Scuola di Treviso combina competenze di-dattiche e compiti amministrativi, configurandosi anche come un centrodi servizi.

Nessuna di queste tipologie corrisponde alla scuole previste dall’art. 2,comma 2, lettere c–d–f, della Legge Gelmini che espressamente parla di“strutture di raccordo” tra più dipartimenti “raggruppati in relazione acriteri di affinità disciplinare”. Questa mancata corrispondenza spiegala bizzarra necessità di aggiungere una qualificazione ridondante come“interdipartimentale” per aggirare le osservazioni del MIUR che per duevolte ci ha rinviato lo Statuto senza approvarlo. Vale anche la pena notareche, giacché la legge Gelmini consente al massimo quattro strutture diraccordo, le scuole interdipartimentali occupano indirettamente lo spazioa queste riservato.

L’Ateneo ha interpretato liberamente il dettato della legge ma l’espe-rimento non ha avuto successo, generando confusione e sovrapposizionedi ruoli. In breve, abbiamo chiuso quattro facoltà e ci ritroviamo con 17strutture che si occupano di didattica. E’ possibile semplificare? Credodi sì, ma vorrei onestamente ammettere che una cospicua parte dell’ate-neo teme la fatica di un’ennesima riorganizzazione. Quanto riporto sottosono i miei suggerimenti se dovessimo intraprendere questa strada.

49. Attivazione e soppressione dei corsi di studio. Come da legge esecondo lo Statuto, la responsabilità per l’attivazione e la soppres-sione di un corso resta in testa al CdA, sentito il parere del Senato edella competente commissione didattica paritetica docenti–studenti.

50. Attribuzione dei corsi di studio ai dipartimenti. Ai fini ammi-nistrativi, ciascun corso va attribuito ad uno specifico dipartimen-to, in modo da ridurre i veti incrociati e semplificare la gestionedell’offerta didattica.

Il criterio di attribuzione più naturale designa il dipartimento a cuifa riferimento la maggioranza relativa dei crediti relativi all’offer-ta didattica del corso, salvo diversi accordi fra i dipartimenti stessi.Giacché lo statuto ha previsto una commissione paritetica per cia-

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scun dipartimento, ciò allinea naturalmente i pareri che da questadevono essere espressi.

51. Campus. Riconosciamo ai tre campus esistenti quanto già fanno econferiamo loro lo status di strutture di raccordo secondo la leggeGelmini, facendovi confluire anche le competenze dell’Ufficio Lo-gistica e Servizi Didattici per quanto necessario. Queste strutturepossono costituire il naturale punto di riferimento per gli studenti,per i docenti e per il PTA dei dipartimenti impegnato nei servizi di-dattici. Ad esse fanno capo le funzioni di coordinamento e raziona-lizzazione delle attività didattiche e la gestione dei servizi comuni,esercitate da un organo deliberante secondo l’art. 2.2.f della leggeGelmini.

52. Scuole interdipartimentali. In questa configurazione, le scuole in-terdipartimentali possono essere espunte dallo Statuto. Nel modelloamericano che le ha ispirate, queste scuole ibride hanno una pienez-za di ruoli che tuttavia non rientra nel sistema previsto dalla leggeGelmini. Le funzioni oggi attribuite alle nostre scuole interdiparti-mentali, se ritenute utili dai dipartimenti afferenti, possono esserericondotte a Programmi, che costituiscono poli di aggregazione perla didattica e la ricerca trasversale senza assumere ruoli decisionaliin merito a chiamate, designazioni o attribuzioni di risorse.

53. Scuole di Ateneo. Le Scuole di Ateneo sono utili ma hanno biso-gno di chiarire il loro ruolo, mascherato da termini anglofoni chegenerano confusione anche all’estero: Challenge School è una deno-minazione misteriosa per la lingua inglese, mentre Graduate Schooldi norma fa riferimento ad un’istituzione che conferisce in prevalen-za titoli di Master e non di dottorato. Le denominazioni corrette inlingua inglese sono rispettivamente Graduate School e Doctoral School.

L’importante funzione svolta dalle Scuole di Ateneo è la gestionee l’organizzazione dei servizi comuni, soprattutto nel caso dellaSummer School. Non rientrano nel loro mandato, invece, le funzio-ni di progettazione e di valutazione dei corsi di studio, che devo-no restare rispettivamente in testa ai dipartimenti ed al Nucleo diValutazione.

54. Master e Challenge School. L’attribuzione dei corsi alla ChallengeSchool introduce una parete divisoria fra i dipartimenti e la Fon-

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dazione che non è funzionale alla costruzione di un’offerta forma-tiva condivisa. Credo che l’offerta dei Master dovrebbe far capoai dipartimenti, che possono avvalersi dei servizi della FondazioneCa’ Foscari attraverso una Graduate School che conferisce unità dipresentazione e di organizzazione all’offerta formativa post lauream.

55. Graduate School. I dottorati sono gestiti e curati dai rispettivi di-partimenti. La Graduate School, ridenominata Doctoral School, curail coordinamento amministrativo e garantisce un’assistenza comu-ne per l’accreditamento e per le pratiche amministrative comuni atutti i dottorati. Mentre il Consiglio della attuale Graduate Schoolraccoglie tutti i coordinatori, troverei opportuno che la Giunta dellaDoctoral School fosse allargata in modo da avere un rappresentanteper ciascun dipartimento.

56. Summer School. La Summer School organizza e gestisce i program-mi dell’ateneo che sfruttano il trimestre estivo. Credo che sia un’i-dea naturale sfruttare gli spazi e le risorse disponibili anche duran-te il periodo estivo e che la Summer School costituisca un punto diriferimento necessario per coordinare la nostra variegata offerta.

Sono consapevole che talvolta la Summer School ha esercitato un po-tere di iniziativa in contrasto con le esigenze espresse da alcuni di-partimenti e da una parte del corpo studente. Ad esempio, sarebbepreferibile che l’inizio delle attività curricolari estive non forzasse lacompressione degli appelli regolari. Constato anche lo scarso suc-cesso in termini di iscrizioni da parte degli studenti di area noneconomica.

Un’idea che mi piacerebbe sottoporre alla Summer School è l’introdu-zione della possibilità che i docenti dell’ateneo svolgano parte dellaloro attività didattica regolare durante il trimestre estivo.

