Organizzare la logistica di magazzinoOrganizzare la logistica di magazzino –Giorno 1 –7 giugno...

Organizzare la logistica di magazzinoDispense del corso tenuto a Prato – 2017

Organizzare la logistica di magazzino – 18 aprile 2017

Cosa è la logistica?

Organizzare la logistica di magazzino – Giorno 1 – 7 giugno 2017

Logistica aziendaleprimo approccio

“E’ il processo di pianificazione, organizzazione e controllo di tutte le attività dimovimentazione e stoccaggio, e dei connessi flussi informativi , che agevolano ilflusso di beni e materie prime dai punti di acquisizione sino al cliente finale,passando attraverso i diversi stadi produttivi, ALLO SCOPO DI FORNIRE UNADEGUATO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE, COERENTEMENTE CON I COSTI ADESSO ASSOCIATI”.

ClienteLogistica in entrata

Fornitore Attività operativa

Logistica inuscita


Il cliente fa parte del processo logistico?


Questione di punti di vista

OTTICA DEL CLIENTE

OTTICA DEL FORNITORE

Ricezione ordine

Consegna merce

Merce disponibile

RilevazioneNecessità merce


VALUE STREAM MAP

Fornitore Cliente

Pianificazione

Processo Processo Processo Processo

F l u s s o d e l l e m e r c i e d e l l e p e r s o n e

L i n e a d e l T e m p o

Lead Time

Processing Time

Sprechi e criticità

F l u s s o d e l l e i n f o r m a z i o n i


I Flussi

che si sviluppa parallelamentema in direzione opposta del

flusso fisico dai clienti, attraversol’azienda, sino ai fornitori e che ne

coordina le attività

FORNITORI AZIENDA CLIENTE

Flusso delle Informazioni

FISICO INFORMATIVO

dei prodotti, che scorre dallefonti di approvvigionamentoattraverso l’azienda, sino ai

clienti finali

Flusso Fisico

Fondamentale è la retroazione informativa di tipo negativo, che permette di correggere

le azioni incoerenti con gli obiettivi


Il lead time (produttivo)

Attività produttive

30-40%Attese/Movimentazione Attese/Movimentazione

Attività di trasformazione

25-35%

Caricamento, posizionamento e tempi passivi

LEAD TIME

DOVE SONO LE SCORTE?


Obiettivo del sistema logistico

DISPONIBILITA’ DEL…

PRODOTTO GIUSTO..

NEL POSTO GIUSTO..

AL MINOR COSTO POSSIBILE

AL MOMENTO GIUSTO..


MATERIALI (Right Material)

TEMPO (Right Time)

QUANTITA’ (Right Quantity)

LUOGO (Right Place)

QUALITA’ (Right Quality)

METODO (Right Method)

INFORMAZIONE (Right Inf.)

COSTO (Right Cost)

Le “8 erre”


Gestione ordini clienti

Magazzin

oC

om

merc

iale

Pro

duzio

ne

Pia

ni fic

azio

ne

pro

duzio

ne

Clie

nte

Ordine

Ricezione ordine

Lancio di produzione

Invio conferma

Conferma d’ordine

produzione

Inserimento ordine

Valutazione stock

Carico di magazzino

Invo merce

Ricezione merce

Giacenze di magazzino

Valutazione evadibilità

Piano di produzione

Preparazione merce

Scelta spedizione


• LEAD TIME: tempo che passa dalla ricezione dell’ordine allaspedizione del prodotto

• TEMPO DI CICLO: tempo dedicato alla sola attività diproduzione dal momento del passaggio dell’ordine alconfezionamento del prodotto

• TACK TIME: tempo impiegato dall’operatore per effettuareun'unità di lavoro (per passare un ordine ad es.) –

TEMPO DISPONIBILEUNITA’ RICHIESTE


Le parti che compongonoil sistema logistico

4

3

2

1 ATTIVITA’

FLUSSI

ELEMENTI FISICI

FUNZIONI


Gli Elementi fisici• I Materiali

• Le Attrezzature

• Le Linee di comunicazione

• I Punti nodali

sono gli oggetti che costituiscono i flussi fisici e gli

stock della gestione corrente (materie prime,

semilavorati, materiali di consumo, prodotti finiti)

i mezzi di trasporto, di carico, scarico etc.

le infrastrutture del sistema logistico,

dove i flussi si arrestano per dare

luogo alle operazioni di stoccaggio,

smistamento e trasformazione

i canali attraverso cui avvengono i

flussi di materiali e di informazioni


La catena “produttiva”

PRODUZIONE

DISTRIBUZIONE

CLIENTI FINALI

MACCHINE MATERIE PRIME

MANODOPERA

PERSONALE DI CONTATTO

SUPPORTO FISICO

PRODOTTO

SERVIZIO


Ogni impresa è un insieme di attività che

consistono nel progettare, produrre,

vendere, distribuire e assistere i prodotti

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA

IN ENTRATA

ATTIVITA’

OPERATIVELOGISTICA

IN USCITA

MARKETING

E VENDITESERVIZI

AT

TIV

ITA

’

DI

SU

PP

OR

TO

ATTIVITA’

PRIMARIE

LA CATENA DEL VALORE


Le logiche di gestione della produzione

MTS= MAKE TO STOCK (prodotti a limitata complessità)

ATO= ASSEMBLY TO ORDER(Prodotti personalizzabili su basi comuni)

MTO= MAKE TO ORDER(Prodotti standard)

PTO= PURCHASE TO ORDER(Anche i componenti vengono acquistati su richiesta)

ETO= ENGINEER TO ORDER(Anche l’attività di progettazione è fatta su richiesta)

AREA PUSH

Tem

po

clie

nte

Tempo di attraversamento

Progettazione Approvv.to Fabbric.ne Assemblaggio

AREA PULL


Perché l’azienda ha bisogno delle scorte?

