Impresa&Imprese - n.1 - 2012

FOCUS ON

Michele BONFigliOlileaN FaCtOry SChOOlInaugurazione il 20 aprile

liFe SCieNCeS FOrUMLa prima edizione a Milano

StruMentI e StrategIe per La geStIone d’IMpreSa

12012

anno

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ilia”

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sommario

ProprietarioBonfiglioli Consulting srlVia Isonzo, 61Casalecchio di Reno (BO)e-mail: [email protected]

Autorizzazionedel Tribunale di Bolognan° 7277 del 10/12/2002

Direttore responsabileStefano Catellani

StampaBertani&C. srlVia C.A. Dalla Chiesa, 442025 Cavriago (RE)

Progetto graficoMenabò GroupVia Napoleone Bonaparte, 5047121 Forlì (FC)

FOCUS ON

Michele BONFigliOlileaN FaCtOry SChOOlInaugurazione il 20 aprile

liFe SCieNCeS FOrUMLa prima edizione a Milano

StruMentI e StrategIe per La geStIone d’IMpreSa

12012

anno

VIII

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mer

o 1

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012

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5| Lean Factory school: “imparare facendo”

8| LEaNaugurazione. Taglio del nastro il 20 aprile

9| Lean Qc: l’eccellenza Lean nell’area Controllo Qualità

12| Life sciences Forum 2012: nuove idee per competere

14| L’operational Excellence “in tour” nelle aziende

18| moltiplica le tue prospettive: il nuovo volto della consulenza

19| agenda

20| News di settore

21| Leadership e successione: i “geni” per battere la crisi

22| Novità - il nuovo volume Bonfiglioli Consulting

23| News di settore

24| il passaggio generazionale? Vince chi “si allena”

27| il nostro soCiaLean

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EdiToriaLE

Aquanto pare c’è un fattore capace di allontanare la crisi globale che ci avvolge o almeno di mitigarne gli effetti: è la reputazione. Si sal-vano e nonostante tutto continuano a crescere le imprese che hanno saputo conquistare e si impegnano per far crescere continuamente

“una buona reputazione sul mercato”.Un antico adagio popolare diceva: “Val più un’oncia di reputazione che una libbra d’oro”. Vero, anzi verissimo.In un mercato dove sembra prevalere solo la “scala sconti”, unita al gioco della qualità al ribasso, c’è un tipo di aziende plasmate da imprenditori avveduti che invece giocano tutto sull’accreditamento. Aziende che dicono in ogni momento al mercato “noi c’e-ravamo, ci siamo e ci saremo e la migliore garan-zia è il nostro impegno”.Sono imprese, quasi sempre di famiglia, che spesso hanno girato la boa dei 25, dei 30, dei 35 anni e tante sono già al cinquantesimo.Sono storie che contano, storie che valgono. Tutte sono state scritte con lo sguardo sempre aperto al futuro: al nuovo, all’innovazione.Oggi, per competere, le imprese devono essere “best in class” a livello globale, devono innovare con frequenza sempre

maggiore e in più devono essere so-stenibili. Sono questi i nuovi parametri per aggiornare la “reputazione d’im-presa”.Imprenditori e manager sono chiamati a nuove sfide e la reputazione sale ra-pidamente nella scala dei valori, anche in Italia. Tanto che “The Reputation Institute”, la principale realtà mon-diale nello studio e gestione della repu-tazione aziendale, ha aperto da poche settimane un ufficio in Italia e alla guida c’è Michele Tesoro-Tess: “C’è forte do-manda. Le aziende italiane hanno com-preso che la reputazione è una leva per fare business.”

The Reputational Institute, nel suo Global Rep Track, la classifica che mette in fila le aziende del globo in base alla loro reputazione, evidenzia un Gap. Sono solo tre le aziende italiane nella Top 100. La prima è Ferrero in 22esima posizione (nel 2009 l’azienda dolciaria piemontese aveva raggiunto addirittura la prima posizione), seguita da Pirelli in 31esima e quindi da Barilla in 52esima (www.reputationinstitute.com).

La reputazione: ecco l’antidoto contro la crisi

di STefAno [email protected]

La reputazione d’impresa, secondo l’istituto di ricerca CeSAR (Centro Studi Accademici sulla Reputazione), si compone di due elementi fonda-mentali:

• fiducia: sintetizza le aspettative sui futuri comportamenti dell’organizza-zione. È la componente reputazionale di lungo periodo sulla quale è possi-bile costruire relazioni stabili con gli stakeholder. Va costruita sulle azioni ed è molto difficile da replicare; per-tanto rappresenta un solido vantaggio competitivo;

• coinvolgimento emotivo: sintetiz-za i sentimenti (come ammirazione e simpatia), per loro natura più mutevoli nel breve periodo. È un facilitatore del rapporto fiduciario con gli stakehol-der, sul quale è possibile intervenire attraverso il simbolismo e l’emotività della comunicazione, senza però au-tomaticamente produrre effetti pro-fondi e di lungo periodo.

La reputazione influenza le perfor-mance future delle imprese in quanto:• migliora il grado di fedeltà dei clienti;• aumenta l’impegno e la dedizione

del personale;• aumenta la collaborazione e la qua-

lità dei propri fornitori;• facilita la raccolta di risorse finan-

ziarie a basso costo;• favorisce il supporto e il sostegno

della società e delle comunità locali;• favorisce il dialogo con le istituzioni

e i media.

Una buona reputazione costituisce quindi un asset strategico fondamen-tale e garantisce un vantaggio compe-titivo sui concorrenti.

(www.reputazione.it)

La reputazione: le parole chiave

Michele Tesoro-Tess

4

La Corporate Reputation rappresenta quindi un patrimonio intangibile con grandi ricadute economiche. In conclusione è corretto sostenere che “se la competi-zione è il motore dell’economia di mercato, la reputazione è la benzina che la fa correre”. Ne parleremo spesso e parole come Distinctiveness (distintività), Au-tenticity (autenticità), Transparency (trasparenza), Consistency (consistenza) diventeranno di uso comune. È solo questione di tempo poi anche il Reputation quotient (RQ, quoziente di reputazione) diventerà un assett, un patrimonio rico-nosciuto dell’impresa.

Nelle pagine di questo numero di Impresa & Imprese troverete molte novità.La prima è la grafica editoriale. Impresa & Imprese si presenta con un nuovo look ideato per sottolineare eventi, per raccontare la vita e i protagonisti del “fare impresa” oggi. È un rinnovamento che a quasi dieci anni dal debutto (nel 2003) vuole aprire una fase nuova di contatto e contaminazione funzionale con i nuovi media: dal portale www.bcsoa.it che è in fase di sviluppo, al canale YouTube passando per Twitter, Facebook e Linkedin.

In questo numero eventi e protagonisti d’impresa non mancano.Nelle pagine del numero 1/2012 troverete un focus di approfondimento sulla lean factory School che parte, i risultati dell’operational excellence “sul campo”, il lancio del primo life Sciences forum, l’annuncio di un nuovo libro firmato dal team Bonfiglioli Consulting e molto altro ancora.Nel retro di copertina troverete la nuova immagine corporate che Bonfiglioli Consulting ha scelto per confermare le sue linee strategiche per il futuro: “Molti-plica le tue prospettive” è il nuovo biglietto da visita corporate scelto da Matteo e Michele Bonfiglioli. La storia continua.

la prima copertina del 2003 la nuova copertina del 2012

5

Primo PiaNo

MICHele BonfIGlIolI

AD Bonfiglioli Consulting

a Crespellano (Bo) un grande spazio dove simulare i problemi che si incontrano sulle linee produttive per dare ai progetti Lean una solida base di partenza.

Lean Factory school: “imparare facendo”I corsi sono già iniziati. Il nuovo polo è dedicato alla formazione full immersion per applicare i concetti del Lean Thinking sul campo.

Bonfiglioli, amministratore delegato di Bonfiglioli Consulting. – Vogliamo dare alle imprese la certezza che il piano di sviluppo lanciato nel 2011 con l’Operational Excellence Summit e con l’Operational Excellence ‘sul campo’ continua senza rallentamenti perché è in questo momento che tutti devono investire per migliorare la competitività, valorizzando le risorse umane aziendali e partendo da costi decisamente contenuti.”Il programma didattico della Lean Factory School è coordinato da Lorenzo Moi: “È un’alternanza continua tra momenti di for-mazione teorica, che occupe-ranno circa un 20% del tempo totale e troveranno nella suc-cessiva applicazione pratica un completamento fonda-mentale. Cerchiamo di svi-luppare lo spirito di gruppo e la conoscenza reale dei problemi che si incontrano sulle linee di montaggio. Ogni lezione sarà basata su esercitazioni concrete che ri-produrranno problematiche e situazioni che ritroviamo nelle varie realtà aziendali.” “L’of-ferta formativa della Lean Fac-tory School propone due sessioni:

È nata a Bologna la nuova Lean Factory School. È una vera “palestra” dove spe-rimentare concretamente,

con cicli di lezioni full immersion, le metodologie Lean, per i manager delle imprese che vogliono davvero spingere sull’acceleratore della com-petitività.“Imparare facendo“ è il punto di par-tenza.“La Lean Factory School di Bonfiglioli Consulting è la naturale evoluzione di un percorso iniziato ormai quin-dici anni fa con il Lean Thinking – spiega Matteo Bonfiglioli, presidente di Bonfiglioli Consulting. – Siamo stati i primi in Italia a portare il ‘pen-siero snello’ nelle aziende e abbiamo realizzato oltre 120 applicazioni di successo in tutti i settori industriali. Ora è tempo di portare manager e im-prenditori sul campo per toccare con mano come le fabbriche italiane pos-sono diventare più competitive. La Lean Factory School è il primo esem-pio concreto di un nuovo modello di scuola di formazione in Emilia Roma-gna e tra le pochissime in Europa.” In tempi di crisi è un segnale di fiducia nelle potenzialità del made in Italy.“Si tratta di un investimento molto significativo – commenta Michele

L’offerta formativa della Lean

Factory school propone due

sessioni: “Leanizio” per l’area processi e “innobasics” per

l’area innovazione.