57. Treviso. La ventennale avventura di Ca’ Foscari nella Marca haconosciuto momenti alti e bassi, ma la dedizione e l’impegno dellepersone che ci hanno lavorato sono stati mirabili. Non dobbiamodimostrare a nessuno quanto l’ateneo abbia creduto e investito nelsuo polo a Treviso. Siamo pronti a fare la nostra parte, cercandol’indispensabile collaborazione con gli altri enti del territorio.

58. Controllo e gestione delle risorse didattiche. Ciascun corso di stu-dio richiede la mobilitazione di un adeguato volume di risorse di-

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dattiche, che spesso fanno capo ad altri dipartimenti. Inoltre, i vin-coli di legge impongono complessi calcoli di debito e prestito perottimizzare l’offerta didattica dell’ateneo. Il controllo e la gestionedi queste risorse va assistito centralmente dal Senato.

59. Margini di manovra. Ogni dipartimento è responsabile per le pro-poste di attivazione e disattivazione dei corsi che gli sono attribuiti.Vorrei porgere a ciascun dipartimento il consiglio di non satura-re la propria offerta. Tenersi qualche risorsa didattica in eccessoconsente di cogliere le opportunità, gestire gli imprevisti, e persi-no tornare a considerare normale che ogni anno uno o due colleghipossano andare in sabbatico senza ricorrere a complessi meccanismidi compensazione.

La recente decisione del MIUR di allentare i vincoli sulle “teste” checondizionano l’offerta didattica è la presa d’atto di una situazionedi emergenza causata dalla diminuzione del personale docente inservizio. E’ un errore interpretarla semplicemente come l’occasionedi un ulteriore allargamento dell’offerta didattica, perché significatrasformare l’emergenza in regola.

4.2.3. Gestione delle informazioni

Tengo molto a questo punto del programma, perché con un po’ di or-ganizzazione potremmo migliorare la qualità del nostro lavoro e resti-tuire valore al nostro tempo. Il data warehousing3 è un nome pomposoche designa la capacità di raccogliere, conservare e rendere disponibilii dati che sono continuamente richiesti da soggetti diversi quali MIUR,Anvur, Nucleo di valutazione, etc. per interpretare e valutare i risultatidei docenti e delle strutture. Sappiamo tutti che, entro certi limiti, l’usodi questi dati può produrre effetti perversi come quelli descritti al sitohttp://blog.regehr.org/archives/632.

Tuttavia, se fornire questi dati è necessario per legge, dobbiamo orga-nizzare il processo in modo da ridurre al minimo gli sprechi di tempo edi malumori. L’urgenza del problema è evidente; ad esempio, nell’adunan-za del 26 marzo 2014, il CUN ha adottato una mozione in cui “esprimepreoccupata attenzione per il numero considerevole e per l’elevato gradodi dettaglio delle informazioni che si prevede di richiedere ai docenti ealle strutture dipartimentali per la compilazione della SUA-RD”. Anche

3 Giacché l’informatica parla in inglese, vogliate scusare un paio di anglicismi.

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se non possiamo decidere quali e quante informazioni ci sono richieste,possiamo prepararci in modo da minimizzare gli effetti negativi in sededi raccolta e gestione.

60. Once in, never out. Se un docente o un amministrativo inseri-scono un dato nel sistema informatico, questo deve restare suc-cessivamente visibile ed accessibile su richiesta di qualsiasi ufficiointeressato.

Ad esempio, molti dati tipici per la valutazione delle strutture sonogli stessi previsti dalla relazione triennale, che i docenti compilanosu una maschera predisposta in area riservata nel sito www.unive.it. In altre parole, ciascun docente fornisce una rilevazione trienna-le dei suoi dati di riferimento, validata dal suo Consiglio di dipar-timento. Questi stessi dati sono necessari all’ateneo per compilarediverse statistiche. Gli uffici preposti non riescono ad accedere aidati e finiscono per doverli chiedere ai docenti più volte all’anno,con effetti evidenti sia sull’umore sia sulla qualità delle rilevazionieffettuate.

61. Aggiornamento incrementale. Naturalmente, spesso servono datipiù aggiornati di quelli presenti sulla relazione triennale. In questocaso, il docente o l’amministrativo devono essere in grado di ac-cedere ai dati esistenti, rilevare la data dell’ultimo inserimento, edaggiungere soltanto i dati nuovi.

Naturalmente, i dati che si accumulano durante questo processosarebbero naturalmente a disposizione al momento della compila-zione della successiva relazione triennale. In breve: il lavoro fattooggi vale anche per domani.

62. Basi dati uniche. Ca’ Foscari collabora a vario titolo con imprese eistituzioni diverse. Dobbiamo avere una base dati a cui facciano ca-po tutti i rapporti intrattenuti con ciascun ente, altrimenti rischiamoche la mano destra non sappia quello che fa la sinistra (e viceversa).Lo stesso vale per le informazioni sul personale dell’ateneo: mi sfug-ge la ragione per la quale, dopo aver digitato la mia password peraccedere al sito di ateneo e compilare una domanda, talvolta questami chieda di riportare in quale dipartimento lavoro o quando sononato.

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63. Accesso in lettura. Gli organi di governo dell’ateneo, nonché l’am-ministrazione, utilizzano i dati per costruire indicatori e risponderealle interrogazioni degli enti esterni. Il personale preposto deve ave-re accesso ai dati in lettura, con la possibilità di accedere a funzionidi ricerca avanzate che filtrano i dati per categorie quali fascia di do-cenza, o settore scientifico-disciplinare, etc. Di questa necessità (oprogetto) parlava già l’ultimo direttore amministrativo dell’ateneo.Mettiamoci mano.

64. Revisione dei contratti. Alla luce delle mie esperienze, il principalefornitore esterno dei nostri servizi informatici non è pienamentesoddisfacente ed è opportuno un esame approfondito dei contrattiin essere. Alcune funzioni sono esercitate in un regime virtuale dimonopolio protetto. Per quanto riguarda le altre, abbiamo il doveredi esplorare altre soluzioni. Usiamo i computer per liberare il tempodelle persone, invece di usare le persone per riempire le memoriedei computer.

4.3. Didattica

Le decisioni sulla didattica non competono al rettore, ma credo ferma-mente che la sua attuale organizzazione possa essere migliorata. L’im-portanza di riconoscere e promuovere la qualità della didattica è statarimossa dai principali temi di azioni dell’ateneo.

