LE STRATEGIE DI MARKETING DELLINDUSTRIA ITALIANA NELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE Roberto Ravazzoni...

LE STRATEGIE DI MARKETING DELL’INDUSTRIA ITALIANA NELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE

LE STRATEGIE DI MARKETING DELL’INDUSTRIA ITALIANA NELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE

Roberto Ravazzoni - CERMES Bocconi

Milano, 16 Giugno 2004

AgendaAgenda

• Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa

• Lo sviluppo internazionale delle PMI

• L’importanza strategica della Marca nell’Export Marketing

• Alcune considerazioni finali

Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa

Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa

Le più importanti cause della globalizzazione

Le più importanti cause della globalizzazione

Crescente interdipendenza

tra i paesi

Evoluzionedei mezzi di

comunicazione

Sviluppo NTflessibili

Tendenza sviluppo

dimensionale imprese

Omogenizzazione stili di vita

(su scalasovra-nazionale)

I settori globali - una tassonomiaI settori globali - una tassonomia

Settori globali per importanza della

variabile tecnologica e delle economie di scala

(statiche)

Settori che diventano globali in virtù dell’efficacia

delle strategie di sviluppo/competitive di alcune

imprese leader

Il processo di globalizzazione coinvolge

tutte le imprese

Il processo di globalizzazione riguarda solo

le imprese leader

I fattori di globalizzazioneI fattori di globalizzazione

CENTRIPETI CENTRIFUGHI

Economie di scala produttive

Possibilità di approcci marketing standardizzati

Immagine sovranazionale

Differenza di costo tra i Paesi

Trasferibilità delle risorse immateriali

Accesso a differenti fonti di innovazione tecnologica

Possibilità di sfruttare le operazioni di arbitraggio

Articolazione dei meccanismiconcorrenziali ad un livello sovranazionale

Articolazione dei meccanismiconcorrenziali ad un livello sovranazionale

Importanzadei fattori di

globalizzazione

Natura della concorrenza

Solo Locale Internazionale

Alta

Bassa

Opportunità per il first

mover

Concorrenza globale

Concorrenza locale

Concorrenza multinazionale

Le opzioni di marketing globaleLe opzioni di marketing globale

Segmenti di mercato

Focus strategico

OmogeneitàSovranazionaliPeculiarità Locali

Uno

Tutti

Marketing di nicchia articolato

Marketing di nicchia

globale

Marketing articolato e

differenziato

Marketing differenziato

e globale

Processo per la definizione delle strategie di marketing internazionale

Processo per la definizione delle strategie di marketing internazionale

(1) la scelta del mercato;

(2) la scelta della combinazione prodotto-mercato;

(3) la definizione degli obiettivi di mercato;

(4) la scelta della modalità di entrata;

(5) la definizione delle variabili del mix di marketing;

(6) la realizzazione delle attività pianificate;

(7) il controllo dei risultati.

La scelta delle strategie competitivenei mercati esteri

La scelta delle strategie competitivenei mercati esteri

Esportazione indiretta

Esportazione indiretta

Multinazionale globale

Multinazionale globale

Integrazionecon il mercato estero

Integrazionecon il mercato estero

Vendita diretta all’estero

Vendita diretta all’estero

Produzione all’estero

Produzione all’estero

Reti di distribuzione

Reti di distribuzione

Le diverse modalità di presenzasul mercato estero

Le diverse modalità di presenzasul mercato estero

Investimenti diretti

Joint - Venture

Rappresentanti

Distributori

Licenze

Ufficio Export

Vendite nazionali a società di trading

Vendite “spot”

ALTO

BASSO

Coi

nvol

gim

ento

Lo sviluppo internazionale delle PMI

Lo sviluppo internazionale delle PMI

I profili di sviluppo dell’export dei prodotti alimentari “Made in Italy”I profili di sviluppo dell’export dei

prodotti alimentari “Made in Italy”

• INNOVAZIONE• QUALITÀ• SERVIZIO• MARCA

Ancora oggi i prodotti italiani più venduti all’estero sono quelli della tradizione mediterranea

Ma l’immagine del “Made in Italy” da sola non basta più; per sconfiggere gli imitatori stranieri bisogna continuamente insistere su:

Solo innovazioni “epocali” potrebbero cambiare la situazione in qualche comparto …

… Ma è noto che le innovazioni “radicali” non sono poi così facili e frequenti nell’alimentare

Mercati saturi

Consumi calanti

Offerta eccedente

GDO dominante nel rapporto verticale

Il mercato europeo

Bisogna entrare nei paesi quando sono ancora “giovani”, ovvero in fase di sviluppo

Sviluppo internazionale difficile, lento e costoso

Quando le imprese alimentari italiane guardano allo sviluppo nei mercati esteri, puntano sui paesi in cui i consumi sono già evoluti

Le PMI alimentari italianedevono quindi ...


