La struttura organizzativa nelle PMI
-
Upload
roberto-gallerani -
Category
Business
-
view
3.340 -
download
2
description
Transcript of La struttura organizzativa nelle PMI
Quaderni
1
02 10 LUGLIO 2009
APPUNTI DIGITALI
Premessa
Operare in un’azienda allo scopo di partecipare positivamente allo sviluppo delle sue idee, significa comprederne prima il suo modo di operare, di concepire il suo rapporto con il mondo circostante ed in definitiva la sua cultura. Senza voler fare teoria ed accademia, perché non rientra nei compiti di scrive, si cercherà di riassumere in questo contributo alcuni, forse la stragrande maggioranza, degli scenari aziendali in cui una risorsa professionale aziendale può venirsi a trovare. In ciascuno di essi, il modo di operare e di porsi può cambiare molto, anche radicalmente e pertanto il saperne riconoscere rapidamente e razionalmente i connotati, diventa un fattore essenziale per il miglior svolgimento dei propri compiti.
Ogni Azienda è in primo luogo un’organizzazione umana. Lo sviluppo delle tecnologie, le novità sempre più frequenti e stupefacenti, spesso ci portano ad immaginare mondi futuri dominati da tecnologie e da presenze artificiali più o meno intelligenti, in grado di supplire alla maggior parte dei compiti umani. In realtà oggi, se per taluni aspetti produttivi si può non essere troppo lontani, per un’ampia gamma di attività, la maggior parte, se ne è ben lontani: il mondo si scambia soluzioni, costituite da beni, prodotti, servizi ed informazioni, in cui giocano un fattore chiave la motivazione, le necessità, le competenze, gli obiettivi di esseri umani con le loro relazioni personali. Un’Azienda è un insieme di relazioni interpersonali in cui l’attività è determinata dalla competenza, dalla motivazione, dall’efficienza generale e dalle relazioni della sua organizzazione umana. Nelle relazioni interpersonali è importante:
come vengono concepiti e percepiti gli obiettivi
come avvengono le comunicazioni
come sono prese le decisioni
come viene esercitato il controllo
come si sviluppano i rapporti tra le persone nella struttura organizzativa
quali sono le motivazioni prevalenti
come esse influiscono sullo svolgimento delle attività e sui risultati aziendali
Contenuti: Premessa Forma autoritaria Forma paternalistica Forma consultiva Forma partecipativa L’azienda nel suo evolvere
Struttura organizzativa nelle
PMI
L’importanza, per i professionisti, di comprendere l’organizzazione
Capire l’Azienda, la sua organizzazione, come vive e si muove, per svolgere al meglio il proprio compito
L’organizzazione umana Obiettivi, comunicazioni, decisioni, forme di controllo, rapporti interpersonali, motivazioni, tutti fattori che influiscono sullo svolgimento delle attività e sui risultati aziendali
2 © ing. Roberto Gallerani
Senza bisogno di fare teoria, ma anche solo basandosi sulla pratica quotidiana di chi opera nelle aziende, per le aziende, le principali forme di organizzazione che si possono incontrare sono riassumbili:
autoritaria
paternalistica
consultiva
partecipativa
Esse identificano gli elementi caratteristici per verificare e qualificare quello che i “teorici dell’organizzazione” chiamano il “modello direzionale”. Per i professionisti di supporto alle aziende forniscono un prima ed immediata connotazione pratica su:
le relazioni tra direzione e dipendenti/collaboratori
le motivazioni e la responsabilizzazione
le comunicazioni e la gestione delle informazioni
i rapporti e le relazioni tra le persone
la presa delle decisioni
gli obiettivi
il controllo
la formazione e la crescita del personale
Intuendo prima e capendo, poi, lo scenario prevalente, risulta più agevole comprendere le eventuali cause e conflitti che possono costituire ostacolo al processo di innovazione a cui si partecipa, integrandosi prima è più costruttivamente nell’impresa, nella valutazione delle azioni più opportune, durante il percorso di sviluppo, al fine di evitare future e più gravi crisi.