• Per far fronte alla domanda durante il periodo di approvvigionamento

• Per far fronte ad eventuali aumenti di domanda, sempre durante il periodo di approvvigionamento, o a ritardi di consegna

• Perché prevediamo un aumento dei prezzi

Scorta di Funzionamento

Scorta diSicurezza

Scorta speculativa


Strategie e scorte

SPECIALIZZAZIONE

LEADERSHIP DI

COSTO DIFFERENZIAZIONE

Riduzione

sprechi

Aumento rotazione

Riduzione

fermi macchina

Ottimizzazione

scorte

Ottimizzazione

flussi di merce

Aumento livello di servizio

Sensibilizzazione operatori

SOLO UN

SEGMENTO

TUTTO IL

MERCATO

VANTAGGIO DI COSTO PERSONALIZZAZIONE


Rotazione attività

Livello di servizio

Risultati economici (ROI)

Marginalità vendite (ROS)

% ordini persi

Magazzino finale

Fatturato per fornitore

Alcune relazioni

Acquisti per fornitore

Mix Fornitori


Rotazione magazzino

Livello di servizio

CCN

Soddisfazione clienti

Fedeltà clienti

Mix di fornitori

ROI

PROSPETTIVA ECONOMICA

FINANZIARIA

PROSPETTIVA CLIENTI

PROSPETTIVA DEI

PROCESSI

PROSPETTIVA APPRENDIMENTO

La lettura in chiave BSC


Organizzazione


Rotazione attività

% ritardi su tempi concordati

Tasso di fedeltà clientela (CRR)

Risultati economici (ROI)


N° codici non movimentati / tot.

% merce mancante

% ordini persi

Valore medio ordine

N° ordini processati

N° righe medie ordine

GG Durata media scorte

Tempo medio di consegna

Costo del venduto per addetto

Giacenza media classe A,B,…

Valore non movim. / valore totale

Mix di magazzino per fornitore

Fatturato per fornitore/classe/articolo

N° articoli a catalogo

….

Alcuni indici disponibili


La logistica nell’ottica del servizioRegolarità: N° ordini (o righe) consegnati con un t di ritardo/anticipo

N° totale ordini (o righe) consegnati

Affidabilità: N° ordini (o righe) consegnati alla data promessa N° totale ordini (o righe) richiesti per quella data

Completezza: N° ordini (o righe) completi consegnati in un periodo N° totale ordini (o righe) consegnati nel periodo

Flessibilità: N° ordini speciali/urgenti/imprevisti confermati al cliente N° totale ordini speciali/urgenti/imprevisti ricevuti

Correttezza: N° ordini evasi errati in un periodo N° totale ordini evasi in quel periodo

Dannosità: N° ordini consegnati danneggiati in un periodo N° totale ordini consegnati in quel periodo

Produttività: Righe/ordini/codici/quantità consegnate periodo di tempo analizzato


Il percorso di miglioramento per il corretto dimensionamento delle scorte

1. Definire gli obiettivi aziendali2. Descrivere il processo logistico 3. Selezionare i parametri di controllo4. Analizzare la movimentazione degli articoli5. Classificare le scorte di magazzino6. Stabilire il metodo di ripristino più indicato al contesto

aziendale7. Determinare il fabbisogno di scorte


I Magnifici 7

INDICE FORMULA

A Vendite Fatturato di vendita (ANNUO)

B Acquisti Fatturato di acquisto (ANNUO)

C Rimanenze iniziali Valore delle rimanenze iniziali

D Rimanenze finali Valore delle rimanenze finali

1 Margine Lordo % A – B – C + D

2 Investimento in scorte Magazzino/Attivo circolante

3 Rotazione (B + C - D)/((C+D)/2)

4 Incidenza obsoleto Valore obsoleto / Totale magazzino

5 ABC Concentrazione delle vendite per cliente/articolo

6 Livello di servizio Righe tot evase / Righe richieste (in T)

7 Lead Time Tempo tra l’ordine e la spedizione


OBIETTIVO INDICE TARGET SCOSTAMENTO CORRETTIVI

QUOTA Vendite + 5% 2002

PREMI Acquisti 82,00% vendite

CONTROLLO CCN Rimanenze finali COSTANTI

MARGINALITA Valore aggiunto 18,00%

ROTAZIONE Rotazione 5,00

OBSOLESCENZA Incidenza obsoleto di classe A

10,00%

FLESSIBILITA’ Incidenza gestito-trattato

8,00%

SERVIZIO Livello di servizio 90% A 7 GG

Esempio di cruscotto di controllo


Dall’utile aziendale alla gestione delle scorte… e viceversa!


ROE(Return on equity)

Reddito nettoCapitale netto

ROS(Return on sales)

Reddito operativoVendite

Reddito operativoCapitale Investito

ROI(Return on investment)

=

=

=

Oneri finanziariCapitale di Terzi

ROD(Return on debt)

=

Capitale investitoCapitale netto

RI(Rapporto di

indebitamento)

=

INDICI DI REDDITIVITA’ E RENDIMENTO


ROI= ROS X ROTAZIONE ATTIVITA’

RISULTATO OPERATIVOCAPITALE INVESTITO

RISULTATO OPERATIVOVENDITE

VENDITE CAPITALE INVESTITO= X

…Quanto rende il capitale investito in

un’azienda…

RETURN ON INVESTMENT (ROI)


Analisi ABC

“Metodo di calcolo per studiare la concentrazione di un certo fenomeno lungo una o più dimensioni ritenute rilevanti”.

FENOMENI DIMENSIONI FINALITA’ PROCEDURA

Articoli Fatturato

Scorte

N° Pezzi

Ottenere una segmentazione del

fenomeno in 3 macroclassi omogenee, tipicamente

denominate con le prime tre lettere

dell’alfabeto (A, B, C) in modo da

differenziare i relativi criteri gestionali.