La sede della Lean Factory School è a Crespellano, in via della Solidarietà 1, ma sono previste riedizioni itine-ranti nelle aree più industrializzate del Paese. Guarda le video interviste sulla Lean Factory School

www.leanfactoryschool.it

‘leanizio’ per l’area processi e ‘In-nobasics’ per l’area innovazione – aggiunge Michele Bonfiglioli – Nella sede della scuola infatti è stato pre-visto anche uno spazio dedicato alle sperimentazioni: una accelerator room dove insegnare alle aziende come lanciare nuovi prodotti. Suc-cessivamente saranno proposti anche corsi sui temi legati allo sviluppo sostenibile, partendo dal risparmio energetico e dalla sicurezza nel la-voro.”Da sottolineare che il costo di parte-cipazione ai corsi è finanziabile da fondimpresa e fondirigenti.

Primo PiaNo

MATTeo BonfIGlIolI

Presidente Bonfiglioli Consulting

7

La Lean Factory School è già “al la-voro”. I primi corsi leanizio sono partiti a febbraio e proseguono con i workshop del 15 e 16 maggio, 5 e 6 giugno, 3 e 4 luglio.le due giornate prevedono:• una sessione di formazione intro-

duttiva sugli obiettivi e sulla cono-scenza tecnica del prodotto;

• distinte sessioni di montaggio di un motore elettrico prima ad isola e poi a flusso, con evidenza degli sprechi che vengono via via attaccati ed eli-minati;

• briefing dopo ogni sessione produt-tiva per rafforzare lo spirito di team working, fare riferimento agli indi-catori lean ed attivare azioni per la

riduzione/eliminazione degli sprechi;• una formazione sui principi e sugli

strumenti lean, strettamente collegati alla parte operativa di montaggio.

I prossimi corsi Innobasics sono pro-grammati per il 17 e 18 aprile, 22 e 23 maggio, 19 e 20 giugno, 10 e 11 luglio.Primo giorno• Invenzione e innovazione: discus-

sione del caso “Pannolino usa & getta”.

• Le ipotesi di Schumpeter.• Tipi di innovazione.• Anticipare l’innovazione: discus-

sione del caso “Transistor”.• Esercitazione e discussione: “Il falli-

mento di Apple III”.

INFO & ISCRIZIONI Segreteria Organizzativa Tel: +39 051 2987011 [email protected] www.leanfactoryschool.it

Secondo giorno• Come riconoscere l’innovazione.• Come inglobare l’innovazione

nell’architettura di prodotto.• Commodity e differenziazione: dove

finiscono i profitti?• Organizzare l’ente R&D: le diffe-

renze tra i processi in “R” ed i pro-cessi in “S”.

• Creare e stabilizzare un processo ed ambiente creativo in azienda.

• Il caso IDEO.

loRenZo MoI

Coordinatore della Lean Factory School

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Primo PiaNo

l’inaugurazione ufficiale della lean factory School è prevista il 20 aprile. L’appuntamento è per le 10.30. La mattinata inaugurale inizierà con il contributo di Tiziana Ferrari, Diret-tore Generale Unindustria Bologna. A seguire, la presentazione della Lean Factory School sarà affidata a Mi-chele Bonfiglioli, AD Bonfiglioli Con-sulting. All’insegna della concretezza che distingue Bonfiglioli Consulting

seguiranno le testimonianze di due aziende Lean, Tellure Rota e Calzoni.Visto il motto della scuola, “Imparare facendo”, seguiranno alcune simula-zioni on site a cura di Fomir, partner della Lean Factory School. Alle 11.45 è previsto il taglio del na-stro che sarà affidato ad un rappre-sentante del Comune di Crespellano e all’Assessore delle Attività Produttive della Provincia Bologna, Graziano Prantoni.

diCoNo di Noi: la Lean

Factory school su Economy

Il settimanale Economy ha de-dicato un approfondimento alla Lean Factory School lanciata da Bonfiglioli Consulting.Nelle pagine dedicate al Ma-nagement sono stati messi in evidenza i fattori chiave del pro-gramma di lavoro e “La forza del pensiero snello”.

PAnoRAMA eConoMy

n.11 - 7 marzo 2012

LEaNaugurazioneTaglio del nastro il 20 aprile

Con la partnership di: Sponsor:

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Andrea Bozzoli Umberto Mirani

STATUS ATTUAle

VAnVA

Identificazione dei macroprocessi a maggior incidenza

80/20

Sistemainformativo/dati storici

- Volumi- Andamento temporale- Contenuto orario

FoCus oN

LEaN QC: l’eccellenza Lean nell’area controllo qualitàLe analisi di Andrea Bozzoli e Umberto Mirani del Life Sciences Competence Center di Bonfiglioli Consulting.

L e aziende farmaceutiche che consolidano un progetto di miglioramento Lean nei re-parti di Manufacturing ine-

vitabilmente vedono emergere tutte le inefficienze presenti negli altri processi che operano a supporto della produzione. Questo genera un effetto domino virtuoso, che reclama dai re-parti a monte, a valle e a supporto, lo stesso livello di eccellenza rag-giunto dalla produzione. Se si vuole che il flusso scorra senza interruzioni, tutte le attività, sia principali che a supporto, devono pulsare allo stesso ritmo senza ostacoli e sprechi.Il Laboratorio Controllo Qualità (QC)

fig. 1 - Il processo di analisi

Identificazione delle attività:macroprocessi

VSMMappaturarilevamentosul campo

VSM Identificazionecriticità di processo

STATUS fUTURo

rappresenta una funzione critica a servizio della produzione. Per questa ragione il percorso dell’azienda verso l’eccellenza richiede, ad un certo sta-dio, che i principi Lean vengano intro-dotti anche nell’area Controllo Qualità, con l’obiettivo di sincronizzare le atti-vità di QC con la produzione, incre-mentando la produttività di laboratorio e garantendo al contempo un adeguato livello di compliance alle GMP (Good Manufacturing Practice).

Lean QC: l’approccioL’approccio da noi applicato ai labo-ratori QC del settore farmaceutico si suddivide in due fasi: una prima parte

di analisi, seguita da una fase di im-plementazione delle attività di miglio-ramento. La fase di analisi segue un processo logico rigoroso (Fig.1) e parte dall’identificazione dei macroprocessi in cui il laboratorio è coinvolto. Una volta identificati i macroprocessi si procede all’estrazione, dal sistema informativo o tramite un periodo di consuntivazione oraria, dei dati relativi alla frequenza con cui i vari macropro-cessi vengono ripetuti e al loro conte-nuto orario (Fig. 2).Questo permette di identificare i macroprocessi che maggiormente “pesano” in termini di assorbimento di risorse, secondo il principio della

fig. 2 - Esempio analisi contenuto orario

Macroprocessi

Analisi chimica e microbiologicaProgettiDocumentazioneTrainingAttività microbiologicaManutenzione e calibrazione strumenti programmateCleaningPianificazioneGestione reagenti e consumabiliInvestigazioniSupporto altri repartiManutenzione e calibrazione strumenti straordinarieNon classificatoGestioneAnalisi microbiologica ambientaliAnalisi chimiche (ambientali)Totale complessivo

% sul tot ore

42,1%24,9%5,6%5,4%3,6%2,9%

2,4%2,3%2,3%1,5%1,5%1,3%

1,2%1,2%1,1%0,8%100%

10

FoCus oN

suddivisione 80/20. Questi sono i macroprocessi critici su cui focaliz-zare l’attenzione attraverso una map-patura del flusso di valore (VSM) (Fig. 3) seguita da rilievi e osservazioni sul campo. Al termine di questa fase è possibile identificare, per i macroprocessi cri-tici, il rapporto fra attività a valore (VA) e non a valore (nVA), nonché i principali problemi che ostacolano il flusso del valore; è possibile cioè fornire una fotografia di quello che è lo status attuale dell’area QC. L’analisi accurata dei dati raccolti permette in-fine di disegnare un modello di labo-ratorio in linea con l’eccellenza lean. I benefici ottenibili sono variabili, ma sono globalmente quantificabili in un saving minimo del 15-20% in termini di aumento della produttività.Questo è il momento in cui il labora-torio QC può iniziare il suo viaggio nel Lean, attraverso l’attivazione di Team di Miglioramento specifici fo-calizzati sulla risoluzione dei problemi identificati. Tipicamente i principali macroprocessi su cui si focalizza l’attività dei Team di Miglioramento riguardano le attività analitiche, la gestione documentale e la pianifica-zione del lavoro, con elementi di cri-ticità da risolvere che risultano legati a temi quali l’organizzazione del lavoro e degli spazi, la comunicazione e gli aspetti procedurali. A titolo di esempio approfondiremo le tematiche relative ai tre macroprocessi precedentemente menzionati, che, come detto, sono quasi immancabilmente oggetto delle attività dei Team di Miglioramento.