Forma autoritaria
Si incontra spesso in micro o piccole imprese, caratterizzate dalla presenza forte di un titolare da cui è scaturita l’idea aziendale e la sua attività. Le competenze commerciali e tecniche della proprietà sono ancora sufficienti a sostenere interamente il processo di business dell’impresa. Tuttavia tra i vari soggetti della struttura vi è una scarsa interazione, le decisioni e le informazioni sono accentrate al vertice e le intuizioni del titolare prevalgono sulle valutazioni oggettive. Il quadro generale in una forma di questo genere può essere schematizzato nei seguenti elementi. Rapporti e relazioni i tra i membri dell'organizzazione
Timori, atteggiamento deferente verso i superiori
Timori, concorrenza tra colleghi
Risorse umane gestite come strumenti per realizzare i fini aziendali
Leadership imposta
Assenza sostanziale di un processo di delega
Percezione diffusa di lontananza dei superiori
Forme principali di organizzazione
Autoritaria Paternalistica Consultiva Partecipativa
Individuare i connotati
L’individuazione dei connotati organizzativi favorisce il compito svolto dal professionista
Forma autoritaria Spesso presente nelle micro-piccole imprese, caratterizzate dalla forte presenza del titolare o della proprietà in generale.
3 © ing. Roberto Gallerani
Motivazioni principali
Inmisura prevalente sicurezza e guadagno
Ricompense occasionali e punizioni a discrezione della proprietà
Responsabilizzazione
Solo ad alto Livello
Negli altri livelli la tendenza è quella di resistere all’assunzione di responsabilità autonoma
Scoraggiata l’assunzione di responsabilità del personale esecutivo
Creatività ed iniziativa non richieste
Formazione del personale
L’esigenza non è particolarmente sentita
Formazione casuale e non particolarmente incoraggiata
Lavoro di gruppo scarso o assente
Comunicazioni
Fonte e gestione al vertice, scarsa la comunicazione trasversale
Informazioni solo necessarie per lo svolgimento dei compiti
Presenza di distorsioni significative nel processo di trasmissione interna
Obiettivi
Aspettative del personale non accertate
Influenza del personale sugli obiettivi aziendali, non significativa
Obiettivi fissati dal vertice secondo un processo “ordine/esecutori”
Resistenza del personale di fronte a obiettivi impegnativi
Decisioni
Maggioranza delle decisioni prese al vertice
Decisioni prese prevalentemente in modo intuitivo
Controllo
Interesse del controllo al vertice
Tendenza al controllo di tipo economico per ricercare e punire colpe ed omissioni
Considerazioni
Nella maggior parte dei casi nell’azienda in cui prevale questo modello, è assai difficile che venga sentita l’esigenza di un’integrazione professionale durante il percorso di innovazione. Il titolare, la proprietà tendono a sviluppare l’intuizione creativa direttamente attraverso i fornitori di prodotti e servizi. La mancanza di partecipazione
Elementi ricorrenti o prevalenti per:
Rapporti e relazioni Motivazioni Responsabilizzazione Formazione del personale Comunicazioni Obiettivi Decisioni Controllo
Alcune riflessioni
4 © ing. Roberto Gallerani
autonoma e responsabile degli addetti, unita all’evidente difficoltà per un azienda esterna di integrarsi ai processi aziendali chiusi, di solito porta a favorire delle scelte di opportunità che male si conciliano con le reali esigenze, conducendo spesso a situazioni di rifiuto o di accettazione remissiva delle direttive aziendali, peraltro mai approfondite adeguatamente, per mancanza di tempo. Quando il coinvolgimento del professionista avviene, come membro aggiuntivo anche se temporaneo della struttura d’impresa, esso è fondamentalmente un rapporto diretto e personale con l’imprenditore. Sconta inizialmente le difficoltà che sorgono dalla mancanza di tempo iniziale per illustrare chiaramente da parte della proprietà esigenze ed obiettivi, il disinteresse o il rifiuto da parte dell’organizzazione di partecipare al momento di crescita. In queste condizioni qualsiasi processo di innovazione incontra serie difficoltà nella sua fase di attuazioni e diffusione. E’ compito del professionista quello di interagire all’interno dell’impresa, come risorsa dell’impresa, nel favorire da un lato la figura dell’imprenditore come “sponsor ufficiale” di un’evoluzione necessaria ed utile per l’organizzazione, riducendo il carico autoritario dell’imposizione; dall’altro lato agevolare la raccolta delle esigenze la rilevazione, la segnalazione e la gestione di tutti gli elementi che possano favorire la riduzione di quelle fratture organizzative aziendali che comprometterebbero i risultati dell’investimento.