• Ordinare il fenomenoin ordine decrescente rispetto alla dimensione prescelta

• Definire l’ampiezza delle tre classi (70-20-10)

• Inserire i fenomeni nella classe di appartenenza definendone la numerosità

Clienti Fatturato

Margini

Crediti

Fornitori Fatturato

Scorte

…

Materiali N° Pezzi

Scorte


Metodologia di analisi ABC

1. Ordinare in senso decrescente il fatturato

2. Ricavare la % cumulata di fatturato

3. Assegnare la Classe A agli articoli fino al 70%

4. Assegnare la Classe B agli articoli fino al 90%

5. Assegnare la Classe C agli articoli fino a 100%

6. Comporre la Tabella come da esempio seguente.


Analisi ABC dei clienti

N°CLIENTI IMPORTO €

C 706 949942,76

B 251 1802988,6

A 168 6266070,81

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


L’analisi ABC della clientela

Con quanti clienti realizzate il 70% del margine?A quanti clienti consegnate il 70% della vostra merce?


Analisi ABC prodotti

€ 2.530.362,90

59

€ 315.562,76

42

€ 321.213,99

398

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

FATTURATO NUMERO

ABC PRODOTTI

C

B

A


Il grafico mostra che con il 14% degli articoli l’azienda ha prodotto il 70% dei kg. e che il restante86% degli articoli ha generato il 30% dei kg.

14%

70%

17%

20%

69%

11%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Numero articoli prodotti Quantità prodotte (KG)

Val

ori

Pe

rce

ntu

ali

C

B

A

Analisi ABC Produzione dal 1-2 al 5-5


I clienti di classe A sono sempre i più profittevoli?

Quali informazioni sono necessarie?

➢Di quanti clienti è composta la Classe A dei vostri crediti?


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Classe 0 0 60 70.000 350.000

Classe C 500.000 137 700.000 4.000.000

Classe B 1.000.000 26 1.100.000 5.500.000

Classe A 3.500.000 14 3.000.000 18.000.000

Valore Magazzino Numero Fornitori Valore Aggiunto Vendite

ANALISI ABC – Dinamiche in gioco


Costituisce una “lente di ingrandimento” che permette di evidenziare immediatamente le “aree di inefficienza”

aiuta a differenziare le politiche di approvvigionamento e gestione

va utilizzata in modo combinato con le tecniche di approvvigionamento

Non rappresenta una panacea a tutti i problemi di gestione del magazzino

deve essere integrata da ulteriori analisiall’interno di ogni classe

richiede una accurata analisi preliminare delle grandezze da indagare

è preferibile concentrarsi sui dati di sintesi

Analisi ABCAlcune considerazioni

La massima utilità dello strumento si esprime attraverso le analisi ABC incrociate per fatturato, valore della scorta e possibilmente margine, dei

SINGOLI CODICI ARTICOLO.

L’analisi ABC


Analisi ABC incrociate

ABC venduto – ABC clientiABC venduto – ABC giacenzeABC venduto – classi clientiABC venduto – penetrazione clientela


ANALISI PER CLASSE ABC CLIENTI/ARTICOLI (€)CLASSE ABC ARTICOLI 31.12.16

CLASSE ABC CLIENTI 31.12.16 A B C FATTURATO TOTALE

A 1.525.633,55 249.381,61 69.320,02 1.844.335,18

B 296.889,78 205.829,65 63.187,43 565.906,86

C 33.671,19 76.705,00 133.175,36 243.551,54

CLASSE ABC ARTICOLI 31.12.16

CLASSE ABC CLIENTI 31.12.16 A B C QUANTITA' TOTALE

A 234 136 79 449

B 44 86 108 238

C 108 178 656 942

N.B.: lo stesso articolo può essere venduto a clienti di classi diverse.


ANALISI PER CLASSE ABC CLIENTI/ARTICOLI (N°)

FATTURATO CLASSE ABC ARTICOLI 31.12.15

CLASSE ABC CLIENTI 31.12.15 A B C

A 82% 47% 26%

B 16% 39% 24%

C 2% 14% 50%

TOTALE 100% 100% 100%

QUANTITA' CLASSE ABC ARTICOLI 31.12.15

CLASSE ABC CLIENTI 31.12.15 A B C

A 61% 34% 9%

B 11% 22% 13%

C 28% 45% 78%

TOTALE 100% 100% 100%


Operatività dello strumento Analisi ABC incrociate (MODELLO BCG)

Valore Aggiunto / Margine

A VALUTARECONSOLIDARE

B

C RIPOSIZIONARE SVILUPPARE

D (0)PERSI

INATTIVI

D (0) C B A


ANALISI PER CLASSE ABC DELLA TIPOLOGIA CLIENTI

CLASSE ABC 31.12.15

Tipologia cliente A B C FATTURATO TOTALE

OFF PRICE RETAILER 1.971.035 29.574 2.000.608 DEPARTMENT STORE 202.543 13.574 216.116 GDO 169.432 38.493 207.925 IMPORTER 39.141 107.534 146.674 DUTY FREE 107.383 107.383 GROSSISTA 53.290 44.971 98.261 INDEPENDENT 44.183 44.183 HOTEL/RESTAURANT 13.610 13.610 CORPORATE 5.236 5.236 FATTURATO TOTALE 1.971.035 571.789 297.174 2.839.998


I prodotti che compongono la classe A del fatturato sono anche i più diffusi

tra i vostri clienti?