Le attività analiticheCome è ovvio aspettarsi, le analisi nel loro complesso risultano il macro-processo a maggior incidenza sull’in-sieme delle attività del laboratorio. I dati dimostrano però che all’interno di questo macroprocesso esiste una percentuale di attività non a valore che può superare il 70% in termini di contenuto orario. Il deployment delle attività NVA permette poi di det-tagliare e quantificare l’incidenza per-centuale di ogni tipologia di perdita (Fig. 4). Nella nostra esperienza uno degli strumenti che si è rivelato particolar-mente potente nell’attaccare le prin-cipali perdite sulle attività analitiche è un’applicazione allargata del me-todo delle 5S (cinque passi che stanno per Sgomberare, Sistemare, Splendere, Standardizzare e Sostenere). In questa visione allargata, le 5S partono da una riorganizzazione del layout del labo-ratorio secondo un metodo rigoroso, che prevede l’eliminazione di tutto ciò che occupa inutilmente spazio, il ripensamento della dislocazione di strumenti e attrezzature, la creazione di postazioni di lavoro attrezzate, la re-visione del posizionamento di vetreria, consumabili, etc., la risoluzione delle problematiche relative alla sicurezza, fino poi ad arrivare ad analizzare tutti i processi che sottendono al buon fun-zionamento del laboratorio: es. l’ap-provvigionamento dei consumabili, il flusso e il posizionamento dei cam-pioni in entrata ed uscita, il flusso della documentazione. L’approccio delle 5S fornisce un’opportunità per ripensare

questi processi, non in astratto, ma direttamente collegandoli allo spa-zio fisico in cui dovranno operare. Il processo viene rivisto in un’ottica di efficienza e parallelamente il la-yout del laboratorio viene modifi-cato per sostenere efficacemente le modifiche, attraverso l’allestimento di appositi spazi, come ad esempio: armadietti a cassettiera, vaschette eti-chettate, stand per riporre la documen-tazione, etichettatura dei consumabili con gestione a vista delle scorte, etc.I risultati sono non solo spettacolari sotto il profilo visivo (Fig. 5), ma ven-gono immediatamente percepiti come migliorativi dagli analisti, che si tro-vano ad operare in uno spazio ergo-nomico, pulito e sicuro, in cui tutto ciò che serve è a portata di mano e gestito a vista.I risultati ottenibili in termini di sa-ving sono altrettanto tangibili: la nostra esperienza, basata sui casi da noi trattati con questa metodo-logia, dimostra che la riduzione dei tempi sull’analisi di un singolo lotto può arrivare fino al 20%.

La gestione documentaleLa gestione documentale, intesa come pubblicazione di nuove procedure, SOP, metodi, etc. o il loro aggiorna-mento, rappresenta certamente una delle attività più onerose per il labo-ratorio QC. Le nostre analisi mostrano impietosamente che i tempi medi di pubblicazione di un documento nel mondo farmaceutico possono ar-rivare ai 120 giorni di calendario,

fig. 3 - Esempio di VSM relativa all’esecuzione di un test analitico fig. 4 - Deployment delle attività NVA

11

4 mesi! Questi tempi sono la conse-guenza dell’ambiente altamente re-golamentato, ma molto spesso anche di una ridondanza di procedure e di step di approvazione, che in realtà nessun ente regolatorio richiede. La conseguenza è che solo circa il 40% dei documenti passa attraverso l’iter di approvazione senza ricircoli (Buoni al Primo Colpo, BPC).Il nostro approccio prevede una serie di azioni volte a semplificare il workflow e incrementare la percentuale di BPC riducendo di conseguenza i Lead Time di pubblicazione:• introduzione di un workflow con

firma elettronica;• semplificazione del documento ma-

ster di partenza;• snellimento degli step di controllo;• identificazione per ogni tipologia di

documento di Lead Time standard da rispettare prima e migliorare poi;

• rimozione delle validità a scadenza non necessarie.

I risultati ottenibili sono una riduzione del 20% dell’assorbimento di risorse e un dimezzamento dei tempi medi di pubblicazione.

La pianificazioneLa pianificazione del lavoro rappre-senta un tema “caldo” in ogni la-boratorio QC. Il problema è come bilanciare le risorse disponibili con le varie attività analitiche e non, con le scadenze a breve, medio e lungo termine, mantenendo la necessaria flessibilità. Un rompicapo che spesso assorbe buona parte del tempo dei responsabili, che si vedono costretti

a pianificare e ripianificare il lavoro degli analisti più volte nell’arco della giornata.Il nostro approccio prevede l’utilizzo di strumenti di pianificazione Visual (Fig. 6), basati sul concetto della scomposizione in pacchetti di lavoro con tempistiche preventivate, che vengono assegnati ai singoli opera-tori fino alla saturazione della loro capacità finita.

La pianificazione Visual permette una rapida assegnazione dei lavori assicu-rando trasparenza, flessibilità e un mo-nitoraggio in tempo reale dello status delle varie attività. I vantaggi possono essere così riassunti:• pianificazione a capacità finita;• ottimizzazione operazioni a batch; • controllo in tempo reale delle attività;• semplificazione cambio turno;• semplificazione della riallocazione

attività;• visualizzazione urgenze;• consuntivazione dei tempi;• a regime, identificazione dei tempi

standard.Nella nostra esperienza l’incremento di efficienza ottenibile varia dal 5% al 10% misurabile operativamente in

termini di aumento del numero delle analisi eseguite.

innescare il migliora-mento continuoL’intervento Lean non si esaurisce con l’implementazione degli interventi di miglioramento a soluzione dei pro-blemi identificati nella fase di analisi iniziale. la vera essenza dell’inter-vento lean sta nell’innescare un processo di miglioramento conti-nuo, che coinvolga nel quotidiano tutti gli operatori del reparto QC. I risultati ottenuti durante l’intervento devono generare negli operatori la capacità di “vedere” gli sprechi, lad-dove prima questi erano considerati parte ineludibile del proprio lavoro. Lo spreco individuato, grande o piccolo che sia, deve essere punto di partenza per un’analisi e una discussione che portino ad un piano per risolverlo, per ottenere in ultima analisi un migliora-mento incrementale. Anche in questo caso esistono strumenti che suppor-tano e sistematizzano il processo di miglioramento continuo. Si va dal tabellone delle perdite per la raccolta sistematica degli sprechi, al flash Me-eting quotidiano, per la discussione e la condivisione dei problemi, per fi-nire con strumenti, come “5 perché”, PDCA, oPl, finalizzati al problem solving.Una volta innescato, il miglioramento continuo è un circolo virtuoso, che rende tutti gli operatori, a qualun-que livello essi siano, i veri prota-gonisti dell’entusiasmante viaggio verso l’eccellenza. Anche in QC!

fig. 6

fig. 5 - Esempio di bancone di laboratorio prima e dopo il nostro intervento 5S

TABellone PIAnIfICAZIone VISUAl

12

EVENTi

Puntare all’eccellenza

operativa è un obiettivo

sempre più vitale per le industrie

del settore Life sciences,

per mantenere l’alto posizionamento

e vincere le nuove sfide che il futuro

presenta.

Life sciences Forum 2012: nuove idee per competereA Milano, il 10 maggio, nelle sale di Palazzo Giureconsulti, con il patrocinio AFI, undici relatori di standing internazionaleper fare il punto sull’eccellenza operativa.

Operations con il Lean esteso alle aree aziendali dedicate all’innovazione e alla ricerca e sviluppo, ma tenendo in grande considerazione la Sostenibilità, partendo da quella ambientale (quindi dalle energie rinnovabili) per arrivare alla sicurezza e salute nell’ambiente di lavoro.”L’Operational Excellence Life Sciences Forum sarà l’occasione per confron-tarsi su temi concreti per raggiungere l’eccellenza nel R&D, nelle Operations e in Sales&Distribution, attingendo da casi reali nazionali ed internazionali con esperti e relatori italiani e stra-nieri. L’appuntamento è fissato a Mi-lano per il 10 maggio nelle sale di palazzo Giureconsulti. Nella mattinata saranno presentate e discusse le principali opportunità e criticità lungo la catena del va-lore, sulla base di esperienze reali e di dati di benchmark a livello inter-nazionale raccolti dal team Highland Worldwide, un’alleanza strategica che opera a livello globale rappresentata in Italia da Bonfiglioli Consulting.Nel pomeriggio si terranno tre sessioni di approfondimento sulle tre macroa-ree principali della catena del valore: R&D, Operations e Sales&Distribution. Il primo “life Sciences operational excellence forum” è realizzato con il patrocinio di AfI, l’Associazione farmaceutici Industria.