Forma paternalistica
Presenta molti dei toni e dei connotati della forma precedente, differenziandosene solo per alcuni aspetti formali e nel conformismo degli atteggiamenti. In ogni caso presenta comunque alcuni aspetti che favoriscono un significativo aumento della partecipazione aziendale ai processi di crescita, agevolandone l’adozione e la diffusione. Gli elementi riassuntivi sono i seguenti. Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione
Atteggiamento deferente verso i superiori
Concorrenza tra colleghi
Severità bonaria e paternalistica verso dipendenti e collaboratori
Risorse umane gestite nella convinzione di conoscerne a pieno opinioni ed aspettative
Leadership imposta con benevolenza
Sostanziale assenza di un processo di delega
Percezione diffusa di lontananza dei superiori
Motivazioni principali
In misura prevalente sicurezza e guadagno
Ricompense e punizioni occasionali
Responsabilizzazione
Solo ad alto Livello
Tendenza nei livelli più bassi ad assumere responsabilità per compiacere i superiori
Assunzione di responsabilità nelle mansioni esecutive
Compito del professionista
L’autoritarismo benevolo
Pur con le somiglianze al modello precdente, se ne distingue per una maggiore partecipazione aziendale ai processi di crescita
5 © ing. Roberto Gallerani
Creatività non particolarmente sollecitata
Formazione del personale
Esigenza sentita con l'inserimento di nuovo personale
Formazione di tipo specialistico
Lavoro di gruppo scarso
Comunicazioni
Fonte e gestione al vertice, scarsa la comunicazione trasversale
Informazioni solo necessarie al vertice
Presenza di alcune distorsioni nel processo di trasmissione interna
Obiettivi
Aspettative del personale raramente accertate
Scarsa influenza del personale sugli obiettivi aziendali; tende a essere maggiore se per gruppi organizzati
Obiettivi fissati dal vertice secondo un processo “consultazione/ordine/esecutori”
Resistenza o al più indifferenza del personale di fronte a obiettivi impegnativi
Decisioni
Notevoli interventi sulle decisioni prese, anche ordinarie
Decisioni prese ai livelli più elevati rispetto al punto delle informazioni e compe-tenze specifiche
Decisioni prese nei punti più alti della struttura utilizzando competenze
Decisioni
Maggioranza delle decisioni prese al vertice
Decisioni prese anche attraverso un ampio ricorso a informazioni, analisi e valutazioni
Significativo ricorso alle competenze ed all’esperienza
Controllo
Interesse del controllo al vertice
Tendenza al controllo finalizzato a ricercare i responsabili
Considerazioni
Una maggior percezione del valore del tempo, delle competenze e del naturale processo di valutazione di ogni scelta aziendale costituiscono l’elemento più significativo. Anche in mancanza di un ben definito processo di delega, il maggior coinvolgimento delle risorse aziendali, anche se solo da un punto di vista consultivo e limitato, favorisce in generale la collaborazione nel processo di innovazione. Per il
Gli elementi dell’autoritarismo benevolo
Alcune riflessioni
6 © ing. Roberto Gallerani
professionista il rapporto con la proprietà risulta più semplice, per via di una sua maggiore consapevolezza e chiarezza nella determinazione degli obiettivi aziendali e della necessità di lavorare con metodo per il loro raggiungimento. La maggiore predisposizione alla ricerca di competenze favorisce poi lo svolgimento dei compiti in un ruolo aziendale meglio definito. Il rapporto con le altre risorse aziendali è in parte semplificato da una loro minore resistenza all’innovazione, qui al più indifferenza. La tendenza ad accettare parziali assunzioni di responsabilità, favorisce ulteriormente il grado di collaborazione. Il rapporto con la propriètà, per limiti di tempo e per la concentrazione in termini decisionali, può essere un fattore di difficoltà e ritardo. Il processo di diffusione dell’innovazione nell’organizzazione e nella cultura aziendale, anche se più agevole, resta comunqe un fattore critico. Già in questa forma di organizzazione, il professionista è in grado di contribuire efficacemente allo sviluppo di percorsi di innovazione.