• Farsi più intraprendenti e affrontare i mercati in via di sviluppo, dove la ridotta dimensione e la maggiore capacità di creare possono rappresentare un fattore critico di successo nei confronti della grande impresa

• Pensare a sbocchi extra-europei dove, con investimenti limitati, sia possibile sfruttare le buone risorse locali

• Scegliere i nuovi paesi-obiettivo, anche con una logica pre-emptive

guardare oltre la “vecchia” Europa, se vogliono realizzare un processo di sviluppo

internazionale più agevole in termini di minori “tempi - costi - rischi”

… ma saranno in grado le PMI alimentari italiane di conquistare i nuovi (e spesso più lontani) mercati esterni mediante l’esportazione dei prodotti finiti?

Gli I.D.E. e/o Joint-Venture rappresentano le soluzioni ideali



I sentieri della differenziazioneI sentieri della differenziazione

Immagine di marca

Qualità dei prodotti

Costanza qualitativa

Livello di prezzo (segnale di qualità)

Posizione di costo

Rapporto diretto con il trade

Consistenza Rete Vendita

Livello di servizio abbinato

MARCA

Invece le PMI ...Invece le PMI ...

Spesso “unbranded”

Orientate al “sell-in”

L’importante per loro è vendere (non importa a quali condizioni)

Sono dominate dalla distribuzione

L’importanza strategica della Marca nell’Export MarketingL’importanza strategica della Marca nell’Export Marketing

La marca e il prodottoLa marca e il prodotto

PRODOTTO MARCA

Connotati materiali

(coincide con l’output dell’azienda)

“Idea” che si forma nella mente del

consumatore in seguito all’esperienza di consumo

e alla comunicazione pubblicitaria

Le CONDIZIONI NECESSARIEper lo sviluppo del marketing collettivo

Le CONDIZIONI NECESSARIEper lo sviluppo del marketing collettivo

Le iniziative di marketing collettivo possono essere realizzate con successo al verificarsi di determinate condizioni:

• Frammentazione dell’offerta

• Omogeneità dimensionale, economica e finanziaria delle imprese produttrici

• Prevalenza di imprese di piccole e medie dimensioni

• Difficoltà ad affermare una marca aziendale forte

• Possibilità di garantire una “qualità minima” del prodotto

OSTACOLI all’adozione di una strategia di marketing collettivo

OSTACOLI all’adozione di una strategia di marketing collettivo

Anche quando si verificano tutte le condizioni viste in precedenza, il marketing collettivo può non essere considerato una soluzione ottimale quando:

a)esiste un’accesa rivalità tra le imprese operanti nel settore;

b)le imprese non sono disposte a rinunciare alla propria autonomia;

c)esiste un rischio elevato di comportamenti opportunistici (moral hazard) da parte degli operatori;

d)l’orizzonte competitivo delle imprese produttrici resta focalizzato all’interno del settore;

e)il consumatore non è in grado di valutare i parametri qualitativi del prodotto (asimmetria informativa) e ciò finisce col premiare i prodotti di qualità inferiore e prezzo minore (adverse selection).

Fattori critici di successo di una strategia di marca collettiva

Fattori critici di successo di una strategia di marca collettiva

1.Implicazioni di governance

2.Aspetti commerciali e distributivi

3.Condizioni strutturali

4.Modelli organizzativi per la gestione di una marca collettiva

MODELLI ORGANIZZATIVI per la gestione delle marche collettive

MODELLI ORGANIZZATIVI per la gestione delle marche collettive

Accentramento Decentramento

Il soggetto collettivo controlla tutte le leve

di marketing

Il soggetto collettivo gestisce solo alcune

leve di marketing mentre le altre

restano in mano ai singoli produttori

Marca Collettiva “forte”

Marca Interaziendale+

Marchio collettivo

Marca aziendale+

Marchio collettivo

Le leve di marketing sono ripartite tra un

soggetto collettivo di primo livello ed un

soggetto collettivo di secondo livello

Modelli Organizzativi: la marca aziendale “tecnica” (1)

Modelli Organizzativi: la marca aziendale “tecnica” (1)

I I I I I I I I I I I

Imprese produttrici

Soggetto Collettivo

M1

ProdottoMn

PromozioneMn

PrezzoDistribuzione

Ripartizionedelle competenzedi marketing

Marchio Collettivo

Mn

Marche Aziendali

ProdottoM1

PromozioneM1

Mn

Mn

Modelli Organizzativi: la MARCA COLLETTIVA “FORTE”

Modelli Organizzativi: la MARCA COLLETTIVA “FORTE”

I I I I I I I I I I I

Imprese produttrici

Soggetto Collettivo

M

ProdottoPromozionePrezzoDistribuzione

Ripartizionedelle competenzedi marketing

Marca Collettiva

Il contesto di mercato della marca collettiva

Il contesto di mercato della marca collettiva

IMPRESE PRODUTTRICI

Potenziali nuovi entranti

Fo

rnit

ori

Stak

eho

lder

Prodotti sostitutivi

Clienti

Investitori

Comunità locali

Fornitori dimaterie prime

Istituti di credito

PubblicheAmministrazioni

IDM(ad es. Barilla Academy)

GDO(ad es. Sapori e Dintorni-Conad)