L’Italia è una delle protago-niste mondiali per ciò che riguarda la produzione di far-maci e specialità medicinali e

l’intero settore rappresenta un impor-tante “asset” strategico per la com-petitività del nostro Sistema-Paese. Per mantenere tale posizionamento strategico e vincere le nuove sfide che il futuro presenta, le industrie del settore Life Sciences devono puntare sempre di più verso l’eccellenza ope-rativa a livello mondiale.Come si raggiunge l’eccellenza ope-rativa, l’operational excellence? Unendo risultati ottimali nella ge-stione di tutti i processi lungo la catena del valore. Bonfiglioli Con-sulting, basandosi su un panel di imprenditori e manager “Best in Class”, lancia il nuovo stato dell’arte per il settore Life Sciences, set-tore che ha visto Bonfiglioli Con-sulting investire per la creazione di un vero “competence center”. “Lean, certamente - spiega Michele Bonfiglioli - ma non solo. Propo-niamo alle aziende italiane un approc-cio nuovo, più integrato e attento alle nuove sfide che l’economia globale impone. Il nostro approccio basato sul lean World Class vuole e può dare risposte concrete spingendo a fondo e investendo sui temi più inno-vativi che uniscono l’eccellenza nelle

leggi i profili

dei relatori

13

MATTInA: SeSSIone PlenARIA9.30 - Benvenuto e introduzione lavoriMichele Bonfiglioli

CEO Bonfiglioli Consulting

Troy Gautier

Executive Director Highland Worldwide

Alberto Bartolini

Delegato AFI

le tendenze e le trasformazioni in atto nel settore life Sciences partendo dalla catena del valoreMichele Bonfiglioli


Troy Gautier

Executive Director Highland Worldwide

le aree di miglioramento nelle operations e nella Supply Chain sulla base dei risultati di uno studio di Benchmarking internazionaleChristoph Ebensperger

Head of Business Segment Life Sciences

Horvath&Partners

11.00 - Coffee Break11.20 - open Innovation: la sfida del rinnovamento in R&DFulvio Uggeri

Direttore Centro Ricerche

Bracco Imaging

le opportunità nel “Contract Manufacturing organization”Roberto Teruzzi

CEO Biologici Italia Laboratories -

Corvette Group

la ricerca dell’eccellenza operativa: dal lean al lean World ClassMichele Bonfiglioli


PReSenTAZIone SeSSIonI TeMATICHe: Research&Development, operations e Sales&DistributionTavola rotonda e discussione finale

PoMeRIGGIo: SeSSIonI TeMATICHe In PARAllelo14.30-17.00 ReSeARCH&DeVeloPMenTlean excellence in Pharma Research&DevelopmentAndrea Bozzoli

Consulente Bonfiglioli Consulting

Antoine Canonne

Head of Life Sciences & Pharmaceutical

Industry Practices Oresys

Moderatore: Andrea Bozzoli

14.30-17.00 oPeRATIonSWorld Class: come migliorare le perfomance operativeUmberto Mirani

Responsabile Life Sciences Competence

Center Bonfiglioli Consulting

Christoph Ebensperger

Head of Life Sciences Practice Area

Horvath&Partners

Aptalis Pharma case study: lean World ClassDanilo Clementi

Direttore di Produzione

Aptalis Pharma

Moderatore: Umberto Mirani

14.30-17.00 SAleS&DISTRIBUTIonoperational excellence in Sales&DistributionMichael Keenan

Vice President North Highland

la creazione del valore attraverso l’innovazione di businessFred Nijland

Managing Director The Bridge

Business Innovators - Member

of Twynstra Gudde Group

Moderatore: Giovanni Mandelli

L’Associazione Farmaceutici dell’In-dustria è una Società Scientifica fondata nel 1960 tra i laureati in farmacia, chimica e tecnologie far-maceutiche, scienze biologiche, in-gegneria e medicina o aventi titolo equiparato, che esplicano o hanno esplicato la loro attività lavorativa subordinata e libero professionista nell’industria farmaceutica e/o pa-rafarmaceutica negli Istituti Univer-sitari, negli Istituti Scientifici, negli Enti Pubblici e nelle imprese o ditte fornitrici di beni e servizi destinati al settore farmaceutico.www.afiweb.it

MIlAno - Palazzo GiureconsultiPiazza Mercanti, 2www.palazzoaffari.it

Con Il PATRoCInIo DI:

14

CoNVENTioN&mEETiNg

T re incontri per fare un passo

avanti rispetto al summit lanciato in maggio a

milano, con tante “testimonianze

sul campo” in settori industriali

diversi.

L’operational Excellence “in tour” nelle aziendeIn Farid a Torino, con GEA a Parma e per finire in Kerakoll a Rubiera sono stati affrontati i temi chiave in fatto di processi, innovazione e sostenibilità “sul campo”.

Processi a “cinque stelle“ alla Farid“Everyday”, eccellenza nei processi. Ogni giorno. È questo il messaggio che è uscito dal primo dei tre incontri dell’Operational Excellence sul Campo 2011, che ha messo l’accento sul pro-gramma lInfA – leAn In fARID sviluppato da Bonfiglioli Consulting alla farid Industrie di Vinovo nel torinese.L’eccellenza nei processi produttivi - questa è la sintesi del meeting - si costruisce “giorno per giorno”.Farid Industrie, con i marchi Farid e Moro, si posiziona tra i più importanti costruttori di compattatori per la rac-colta di rifiuti a livello mondiale. Una storia di successo iniziata nel 1929.L’amministratore delegato di Farid In-dustrie Paolo Martinelli ha contestua-lizzato la scelta di introdurre processi Lean in azienda anche in relazione alla crisi che ha colpito tutti i settori industriali.

Un viaggio per “toccare con mano”, direttamente nelle aziende eccellenti, l’Operational Excellence

secondo Bonfiglioli Consulting.Tre incontri: il 17 novembre 2011 alla Farid Industrie di Torino, il 24 no-vembre a Parma alla Gea Niro Soavi, per finire l’1 dicembre al Kerakoll Campus di Rubiera nel reggiano.Un tour “sul campo” che ha dato visi-bilità ai tre temi che in maggio Bonfi-glioli Consulting ha messo al centro del primo Operational Excellence Summit (a Milano nella sede del Sole 24 Ore): processi, innovazione e sostenibilità. La sintesi è semplice: le aziende ec-cellenti, quelle che sanno coniugare i tre pilastri della competitività dise-gnati dal team Bonfiglioli Consul-ting, “vincono sui mercati” e fanno parte di quel Made in Italy davvero competitivo a livello mondiale che lascia sperare in una way out posi-tiva dalla crisi che stiamo vivendo.

Guarda la video news sul meeting al Kerakoll

Campus su you Tube

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Dalla crisi si esce anche migliorando l’efficienza dei processi industriali.Il “faccia a faccia” con i protagonisti delle case history di successo, voluto da Bonfiglioli Consulting scegliendo la formula del “walking tour” nello stabilimento produttivo, ha dato risul-tati molto positivi.Matteo Bonfiglioli, presidente di Bon-figlioli Consulting e Lorenzo Moi, Capo Progetto di Bonfiglioli Consul-ting che ha seguito il progetto LINFA, hanno spiegato nei dettagli i risultati ottenuti “sul campo” insieme al diret-tore operativo di Farid Industrie Pier-giovanni Cerrina: i tempi di consegna sono diminuiti (-20%), è aumentata la produttività, sono calate le giacenze (-15%) e sono stati ridotti in modo sensibile gli spazi occupati.lInfA è un progetto lean a 360° che dal 2006 a oggi ha coinvolto tutta l’azienda e non solo la pro-duzione. Al progetto LINFA nel manufacturing, infatti, è seguito LINFA Uffici, che ha coinvolto tutta la struttura indiretta con l’obiettivo di riduzione costi. LINFA è adesso concentrato sull’Ufficio Tecnico, con focus sulla riorganizzazione dell’area di progettazione. È per questo che i ri-sultati sono stati consistenti e saranno duraturi.“Tutto il progetto LINFA - ha con-cluso Matteo Bonfiglioli - nasce da un’attenta analisi preliminare fatta

“sviluppando il progetto LiNFa con Bonfiglioli Consulting abbiamo ottenuto risultati importanti che sono il punto di partenza per nuove sfide, ancora più ambiziose. ”Paolo martinelli

direttamente ‘sul campo’ in azienda analizzando e valutando punti di criti-cità e valori. Da quella base si sviluppa il progetto che deve essere ‘su misura’ perché ogni azienda ha caratteristiche peculiari. È solo con l’operatività, con il lavoro, quello vero e serio che vede fianco a fianco tutto il team aziendale e i consulenti, che si può iniziare a camminare sulla strada che porta all’eccellenza nei processi. È solo così che si trovano le soluzioni. Con l’impegno di tutti. Questo è il no-stro modo di operare.”

innovazione: così cresce la gea Niro soaviIl segreto per dare concretezza alla parola “innovazione”? Alla Gea Niro Soavi l’obiettivo è stato centrato gra-zie all’organizzazione della gestione dei processi e delle risorse umane in-tegrata grazie al “pensiero Lean”. Il team Bonfiglioli Consulting ha aiutato lo staff della niro Soavi (parte dal 1993 del colosso multi-nazionale GeA) a scalare l’eVe-ReST. Il riferimento alla montagna più alta del mondo per identificare il progetto di miglioramento messo a punto da Bonfiglioli Consulting per niro Soavi è tutt’altro che casuale. la sfida per arrivare al cambiamento di mentalità e dei metodi di lavoro consolidati che rallentano la vera innovazione è difficile quanto un