Articolo Descrizione Conteggio di Cli. Somma di Venduto

A050.451 CANTUCCI ALLE MANDORLE 200G IN TUBO 17 36.297,22

A017005 PESTO VERDE 180 GR 15 62.228,62

A030004 BRUSCHETTA 100g 14 10.808,67

A021001 SALSA TARTUFATA 180g 12 7.950,37

A017019 PESTO ROSSO 180g 12 10.447,99

A030001 AGLIO, OLIO E PEPERONCINO 150g 11 22.513,74

A028011 2X250ML SET CORRUGATO OLIO & ACETO 11 66.479,05

A021003 CREMA DI TARTUFI BIANCHI 90g 11 41.049,32

A030002 SPAGHETTI ARRABBIATA 100g 10 11.603,66

A050501 400G BISCOTTI TRADITIONAL TIN 10 44.633,84

A023012 BRUSCHETTA CLASSICA 180G 9 4.907,07

A033011 RISOTTO VERSILIESE NERO DI SEPPIA 170G 8 1.449,01

A050.452 CANTUCCI AL CIOCCOLATO 200G IN TUBO 8 18.917,19

A045002 FARFALLE ITALIA 250g 8 5.675,86

A030027 SPEZIE PER PESTO 60g 8 1.914,05

A041012 PIPE RIGATE 5 SAPORI 250g 8 2.411,59

A020001 CROSTINO TOSCANO 180g 8 935,69

FC022007 CREMA DI CARCIOFI E AGLIO 180G 7 7.888,88

A050103 CANTUCCI AI FICHI CONTEMPORARY BOX 200G 7 6.501,60

A059104 SALE SAL.MIX ERBE E SALVIA MACINONE 560G 7 17.469,00

A050502 400G BISCOTTI FLORENCE SKY LINE TIN 7 17.473,05

A042011 PASTA NATALIZIA 3 SAPORI 500G 7 28.705,53

A050101 CANTUCCI ALMOND "CONTEMPORARY BOX" 200G 7 13.178,40


DALL’ANALISI DELLE INFORMAZIONI ALLA CLASSIFICAZIONE DELLE SCORTE

Numero di codiciNumero di fornitori Segmenti di mercato

VoluminositàValori d’impiego

StagionalitàEfficacia dei sistemi informatici

INTRODURRE CRITERI DI SEGMENTAZIONE DELLA SCORTA CHE, FILTRANDO LA COMPLESSITA’, CONSENTANO DI GESTIRE IN MANIERA SISTEMATICA I PROCESSI DI

APPROVVIGIONAMENTO, GESTIONE E VENDITA


E’ IMPORTANTE INDIVIDUARE UN CRITERIO TALMENTE GENERALE CHE SIA IN GRADO DI GIUDICARE ANZITUTTO SE UN ARTICOLO DEBBA O

MENO ESSERE TENUTO A SCORTA, PRIMAANCORA DI DOMANDARSI QUANTO SE NE DEBBA TENERE

CRITERI DI CLASSIFICAZIONE – Gestiti e trattati

• Natura del bene (deperibile o no)• Natura della domanda (dipendente o no)• Frequenza dei consumi• Natura del processo produttivo/di erogazione • Natura della catena logistica (lunga, breve,…)• Forma e dimensioni

Considerando i molteplici possibili punti di vista attraverso i quali si possono osservare le cose… quali criteri utilizzare?


CLASSE LOGICA GESTIONALE ATTENZIONE A…

GESTITI

STOCK

CONTROL

Immobilizzo volontario

✓ Volume complessivo

✓ Classi di rotazione

✓ Livello di servizio erogato

✓ Livello di servizio ricevuto

TRATTATI

FLOW

CONTROL

Immobilizzo involontario

✓ Livello di servizio ricevuto

✓ Conferme d’ordine

✓ Integrazione a monte

✓ Relazioni a valle

✓ Distorsioni del canale/settore

GESTITI E TRATTATI

Il parametro per l’attribuzione della classe può essere (ad esempio) il numero di prelievi

➢ NUMERO DI RIGHE codice vendute negli utimi xx mesi (SE > DI 4)➢ NUMERO DI MESI nei quali è avvenuta la vendita (SE > DI 3)


Frequenza di movimentazione (n° di prelievi, tasso di consumo medio giornaliero,…): A, B, C, D, E

Valore unitario

Andamento della domanda (stagionalità)

Politiche dei fornitori (messa fuori catalogo, esaurimento,…)

Novità rispetto all’offerta tradizionale

Gestioni su richiesta del mercato

CRITERI DI CLASSIFICAZIONE – Alcune proposte


CRITERI DI CLASSIFICAZIONE – Le analisi di obsolescenza

CLASSEOBSOLESCENZA

VALOREACQUISTIUltimi 12 mesi

VALOREVENDITEUltimi 12 mesi

RIMANENZEINIZIOPERIODO

RIMANENZEFINE PERIODO

CLASSE A 0 0 positivo positivo

CLASSE B 0 positivo positivo positivo

CLASSE C Positivo 0 positivo positivo

Quando un articolo può considerarsi obsoleto?

Quali sono le dimensioni di riferimento?


Quali azioni possiamo condurre per ridurre il fenomeno?

CLASSE Parola d’ordine Resp. Reso afornitore

Sensibilizz.venditori

Promozionimirate

Merceomaggio

CLASSE A RENDERE A FORNITORE

UFF. ACQ. x x x

CLASSE B CONTINUARE A VENDERE

MKTG x x x

CLASSE C CONTROLLO PERIODICO

UFF. ACQ.x



L’analisi ABC del magazzinoUn possibile utilizzo lungo la catena del valore

Il confronto tra l’analisi ABC dei fornitori e la vostra può fornire indicazioni di estremo interesse per una gestione

integrata dei flussi logistici.

Analisi ABC sul venduto del

fornitore

Analisi ABC sul venduto

Classe A

Classe B

Classe C

Classe CClasse BClasse A

OK•Prodotti non rispondenti alle attese•Valutare cause insuccesso e possibilità di rilancio•Politiche di alleggerimento stock

•Prodotti “fermi” o in declino•Valutare eliminazione dall’assortimento•Politiche di esurimento stock

Prodotti“normali”

•Prodotti superiori alle attese•Incrementare efficienza approvvigionamenti

Integrazione!


Un possibile criterio di rilevazione

LIVELLO DI SERVIZIO Situazione al .. / .. / ..

Periodo di riferimento Banco 1g 7gg > 7gg Annullato TOTALE

GESTITI 25 % 55 % 75 % 90 % 10 % 100 %

CATALOGO FORNITORE

TRATTATI 15 % 25 % 50 % 65 % 35 % 100 %

Totale Valore da ponderare in base al numero di righe coinvolte nelle diverse misurazioni

N° di righe completamente evase nel periodo di riferimento

N° di righe domandate


ANALISI ABC – Gestione immagazzinaggio

A B C D

A

B

C

D

Frequenza di movimentazione


Quali azioni possiamo condurre per PREVENIRE il fenomeno?


