Metodologia PRINCE2

Marco Massarelli063438 – A.A. 2008/2009

Corso di Gestione di Progetto

Cenni Storici

• PRINCE2 (PRoject IN a Controlled Environment) ha origine in Inghilterra evolvendo PROMT, ideato nel 1975 per la gestione dello sviluppo di software.

• Standard obbligatorio per progetti per enti governativi

• Dal 1989 è disponibile attraverso una certificazione e dei corsi.

• La metodologia è diffusa in Gran Bretagna, Olanda, Germania e Australia ed è molto usata nel settore IT

La Metodologia (1/4)• Metodologia basata sui processi che a loro volta sono

contestualizzati in un framework di componenti da applicare durante tutto il progetto

• Attenzione focalizzata sul prodotto atteso e soprattutto sui benefici attesi

• Fornisce tecniche di verifica per mantenere il progetto “market oriented”

• Non vengono fornite indicazioni sui tool di pianificazione e sulla gestione delle risorse umane

• Aspetti strategici di progetto o project management non sono coperti

La Metodologia (2/4)

• La fase di esecuzione è divisa in Stage e la pianificazione dettagliata si fa solo fino allo stage successivo

• Gestione “day-by-day” oscura perché i team sono esterni al Project Manager e quindi misurati solo sui risultati, sui prodotti e sui deliverable

La Metodologia (3/4)

• Viene richiesto di “giustificare” più volte, tramite appositi documenti, la necessità che il progetto prosegua

• Lo sponsor (o comitato guida) si assume la responsabilità globale del progetto

• Il Project Manager ha un mandato preciso e la validità di tale mandato viene continuamente controllata dallo sponsor

La Metodologia (4/4)

• PRINCE2 è compatibile con la maggior parte delle tecniche di Project Management e nello specifico descrive le seguenti:– Product Based Planning– Change Control– Quality Reviews

Principi Ispiratori (1/1)

1. Manage by Exception – si portano all’attenzione del management superiore (lo sponsor) solo gli eventi uscenti da parametri di controllo predefiniti (le tolleranze)

2. Business Case – durante tutto lo sviluppo del progetto si mantiene l’attenzione su quanto ha portato alla sua autorizzazione, pesando costantemente costi e benefici

Principi Ispiratori (2/2)

3. Default No-Go – al raggiungimento di ogni stage del progetto è sempre richiesta l’autorizzazione esplicita alla prosecuzione a fronte di una valutazione dell’utilità del progetto da parte del management superiore

4. Product Based Planning – la pianificazione è basata sul prodotto, partendo quindi dalla Product Breakdown Structure (PBS)

Schema Processi-Componenti

Directing a ProjectDirecting a Project

Start UpStart Up Initiating a Project

Initiating a Project

Controlling a Stage

Controlling a Stage

Managing Stage

Boundaries

Managing Stage

Boundaries

Closing a Project

Closing a Project

Managing Product Delivery

Managing Product Delivery

PlanningPlanning

Componenti

Processi

Documenti (1/3)

• Per i componenti sono prescritti dei “living documents” da produrre e mantenere durante il progetto

• Lo standard suggerisce dei template per i documenti

• Lo standard segue un’archiviazione e un’organizzazione puntigliosa di tutti i documenti associati al progetto

Documenti (2/3)

Punti di particolare interesse sui documenti:1.Business Case – Attenzione continua al

“business case” (un documento specifico) e alla misura del rapporto costi/benefici

2.Flessibilità – Tutti i processi sono da svolgere, ma con livelli di profondità modulabile

Documenti (3/3)

3. Qualità Tecnica – PRINCE2 è molto adatto alla realizzazione di prodotti tecnici per la sua attenzione costante all’aderenza alle specifiche e alla valutazione della qualità

4. Attenzione al Prodotto Tecnico – Si insiste molto sul Configuration Management, ovvero la documentazione e analisi di ogni richiesta/necessità di cambiamento del prodotto

Organizzazione del Progetto

Corporate or Programme ManagementCorporate or Programme Management

Project Assurance

Project Assurance

Project BoardProject Board

Senior User

Senior User

Project Executive

Project Executive

Senior SupplierSenior

Supplier

Project ManagerProject Manager

Team ManagerTeam Manager

Project SupportProject Support

Project Board (1/2)

• Presenta il Project Executive, che ha il compito fondamentale di garantire il successo del progetto

• Presenta il Senior User, che “possiede” il Business Case ed è il suo arbitro fondamentale

• Presenta il Senior Supplier, che è colui che fornisce le risorse per le porzioni operative (o meglio produttive) del progetto

Project Board (2/2)

• Lavora sul singolo progetto e ha la facoltà di terminarlo qualora il Business Case non risultasse più soddisfatto

• Può delegare alcune funzioni di Assurance, come la qualità (spesso tecnica, del prodotto) a persone del Project Assurance che NON fanno parte del gruppo di progetto e non rispondo al Project Manager

Senior Supplier

• Il ruolo del Senior Supplier nel Project Board è quello di essere il facilitatore in caso di conflitti sulle risorse operative e produttive essendone il rappresentante e “owner”

• Rappresenta un macro-fornitore che fornisce risorse, team produttivi e team leaders

• Viene sostanzialmente ipotizzato come unico

Project Manager• Nominato dal Project Executive (PE)• Pianifica il progetto insieme al PE• Imposta tutta la documentazione iniziale,

mantenendola poi aggiornata

• NOTA: Senior User e Project Executive e Project Manager fanno normalmente parte della società cliente, ovvero quella che fruirà dei deliverable che saranno prodotti dall’organizzazione da cui proviene il Senior Supplier.

Il ruolo del Project Manager (1/3)

• Il PM in PRINCE coordina molto e gestisce poco

• Controllore di progetto:1. Prepara i piani di progetto2. Prepara i numerosi report sul lavoro svolto3. Autorizza i Work package

• Aiutato dal Project Support

Il ruolo del Project Manager (2/3)

• Se un evento fa deragliare il progetto il PM produce vari report sullo scenario e genera un Exception Plan, da sottoporre all’approvazione della Project Board

• Può prendere decisioni entro le “tolleranze” concordate con il Project Board relative a tempi e costi

Il ruolo del Project Manager (3/3)

• Il PM non è un “segretario”: ha soltanto minore necessità di capacità politiche

• Il PM non effettua una gestione economica

• Il PM non effettua una contrattualistica verso i fornitori, garantisce solo il contenuto tecnico della fornitura

• Approfondisce e mantiene il Business Case

Conclusioni• PRINCE2 è adeguato per progetti di qualsiasi

dimensione (è completamente scalabile) e soprattutto per quelli di ambito tecnico

• PRINCE2 è adeguato per progetti per conto di enti governativi (è lo standard obbligatorio nel regno Unito)

• PRINCE2 è agile nel senso che permette al progetto di “virare bruscamente” quando non è troppo tardi, mantenendo il progetto “on business”

Materiale di Riferimento

• “GO/NO-GO, questo è il dilemma!” di Eugenio Rambaldi (www.xpm.it)

• “La figura del Project Manager nella metodologia PRINCE2”di Andrea Vismara (www.pmlab.it)

• Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Prince2)

• PRINCE2 (www.prince2.org.uk)

• AMP Group (www.ampgroup.co.uk)