“ottomila” da scalare. Ma si può vin-cere e i risultati illustrati nel corso del secondo incontro del ciclo Operational Excellence sul Campo 2011 sono la migliore delle prove. Una prova “sul campo”, in fabbrica. Nell’azienda, diventata leader mon-diale nella produzione di omoge-neizzatori e pompe ad alta pressione, partendo dalla storia di una piccola impresa famigliare nata nel 1947, il focus sull’innovazione è un tratto co-stante, ma raggiungere l’eccellenza nell’innovazione rimane una “scalata” quotidiana. Numerosi brevetti interna-zionali tutelano il vantaggio tecnolo-gico, la “vetta” raggiunta dalla Niro Soavi, e questo ha permesso all’a-zienda parmigiana di aprirsi a nuovi settori di mercato al di fuori delle tradizionali aree legate al mondo ali-mentare e lattiero-caseario. Marco Gandini, Managing director di GEA Niro Soavi, ha spiegato che “l’azienda per muoversi verso mission differenti deve continuamente investire sullo sviluppo delle tecnologie e sulla ri-cerca di nuove applicazioni.” Un per-corso che a fronte di costi troppo alti e sprechi persistenti rischiava di fer-marsi. Così Niro Soavi ha deciso di affrontare il problema con l’appoggio del team Bonfiglioli Consulting. È nato così EVEREST, il progetto di miglioramento che ha visto Niro Soavi raggiungere nuovi traguardi. La prima

Terzo da sinistra: Paolo Martinelli, Amministratore Delegato Farid Industrie

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“EVErEsT , il progetto di miglioramento che

ha visto Niro soavi raggiungere nuovi traguardi, è partito

da un’attenta analisi delle criticità interne.

si cambia così, guardando dove

si sbaglia. ”marco gandini

tappa del percorso è stata un’attenta analisi delle criticità interne. Sono stati valutati i carichi di lavoro con frequenti colloqui individuali, poi è stata condotta un’analisi di clima aziendale. “Importantissima - l’ha de-finita Marco Gandini - per arrivare a toccare il cuore e l’anima dell’azienda, cioè le persone. Sulla base di quell’a-nalisi abbiamo valorizzato il personale eliminando gli sprechi. L’azienda e i suoi prodotti sono cresciuti in termini anche di innovazione.” In concreto l’azienda è stata “ridisegnata”.L’organizzazione era troppo frammen-taria, lenta rispetto alle esigenze del cliente e del mercato di riferimento a livello mondiale. Era necessario la-vorare sulle risorse umane. “È stata creata - come ha ricordato l’ammi-nistratore delegato di Bonfiglioli Consulting Michele Bonfiglioli - una nuova struttura operativa. Un Comi-tato di Gestione composto dai Chief Engineer (i responsabili delle diverse aree tecniche) affiancati da risorse condivise ma differenti secondo le competenze. Grandi e positivi risultati sono stati ottenuti inserendo tutte le più avanzate applicazioni del Kanban. I grandi pannelli aggiornabili sono ormai un elemento fisso del lavoro in Niro Soavi. Buoni riscontri sono stati ottenuti anche con lo Scrum (altro strumento efficace per migliorare il project management) attraverso una

pianificazione settimanale per gruppi di lavoro ben definiti, per organizzare il lavoro delle singole risorse rispetto alle scadenze.” Marco Gandini ha concluso l’incontro affermando che “il cambiamento di un’organizzazione e dei suoi metodi è possibile quando si ha una visione strategica chiara e definita degli obiettivi, si hanno degli strumenti adeguati, affidabili, robusti e visibili a tutti e supportati da un’analisi del clima che consenta di identificare le leve del cambia-mento.” Obiettivo centrato: Niro Soavi è più flessibile e rapida, quindi più efficace, efficiente ed innovativa. Proprio sul valore delle risorse umane e sulla motivazione del personale ha posto l’accento Fabio Prestopino, con-sulente Bonfiglioli Consulting: “Se gli sprechi nella produzione sono sotto gli occhi di tutti, quelli negli uffici e in progettazione sono più difficili da quantificare. È necessaria un’attentis-sima analisi per far emergere i pro-blemi, imparare a gestire i vari reparti, i carichi di lavoro e le competenze delle risorse umane e saper ragionare per scadenze. Bisogna valutare le pressioni interne ed esterne che ogni impresa quotidianamente sopporta, superare gli ostacoli, quelli visibili e non, quindi pianificare e comprimere i tempi.” La vetta, l’EVEREST, è stata raggiunta con successo. “Prima c’era un clima di grande insoddisfazione

generalizzata. Adesso lavorano tutti con grande armonia, con senso di squadra e puntualità. Questo ci con-sente di avere dei risultati sia di tempi contenuti che di costi abbattuti molto significativi” - ha ribadito Fabio Pre-stopino, Consulente Esperto di Bon-figlioli Consulting. “Crediamo che il fattore umano giochi una parte molto importante e che vada sem-pre più coinvolto. È necessario far entrare più aria fresca possibile” - ha sottolineato Michele Bonfiglioli. In questa direzione si muove il nuovo approccio Bonfiglioli Consulting le-gato al “World Class Manufacturing”. “Nella nostra impostazione il processo tradizionale Lean sarà esteso all’analisi dei costi e allo sviluppo delle persone, per realizzare risultati che abbiano un ritorno economico importante e che siano duraturi.”

sostenibilità: la svolta “green” di KerakollSi può “crescere con sostenibilità”. È questo il messaggio che è uscito dal workshop organizzato da Bonfiglioli Consulting ospitato dal Green Buil-ding Campus Kerakoll di Rubiera (Re).Era il terzo ed ultimo incontro del ciclo Operational Excellence sul Campo 2011. “Kerakoll è un esem-pio di azienda vincente - ha spiegato Michele Bonfiglioli, amministratore delegato Bonfiglioli Consulting - per-

CoNVENTioN&mEETiNg

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ché ha saputo unire, ormai da un-dici anni, all’efficacia produttiva una forte spinta verso l’innovazione e la sostenibilità ambientale.” L’am-ministratore delegato di Kerakoll Gian luca Sghedoni ha raccontato la sua “road map” verso la sostenibilità che è già diventata una ricetta vincente per migliorare la competitività in un settore, quello dei materiali per l’edi-lizia, che vive ciclicamente crisi anche pesanti come quella attuale. Kerakoll nel 1990 fatturava 12 milioni di euro, oggi supera i 335 milioni.“Ma Kerakoll continua a crescere in fatturato e redditività perché pensa Green - ha detto Sghedoni. - Con 20 linee di prodotti innovativi e più di 1.700 referenze ha fatto dell’eco-compatibilità il suo tratto distintivo, in Italia e nel mondo.”La Kerakoll di Sassuolo produce 950.000 tonnellate l’anno di mate-riali avanzati per l’edilizia utilizzando 470.000 tonnellate di materiali “a Km zero”(da fornitori localizzati in Emi-lia), 220.000 tonnellate di materiali naturali riciclati. Il tutto eliminando 9.500.000 chilogrammi di emissioni di anidride carbonica nell’atmosfera.Un risultato reso possibile grazie a nuove ricerche condotte in azienda che saranno sviluppate ulteriormente, dal 2012, nel nuovo “Kerakoll LAB” a Sassuolo (il primo edificio industriale completamente ecosostenibile in Italia) e all’utilizzo del 100% di energia pulita. “La sostenibilità - ha ribadito Michele

Bonfiglioli, amministratore delegato di Bonfiglioli Consulting - è un concetto basilare, un ‘pilastro’ della competiti-vità come lo sono i processi eccellenti e l’innovazione, che muove i primi passi nelle aziende. Per ora gli esempi sono pochi ma sono tutte storie di successo.”Il problema è che in Italia mediamente le aziende investono meno dell’1% del loro fatturato per migliorare la so-stenibilità. “Investono è la parola giu-sta - ha aggiunto Silverio Bonfiglioli, consulente Bonfiglioli Consulting - perché, numeri e dati alla mano, con le scelte green si abbassano i costi e in più si valorizza l’etica aziendale, si guadagna in reputazione. la strada che le aziende devono imboccare è quella che porta alla sostenibilità competitiva, a fare tutto con la metà. È possibile.”Il team Bonfiglioli lavora a un nuovo approccio al World Class Manufactu-ring (WCM) visto come un’estensione del Lean Thinking più aperto a nuove “azioni positive”, a nuove buone pratiche per favorire l’innovazione in azienda, per migliorare la sicurezza, la qualità dell’ambiente (anche in fab-brica e negli uffici) e per ridurre il con-sumo di energia.Oggi la lettera K del logo Kerakoll è verde. Non molti anni fa era rossa.È un modo per rendere evidente una scelta di campo. Da azienda chimica a Green Building Company con due obiettivi mai scindibili: salvaguardare l’ambiente e migliorare il business.