Qui riporto alcune proposte su cui vorrei riaprire il dibattito. Sonoconsapevole che molti punti richiedono una discussione approfondita enon credo che sia ragionevole insistere su soluzioni manichee. Ad esem-pio, il rapporto fra ore di lezione frontale e CFU a Ca’ Foscari è moltoinferiore alle medie italiane ed europee. Tuttavia, un’area che volesse ri-metterlo a norma dovrebbe studiare interventi che riducano il numero distudenti ammessi o razionalizzino il ventaglio dell’offerta didattica.

65. Base oraria per gli insegnamenti. Henry Ford (1863–1947) è unimprenditore che ha costruito la sua fama sui sistemi di produzionedi massa. La sua filosofia è (scherzosamente) racchiusa nella frase:“Ogni cliente può avere l’auto del colore che preferisce, purché sia nero.” Ionon credo che le esigenze dei corsi siano tutte uguali né che 30 oreaccademiche di lezione per 6 CFU sia l’unica soluzione possibile.

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Se attiviamo le strutture di raccordo, possiamo chiedere ai dipar-timenti afferenti alla struttura se desiderano rimodulare l’offertadidattica su una base oraria diversa per i corsi del rispettivo campus.

E’ importante che l’offerta didattica che fa capo alla stessa strutturasegua regole omogenee, ma non è necessario né che tutte le areeadottino la stessa soluzione, né che valga la stessa base oraria perle lauree triennali e per le lauree magistrali. A nome dei nostri stu-denti, invece, vorrei insistere che la decisione fosse presa tenendo inmassima considerazione l’efficacia formativa dei corsi che offriamoloro.

66. Razionalizzare l’offerta formativa. Secondo il sito d’ateneo, l’offer-ta didattica di Ca’ Foscari nell’a.a. 2014–15 prevede 15 lauree trien-nali, 29 lauree magistrali, 14 corsi di dottorato, 26 master di primolivello, 16 master di secondo livello. Sono 100 corsi diversi, che gra-vano su appena 514 docenti. Credo che sia necessario un processodi razionalizzazione e semplificazione dell’offerta formativa, anchese le decisioni specifiche vanno rimesse ai dipartimenti e questi pos-sono adottare soluzioni diverse. Compito dell’Ateneo è garantirnela compatibilità, creando i giusti spazi di confronto.

67. Qualità della didattica. Sostenere e migliore la qualità della didat-tica non è facile, ma non si può ridurre il compito dei dipartimentie dei collegi didattici al mero adempimento di requisiti amministra-tivi formali come il calcolo delle “teste”. Mi attendo che il Presidiodella Qualità, in collaborazione con i collegi didattici e sentite lecommissioni paritetiche, riesca a riportare l’attenzione di tutti sul-la valutazione degli obiettivi didattici e dei modi di funzionamentodei corsi di studio.

Gli ultimi dati resi disponibili dall’Ateneo sui questionari di valu-tazione della didattica compilati dagli studenti fanno riferimentoall’a.a. 2011/12 e sono contenuti nel bollettino datinfoscari 6/13 delLuglio 2013. Emerge come maggiormente problematica l’area cheriguarda modalità e forme delle prove di esame.

68. Valutazioni degli studenti. L’ateneo ha adottato un metodo inge-gnoso per assicurarsi un elevato tasso di risposta da parte deglistudenti nei questionari di valutazione della didattica. Dato che ilnumero di questionari compilati è uno dei parametri utilizzati dagli

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enti esterni per valutare un ateneo, questo è un risultato positivoin termini di quantità, ma non ancora di qualità. I questionari, no-nostante alcune recenti semplificazioni, contengono ancora troppedomande per rendere credibile l’aspettativa che siano compilati conla dovuta attenzione.

Il punto cruciale, tuttavia, è l’uso che si fa di queste valutazioni.A fronte di riscontri particolarmente positivi o negativi rispetto allamedia di area, non segue di norma nessuna azione del Presidio dellaqualità, dei dipartimenti, del collegio didattico o del suo coordina-tore. (Al punto successivo discuto l’eccezione costituita dai premialla didattica.)

Non mi attendo e non raccomando manifestazioni pubbliche, ma uncolloquio privato di chiarimento nel caso di valutazione reiterata-mente negative (o di encomio se positive) dovrebbe essere normale.Un docente può essere in difficoltà per motivi personali, per scar-so coordinamento con gli altri corsi o per altre ragioni. Se ha pocaesperienza, può essere utilmente consigliato. Se ne ha molta, puòtrovare giovamento dall’essere esposto ad un confronto.

A seconda della frequenza e della eccezionalità delle valutazioni (inpositivo o in negativo), l’intervento dovrebbe essere rimesso ad unodegli organi sopra menzionati secondo una naturale scala di com-petenze. La gamma degli interventi previsti (ma non i destinatari)dovrebbero essere condivisi con gli studenti.

69. Premi alla didattica. Sono molto favorevole ad un riconoscimentopubblico della qualità della didattica curata da un docente o da ungruppo di docenti. Credo tuttavia che sia utile distinguere i premiin base alla struttura che li assegna.

Dal 2013 l’Ateneo attribuisce i premi alla didattica, basandosi prin-cipalmente sulle valutazioni espresse dagli studenti al termine diciascun corso di insegnamento. (Il ritardo con cui questi premi han-no affiancato quelli alla ricerca testimonia la scarsa attenzione delrettore uscente verso la didattica.) Temo che su questa base qualsia-si algoritmo, per quanto avanzato, non sia in grado di tenere contodelle differenze fra pratiche formative e tipologie di insegnamento.

Vorrei suggerire due possibili interventi su cui riflettere. Il primo èproporre alla Consulta per la Didattica di preparare un regolamento

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ADiD (Assegnazioni Dipartimentali per la Didattica) che, in manie-ra del tutto analoga all’ADiR, riconosca l’impegno e la qualità delladocenza mediante la ripartizione di un fondo per le spese di didatti-ca. (Possono rientrare fra queste corsi di aggiornamento, materialebibliografico e inventariabile, in affinità con i fondi di ricerca.) Aciascun dipartimento, naturalmente, dovrebbe essere lasciata suffi-ciente flessibilità per interpretare il regolamente ADiD tenendo con-to delle sue specificità. A mero titolo di esempio, fra gli elementi chepotrebbero rientrare nell’ADiD vi sono le valutazioni degli studenti,i carichi didattici in termini di numerosità delle classi o degli esami,il numero di tesi e (nel caso delle lauree magistrali) l’incremento dipunteggio riconosciuto dalla commissione al termine dell’esame dilaurea.