Scegliere il catalogo in relazione al mercato prescelto

Adottare opportuni criteri di classificazione delle scorte

Progettare idonei sistemi di gestione dello stock

Impostare un cruscotto di controllo complessivo e per area di vendita (deposito)

Verificare trimestralmente il grado di raggiungimento degli obiettivi

Responsabilizzare e sensibilizzare alcuni operatori


10 motivi per i quali le scorte tendono ad aumentare in maniera impropria

1. Assenza di obiettivi aziendali2. Assenza di quantitativi minimi di vendita3. Incoerenza dei lotti di vendita con i lotti di acquisto4. Mancata programmazione delle vendite5. Assenza di un budget finanziario6. Acquisto degli stessi articoli presso fornitori diversi7. Gestione di articoli che dovrebbero essere solo trattati8. Assenza di flussi informativi completi e tempestivi9. Errata progettazione del layout di magazzino10. Assenza di ruoli e responsabilità definite


Dati A B C O TOTALE

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CLASSE MAGAZZINO

GE

ST

ITI

A

B

C

D

CLASSE FATTURATO

TR

AT

TA

TI

A

B

C

D

Esercitazione: attribuiamo le classi gestionali


Dati A B C O TOTALE

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CODICI

GIACENZA

FATTURATO

CLASSE MAGAZZINO

GE

ST

ITI

A

B

C

D

CLASSE FATTURATO

TR

AT

TA

TI

A

B

C

D POLITICHE DI RESO AL FORNITORE

ROTTURA

DI STOCK!

OVER

STOCK!

GESTITI NON MOVIMENTATI!

TRATTATI AD ALTA ROTAZIONE

LIMITE DI ARROTONDAMENTO

Criteri di interpretazione


E adesso che abbiamo recuperato risorse dal magazzino…

Cerchiamo di non generare altri sprechi!


Politica aziendale di servizio al clienteIdentificare gli elementi rilevanti del servizio

Definire specifici livelli di servizio associati ai singoli elementi del servizio offerto

Controllare l’effettiva prestazione di servizio

Definizione degli obiettivi aziendali

Definizione della politica di servizio

Definizione dei parametri di servizio

Definizione dell’effettiva prestazione di servizio

Azioni correttive


L I V E L L O DI S E R V I Z I O AL CLIENTE

Il livello di servizio.......

COSTO DEITRASPORTI

COSTO DELLE SCORTE

COSTO DEI MAGAZZINICOSTO DEL LOTTO DI

ACQUISTO

OBIETTIVO: MINIMIZZARE IL COSTO TOTALE

COSTO DELLA GESTIONEDELL’ORDINE E DELLE

INFORMAZIONI


Modello della catena del valore

Attivitàdisupporto

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

Logistica inEntrata

Attivitàoperative

Logistica inuscita

Marketing e vendite

Servizi

ATTIVITA’ PRIMARIE

Margine

Margine


La misurazione delle prestazioni

AZIENDAFORNITORE

GIA

CE

NZ

EL

IVE

LL

O D

I

SE

RV

IZIO

ME

TO

DI D

I

RIO

RD

INO

E

PR

OD

UZ

ION

E Lotto economico

Livello obiettivo e punto

di riordino

Piano della Domanda

Piano di Produzione

N° di righe ordine

evase

N° di Non Conformità

Qualità delle

informazioni

Analisi ABC per fatturati,

margini, scorte. Analisi

ABC incrociate. Rotazione.

Criteri di segmentazione.

Indici di efficienza

Composizione del

magazzino

INTEGRAZIONE

MTS

ATO

MTO

PTO

ETO

N° di righe ordine

evase

N°/tipo di non conformità

Gestione dei resi.

Ordini persi

Matrici di Gestiti e

Trattati

Progettazione dei

lay-out

Gestione dei trasporti

Dimensionamento

lotti.

Coordinamento obiettivi

di servizio al cliente.

Sistemi di

approvvigionamento

VMI

EPS

ST

OC

KF

LU

SS

OM

EC

CA

NIS

MI

PR

OD

UT

TIV

I


SISTEMA SIGNIFICATO

CR – ContinuousReplenishment

Inoltro da parte del cliente delle informazioni sllo stato corrente delle SEI scorte. Il fornitore pianifica quantità e tempi di rifornimento

VMI – Vendor managedInventory

Condivisione della previsione della domanda, dei piani produttivi e di eventuali promozioni. Il fornitore decide cosa, quando e come

CP – Collaborative planning

Accordo per sviluppare congiuntamente un piano previsionale comune, a fondamento delle attività di pianificazione interne.

IPE – IntegratedPlanning and execution

Tutte le decisioni, sia in pianificazione che operative, sono prese da un ente logistico centrale che ha il compito di garantire il bilanciamento tra domanda e capacità disponibile

LE SCORTE

Definizioni, metodi e strumenti


Perché l’azienda ha bisogno delle scorte?

• Per far fronte alla domanda durante il periodo di approvvigionamento

• Per far fronte ad eventuali aumenti di domanda, sempre durante il periodo di approvvigionamento, o a ritardi di consegna

• Perché prevediamo un aumento dei prezzi

Scorta di Funzionamento

Scorta diSicurezza

Scorta speculativa


le esigenze in contrasto• a ben vedere colui che vende, quindi acquista (e non colui che acquista, quindi vende) dovrebbe

avere ben chiare le seguenti esigenze nel corso delle sue decisioni di approvvigionamento:

– assicurare alle vendite le quantità occorrenti nei tempi necessari, senza che queste debbano risentirne;

– approvvigionare soltanto gli articoli necessari senza appesantire il magazzino;

– approvvigionare quantità sufficienti ad ottenere dai fornitori sconti o prezzi convenienti

• ma questi obiettivi sono in contrasto tra loro!– es. max sconto dal fornitore senza appesantire il magazzino


L’aspetto economico - finanziario

• La redditività dell’azienda dipende dai margini sulle vendite

• ma anche dalla rotazione delle attività

ATTIVITA’

IMMOBILIZZI

SCORTE

REALIZZABILE

E DISPONIBILE


Premessa sulla politica delle scortele scorte (essendo attività) influiscono sulla rotazione del capitale investito

SCORTE ALTE

SCORTE BASSE

Attività alte

Rotazione delle attività bassa(a parità di tutti gli altri fattori)

Attività basse

Rotazione delle attività alta(a parità di tutti gli altri fattori)


ROI del 20%

ROI del 30%

Le determinanti della redditività aziendaleLa redditività aziendale può essere data da molte combinazioni di margini

percentuali e rotazioni

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

0 1 2 3 4 5 6

MARGINI PERCENTUALI

ROTAZIONI


Il livello delle scorte per ogni articolo dipende....