“In passato - ha raccontato Gian Luca Sghedoni - utilizzavamo solventi chi-mici. Poi mi sono chiesto se era pos-sibile impiegare un solvente naturale: l’acqua. Mi è stato detto che era im-possibile. Non ho voluto accettare la risposta e con tanta umiltà ho iniziato il mio percorso: ho investito, usato tecnologie innovative e rispettato l’ambiente, per il futuro dei nostri figli ma anche per il presente di tutti noi.” In Kerakoll l’avvicinamento alla filo-sofia Green Building è stato prima di tutto un passaggio culturale e il team aziendale è stato fondamentale per affrontare questo mutamento. “Mi ha dato forza, mi ha fatto capire che ero sulla strada giusta anche l’entusiasmo crescente che ho trovato nei miei gio-vani collaboratori (33 anni l’età media in azienda), tutti disponibili, creativi e volenterosi - ha detto Sghedoni. - In azienda abbiamo sempre cercato per-sone competenti, motivate ma soprat-tutto di valore.” Il meeting in Kerakoll era l’ultimo incontro del ciclo Ope-rational Excellence Sul Campo 2011 iniziato alla Farid di Torino sui temi legati all’eccellenza nei processi indu-striali e proseguito alla Gea Niro Soavi di Parma sui temi dell’innovazione.

“oggi la lettera K del logo Kerakoll è verde. Non molti anni fa era rossa.È un modo per rendere evidente una scelta di campo. da azienda chimica a green Building Company con due obiettivi mai scindibili: salvaguardare l’ambiente e migliorare il business“.gian Luca sghedoni

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ComuNiCazioNE

Per dare volto a Bonfiglioli Consulting

menabò group ha scelto il profilo

un po’ insolito di un giovane

manager , che, a ben guardare, contiene anche la visione frontale

del soggetto, richiamando la moltiplicazione

dei punti di vista propria del

cubismo.

moltiplica le tue prospettive: il nuovo volto della consulenzaNei prossimi mesi sarà rinnovato e potenziato anche il sito internet www.bcsoa.it.

mesi, è un’immagine innovativa.“Apertura, entusiasmo, innova-zione, competenza: sono questi i tratti distintivi di Bonfiglioli Con-sulting, che da quasi quarant’anni aiuta imprenditori e manager ad allargare i propri orizzonti, inve-stendo nel cambiamento sostenibile e offrendo una visione completa delle opportunità di sviluppo” - spiega Stefano Scozzoli, presidente di Menabò Group.Dall’analisi alle scelte creative, il passo è stato breve. Oggi, lo sguardo orien-tato al futuro, la mission mirata alla crescita e al miglioramento continuo, l’impegno nella promozione di ap-procci e modelli capaci di snellire e dare slancio alle imprese sono diventati valori sempre più strategici per la so-cietà, tanto da spingere alla ricerca di una nuova immagine, capace di espri-mere al meglio l’identità aziendale.l’immagine istituzionale infatti deve rispecchiare la filosofia che ispira l’attività dell’impresa e met-tere in luce le sue qualità, i suoi plus, alimentando la sua buona re-putazione sul mercato. Menabò, agenzia di comunicazione forlivese partner di Leo Burnett, ha presentato un’idea particolarmente originale per sintetizzare a colpo d’oc-chio il valore aggiunto di una realtà di consulenza affermata, efficace e lungimirante.Per dare volto a Bonfiglioli Consulting

Per molti anni con “risultati di valore” e con l’immagine di una perla dentro l’ostrica Bonfiglioli Consulting ha

comunicato la sua immagine cor-porate, sottolineando la linea guida impostata da 1973 dal fondatore Romano Bonfiglioli: la missione che Bonfiglioli Consulting si è data alla sua costituzione e che in molti anni non è mai cambiata, a testimonianza della buona visione e della coerenza operativa, è quella di “contribuire al miglioramento del sistema economico italiano attraverso la qualità dei pro-cessi aziendali, delle risorse umane e l’innovazione d’impresa”.Bonfiglioli Consulting persegue la soddisfazione del cliente ottenendo sul campo risultati concreti e dura-turi attraverso l’unione del rigore scientifico dei metodi e il continuo coinvolgimento delle persone. Oggi, sotto la guida di Matteo Bon-figlioli (presidente) e Michele Bon-figlioli (amministratore delegato), il “biglietto da visita” cambia e con “Moltiplica le tue prospettive” inizia una fase di sviluppo nuova, che coniuga i valori che Bonfiglioli Consulting ha costruito in quasi 40 anni con i nuovi scenari imposti dalla globalizzazione. Serviva una nuova immagine che Matteo e Michele Bonfiglioli hanno affidato all’agenzia Menabò Group di Forlì. Il risultato, che diventerà più visibile nei prossimi

Moltiplica le tue prospettive

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Innovarefacendo

Innobasics 17 e 18 aprile22 e 23 maggio19 e 20 giugno10 e 11 luglio

è stato scelto infatti il profilo un po’ insolito di un giovane manager, che, a ben guardare, contiene anche la visione frontale del soggetto, richia-mando la moltiplicazione dei punti di vista propria del cubismo.Un’avanguardia artistica, quindi, ha ispirato il biglietto da visita di un’im-presa d’avanguardia, riflettendo l’immagine di un partner capace di aprire sempre nuove prospet-tive e di cogliere la realtà da più angolature per scoprire tutte le opportunità di crescita e mirare all’eccellenza.

i creativiMenabò Group, da oltre 25 anni sul mercato, ha sede a Forlì ed è tra le più attive agenzie di comunicazione del territorio. Dal 2009 è partner di leo Burnett, una tra le principali agenzie pubblicitarie internazionali, ed è inserita in una rete che copre l’intero territorio nazionale.Di medie dimensioni, flessibile, pro-blem solving, orientata all’innova-zione, comprende in una struttura unica diversi reparti e offre servizi di brand and product identity, posi-tioning, advertising, ufficio stampa, eventi, editoria, web e multimedia, unconventional marketing.In Menabò Group, le varie professio-nalità si integrano una con l’altra per seguire ogni progetto in modo com-pleto, dalla fase creativa e progettuale a quella esecutiva, mettendo in campo tutte le tecniche e i mezzi per comuni-care al meglio i valori del brand e del prodotto e mettere in luce il cliente.www.menabo.com

agENda

Workshop Lean Factory school

Se ascolto, dimentico.Se vedo, ricordo.

Se faccio, capisco.

leanizio 15 e 16 maggio5 e 6 giugno3 e 4 luglio

20

NEWs

Pmi progetto Elite: insieme verso la Borsa

cietà del circuito Elite. Il nuovo accordo

offre inoltre ulteriori benefici alle imprese

che aderiranno al progetto Elite di Borsa

Italiana, grazie all’impegno congiunto con

Abi e Confindustria per promuoverne e va-

lorizzarne il percorso di sviluppo. “Siamo

convinti che la crescita delle Pmi del no-

stro Paese richieda uno sforzo sinergico e

di sistema - ha commentato Raffaele Je-

rusalmi, AD di Borsa Italiana. - Questo

accordo, all’interno del nostro progetto

Elite, conferma l’impegno e l’attenzione

di Borsa Italiana per lo sviluppo del tes-

suto imprenditoriale made in Italy e il

nostro ruolo di coordinamento e incen-

tivazione di progetti concreti. L’intesa

rappresenta un importante strumento per

la crescita della cultura finanziaria di tutte

quelle società che parteciperanno all’ini-

ziativa Elite.” “In questo momento non

facile - ha sottolineato Giovanni Sabatini,

direttore generale dell’Abi - le banche

e le imprese stanno mettendo a fattor

comune il proprio impegno, lavorando

insieme per sostenersi e dare risposte

concrete ai problemi del Paese. In questo

contesto, è importante mettere in campo

iniziative che favoriscano lo sviluppo

culturale e la crescita complessiva della

Borsa Italiana, Abi e Confindustria

hanno firmato un’intesa per sostenere

concretamente le piccole e medie im-

prese italiane che parteciperanno al pro-

getto elite di Borsa Italiana, che si basa

sui singoli accordi già stipulati nel corso

degli anni tra le parti. Il progetto Elite

è uno strumento di potenziamento e

training dedicato alle Pmi che deside-

rano strutturarsi per accedere al mer-

cato dei capitali, facilitandone i processi

di patrimonializzazione, crescita e inter-

nazionalizzazione necessari per aumen-

tare la competitività e la crescita. Punto

di forza dell’intesa siglata - informa una

nota - sarà quello di agevolare le condi-

zioni di accesso al credito, soprattutto

individuando alcuni elementi qualitativi

che potranno essere considerati nella va-

lutazione del merito creditizio delle so-

Pmi e investitori disegnano il loro nuovo mercato: nasce aim italia - mercato alternativo del Capitale

Capitale” nasce dall’accorpamento dei

mercati AIM Italia e MAC attraverso

l’allineamento dei rispettivi regolamenti

con l’obiettivo di razionalizzare l’offerta

di quotazione dedicata alle PMI, valoriz-

zando le esperienze maturate, e di rac-

cogliere il massimo consenso da parte di

società, investitori e operatori.

Il nuovo MTF (Multilateral Trading Faci-

lity) ha l’obiettivo di semplificare e ren-

dere più immediato l’accesso ai capitali e

dare certezza regolamentare agli opera-

tori, proponendo un rapporto equilibrato

tra adempimenti richiesti alle società e

È attivo dall’1 marzo il nuovo segmento

dedicato alle PMI di Borsa Italiana.

