Metodologia franco bellezza

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  • 1. 1 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 PRIMA PARTE LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE SOCIOLOGICA SECONDA PARTE LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE PEDAGOGICA

2. 2 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 PRIMA PARTE PRIMA PARTE LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE SOCIOLOGICA 3. 3 Il processo metodologico parte dal disagio, che sta prima del setting del problema. Poi analizza lo scenario, per tutto ci che ha a che fare con l'organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Valuta le condizioni e le variabili del contesto. Quindi analizza la situazione interna, e la storia di quanto avvenuto prima. Cerca di capire dove si sta andando con l'analisi dei trend. Si evidenziano quindi le aree di criticit. Si organizza la raccolta dei dati, e si attivano tecniche di stimolazione della creativit. A questo punto si in grado di definire il problema, e di organizzarne la soluzione con le tecniche di problem solving. Tutto il progetto infine si gestisce con le tecniche di project management. Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 PROCESSO 4. 4 1. IL DISAGIO Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Prima di affrontare il setting del problema va individuata la carenza, la condizione che genera disagio e il tipo di disagio emergente. Il disagio pu dipendere da: uno stato (non ci sono prodotti nuovi in catalogo), una tendenza (gli impianti stanno invecchiando) un evento (si rotta una macchina). Il disagio pu creare le condizioni, o le condizioni possono creare il disagio. Disagio e condizioni difficili spingono ad intuire un problema che, per essere risolto, deve essere definito bene. 3 5. 5 2. CONDIZIONI (VARIABILI) Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Non le possiamo modificare, perch le collochiamo a monte del problema, dove per problema intendiamo ci su cui possiamo intervenire. Le condizioni sono immodificabili in quanto passate rispetto all'emergere del nuovo problema. Il progetto consiste nel governo delle condizioni per risolvere il problema definito e per raggiungere gli obiettivi che lo risolvono. Ma si deve tener conto del fatto che non potr mai governare TUTTE le condizioni future, ma solo alcune. L'insorgere di altre condizioni lo porta a flettere il suo progetto per parare i danni e difendere al massimo le condizioni vantaggiose. E' questo il senso dell' Extreme Project Management. Non posso intervenire: sul passato sul fuori scala (troppo grande o troppo piccolo) sul fuori livello (gerarchia troppo alta) sul fuori potere (troppo potente per me) sul fuori tempo (troppo lontano o troppo vicino) sul fuori luogo (altrove) sul fuori campo (diverso dalle mie competenze e dal mio settore). 3 6. 6 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 3. SCENARIO Lo scenario va analizzato per tutto ci che ha a che fare con lorganizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Che cosa succede allinterno dellorganizzazione? Il disagio riguarda tutta la scuola, una sola classe o un solo alunno? 4. SITUAZIONE INTERNA 3 7. 7 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 5. STORIA Si dice che la storia maestra di vita. Anche con il nostro problema, possiamo cercare di sapere che cosa successo finora nellorganizzazione, limitatamente al tema di cui ci occupiamo. La ricerca pu essere fatta consultando gli archivi aziendali o intervistando chi c'era gi, all'interno e all'esterno dell'azienda (consulenti, fornitori, clienti). Si possono analizzare i precedenti dello stesso problema, o di problemi simili. Si pu capire attraverso quali vicende si arrivati fino al punto in cui ci si trova. I casi storici quindi non sempre sono identici al caso che stiamo studiando, ma sono simili. Si tratta di individuare le similitudini e comprendere le relazioni che ci sono con il nostro caso. L'analisi delle situazioni passate ci aiuta a capire se le soluzioni adottate finora hanno risolto i problemi o hanno contribuito a perpetuarli, ad accrescerli, a crearne di nuovi. In tal caso si dovr cambiare strategia, perch insistere in soluzioni che in passato non hanno risolto il problema significa aggravarlo 3 8. 8 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 6. TREND Quando i fenomeni sono molto evidenti gi troppo tardi per affrontarli. Bisogna stare attenti a cogliere i segnali deboli, e a capire se cresceranno o diminuiranno fino a scomparire. I segnali deboli interagiscono con molte altre forze, quindi difficile descriverne l'evoluzione con una curva precisa. Nelle analisi di situazioni complesse, piene di tante variabili, si usano strumenti volutamente imprecisi e approssimati che aiutano a far individuare una tendenza. La tendenza non descrive un comportamento singolo ben delineato, ma rappresenta un insieme di comportamenti non ben definiti e non del tutto omogenei. 