Forma consultiva
La circolazione delle informazioni tende ad avvenire in tutte le direzioni, non rimanendo unicamente confinata al vertice aziendale. Le decisioni vengono prese dopo una fase di consultazione ed attraverso lo sviluppo di un importante lavoro di gruppo. Elementi come collaborazione, iniziativa, creatività, delega di autorità, assunzione di responsabilità sono riconosciuti come valori importanti e da premiare. Le decisioni importanti e di lungo periodo vengono prese al vertice, mentre i livelli intermedi prendono le decisioni giornaliere. Gli elementi riassuntivi sono i seguenti. Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione
Collaborazione con i superiori
Riduzione della concorrenza tra colleghi
Sviluppo, da parte della Direzione, della conoscenza delle esigenze del personale
Leadership proposta e condivisa
Fiducia diffusa anche se non completa e delega scelta ai livelli medio alti con limiti definiti
Percezione diffusa di vicinanza dei superiori
Motivazioni principali
Guadagno e possibilità di accrescere le proprie esperienze e competenze
Ricompense e punizioni secondo un sistema di regole accettato
Responsabilizzazione
Responsabilizzazione ai livelli alti e medio alti
Tendenza ai bassi livelli a iniziative solo per competenze formalmente riconosciute
Assunzione di responsabilità sollecitata entro limiti precisi
Creatività richiesta solo in una certa misura
Formazione del personale
Occasioni di addestramento formale
Tendenza alla formazione di tipo specialistico
La forma di organizzazioneconsultiva
Cresce la circolazione delle informazioni, la consultazione è alla base delle decisioni, il lavoro di gruppo assume maggiore importanza, iniziativa e creatività sono riconosciuti come valori importanti
7 © ing. Roberto Gallerani
Lavoro di gruppo utilizzato diffusamente a livello consultivo
Comunicazioni
Fonte e gestione al vertice; sono sviluppate le comunicazioni trasversali per le informazioni strettamente necessarie
Rare distorsioni nella trasmissione
Obiettivi
Aspettative del personale accertate e spesso considerate
Possibilità di influenza sugli obiettivi da parte del personale di un certo livello
Obiettivi fissati ai livelli medio alti con consultazioni/discussioni/decisione/esecuzione
Resistenza di fronte a obiettivi impegnativi, superabili con opportuni mezzi e incentivi
Decisioni
Notevoli interventi sulle decisioni, anche quelle ordinarie
Decisioni prese ai livelli più elevati rispetto al punto delle informazioni e delle competenze specifiche
Decisioni prese utilizzando le competenze più alte nella struttura
Controllo
Interesse al vertice e a volte a medio livello
Controllo volto a valutare le prestazioni individuali
Considerazioni
E’ la forma d’organizzazione che si incontra più frequentemente nelle PMI che hanno superato per complessità e dimensioni il punto di sostenibilità del centralismo dell’imprenditore o della proprietà. In questo caso il rapporto è con un’organizzazione ben strutturata al livello di manager e quadri. La diffusione del processo di delega ed una strutturazione organica dei ruoli e delle responsabilità, favorisce l’inserimento del professionista nell’organizzazione, con il massimo sviluppo delle sue competenze e buone relazioni interpersonali. Un maggior controllo aziendale di tutti i processi che governano la circolazione e la condivisione degli obiettivi aziendali, favorisce i percorsi di diffusione ed avviamento dell’innovazione, con una precisa attenzione alla misura degli effetti e dei risultati.
Forma partecipativa
Ha come presupposto un clima di collaborazione fra tutti i livelli e i settori della struttura ed un’ampia valorizzazione del contributo personale. E’ forte l’intento di mantenere le aspettative individuali, al fine di salvaguardare lo sviluppo e l’organizzazione. Le motivazioni sono economiche e sociali. I valori prevalentemente trasmessi ed apprezzati sono:
Alcune riflessioni
8 © ing. Roberto Gallerani
la valorizzazione dell’uomo
la competenza professionale
la delega di autorità
l'assunzione di responsabilità
Iniziativa e creatività
La diffusa circolazione di informazione nella struttura, in ogni sua direzione, è ritenuta necessaria per prendere decisioni e per lo sviluppo professionale. Le decisioni coinvolgono più livelli e settori, assumendo collaborazione di gruppo, rapporto manageriale e sviluppo specialistico. Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione
Massima collaborazione a tutti i livelli
Stimolo in ogni occasione nel sollecitare un ampliamento di aspettative
Leadership spontanea e derivante dalla competenza
Fiducia completa e delega diffusa
Percezione diffusa di notevole vicinanza dei superiori
Motivazioni principali
Sviluppo della competenza professionale e riconoscimenti del merito
Ricompense legate al raggiungimento degli obiettivi concordati e dei meriti
Valutazione delle prestazioni a fini del miglioramento
Responsabilizzazione
Responsabilizzazione diffusa ad ogni livello
Tendenza ad ogni livello di raggiungere comuni obiettivi, con iniziativa, responsabilità e capacità autocritica
Assunzione di responsabilità stimolata e apprezzata
Creatività sollecitata e sviluppata
Formazione del personale
Addestramento frequente molto diffuso
Formazione dei quadri in funzione manageriale
Lavoro di gruppo come pratica formativa e decisionale
Comunicazioni
Fonte e gestione in tutti i settori e livelli; sviluppate le comunicazioni in tutte le direzioni
Attenzione a tutte le informazioni, incluse politiche e obiettivi
Prevalente assenza di distorsioni nella trasmissione
La forma di organizzazione partecipativa
Si affermano motivazioni di carattere economico e sociale. Massima collaborazione a tutti i livelli. Valorizzazione del contributo personale. Attenzione nel mantenere vive le aspettative personali per favorire lo sviluppo aziendale
9 © ing. Roberto Gallerani
Obiettivi
Aspettative del personale accertate e ampiamente considerate
Definizione degli obiettivi con notevole influenza per il personale
Fissati in attività di gruppo/esecutori coinvolti nella decisione
Convergenza prevalente del personale su obiettivi impegnativi
Decisioni
Decisioni diffuse ad ogni livello della struttura
Decisioni prese in presenza di informazioni e competenze specifiche
Decisioni prese utilizzando informazioni e competenze presenti nella struttura
Controllo
Interesse al controllo ed ai risultati diffuso in tutta la struttura
Per studiare correttivi e fattori di automiglioramento
Considerazioni
Costituisce per certi aspetti un punto di arrivo della maturità organizzativa che può essere raggiunto, o meno, indipendentemente dalle dimensioni e dall’età aziendale, sulla base di precise convinzioni del valore delle attività e delle risorse coinvolte nel business aziendale. La ricerca del miglior equilibrio tra le esigenze di crescita ed innovazione e le modalità con cui pervenire ai risultati, favorisce drasticamente, nello sviluppo delle collaborazioni professionali, i migliori risultati.