Altriproduttori

Prodottinon marchiati

Sostitutidi fatto

Imitazioni

Ambiente esterno Ambiente interno

Alcune considerazioni finaliAlcune considerazioni finali

Prodotti tipici e nuovi mercati di sbocco

Prodotti tipici e nuovi mercati di sbocco

• Handicap e attualità delle proposte (alimentari) ad alto contenuto di tipicità

• Il modello eno-gastronomico italiano si afferma nel mondo

• L’importanza della presenza di una marca forte e del controllo dei canali distributivi / luoghi di consumo a livello internazionale

Il dilemma del Marketing InternazionaleIl dilemma del Marketing Internazionale

Accettare lespecificità locali

Puntare sulle omogeneità

sovranazionali

Esistono entrambe le dimensioni nel comportamento dei consumatori moderni, ma per i Prodotti ad alta

connotazione Tipica occorre rispettare i contenuti intrinseci della proposta originaria

ciò rende più difficile esportare la proposta tipica

oppure

Il modello eno-gastronomico italiano versus quello francese

Il modello eno-gastronomico italiano versus quello francese

FLUSSO ITALIANO

Vini italianiFormaggi italiani

(Mozzarella - Parmigiano - Gorgonzola)

PomodoroOlio

Prosciutto di ParmaAceto

Pasta e PizzaSapori dissociati

Tavola solare

FLUSSO FRANCESE

Vini francesiFormaggi francesi

(Camembert - Brie - Roquefort)

BechamelBurroPâté

VinaigretteCarne

Sapori AssociatiTavola al lume di candela

La Distribuzione è la Fase Strategica e il Baricentro delle Filiere ad Alta TipicitàLa Distribuzione è la Fase Strategica e

il Baricentro delle Filiere ad Alta Tipicità

• In tutte le Filiere dell’Agro-Alimentare le fasi commerciali e di marketing sono diventate lo snodo strategico chiave nel processo di valorizzazione delle diverse proposte offerte al consumatore finale

• Tutti i tentativi di sviluppare nuovi mercati di sbocco devono avere un focus imprescindibile sul “Fattore Distributivo”

• In questi ultimi anni sta radicalmente cambiando il concetto di distribuzione

• i punti vendita diventano luoghi d’incontro

• i punti di transito e di aggregazione diventano punti di vendita

• la casa diventa luogo di acquisto

• i luoghi di acquisto assumono il ruolo di intrattenimento e spettacolo

Cambia l’uso dei luoghi ...Cambia l’uso dei luoghi ...

Lo sviluppo internazionale (o comunquefuori dai confini della Tipicità …)

delle Filiere Agro-Alimentari Locali

Sviluppo indipendente

Sviluppo congiunto mono-prodotto

Sviluppo congiunto multi-prodotto

Istituto Centrale per la Promozione e la Valorizzazione Commercialedel “Made in Italy”

con una declinazione Nazionale Regionale Provinciale ...

Principale requisito richiesto: la presenza

di una marca aziendale forte

Punto di debolezza: scarsa copertura dei diversi processi di

consumo

La soluzione più adatta alle nuove dimensioni della

concorrenza e dei mercati di sbocco

(v. Parma Alimentare)

La Promozione e la ValorizzazioneCommerciale del “Made in Italy”


Comunicare e difendere il sistema valoriale e le specificità dell’Italian Food in ogni mercato di sbocco

Sviluppare le relazioni strategiche & operative con gli enti e le associazioni che si occupano della valorizzazione della cucina italiana nel mondo

Siglare accordi & alleanze con gli “influenti” ( cuochi e ristoratori) ubicati “fuori” dalle zone tipiche di produzione e di consumo per conto di tutte le Filiere locali

(segue)

[A]

[B]

[C]

Le Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto CentraleLe Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto Centrale

Instaurare degli accordi-quadro con i grandi distributori multinazionali e nazionali ed anche con le principali associazioni dei “retailers” per conto e nell’interesse di tutte le Filiere Agro-Alimentari locali ( focus sulle specificità regionali ...)

Studiare e stimolare la nascita e lo sviluppo di nuovi canali fisici ( negozi “specialty”) e virtuali ( portale sull’Italian Food ...) per la maggior/miglior copertura di ogni possibile mercato di sbocco

[D]

[E]



Le Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto CentraleLe Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto Centrale

“Made in Italy”:arriva il marchio “DOC”

contro i falsi ...

“Made in Italy”:arriva il marchio “DOC”

contro i falsi ...

Il ruolo della Marca (e non di un’etichetta …)per la conquista dei mercati esteri

Il ruolo della Marca (e non di un’etichetta …)per la conquista dei mercati esteri

• Il caso dei Mercati di Massa ( enfasi sulla Marca Aziendale forte)

• Il caso dei Prodotti Tipici ( sviluppo di Marche Collettive forti e/o di alcune Marche Interaziendali)

• Il caso dei Distretti ( rafforzamento delle Marche Aziendali, sviluppo di alcune Marche Interaziendali e lancio di Marche Collettive)

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