• dagli strumenti utilizzati

– punto di riordino o scorta minima

– quantità economica da riordinare: lotto economico

– scorta massima

– modelli di gestione prescelti

• a quantità fissa

• a periodo fisso

• da fattori poco o scarsamente controllabili da parte dell’azienda

– dai vincoli tecnico commerciali

– dal livello della domanda

• dai mezzi di controllo utilizzati per le verifiche della bontà di certe scelte in tema di scorte

– indici di convenienza al mantenimento delle scorte

– indice di rotazione


legenda• Alcune definizioni opportune per la comprensione:

– TEMPO DI APPROVVIGIONAMENTO (t)• è il tempo che il fornitore impiega normalmente per consegnare la merce, a partire da quando gliela ordiniamo

– TEMPO DI RIORDINO ( r ) • tempo max che intercorre fra due ordini successivi

– PERIODO “CIECO” (p)• tempo max intercorrente fra l’emissione dell’ordine e l’arrivo della merce

r t

p


Influenza del periodo cieco

Quantità

Tempo

Unico lotto di quantità Q; giacenza media Q/2

Due lotti di quantità Q/2; giacenza media Q/4

Quattro lotti di quantità Q/4; giacenza media Q/8


IL LIVELLO DI SERVIZIO

Indica quanto sono in grado di far fronte alla domanda della clientela.

N° di clienti evasi_____

N° di clienti che ordinano

___N° di righe d’ordine evase___

N° di righe d’ordine totali


Il riordino di magazzino in Sistemi a consumo “lineare”

livello di riordino

T1

esistenza fisica

Qt. che

riordino

T2

istanti in cui riordino

t arrivo della merce ordinata in T1

Stock potenzialmente

disponibile =

esistenza

(+) Qt. ordinata

(-) eventuali Qt prenotate

Qt. che

riordino

QUANDO:si ordina quando lo stock potenzialmente disponibile scende al livello di riordino

QUANTO:si ordina una quantità pari al lotto economico

Quanto acquistare: il Lotto Economico• E’ la quantità da ordinare al fine di minimizzare sia i costi di magazzinaggio, sia i costi della procedura d’ordine

• Per la sua determinazione si usano formule matematiche, tra le quali, la più indicata, vista la dimensione aziendale, è la seguente

COSTI TOTALI

Costi di Possesso

proporzionali alla

giacenza media e

quindi alla dimensione

dell’ordine

Q = dimensione del lotto economico

costi connessi

alla dimensione

del lotto economico

Costi di lancio dell’ordine

(inversamente

proporzionali alla

dimensione dell’ordine)

QE

2QA * CL

i * pQE =

QA = quantità annua consumata (venduta)

CL = costo di lancio di un ordine

i = costo di possesso (del magazzinaggio) (0, ...)

p = prezzo unitario di acquisto i = Totale costi di magazzinaggio

Giacenza media annuale


I COSTI DI LANCIO• Costo di contatto con i fornitori• Costo di analisi ed elaborazione di

offerte• Costo della valutazione di

opportunità• Costo di emissione dell’ordine• Costo del sollecito• Costo del trasporto• Costo del ricevimento• Costo del saldo fattura

I COSTI DI POSSESSO• Costo finanziario del capitale

immobilizzato• Costo dello spazio• Costo della movimentazione• Costo dell’assicurazione• Costo dell’obsolescenza

merceologica/tecnica• Costo dell’obsolescenza fisica• Costo dei cali, degli ammanchi,

delle rotture

Il costo degli ordini

Determiniamo il lotto economico!Vendite gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic TOTALE

2015 1500 1200 1400 1600 1500 1200 1000 600 800 1400 1600 1600 17.415,00

2016 1800 1400 1600 1700 1400 1400 1200 800 900 1500 1900 2000 19.616,00

Costo di possesso 24%

prezzo di acquisto € 19

prezzo di vendita € 22

Costo di lancio € 15

2*19.616*€15

0,24 * €19QE = = 359,232*QA*CL

i * pQE =


Scorta minima (o livello di riordino)• Per ciascun prodotto in magazzino è necessario determinare un livello minimo di

scorta al raggiungimento del quale l’ufficio acquisti provvede a spiccare un ordine

• La Scorta minima rappresenta questo quantitativo minimo

SCORTA MINIMA1 = (Vg * Ta)

1Il calcolo può avvenire con grandezze omogenee espresse sia in termini di quantità che di valore

• Vg = Vendita giornaliera– deve essere accertata non a mezzo di rilevazioni saltuarie od occasionali, ma sulla base di statistiche tanto

più valide quanto maggiore è l'arco di tempo preso in considerazione

• Ta = Tempo di approvvigionamento– deve necessariamente tenere in considerazione le varie fasi di cui si compone la procedura d’acquisto, dal

momento della segnalazione del fabbisogno all’ufficio acquisti al momento dell’arrivo della merce in

magazzino. Sono quindi considerati sia i tempi interni della procedura d’acquisto che il relativo tempo

medio di consegna e trasporto del fornitore


Scorta minima… nel mondo reale• Per ciascun prodotto in magazzino è necessario determinare un livello minimo di

scorta al raggiungimento del quale l’ufficio acquisti provvede a spiccare un ordine

