La macro-struttura organizzativa Prof. Dr Luciano Fratocchi, PhD.

La macro-struttura organizzativaProf. Dr Luciano Fratocchi, PhD

I modelli di riferimento della macro-struttura organizzativa

• Nell’ambito della progettazione della macro-struttura esistono

dei modelli di riferimento da adattare alle specifiche esigenze

della singola azienda• Tali modelli si caratterizzano per specifici ambiti di

applicazione e vengono scelti in funzione delle caratteristiche

aziendali (es. dimensioni aziendali, diversificazione

merceologica, diversificazione geografica, modalità di

produzione, …)

I modelli di riferimento della macro-struttura organizzativa

• Struttura organizzativa elementare• Struttura organizzativa funzionale tradizionale• Strutture organizzative funzionali adattate

• per tecnologia• per prodotto• per mercato

• Struttura organizzativa divisionale• Struttura organizzativa matriciale• Struttura organizzativa per progetto

La struttura organizzativa elementare

Direzione

Organo operativo A

Organo operativo B

Organo operativo C


• assenza di organi direttivi intermedi focalizzazione su

contenuti operativi• mancanza di formalizzazione dei ruoli (“tutti fanno tutto”)• dipendenza di tutti gli organi operativi dall’imprenditore

ampiezza di controllo• accentramento di tutte le decisioni a livello di imprenditore

mancanza di tempo per le decisioni strategiche


• assicura un controllo pervasivo

• tipica delle micro-imprese

• non permette l’espansione dell’impresa oltre una certa

dimensione

• è scarsamente motivante per i dipendenti rischio di perdita

degli alti potenziali

La struttura organizzativa funzionale tradizionale STEP 1

N.B. Alcune funzioni aziendali possono essere ricoperte da persone non dipendenti dall’azienda (es. commercialista per l’amministrazione)

Direzione

Produzione Commerciale Amministrazione

N.B. La medesima persona può ricoprire anche più ruoli all’interno dell’azienda (es. Direzione e Produzione)


Direzione

Produzione CommercialeAmmini-strazione

Contabilità fornitori

Controllo di gestione

Contabilità clienti

BilancioMarketing VenditeResp.

StabilimentoApprovvig-gionamento


Direzione


Contabilità fornitori

Contabilità clienti

BilancioDistribu-

zioneVendite

Programm.Produzione

Manuten-zione

MarketingControllo

di gestioneApprovvi-

gionamento

La struttura organizzativa funzionale tradizionale

• organi direttivi di primo livello specializzati per funzione

tecnico-economica

• possibilità di inserire organi discontinui (es. comitato

esecutivo, gruppi di lavoro)

• formalizzazione dei ruoli

• decisioni operative decentrate attraverso il budget

La struttura organizzativa funzionale tradizionale

• adatta a piccole e medie imprese

• sfrutta le economie di scala e di esperienza (ricerca

dell’efficienza)

• efficace nel caso di presenza in un solo settore merceologico

(in tal caso l’azienda può essere anche di medio-grandi

dimensioni)

• possibilità di conflitti interfunzionali (es. marketing vs

produzione)

Gli adattamenti della struttura organizzativa funzionale tradizionale

• in alcuni casi può essere necessario effettuare degli

adattamenti alla struttura organizzativa funzionale tradizionale

• tali adattamenti tendono a riguardare le aree Produzione e

Commerciale

• Le principali cause di tali adattamenti sono:

• diversificazione delle tecnologie di produzione

• diversificazione merceologica

• diversificazione geografica

• diversificazione per segmento di clientela

La struttura organizzativa funzionale per tecnologia

Dorezione


Tecnologia A

Tecnologia B

MarketingControllo


gionamento

La struttura organizzativa funzionale per clienti

Direzione


VenditeConsumer

Vendite Business

MarketingControllo


gionamento

La struttura organizzativa funzionale per mercati

Direzione


VenditeItalia

Vendite Estero

MarketingControllo


gionamento

La struttura organizzativa funzionale per prodotti

Direzione


VenditeProdotto A

Vendite Prodotto B

Prodotto A Prodotto B

MarketingControllo


gionamento

La struttura organizzativa divisionale

• si rende necessaria ogni qual volta esista l’esigenza di

specializzare le funzioni aziendali rispetto a qualche forma di

diversificazione (es. merceologica, geografica, …)

• prevede la costituzione di organi intermedi tra la Direzione e

le Funzioni con il compito di coordinare queste ultime rispetto

alla specifica diversificazione


Criteri di divisionalizzazione

• prodotti

• mercati

• clienti

Criteri di allocazione delle funzioni organizzative

• funzioni di supporto/corporate

• funzioni operative


Direzione

Prodotto AMercato AClienti A

Prodotto BMercato BClienti B

Prodotto CMercato CClienti C

Amministrazione

R&D

Controllo di gestione

Risorse Umane

Approvvigio-namento

Produzione Commerciale

Strutture

operative

Strutture di corporate


• è particolarmente indicata per aziende medio-grandi

(CONDIZIONE NECESSARIA MA NON SUFFICIENTE)

• si rende necessaria solamente ogni qual volta esistano

pluralità di clienti/mercati/prodotti che esigono un

coordinamento specifico

• è costosa (due livelli organizzativi)

• permette di contemperare efficacia (divisioni) ed efficienza

(funzioni)

• NON VA CONFUSA CON LA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA FUNZIONALE PER PRODOTTI

La struttura organizzativa matriciale

• Si rende necessaria nel caso di duplicità delle dimensioni da

gestire contestualmente (prodotto/area geografica vs

cliente/area geografica)

• prevede 3 livelli organizzativi: corporate, divisione

prodotto/cliente, divisione area geografica/cliente

La struttura matriciale

Direzione

Amministrazione

Controllo di gestioneFinanza

Personale

Area Geografica 1

Area Geografica 2

Area Geografica 3

Divisione A Divisione B Divisione C

La struttura organizzativa matriciale

• utile solamente nel caso di aziende di grandi dimensioni con

doppio livello di diversificazione (merceologica/ commerciale e

geografica)

• tipica delle aziende multinazionali

• particolarmente onerosa (3 livelli organizzativi)

• triplicità di comando conflitti organizzativi

La struttura organizzativa per progetti

• necessaria in tutti i contesti in cui il business è caratterizzato

da temporaneità (es. cantieristica, infrastrutture, consulenza,

sviluppo sw)

• temporaneità del ruolo del project manager

• duplicità di comando (responsabile di funzione, project

manager) possibilità di conflitti organizzativi

• indicatori di performance del project manager: rispetto di

tempi, costi e livello di qualità

La struttura organizzativa per progetti

C om m erciale Personale

C ontro llo d igestione

Finanza

Progetto 1

Progetto 2

Im pianti e lettrici P ip ing Progettazionem acchinari

ProgettazioneLayout

Im prenditoreDirezione

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