La nascita di “AIM Italia – Mercato

Alternativo del Capitale” rappresenta il

primo rilevante risultato del lavoro con-

giunto e di sistema intrapreso in questi

mesi dall’Advisory Board che, nato nell’ot-

tobre 2010 per lo sviluppo dei mercati di

Borsa Italiana dedicati alle PMI, è pre-

sieduto da Vincenzo Boccia, Presidente

di Piccola Industria di Confindustria ed è

composto dai rappresentanti di imprese,

banche, investitori e operatori di mercato.

“AIM Italia – Mercato Alternativo del

tutela dell’investitore.

“AIM Italia – Mercato Alternativo del

Capitale” si fonda sui punti di forza di

MAC e AIM Italia mutuando dal primo

un processo di ammissione agevole,

una tempistica ridotta e l’introduzione

di lotti minimi di negoziazione e dal

secondo il respiro internazionale, una

comunità di professionisti dedicata e

specializzata e la possibilità di accedere

a un bacino più ampio di investitori, sia

professionali, sia retail.

Info www.borsaitaliana.it

dimensione delle imprese italiane. Il pro-

getto Elite, rafforzando la cultura manage-

riale delle imprese, l’adozione di sistemi

formativi e informativi più trasparenti,

può contribuire ad irrobustire le imprese

e ad agire positivamente anche nelle re-

lazioni con le banche.” “Il Protocollo

che abbiamo firmato oggi - ha dichiarato

Vincenzo Boccia, Presidente di Piccola

Industria – è un importante tassello che

completa il quadro delle iniziative avviate

con Borsa Italiana e Abi che mirano a fa-

vorire la crescita delle imprese. elite pre-

vede un percorso di formazione e fissa

obiettivi di trasparenza e governance

che faranno emergere le imprese con

potenzialità di sviluppo, intenzionate

ad avviare processi di crescita. Per que-

ste imprese si aprono nuove opportunità

di finanziamento e anche la possibilità di

un migliore rapporto con il sistema banca-

rio. La crescita del nostro sistema econo-

mico è un obiettivo prioritario di Piccola

Industria: crediamo che sia una via obbli-

gata per creare valore e per affrontare una

competizione sempre più complessa.”

Info www.borsaitaliana.it/elite/home-

page/elite.htm

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iN LiBrEria

Leadership e successione: i “geni” per battere la crisi

Presentazioni del volume nelle associazioni imprenditoriali ma anche nelle aule universitarie.

In giro per l’Italia tra Associazioni Im-

prenditoriali e Aule Universitarie, Ro-

mano Bonfiglioli continua a raccogliere

consensi e a ricevere inviti per presentare

il volume “leADeRSHIP e SUCCeS-

SIone - Un’avvincente storia italiana”,

perché in quelle pagine ci sono i geni del

“vero made in Italy”.

Ci sono le persone vincenti. Ci sono -

come ha detto uno studente dell’Univer-

sità di Bologna - “le riflessioni legate a

chi ha saputo costruire il successo. È di

questi esempi che abbiamo bisogno per

battere la crisi che stiamo vivendo.”

Un dialogo con i lettori che continua

anche grazie a incontri come quello

che, a fine gennaio, in occasione dell’as-

semblea di Assoconsul (l’associazione

federativa delle imprese di consulenza

aderenti a Confindustria guidata da Ezio

Lattanzio), ha visto Romano Bonfiglioli

protagonista della convention soci 2012

in Toscana, nella splendida villa medi-

cea la Ferdinanda, detta anche dei Cento

Camini, nella località Artimino, oggi nel

comune di Carmignano (vicino a Prato).

Tante domande. È questo il tratto che uni-

sce le conversazioni con Romano Bonfi-

glioli. Le domande nascono spontanee e

confermano il valore aggiunto contenuto

nelle pagine: non un trattato accade-

mico ma vita d’impresa vera e vissuta.

In Accademia, nella più antica Università

del Mondo, l’Alma Mater Studiorum di

Bologna, Romano Bonfiglioli è andato a

fine 2011 per incontrare gli studenti della

facoltà di Ingegneria su invito del prof.

Francesco Lambertini.

Gli studenti della facoltà di Economia e

Commercio dell’Università di Bologna

hanno partecipato attivamente al dialogo

sulle “storie d’impresa” che Romano Bon-

figlioli racconta nel libro e che dal vivo

si arricchiscono ogni volta di particolari

e riflessioni anche legate al momento di

crisi che stiamo vivendo.

Autore: Romano

Bonfiglioli – Ed.

FrancoAngeli -

Anno di pubblica-

zione 2011

Prefazioni di An-

drea Pontremoli,

Chief executive

officer di Dallara

Automobili SpA

e Gioacchino Attanzio, Consigliere e Di-

rettore Generale di AldAf Associazione

Italiana delle Aziende familiari

Un libro di management che si legge

come un romanzo, scritto con linguag-

gio chiaro e immediato. Racconta una

storia di vita e ne ricava insegnamenti

sulla leadership e soprattutto sul tema

della successione in azienda: questione

oggi centrale per molte imprese di prima

e seconda generazione. È certamente un

luogo comune dire che “la prima genera-

zione crea, la seconda continua e la terza

distrugge”, ma le analisi più aggiornate sul

passaggio generazionale in Italia dicono

che i rischi per la continuità dell’impresa

sono molto concreti e che solo 1/3 circa

delle aziende sopravvive al passaggio dalla

prima alla seconda generazione avviando

una nuova fase di crescita.

La leadership e la successione sono quindi

i 2 grandi temi che si intrecciano e risal-

tano con forza in questa “storia vera” di

un manager, consulente di direzione e

imprenditore. In questa nuova edizione

Romano Bonfiglioli alle riflessioni sulla

leadership ha affiancato tre passaggi ge-

nerazionali, storie vere raccontate a “viva

voce” dai protagonisti, dove il fondatore

ha passato con successo la guida dell’a-

zienda ai figli. Questo libro che, scritto con

linguaggio chiaro ed immediato, si legge

come un romanzo, diventa quindi un age-

vole trattato di management che individua

in una leadership efficace e una succes-

sione riuscita il segreto delle organizza-

zioni di successo. Si rivolge quindi agli

imprenditori, ai figli degli imprenditori,

ai manager e a tutti i capi che “improv-

visamente” si trovano a ricoprire un ruolo

decisionale non avendo le conoscenze

adeguate; infine a tutti quelli che, anche

solo per un fatto culturale, desiderano

approfondire questi grandi temi che sono

un problema chiave delle organizzazioni e

quindi della società moderna.

Romano Bonfiglioli presenta così il volume sul canale youTube leanthinking attivato da Bonfiglioli Consulting.

22

iN LiBrEria

NoViTà il nuovo volume Bonfiglioli Consulting: a inizio giugno nelle librerie e on line

“biblioteca” Bonfiglioli Consulting è già

in fase avanzata di preparazione e, a ini-

zio giugno, sarà nelle librerie di tutta Italia

oltre che disponibile per l’acquisto on line.

Il titolo del nuovo libro “lean World

Class - Una risposta concreta ed effi-

cace per diventare più competitivi” è

un’anticipazione sufficiente per capire

che si tratta dell’ennesimo “passo in più”,

un altro passo avanti rispetto al Lean ma

sempre con lo “stile Bonfiglioli”, ovvero

nell’ottica di ottenere risultati concreti e

misurabili nel tempo.

È un libro “corale” che ha impegnato Mat-

teo e Michele Bonfiglioli, Umberto Mirani

(Partner di Bonfiglioli Consulting), Luca

Il primo libro scritto da Romano Bonfi-

glioli nel 1997 “A metà strada fra Tokio

e Francoforte. Un modello di gestione

per le PMI italiane” è stato il punto

d’inizio di una vera e propria ‘collana’

sui temi legati alla vita e allo sviluppo

delle imprese. Il prossimo volume della

Littamè, Lorenzo Moi e Antonio Scagliuso

(Capi Progetto Bonfiglioli Consulting),

Corrado di Perna e Marta Trevisan (Con-

sulenti Senior di Bonfiglioli Consulting)

oltre ai titolari e ai dirigenti delle aziende

che hanno collaborato ai progetti.

“Questo libro - commenta Matteo Bonfi-

glioli - rappresenta, sia nel titolo che nei

contenuti, la naturale evoluzione dei no-

stri precedenti volumi sul Lean Thinking,

integrandoli però con una forte attenzione

ad argomenti molto attuali come la ridu-

zione dei costi e l’attenzione alle persone

nei progetti di miglioramento che normal-

mente le aziende intraprendono per recu-

perare competitività.”

leadership e successione.

Un’avvincente storia italiana

Autore: Romano Bonfiglioli

Ed.: FrancoAngeli

Anno di pubblicazione: 2011

Guardare oltre. Pensare Snello

lean Thinking per recuperare

competitività in tutto

il sistema Italia

A cura di: Bonfiglioli Consulting

Ed.: FrancoAngeli


Pensare Snello - lean Thinking alla

maniera italiana: come costruire

l’impresa snella e produrre di più

con minori sprechi - 3 casi di successo


Ed.: FrancoAngeli


Il lean Thinking dalla produzione

alla progettazione - Pensare snello

in ufficio tecnico per innovare

la progettazione e diventare più

competitivi - 5 casi italiani di successo

A cura di: Bonfiglioli Consulting

Ed.: FrancoAngeli


Pensare Snello - lean Thinking

alla maniera italiana: costruiamo

l’impresa competitiva (più

produttività, minori sprechi)

5 nuovi casi italiani di successo


Ed.: FrancoAngeli


A metà strada fra Tokio

e francoforte. Un modello

di gestione per le PMI italiane


Ed.: FrancoAngeli


Tutti i volumi di Bonfiglioli Consulting

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NEWs

Più innovative le Pmi dei distretti

Maggiore propensione

all’export, grandissima

capacità di innovazione

di prodotto e di pro-

cesso, capacità di dialogo

con i mercati internazio-

nali, che non vuol dire solo

delocalizzazione ma anche

controllo di reti distributive proprie o al-

meno partecipate.