• La Scorta minima rappresenta questo quantitativo minimo

SCORTA MINIMA1 = (Vg * Ta) + Ms

• Vg = Vendita giornaliera– deve essere accertata non a mezzo di rilevazioni saltuarie od occasionali, ma sulla base di statistiche tanto

più valide quanto maggiore è l'arco di tempo preso in considerazione

• Ta = Tempo di approvvigionamento– deve necessariamente tenere in considerazione le varie fasi di cui si compone la procedura d’acquisto, dal

momento della segnalazione del fabbisogno all’ufficio acquisti al momento dell’arrivo della merce in

magazzino. Sono quindi considerati sia i tempi interni della procedura d’acquisto che il relativo tempo

medio di consegna e trasporto del fornitore

• Ms = Maggiorazione di sicurezza– i tempi di rifornimento possono comunque contenere sempre un grado relativo di aleatorietà. Di qui

l’importanza di ridurre i rischi il più possibile. La Maggiorazione di sicurezza tiene conto degli imprevisti


1a. Modello a periodo variabile e quantità fissa, con unascorta di sicurezza

livello di riordino

T1

esistenza fisica

Qt. che

riordino

T2

istanti in cui riordino

tarrivo della merce ordinata in T1

Stock potenzialmente

disponibile =

esistenza

(+) Qt. ordinata

(-) eventuali Qt prenotate

Qt. che

riordino

x x

Quando devo riordinare?LR = Tc*Ta + SS

dove

Tc = Tasso di consumo (occhio al riferimento: giorno/settimana/mese)Ta = Tempo di approvvigionamentoSS = Scorta di sicurezza

La Scorta di sicurezza è determinata da: 1. Variabilità del tasso di consumo2. Variabilità del tempo di approvvigionamento3. Livello di servizio che decido di assicurare


Ha senso parlare di livello di servizio pari al 100% ?


le performance di servizio• In riferimento agli indici, possiamo parlare di livello del servizio pari al 100%?

• Si, ma solo come fatto eccezionale. A priori non ho mai la certezza matematica di poter fare fronte a qualsiasi livello di domanda

• In realtà si dovrà parlare di livello di servizio dell’x%

• Dato questo x% si determina di quanto occorre prevedere possa aumentare la domanda, cioè quanto grandi devono essere gli errori di previsione (vendite reali > previsione) da prendere in considerazione dimensionando lo stock di sicurezza

• Analogo discorso vale per i ritardi di consegna


Il concetto di probabilità che qualcosa vada diversamente dalla «norma»: la curva gaussiana

+-

84,13%

-1 +1

97,72%

99,87%

-2-3 +2 +3

Livello di servizio

50,00%

domanda

68,26%

95,44%

99,74%


Calcolo della scorta di sicurezza in funzione di una domanda variabile

𝐷𝑒𝑣𝑖𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 𝑑𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑜𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝛿 =σ 𝑥𝑖 − ҧ𝑥 2

𝑛

Esprime quanto i valori della domanda si «disperdono» attorno al valore medio

La deviazione standard può essere calcolata su un campione riferito a un periodo di tempo discrezionale (giorni, settimane, mesi) così da essere adattata alla programmazione della

scorta di sicurezza in relazione a periodi di lunghezza diversa.


Calcolo della scorta di sicurezza in funzione di diversi livelli di servizio desiderati

Vendite gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic TOTALE

2015 1500 1200 1400 1600 1500 1200 1000 600 800 1400 1600 1600 17.415,00

2016 1800 1400 1600 1700 1400 1400 1200 800 900 1500 1900 2000 19.616,00

MEDIA vendite (2 anni) deviazione std

1375 356,61

Il 68,26% dei mesi rientra nella deviazione STANDARD

100 − 68,26

2= 15,87%

Con una scorta di 350 pezzi si copre il

(100-15,87)/10084,13% dei casi

𝛿 =σ 𝑥𝑖 − ҧ𝑥 2

𝑛CASO 1EXCEL


E se volessi avere una copertura del 97,5%?

100 – X = 2,5%2

X = 95%

-1 +1-2-3 +2 +3

SS = 350 * 2

2 è il fattore K per il quale devo moltiplicare la scorta di sicurezza corrispondente alla deviazione rispetto al valore «normale». Per calcolarlo, vedi il foglio di Excel e la funzione inv.norm.s(x)


Un metodo più semplice per arrivare allo stesso risultato

SS=K*tc

SS=1*356

SS=2*356

84,13% liv. servizio

97,72% liv. servizio


La formula generale per il calcolo della Scorta di Sicurezza in presenza di domanda variabile

SS=K*tc* ta

Dobbiamo tenere conto anche del tempo di approvvigionamento


Un altro esercizio con domanda variabileSettimana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Deviazione standard

Media settimanale Domanda annua

Domanda 20 30 25 35 30 25 30 20 35 25 5.400,617249 27.500,00 1.375.000,00

a Tempo di approvvigionamento: 4,00

b Manodopera 1,00 €

c Materie prime 2,00 €

d Energia 1,00 €

e Ammortamento stabile 1.000.000,00 €

f Quota di spese generali 250.000,00 €

g Setutp 30.000,00 €

h Costo capitale 12%

b+c+d Valore prodotto 4,00 €

Lotto economico ? 414.578,10

2*QA*CL

i * pQE =

2*1.375.000 * €30.000

0,12 * €4,00QE =

CASO 2EXCEL


Calcolo della scorta di sicurezza sulla domanda variabile, con un livello di servizio atteso del 95%

SS=K*tc* ta

tc = 5.400

K = inversa della normale standard del livello di servizio = 1,65

Ta medio = 4 settimane

SS=1,65 *5.400 * 2 = 17.820 CASO 2EXCEL


Calcolo del livello di riordino in presenza di un tasso di consumo

variabileLR = Tasso di consumo * Tempo approvvigionamento + SS

LR = 27.500 * 4 + 17.820 = 127.820

Quanti ordini vengono lanciati in un anno?