L’azienda nel suo evolvere
Ogni azienda è per molti aspetti differente dalle altre e la schematizzazione precedente non può essere ovviamente considerata in senso assoluto. Spesso, quasi sempre, si incontrano situazioni di parziale sovrapposizione dei connotati delle diverse forme di organizzazione. Inoltre esse sono spesso legate alla fase di sviluppo in cui si trova l’azienda, alle sue dimensioni, all’età ed al suo ritmo di crescita. Ogni azienda nel nascere è contraddistinta da una prima fase di creatività esplosiva, in cui l’obiettivo principale è quello di produrre e vendere, spesso con un’organizzazione senza formalità e con uno stile di conduzione individualistico e di forte imprenditorialità. Il successo viene misurato attraverso i risultati di mercato e l’ampliamento della proprietà, a dimostrazione della validità delle scelte imprenditoriali. In questa fase l’approccio autoritario è quello prevalente. Con l’aumento delle risorse coinvolte ed un primo sviluppo del mercato, la tendenza passa nella maggior parte dei casi ad un’approccio maggiormente bonario e paternalistico, nell’estremo tentativo di soddisfare il bisogno di mantenere un controllo fortemente centralizzato dell’attività e delle risorse necessarie per svolgerla. Aumentando ancora il volume di attività e le dimensioni, si perviene in molti casi ad una specie di “crisi del comando”, dovuta anche ai limiti oggettivi di poter controllare e gestire l’azienda in modo individualistico; ordine e autorità sono mantenuti, aumentando però talune responsabilità al vertice con un meccanismo di delega limitata e specializzando maggiormente le singole posizioni di lavoro. Vengono premiati i risultati positivi con aumenti di merito del personale, e gradualmente si tende a passare attraverso forme più o meno evidenti di organizzazione consultiva.
Alcune riflessioni
L’azienda e le sue fasi di crescita e cambiamento
10 © ing. Roberto Gallerani
La crescita dell’azienda aumenta la necessità di autonomia per poter attuare gli obiettivi. Cresce di conseguenza l’ampiezza di delega e si instaura un controllo basato sulla verifica del rendimento in base alle risorse gestite dai responsabili. Gradualmente l’organizzazione consultiva può evolvere verso una forma di tipo partecipativo, in cui aumenta l’apporto di ogni forma pianificazione, misurazione e controllo dell’operato che consentano una gestione operativa e organizzativa efficace. Sempre più critica diventa la gestione delle informazioni, dei documenti, dei processi perché il tutto non porti ad una crisi del controllo o ad una crisi di burocrazia che rischi di ridurre l’efficienza.
11 © ing. Roberto Gallerani
Quaderni 02 10 LUGLIO 2009
Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421 Email: [email protected] - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO
i ng . Rober t o Ga l l e r an i
a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree:
Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni:
• Gestione elettronica dei documenti
• Fattura elettronica e conservazione sostitutiva
• Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica delle informazioni
• BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti)
• CRM: Customer Relationship Management
• Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale
• CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali
• Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel settore manifatturiero meccanico
Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“ e la “business continuity”:
• Architetture di elaborazione in cluster
• Virtualizzazione e consolidamento
• Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup
• Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione
• Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi
• Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning
• Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS
Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi:
• Electronic Document Management
• Product Data Management / Product Lifecycle Management
• Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico
• Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM
• Gestione dei processi di formazione aziendali
Progetti speciali
• Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico.
• Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile)
• Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera del settore tessile