Il secondo intervento riguarda l’interpretazione dei premi d’Ateneo.Un riconoscimento d’ateneo dovrebbe accompagnarsi a qualcosa dipiù stabile e duraturo delle mere valutazioni di corso. Mi piace-rebbe che fosse considerata la possibilità di proporre agli studentiuna valutazione dell’intero corso di studi subito prima dell’esamedi laurea, invitandoli a proporre il nome di tre docenti che riten-gono particolarmente degni di menzione. Tenuto conto di alcunecorrezioni legate alla numerosità delle classi, preferirei che concor-ressero ad un riconoscimento d’ateneo i docenti di cui gli studentihanno imparato ad apprezzare la qualità nell’arco del loro percorsodi studi.

70. Formazione online. La formazione online rappresenta un’oppor-tunità con la quale l’ateneo deve confrontarsi. Mi piacerebbe chefosse stata ascoltata l’opinione dei dipartimenti e dei docenti perdefinire obiettivi e criticità per un ateneo medio-piccolo come il no-stro. Il Direttore generale ha autorizzato con decreto 115/2014 del18 marzo 2014 la pubblicazione di bando di cottimo fiduciario perla realizzazione di 50 attività formative online (e-learning) nell’arcodi 36 mesi, al costo di Eur. 200.000 + IVA 22%. Essere fra i priminella formazione online è molto meno importante che sapere dovevogliamo arrivare.

71. Aumentare la percentuale di immatricolati con voto di maturitàfra 90 e 100. Secondo i dati generali dell’Ufficio di Statistica del

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MIUR per l’a.a. 2011/12, la percentuale a Ca’ Foscari è del 18,41%contro una media nazionale del 21,43%.

Vorrei presentare la proposta di dispensare dall’esame di ammis-sione (per i corsi che istituiscono il numero programmato) tutti glistudenti che conseguono un voto di maturità nel primo 25% del loroistituto.

72. Diminuire il rapporto studenti/docenti. Secondo l’ultimo rapportoCNVSU (Gennaio 2011), la percentuale a Ca’ Foscari è del 31,7%contro una media nazionale del 28,7%. Se ci si limita agli studentiregolari, la percentuale a Ca’ Foscari è del 20,9% contro una medianazionale del 16,7%.

Sono favorevole alla decisione dei dipartimenti di introdurre il nu-mero programmato per i corsi maggiormente affollati.

73. Test di ingresso. E’ largamente preferibile che i criteri utilizzati perla selezione degli studenti ammessi al numero programmato miri-no a valutare “le competenze e l’attitudine”, come auspicato nelledichiarazioni programmatiche rese dal Ministro Giannini alla VIICommissione Permanente del Senato lo scorso 1 aprile. L’ammis-sione ad un corso di studi è uno dei modi in cui si manifesta lamissione di orientare le scelte degli studenti.

74. Certificato di carriera. Vorrei migliorare l’informazione fornita almondo del lavoro sulla carriera universitaria ed il valore relativo deirisultati conseguiti da ciascun studente. Il certificato della carrierascolastica può riportare per ciascun esame, accanto al voto assolutoin trentesimi, l’indicazione se nell’anno di riferimento il risultatoconseguito si posiziona nel “miglior 5% della classe” o nel “miglior20% della classe”. (Non occorre riportare nulla negli altri casi.)

4.4. Ricerca

Credo che su questo tema Ca’ Foscari abbia fatto utili progressi negliultimi cinque anni. Abbiamo imboccato la strada giusta, ma abbiamoancora da fare.

75. Ufficio Ricerca. I vantaggi di una ripartizione dei compiti dell’Uf-ficio Ricerca fra “ricerca nazionale” e “‘ricerca internazionale” mi

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appaiono di difficile lettura, soprattutto da quando l’agenda Hori-zon 2020 influenza pesantemente anche le politiche nazionali. Cre-do che sarebbe preferibile una suddivisione per ruoli funzionali,tenendo in considerazione anche il ruolo dell’ufficio Pianificazionee Valutazione.

76. Reclutamento dei talenti. Vorrei confermare i percorsi di reclu-tamento agevolato per i vincitori di bandi ERC o di borse MarieCurie.

77. ADiR. Dopo un lungo processo, il Gruppo di Lavoro sulla Qualitàdella Ricerca ha formulato un regolamento dell’ADiR che raggiun-ge importanti obiettivi. Il processo di valutazione è stato esteso atutti i prodotti dell’ateneo. La naturale distinzione fra valutazionebibliometrica e non bibliometrica è stata riconosciuta. Ai diparti-menti sono stati dati parametri di riferimento che consentono lorodi prendere alcune scelte in autonomia.

Purtroppo, questi progressi di metodo nella valutazione della ri-cerca sono stati oscurati dallo sforzo eccezionale richiesto ai diparti-menti nel 2014 e mi rammarico che il regolamento sia stato cambiatoogni anno in modo drastico.

Quando un dipartimento raccoglie aree nelle quali non vi sia omo-geneità di pratiche disciplinari nella ricerca, l’autonomia riconosciu-ta dall’ADiR può condurre ad esiti insoddisfacenti nei quali un’a-rea disciplinare ravvisa diversità di trattamento rispetto ad un’altra.Una soluzione ragionevole consiste nel consentire a ciascun dipar-timento di suddividere preliminarmente l’ADiR in capitoli riservatialle aree disciplinari in esso rappresentate, applicando la metodolo-gia separatamente per ciascuna delle aree. Vorrei sottoporre questotema alla valutazione della Consulta della Ricerca.

78. Premi alla ricerca. Credo che sia importante saper riconoscere ecomunicare il valore della ricerca fatta a Ca’ Foscari. Se fosse possi-bile metterlo in un programma, vorrei che tutti provassimo genuinasoddisfazione nel congratulare un collega per i suoi risultati.

Penso che sia utile distinguere i premi in base alla struttura cheli assegna. Qualche dipartimento conferisce già menzioni alla ricer-ca a pubblicazioni di prestigio che riconosce come particolarmenterappresentative della sua produzione scientifica. Queste menzioni

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riescono utili sia come segnalazioni di merito individuale sia comeoccasione per divulgare utilmente la ricerca (anche di base) condottaall’interno di un dipartimento.