Settimanale

In settimane


Calcolo della Scorta di sicurezza per tempi di consegna variabili

SS = K * ta * tc

gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

gg. Consegna 2015 30 42 40 30 30 30 30 38 30 30 30 30

gg. Consegna 2016 30 30 30 35 35 35 38 30 30 40 42 30

Livello di servizio atteso

Varianza del tempo di consegna

Tasso di consumo medio

Con livello di servizio atteso = 95%

K = 1,64

ta

Cons. medio = 3.928 (cons. settimanale es. 2 / 7 gg)

SS = 1,64 * 4,45 * 3.928 = 4,45 CASO 3

EXCEL


Obiettivo: Garantire la copertura di:Variazioni della domandaRitardi di consegnaVariazioni della domanda durante ritardi di consegna.

Come si calcola:

Variazione

della domanda

Variazione del

tempo di consegnaSS=K*ta* tc

SS=K*tc* ta

=Scarto quadratico medio della serie considerata

STOCK CONTROL – La scorta di sicurezza


Formula per calcolare la scorta di sicurezza tenendo conto sia della variabilità della

domanda che del tempo di approvvigionamento


Esercizio finale con Lotto economico per azienda di produzione

Costo di Lancio = € 30,00

Domanda annua = 2.750

Costo di produzione unitario = € 2,5

Costo di possesso = 20%

Tempo di Riordino = 2 settimane

K = 2 97,7% di livello di servizio

D= 17,79/settimana (Variabilità della domanda)

TA = 1 settimana (Variabilità del tempo di approvvigionamento)

Apertura = 50 settimane 55 pezzi/settimana CASO 4EXCEL


Calcolo del lotto economico

2 * 2.750 * €30

0,20 * €2,5QE = = 575 pezzi2*QA*CL

i * pQE =

CASO 4EXCEL


Calcolo del livello di riordinoLR = D*TA + SS

LR = 55 * 2 + 2 * 316*2 + 1 * 3.025 = 231 Pezzi

La Domanda è riferita all’intervallo di calcolo. In questo caso (come da slide 42) si tratta della settimana, cui si riferiscono anche TA (tempo di approvvigionamento) e TA


Sistema a periodo fisso


Calcolo del livello di riordino in un sistema a tempo fisso, con un intervallo di riordino di 8 settimane

LO = Tc * ( IE + TR) + SS = 55 * (8 + 2) + 113 = 663

SS = k * D * IE + TR = 2 * 17,79 * 8 + 2 = 113


Periodo variabile e Quantità fissa

Periodo fisso e Quantità variabili

Quando si ordinaQuando la giacenza scende sotto il punto di riordino (PR)

A periodi prefissati ogni N giorni (IR)

ContinuaL’ispezione è Discontinua

Quanto ordinare Un lotto economico (Le)

Domanda prevista durante il periodo di riapprovvigionamento (Ta)

La quantità sufficiente a riportare la giacenza al livello obiettivo (LO)

Parametri per la determinazione dei livelli di stock

Domanda prevista durante il lead time fornitore ed IR

Lo stock è mediamente

Più basso in quanto continuamente controllato

Più elevato poiché tiene in considerazione il lead time

VantaggiDiminuzione degli stockAderenza alla domanda

ProblemiDifficoltà di calcolo del lotto economico.

Semplicità applicativa

Costo finanziarioCalcolo della domanda

SISTEMI DI GESTIONE DELLA SCORTA


La Scorta Massima• La conoscenza del punto di riordino e del lotto economico consente la determinazione della scorta

massima:

• E’ utile per controllare che non esistano eccessivi immobilizzi di magazzino;

• Le rimanenze, di ogni articolo, che superano il livello di scorta massima evidenziano un eccesso che costituisce immobilizzazione.

SCORTA MASSIMA =

Punto di riordino + Quantità da riordinare (lotto economico)


Indici di convenienza al mantenimento delle scorte

• La convenienza al mantenimento delle scorte di magazzino può essere individuata confrontando periodicamente tre indici1 tra loro fortemente correlati:

– ESISTENZA MEDIA DI MAGAZZINO

– FREQUENZA DI AVVICENDAMENTO

– DURATA MEDIA IN MAGAZZINO

1 Tali indici possono essere calcolati sia a valore che a quantità


Esistenza media di magazzino• Costituisce un primo elemento di confronto e di controllo del corretto impiego

degli strumenti precedentemente esaminati

EMM = EI + E12

13

EI = esistenza iniziale

E12 = esistenza finale di ogni mese risultante dalla esistenza iniziale

del mese più l’entrata meno l’uscita


Frequenza di avvicendamento

Indica quante volte in un anno si rinnova la giacenza del

singolo articolo (o gruppi di articoli aventi caratteristiche

omogenee)

Favv = Totale uscite annuali

Esistenza media di magazzino


Durata media di magazzino

la durata è intesa in senso fisico di permanenza e indica,

per esempio, che ciascun pezzo dell’articolo “A” permane

in magazzino per un tempo di “x” giorni

Il dato, come vedremo, è sensibilmente diverso dall’indice di rotazione del magazzino

(vedi successiva) che ha un significato più generale, di maggiore o minore efficienza

dell’impresa

Dmedia = 360

Favv


Indice di rotazione

Al contrario del rapporto precedente, l’indice di rotazione del magazzino

esprime una valutazione globale sul livello di economicità della gestione del

magazzino

Indica quante volte in un certo arco temporale (in genere annuo) ruotano le

scorte, in sostanza esprime la velocità di trasformazione in ricavi delle

giacenze di magazzino

Se è alto:può essere sintomo di una buona capacità commerciale ottenuta senza immobilizzare il magazzino. In

queste condizioni anche la redditività operativa (ROI) ne risulta positivamente influenzata

Se è bassopuò essere sintomo di approvvigionamenti eccessivi. Il sovraccarico di magazzino si traduce sia in una

diminuzione della liquidità della gestione, che in un eccesso di oneri finanziari (interessi passivi) originati

dalla necessità di ricorrere con maggior frequenza al credito bancario

Irotaz. = Costo dei prodotti venduti

Valore delle scorte1

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