3 9. 9 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 7. STAKEHOLDER Le persone o gli enti che hanno a che fare con noi possono essere interessati al nostro problema, perch si ritengono avvantaggiati o danneggiati se lo risolviamo. Ecco dunque che di fronte a qualsiasi evento si muovono interessi favorevoli e contrari. I portatori di questi interessi sono gli stakeholder. Essi vanno individuati e ascoltati, in modo da capire quali sono i loro interessi, che cosa hanno da offrirci, come vedono il nostro problema dal loro punto di vista. Per raggiungere i nostri obiettivi dobbiamo governare al meglio le relazioni con gli stakeholder, in modo da farci aiutare dai favorevoli, e da controllare, ridimensionare, neutralizzare, convincere i contrari. 3 10. 10 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 8. CRITICITA Per individuare le aree di criticit e valutarne l'incidenza ci si pu basare sulla propria sensibilit e sul proprio intuito, oppure si possono usare tecniche adatte. Essere esigenti con se stessi e inclini al perfezionismo senz'altro una buona base di partenza, purch non sconfini nella paranoia. Tecniche pi oggettive tuttavia possono fornirci informazioni diverse, spesso sorprendenti. Il Qualitest un metodo semplice e pratico con cui si individuano le varie componenti del tema da analizzare, e se ne vota da 1 a 10 l'importanza loro attribuita e la qualit che se ne percepisce. Le votazioni sono fatte da persone di caratteristiche diverse. La media delle votazioni e lo scarto fra importanza e qualit mettono in evidenza le voci su cui si deve intervenire. La Matrice di Grassetti serve a calcolare i costi della non qualit, e cio quanto costa trascurare un problema. Il diagramma di Ishikawa aiuta a scoprire le vere cause di una situazione critica. E' molto utile in proposito la variante CEDAC, che si svolge con interventi scritti in un certo periodo di tempo. 3 42 11. 11 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 8. DATI Tutti i dati possibili relativi all'argomento di cui ci si occupa devono essere raccolti, classificati e organizzati. Tipi di dati: dati numerici e quantitativi (valutazioni finanziarie, misurazioni); informazioni; documentazione su casi precedenti e simili; immagini (disegni, fotografie, filmati); letteratura (libri e articoli); registrazioni sonore; colloqui e interviste faccia a faccia. Nella raccolta dei dati bisogna chiedersi: che cosa avvenuto, che cosa sta avvenendo, che cosa potrebbe avvenire. Le informazioni devono essere: tempestive, affidabili, veritiere, verificabili. I dati vanno classificati secondo strutture gerarchiche, dal generale al particolare 3 12. 12 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 9. CREATIVITA Se partiamo dal presupposto che i bambini sono creativi per natura, e poi con l'educazione perdono creativit per adattarsi alle regole della famiglia e della societ, basterebbe risvegliare quella creativit naturale. Ma vero che tutti i bambini sono creativi? Creativit fantasia sfrenata e libera da vincoli, o un modo diverso di interpretare le regole del gioco, di reagire a condizioni ed eventi? E' invenzione di qualcosa che non esisteva, o combinazione inedita di cose esistenti? De Masi dice che le persone si dividono in burocrati e creativi. I burocrati applicano il regolamento. Se si presenta un problema che non previsto dal regolamento, fanno un'altra regola e non risolvono il problema. I creativi ignorano il regolamento e affrontano allegramente il problema. Per determinare i problemi necessario uscire dalla routine quotidiana, dalle abitudini consolidate, dal timore del nuovo e del diverso. Si deve provare a cambiare il proprio punto di vista, mettendosi nei panni di un'altra persona, un ruolo diverso, una struttura. 3 13. 13 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Come vedrei la cosa se fossi il fornitore, o il sindacato, o un ecologista? A tal proposito si pu cercare di cambiare il punto di vista da soli, con la propria fantasia, oppure in gruppo, con la tecnica del role play. Dopo aver visto le cose in modo diverso, si attiva un processo di accumulazione delle idee, con la tecnica del brainstorming. Pi idee vengono fuori, meglio , anche se sono stravaganti. Un'idea stimola l'altra. Anche i 6 cappelli possono essere utili. Basta indossare il cappello verde. De Bono ha teorizzato l'uso del pensiero laterale, un modo di pensare per associazioni che diverge dalla linearit del pensiero logico.Il processo creativo si conclude con la selezione delle idee, per affinit e per rilevanza, con la tecnica del diagramma di affinit, o con qualsiasi altra tecnica di associazione convergente. Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Il procedimento a doppio imbuto Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna. In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le pi interessanti.