Circa i premi alla ricerca conferiti dell’ateneo, invece, ho un’opinio-ne differente. Nel caso dei ricercatori junior, è certamente impor-tante per la loro carriera ottenere questo genere di riconoscimentodall’ateneo. E’ un elemento che arricchisce il curriculum e conferiscecredibilità al loro profilo. In molti casi, i fondi ottenuti consentonodi avviare o consolidare la loro attività di ricerca. Giacché i pre-mi seguono ad una valutazione esterna, infine, il premio costituisceanche un’indiretta certificazione che il loro percorso di ricerca è be-ne incanalato e rende consapevole l’intero ateneo della presenza digiovani colleghi di solido profilo scientifico.

Nel caso dei ricercatori senior queste considerazioni non si applicanonello stesso modo. In particolare, credo che il premio in denarosia ovviamente gradito ma che abbia minore importanza rispettoagli altri finanziamenti ai quali uno studioso di alto profilo puòavere accesso. Ciò di cui questi avrebbe maggiore bisogno è liberareil suo tempo per fare ricerca. L’attuale configurazione del premioriconosce in parte questa esigenza, ma credo che dovremmo trovareun modo più efficace di raggiungere questo obiettivo.

79. Formazione del personale. E’ di importanza strategica costruire unpiano di formazione del personale che affini e sviluppi le compe-tenze necessarie per affiancare i nostri ricercatori nella preparazionedelle domande ai bandi competitivi e nella loro rendicontazione.

80. FUDD, ADiR e autonomia. Ne scrivo qui per naturale attinenza,ma questo tema concerne anche l’autonomia dei dipartimenti.

L’ateneo assegna a ciascun dipartimento un fondo unico di dotazio-ne (FUDD). Il fondo contiene una quota premiale, che costituisce unincentivo a migliorare l’azione di ciascun dipartimento. Al contem-po, ciascun dipartimento dispone liberamente del FUDD. Questomodello è corretto: il dipartimento è autonomo nel determinare ladistribuzione delle risorse, ma risponde dei suoi risultati in sede diassegnazione.

In particolare, ciascun dipartimento destina una quota del FUDDall’ADiR, con il quale riconosce e finanzia l’attività di ricerca dei

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docenti afferenti. Un regolamento di ateneo fornisce il quadro diriferimento per le assegnazioni ADiR, all’interno del quale ogni di-partimento ha un ragionevole grado di autonomia. Anche qui ilmodello è corretto.

All’interno del regolamento, l’ateneo definisce sei cause di esclusio-ne dall’ADiR. L’opportunità di alcune è di immediata evidenza. Maaltre non hanno attinenza con la ricerca e sono state introdotte co-me leva per punire comportamenti non desiderati fuori dalla sferadella ricerca. Questo produce uno scollamento tra obiettivi e stru-menti che è controproducente, perché manca il nesso fra la sanzionee l’oggetto dell’ADiR.

A ciascuno il suo. Il dipartimento dispone dell’ADiR e può far-ne uso per incoraggiare (o scoraggiare) i comportamenti dei suoicomponenti. L’ateneo dispone del FUDD e può farne uso per inco-raggiare (o scoraggiare) le relative responsabilità dei dipartimenti.

81. Banca dati dei revisori. Alcune valutazioni importanti sono condot-te da revisori esterni scelti dall’ateneo sulla base di una banca datiinterna. Credo che sarebbe utile aggiornarla, sulla base di criteri dicui affiderei l’individuazione al Nucleo di Valutazione.

82. Fondo scavi archeologici e Fondo grandi attrezzature. In analogiaalla composizione suggerita per il Nucleo di Valutazione, per garan-tire la terzietà del processo credo che le commissioni di valutazioneper questi due importanti fondi di finanziamento dovrebbero essereformate da esperti esterni, integrati da un solo componente interno.

4.5. Internazionalità

Ho già notato al n. 36 il cambio di passo che sottende il passaggio da“internazionalizzazione” a “internazionalità”. Negli ultimi cinque annisono stati profusi molti sforzi per intensificare i rapporti internazionalidell’ateneo. Adesso possiamo volgere la nostra attenzione dalla quantitàalla qualità, puntando a semplificare il comparto e a razionalizzare le suedeclinazioni.

83. Qualità invece di quantità. Come è naturale, durante la precedentefase di internazionalizzazione, l’ateneo ha mobilitato le sue risorseper stringere accordi in ogni sede. Le nostre guide ai corsi vantano

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200 accordi bilaterali per programmi di mobilità internazionale e1483 convenzioni attive per stage e tirocini all’estero.

Gli stessi opuscoli riportano anche altri numeri, che suggerisconol’opportunità di ripensare se ad essi corrisponda efficacia ed effi-cienza nei risultati. Ad esempio, sono dichiarati 490 accordi Era-smus per il 2013–14 ma soltanto 445 studenti in uscita e 261 stu-denti in entrata: oltre al problema di pareggiare i flussi in entrataed in uscita, emerge che in media ad ogni accordo corrispondonomolto meno di due studenti in movimento. Considerato il caricoburocratico che si accompagna agli accordi Erasmus, credo che siaopportuno rivedere il portafoglio degli accordi.

Analoghe considerazioni valgono per i 200 accordi overseas ai qualicorrispondono 120 studenti outgoing e 112 incoming; oppure per le1691 convenzioni attive alle quali corrispondono 509 stage attivati.Non vorrei essere frainteso: credo che sia stato un lavoro difficile emolto utile per potenziare le nostre relazioni internazionali, di cuisono grato agli uffici ed ai colleghi.

Ma adesso possiamo orientare la nostra azione verso la qualità in-vece che la quantità: optiamo per un numero minore di accordi econvenzioni, a cui dedicare tempo e risorse scarse per aumentarel’efficacia delle azioni di contorno (orientamento e assistenza). Sia-mo un ateneo medio-piccolo, che deve far valere come punto diforza la sua agilità e non la consistenza numerica degli accordi.

84. Censimento dei titoli. Abbiamo firmato accordi per cotutele, jointdegrees, double degrees, partenariati, etc. Mi piacerebbe che, sul-la base di un censimento delle tipologie in corso, sviluppassimolinee–guida interne per semplificare la stesura e la gestione degliaccordi. Il “Documento per l’internazionalizzazione dell’Ateneo”rappresenta una tappa importante di questo processo.

4.6. Terza missione

Il documento Anvur del 12 aprile 2013 chiarisce che per “terza missio-ne si deve intendere l’insieme delle attività con le quali le università [...]entrano in interazione diretta con la società, fornendo un contributo cheaccompagna le missioni tradizionali di insegnamento (nel quale si rea-lizza una interazione con [...] gli studenti) e di ricerca (nella quale si

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interagisce prevalentemente con le comunità scientifiche). [...] Rientranonella terza missione sia la valorizzazione economica della conoscenza siala missione culturale e sociale.”

Purtroppo, un’infelice scelta di indicatori dell’Anvur per il momen-to sottolinea soltanto il primo aspetto, che per il nostro ateneo è di as-sai minore rilievo rispetto all’altro. Su questo secondo fronte, stiamo adesempio maturando competenze in tema di “valorizzazione della ricercanelle scienze sociali e terza missione” all’interno di NetVal (Network perla valorizzazione della ricerca universitaria).

85. Coordinamento. Le attività che svolgiamo nell’ambito della terzamissione sono frazionate fra molti delegati e più uffici (inclusa laFondazione) senza un coordinamento complessivo e senza adeguatavisibilità a livello di ateneo.

86. Eventi. Recentemente ci siamo proposti come un ente organizza-tore di eventi culturali all’interno di una città già ricca di iniziativeanaloghe. Possiamo ridurre il numero degli eventi e cercare un’in-terazione meno effimera, che tragga spunto dalla nostra identità ela sappia rendere organica a Venezia ed al territorio.

87. Attività culturali. Le attività culturali di un ateneo si possono giu-stificare in tre direzioni. A mio avviso, la più importante è offrireagli studenti l’opportunità di apprendere competenze trasversali. Afronte di un mondo dove i profili professionali sono in divenire e letraiettorie di carriere sono fluide, va riconosciuto il valore formativodi cimentarsi nella gestione di una radio, di partecipare ad un al-lestimento museale, di contribuire all’organizzazione di un festivalletterario o cinematografico. La seconda linea di obiettivi riguardala missione culturale e sociale dell’università. La terza risiede nel-la prospettiva di attivare, direttamente o indirettamente, processi difund-raising.

4.7. Sviluppo

Il titolo di questa sezione suona come un esercizio nella nobile arte del-l’ottimismo, ma non si può impedire al futuro di arrivare. Ca’ Foscariha lavorato estremamente bene nel difendere il suo FFO, soffrendo assaimeno di altri atenei gli effetti dei terribili tagli alla spesa pubblica per

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l’istruzione e la ricerca. Tutti gli atenei italiani sono diventati più poveri,ma noi ci siamo impoveriti di meno.

Purtroppo, il contesto resta molto difficile. Ad esempio, il Documen-to di Economia e Finanza 2014 recentemente approvato dal Consigliodei Ministri prevede che il blocco degli stipendi del personale docente etecnico-amministrativo prosegua fino al 2020. Se sarà confermato, questoblocco vigerà per tutta la durata del mandato del rettore entrante.

4.7.1. Edilizia

Le recenti vicende hanno reso evidente un’erosione di fiducia. L’impor-tanza di recuperare questo valore essenziale mi conduce alla conclusio-ne che è opportuno riportare a zero alcuni dossier. Al contempo, vorreiproseguire la politica già intrapresa di potenziamento dell’edilizia uni-versitaria a beneficio degli studenti: sono fermamente convinto, ancheper esperienza diretta, dell’importanza di favorire la libertà di movimen-to per gli studenti, perché ciò è condizione necessaria per realizzare illoro diritto allo studio e ad un’esperienza formativa completa.

88. Sospendere l’operazione di vendita con permuta relativa ai palazzioccupati dai dipartimenti dell’area linguistica, in attesa delle con-clusioni del tavolo tecnico. Non escludo nessuna soluzione a priori,ma voglio garantire a tutti che il processo sia condotto con completatrasparenza e nel pieno rispetto dell’interesse pubblico.

89. Verificare le condizioni di attuabilità del trasloco da Santa Marta avia Torino, assicurando ogni sforzo e le necessarie risorse per giun-gere ad una soluzione compatibile con le esigenze dei dipartimentie con le strutture già realizzate. La costruzione della quinta tor-re è un elemento irrinunciabile per assicurare condizioni di lavoroadeguate.

90. Impegno a ricercare le fonti di finanziamento necessarie per metterein opera le residenze universitarie. Il recente provvedimento delMIUR consente l’avvio di una prima fase a Santa Marta, ma siamomolto lontani dal poter garantire il completamento dell’operazione.

91. Garantire la sicurezza in tutte le strutture dell’ateneo ed, in partico-lare, nei laboratori dell’area scientifica.

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4.7.2. Carriere

La principale determinante per la qualità di un ateneo sono le politiche direclutamento, promozione e mantenimento del personale. In questo mo-mento, l’indirizzo è in gran parte deciso dai vincoli imposti dal governocomprimendo la nostra autonomia.

Il documento approvato dal CUN nell’adunanza del 9 aprile 2014 ediffuso sotto il titolo “Reclutamento universitario: Una proposta per usci-re dall’emergenza” documenta con chiarezza la drammatica contrazionedel personale docente e propone un percorso ragionevole per affrontarequesto gravissimo problema. Lo stesso documento conferma che dal 2012la consistenza numerica del personale tecnico-amministrativo si è ridot-ta del 10% su base nazionale e che le recenti disposizioni legislative nebloccano le prospettive di carriera e di sviluppo economico.

Sono ben consapevole dei vincoli regolamentari e strutturali che gra-vano sulla nostra autonomia nella gestione delle carriere. Quanto scrivosotto corrisponde ad azioni che possiamo intraprendere o a principî aiquali vorrei che ci ispirassimo.

Mi hanno detto che alcuni di questi principî ideali sono stati spessoignorati nel nostro sistema accademico e che ciò è inevitabilmente desti-nato ad accadere di nuovo. Credo che la critica sia giusta, ma questa èesattamente la ragione per cui ritengo importante affermarli. Il malco-stume non si disciplina con norme e regolamenti, ma si ritrae davanti aivalori che dovrebbero ispirare la missione delle università.

92. Consulte di categoria. Sia il personale tecnico-amministrativo siail personale di ricerca a tempo determinato (ricercatori, assegnistid’area, dottorandi) hanno una situazione lavorativa più difficile delcorpo docente a tempo indeterminato. E’ importante che possa-no dare voce alle loro proposte ed alle loro esigenze, suggerendosoluzioni ed esprimendo pareri sulle azioni dell’ateneo.

Dall’art. 29 dello Statuto Dal comma 2 dell’art. 29 dello Statuto del-l’Università di Trento: “Il Regolamento generale di Ateneo puòprevedere la costituzione di organismi di consultazione, elettivi enon, che rappresentino interessi, istanze o specifiche categorie, qua-li la Consulta del personale tecnico-amministrativo o la Consultadei ricercatori a tempo determinato, dei dottorandi e dei titolari diassegno di cui all’art. 22 della L. 240/2010.”

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93. Passaggi di carriera. Per aiutare le persone a incanalare corretta-mente i loro sforzi e le loro aspettative, l’ateneo ed i dipartimentidevono impegnarsi a spiegare quali sono i profili richiesti per la pro-mozione al ruolo successivo. Questi devono essere declinati in mo-do intelligente, tenendo conto che le abilità richieste sono molteplicie che ciascuna area ha le sue peculiarità. Esemplifico con riferimentoal corpo docente, ma mi attendo che i dirigenti dell’ateneo sappianocreare un paradigma simile per il personale tecnico-amministrativo.

Nell’esercizio del suo ruolo, un docente è chiamato a svolgere atti-vità di docenza, di ricerca e compiti organizzativi. La sua carrierasegue ad una progressiva maturazione delle sue competenze in cia-scuno di questi ambiti. Qui non vorrei essere frainteso: un docentenon deve saper fare tutto ugualmente bene, ma deve possedere ade-guate competenze in funzione del ruolo che occupa. L’equilibrio frale diverse competenze dei docenti deve emergere a livello di dipar-timento, dove i vantaggi comparati trovano la giusta composizione.Ancora, non vorrei essere frainteso: se un docente ha doti didatti-che eccezionali e poca abilità organizzativa, un buon dipartimentodeve poter fare affidamento su un altro che abbia grandi capacità digestione.

All’ingresso, un giovane ricercatore è spesso assunto sulla base delsuo potenziale di ricerca. L’attuale meccanismo delle abilitazionitende a fargli ritenere massimamente importante per la sua carrie-ra lo sviluppo delle sue ricerche e la costruzione di un buon por-tafoglio di pubblicazioni. Questo è corretto da un punto di vistapersonale, ma è evidente l’interesse dell’ateneo a scegliere i mi-gliori docenti fra i ricercatori abilitati. Per questa ragione dobbia-mo incoraggiare i ricercatori a sviluppare le proprie competenzedidattiche.

In modo analogo, un elemento che spesso distingue le responsabili-tà attese da un professore di prima fascia è la capacità di assumereincarichi organizzativi, che vanno dal coordinamento di gruppi diricerca ai compiti di direzione e gestione previsti dalla legge. Anchein questo caso, dobbiamo incoraggiare i professori di seconda fasciaa sviluppare le proprie competenze organizzative.

In breve, dobbiamo prenderci la responsabilità ed il tempo di spie-gare ai nostri colleghi più giovani che cosa dovrebbero cercare didiventare per aspirare legittimamente ad un passaggio di carriera.

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Lo strumento più efficace nel lungo periodo è dare il buon esempio,ma sono molto utili anche le azioni di accompagnamento.

Nel mondo occidentale, molti atenei hanno preparato linee–guidaper il personale docente e per il personale tecnico-amministrativoche sono più flessibili e più ricche di mere griglie numeriche. Frai molti esempî possibili, suggerisco di leggere quelle adottate daun’università pubblica di buona fama come UCLA. In breve, si trattadi comunicare con chiarezza le tappe da raggiungere per aspirare adun avanzamento di carriera, coinvolgendo nel processo il personaleinteressato.

94. Personale tecnico-amministrativo. Alcune legittime aspirazioni delpersonale tecnico-amministrativo sono attualmente mortificate dallepolitiche del MIUR. Tuttavia, un ateneo agile deve comunque esserein grado di pensare e mettere in atto adeguate politiche di sviluppoal suo interno invece di esportarle sommariamente verso altri enti.

Le tre linee di azione principali proposte nel Forum PA sono: a) pro-muovere; b) formare; c) fare rete. A queste si aggiunge il ruolo chia-ve del benessere organizzativo, già discusso al punto n. 2. Per quan-to riguarda la prima azione, l’ateneo è già in movimento mentre hatrascurato gli altri due assi.

Formare. La formazione del personale dell’ateneo costituisce unacondizione necessaria per la crescita professionale, l’acquisizione dinuove competenze e per le progressioni di carriera. Un elementodi particolare qualificazione che l’ateneo deve sfruttare meglio è laprogettazione e realizzazione di corsi all’interno, facendo ricorso alproprio personale invece che ad enti esterni.

Fare rete. Vorrei incoraggiare e sostenere economicamente le ini-ziative di quelle aree dell’amministrazione che già partecipano opossono farsi promotori di iniziative che mettano in rete funzio-ni analoghe in atenei diversi, per condividere informazioni, buonepratiche e soluzioni a problemi ricorrenti.

95. Età media al reclutamento del corpo docente. Negli anni ’80, l’etàmedia nazionale al reclutamento per ricercatori, associati e ordinariera rispettivamente di 32, 40 e 45 anni. Adesso siamo giunti a 37, 44e 51 anni. Il nostro ateneo deve concordare ed attuare politiche mi-

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gliorative rispetto al dato nazionale, ponendosi l’obiettivo realisticodi abbassare l’età media al reclutamento.

96. Lavoro precario. Ci sono molte forme di lavoro precario in ateneo,ma a tutti dovremmo dare un quadro onesto delle prospettive di sta-bilizzazione seguito da azioni concrete. Esemplifico con riferimentoal corpo docente, ma la conclusione si applica a tutti.

Nell’ambito dell’attuale sistema, il percorso più comune che con-duce un giovane studioso dalla laurea magistrale fino all’impiego atempo indeterminato attraversa varî stadi (non tutti necessari): dot-torato, assegno di tipo A o B, ricercatore di tipo A o B. In media, iltempo necessario per raggiungere un posto a tempo indeterminatosi aggira intorno a 10 anni. Il secondo aspetto, spesso comodamentesottaciuto nonostante basti un semplice calcolo per appurarlo, è chesoltanto una frazione degli assunti a tempo determinato può aspi-rare ad una posizione permanente nello stesso ateneo di ingresso.Ad esempio, il rapporto fra ricercatori di tipo A e di tipo B promos-so finora dal nostro ateneo è coerente con un tasso di permanenzadel 50%. Queste sono decisioni politiche di grande impatto, chemeriterebbero di essere comunicate con chiarezza e comprese datutti.

A nome dell’ateneo, il rettore deve impegnarsi a comunicare conchiarezza alle persone che aspirano a lavorare con noi la durata delpercorso medio fino al tempo indeterminato ed il tasso medio dipermanenza. Coerentemente, pur nel rispetto dei difficili vincolisulle assunzioni, il rettore deve impegnarsi verso i precari che re-stano in servizio oltre questo tempo medio a sollecitare azioni cherisolvano il loro stato.

97. Concorsi ex art. 18 o 24. Recentemente, è stato deciso dal Senatoche tutte le chiamate per i posti di seconda fascia nell’attuale tor-nata avvengano per concorso, mentre sembra che per tutti i postidi prima fascia si procederà con chiamata diretta ex art. 24. Que-sta differenziazione orizzontale per fasce mi sembra una forzaturache comprime l’autonomia dei dipartimenti e le aspettative di molticolleghi.

L’ateneo può promuovere il generale interesse alla qualità dei pro-cessi del reclutamento articolando una distinzione diversa: se un

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SSD dell’ateneo si colloca sopra la mediana nazionale del SSD se-condo la VQR (o analogo indicatore da decidere), gli si lascia de-cidere in autonomia la procedura di chiamata che ritiene migliorein funzione dei suoi obiettivi e delle sue politiche di reclutamento;negli altri casi, si procede per concorso. Il termine di paragone è subase nazionale: ciascun SSD di Ca’ Foscari compete con i suoi pari.

98. Ricercatori a tempo indeterminato. Tutti i ricercatori che conse-guono l’abilitazione di seconda fascia concorrono con pari diritti aduna promozione. Tuttavia, nel caso della categoria ad esaurimentodei ricercatori a tempo indeterminato, vorrei proporre al Consigliodi Amministrazione l’adozione di una delibera che consenta lorodi esercitare un’opzione che ne riconosca il cambiamento di statusgiuridico.

All’inizio dell’anno accademico successivo all’abilitazione e per tut-ta la durata legale della stessa, un ricercatore universitario a tempoindeterminato può chiedere di assumere un carico didattico equi-valente a quello di un professore di seconda fascia a fronte di unaumento dello stipendio lordo (al netto degli oneri figurativi) ugua-le a quello al quale avrebbe diritto con il passaggio di fascia. Questaopzione si estingue nel caso di passaggio di fascia o alla scadenzadell’abilitazione. L’esercizio dell’opzione non costituisce titolo pre-ferenziale ai fini del passaggio di fascia. E’ fatto salvo il diritto dimantenere i carichi didattici e la remunerazione del ruolo corrente.

4.7.3. Coinvolgimento degli studenti

99. 8 per mille. Credo che sia utile incoraggiare gli studenti a parteci-pare all’indirizzo dell’ateneo a titolo individuale. Vorrei che al mo-mento dell’iscrizione ciascun studente potesse esprimere l’opzionedi destinare una quota dell’8 delle sue tasse universitarie alle inizia-tive di ateneo che ritiene maggiormente utili ed una ulteriore quotadel 5 per mille alle associazioni studentesche in cui si riconosce mag-giormente. Le scelte espresse sarebbero cofinanziate dall’ateneo inmisura proporzionale alle indicazioni ricevute.

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5. Finale

100. Questo programma elettorale presenta quanto vorrei contribuire acercare di realizzare nel nostro ateneo. Per condividere lo spiri-to con cui l’ho scritto e con cui vorrei lavorare se fossi eletto, nonho trovato parole migliori dell’incipit della Preghiera per la serenitàdi Reinhold Niebuhr: “Concedimi la serenità per accettare ciò chenon posso cambiare, il coraggio per cambiare ciò che posso, e lasaggezza per riconoscere la differenza.”

(Versione finale, 25 aprile 2014)

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LegendaADiR Assegnazioni Dipartimentali per la RicercaCdA Consiglio di Amministrazione dell’Università Ca’ Foscari VeneziaCa’ Foscari Università Ca’ Foscari VeneziaCFU Credito formativo universitarioCNVSU Comitato Nazionale per la Valutazione del Sistema UniversitarioCODAU Convegno dei Direttori Generali delle Amministrazioni UniversitarieCONVUI Coordinamento Nazionale Nuclei di ValutazioneCRUI Conferenza dei Rettori delle Università ItalianeDFBC Dipartimento di Filosofia e Beni CulturaliDECO Dipartimento di EconomiaDMAN Dipartimento di ManagementDAIS Dipartimento di Scienze Ambientali, Informatica e StatisticaDSMN Dipartimento di Scienze Molecolari e NanosistemiDSLCC Dipartimento di Studi Linguistici e Culturali ComparatiDSAAM Dipartimento di Studi sull’Asia e sull’Africa MediterraneaDSU Dipartimento di Studi UmanisticiFCF Fondazione Ca’ FoscariFUDD Fondo Unico di Dotazione dei DipartimentiLM Laurea magistraleLSD Logistica e Servizi DidatticiLT Laurea triennalePTA Personale tecnico-amministrativoSCPC Scuola Interdipartimentale in Conservazione e Produzione dei Beni Cul-

turaliSSD Settori Scientifico-DisciplinariSIRI Scuola Interdipartimentale in Relazioni InternazionaliSISSPP Scuola Interdipartimentale in Servizio Sociale e Politiche PubblicheSISSAT Scuola Interdipartimentale in Sostenibilità dei Sistemi Ambientali e

TuristiciSISAGA Scuola Interdipartimentale in Studi Asiatici e Gestione AziendaleSELISI Scuola Interdipartimentale in Economia, Lingue e Imprenditorialità per

gli Scambi Internazionali (Treviso)

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