Questo ci vorrebbe per evitare che, in

una lunga fase di bassa crescita, il pre-

cario equilibrio economico-finanziario di

molte piccole e medie imprese italiane

salti del tutto, accentuando l’effetto di

“polarizzazione” che vede sempre di

più le imprese migliori correre a passo

di carica e quelle peggiori sempre più in

difficoltà. “Ma per fare tutte e tre queste

cose insieme - spiega Gregorio De Felice,

chief economist di Intesa

Sanpaolo nel presentare

il quarto rapporto sui di-

stretti industriali, insieme

al ceo Enrico Cucchiani -

servono dimensioni ade-

guate: la soglia minima

è di 200 milioni di fattu-

rato.” Tra i fattori che danno alle im-

prese distrettuali una marcia in più c’è

sicuramente la maggiore internaziona-

lizzazione: ogni 100 imprese ci sono 25

partecipate estere, contro le 16 delle altre

aree. “L’internazionalizzazione sta diven-

tando un fenomeno di massa - ha detto

Fabrizo Guelpa, uno dei coordinatori del

rapporto - ed è accaduto tutto negli ultimi

10 anni.” L’altra faccia della medaglia è

che le aree distrettuali sono ancora piutto-

sto “chiuse” ai capitali stranieri.

La crisi non scalfisce le leadership globali dell’industria italiana

L’Italia rimane un Paese

fortemente manifatturiero,

che occupa posizioni di

leadership nel mondo e

su diversi ambiti di attività

non teme la concorrenza

dei tedeschi. È questo il

quadro che emerge dall’elaborazione di

Fondazione Edison dei dati relativi agli

occupati delle macro regioni europee nel

manifatturiero. Il primato è indiscutibil-

mente in mano italiana: l’area con più

occupati è infatti il Nordovest, in seconda

posizione si colloca il Nordest e solo in

terza posizione si trova la regione tedesca

del Nordrhein-Westfalen.

Segno, insomma, che quando un’azienda

italiana punta su una nicchia di alta

specializzazione e qualità, difficilmente

viene scalzata da una posizione di lea-

dership. I numeri lo raccontano.

Basta guardare al settore della rubinetteria

e del valvolame, o a quello delle macchine

per imballaggio per scoprire due delle

tante eccellenze del Paese. Un mercato,

nel primo caso, da 5,4

miliardi di dollari per le

esportazioni italiane, che

sono le prime a livello

mondiale.

Tante piccole e medie

imprese che disegnano

e producono componenti su misura per

i propri clienti: sarti abili ed efficienti,

anche nella meccanica, che confezio-

nano prodotti su richiesta e li modifi-

cano con grande flessibilità.

E proprio in questa abilità si nasconde

la capacità di essere leader nel mondo.

I campioni italiani, infatti, non pro-

ducono articoli di massa ma puntano

all’alta qualità e alla specificità del pro-

dotto.

Il sistema produttivo italiano che non

teme concorrenza è dunque di alto valore

tecnologico e studiato per soddisfare le

esigenze del cliente, anche con un’assi-

stenza post vendita accurata e dedicata.

Un mix di qualità e servizio poco percorri-

bile dalla produzione di massa.

Il Fondo italiano di investimento

è pronto ad aprirsi alle start-up.

L’amministratore delegato, Gabriele

Cappellini, ha presentato alla Banca

d’Italia le modifiche regolamentari

già adottate dal Cda che consen-

tono di investire in fondi di venture

capital. “In questo primo anno - ha

spiegato il presidente del Fondo ita-

liano di investimento (Fii), Marco

Vitale - abbiamo dovuto rinunciare

a proposte di investimento in start-

up molto interessanti. Ci siamo resi

conto che nel Paese c’è un dina-

mismo nell’avvio di nuove im-

prese che dieci anni fa non c’era.”

L’impegno del Fii su questo fronte

non andrà oltre i 50 milioni di euro,

poca cosa rispetto al miliardo e due-

cento milioni di dotazione iniziale.

Il Fondo ha ottenuto risultati impor-

tanti: diciotto investimenti diretti

realizzati, nove operazioni in fondi

di fondi più due già deliberate ma

non ancora sottoscritte, per un

totale di 417 milioni di euro, pari

al 38% del capitale iniziale. “L’o-

biettivo - spiega Vitale - è di impe-

gnare tutta la dotazione nel giro di

tre anni.” Una sfida che preoccupa

un po’ l’amministratore delegato,

nonostante la tabella di marcia sia

stata più che rispettata.

il Fondo italiano di investimento apre alle start-up

Enrico Cucchiani

Gabriele Cappellini

24

zoom

Nella sede di alma graduate

school l’analisi è partita dal

libro di romano Bonfiglioli

“Leadership e successione”.

il passaggio generazionale? Vince chi “si allena”Le “ricette” di Marco Vacchi (IMA), Enrico Fava (Fava) e Andrea Pontremoli (Dallara Automobili).

IMA), Enrico Fava (presidente della Fava di Cento) e Andrea Pontremoli (amministratore delegato della Dallara Automobili di Varano Melegari). Storie diverse e ruoli diversi nella vita delle rispettive aziende ma una con-vinzione comune: il passaggio del testimone da chi guida l’azienda al successore (il figlio oppure un mana-ger esterno alla famiglia) deve “es-sere preparato con grande cura, è un viaggio da fare insieme se vuole davvero dare una prospettiva all’a-zienda” - ha commentato Romano Bonfiglioli, che il passaggio genera-

Il passaggio generazionale che tante imprese di famiglia ita-liane stanno vivendo, sulla base dei dati statistici, può essere un

problema grave ma c’è un’alterna-tiva: “Vince chi si allena, chi si pre-para al passaggio del testimone” - ha detto Romano Bonfiglioli, autore del volume “Leadership e successione - Un’avvincente storia italiana” (Ed. FrancoAngeli), presentato a Bologna a fine ottobre 2011 nel corso di un meeting che ha visto confrontarsi sui temi della successione in azienda Marco Vacchi (presidente onorario di

Guarda la video news sull’evento

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il passaggio del testimone da chi guida

l’azienda al successore

(il figlio oppure un manager esterno

alla famiglia) deve essere preparato con grande cura,è un viaggio da

fare insieme se vuole davvero dare

una prospettiva all’azienda.

zionale ai figli Matteo (presidente) e Michele (amministratore delegato) l’ha appena completato.Grande attenzione al tema del “leader”, del nuovo numero uno, ma anche alla “successione mana-geriale”: “le aziende vincenti sono basate su forti team e anche la ri-cerca di adeguati continuatori per i ruoli manageriali e operativi più importanti deve preoccupare l’im-prenditore che punta a dare una

prospettiva intergenerazionale alla sua impresa.”Il meeting “ora tocca a te” è stato introdotto da Michele Bonfiglioli che ha analizzato i valori in campo, il po-sizionamento delle imprese italiane: “Certamente ci sono problemi - ha detto Michele Bonfiglioli - ma pun-tando sull’eccellenza e investendo per ottimizzare i processi, per dare slan-cio all’innovazione e per connotarsi in chiave di sostenibilità, si possono

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zoom

recuperare vantaggi competitivi im-portanti. Il team Bonfiglioli Consul-ting dopo aver portato con successo il Lean Thinking in 120 imprese italiane si rimette in marcia verso nuovi obiet-tivi enunciati in maggio con il primo Operational Excellence Summit.” Obiettivi che si sono trasformati in “Operational Excellence sul campo” con incontri a frequenza mensile. (info www.bcsoa.it)

Il direttore generale di Alma Gra-duate School Alfredo Monta-nari ha introdotto l’incontro tutto dedicato alle storie im-prenditoriali di successo: “Per-ché se la preparazione è adeguata anche il passag-gio generazionale si rivela un’opportunità di crescita.” Le storie vere di vita aziendale che i protagonisti del meeting voluto da Bonfiglioli Consulting hanno raccontato sono certa-mente la “miglior lezione”. Marco Vacchi, che a 70 anni

ha passato il testimone al figlio Al-berto (che oggi guida IMA e Unin-dustria Bologna), lo ha definito il suo più grande atto d’amore, ma senza nascondere che “è duro per il capo fare un passo indietro ma che bi-sogna mettere il bene dell’azienda davanti a tutto.” A chiudere idealmente l’incontro su leadership e successione le parole di Romano Bonfiglioli: “Sotto una grande quercia non crescono grandi alberi ma solo cespugli”, quindi per favorire la crescita dei successori biso-gna rimuovere la grande quercia ma-gari dando spazio ai giovani. “Perché a meno di 40 anni oggi si può rico-prire il ruolo di amministratore dele-gato senza problemi e ci sono valori nelle donne che vivono nell’impresa da valorizzare adeguatamente” - ha concluso Andrea Pontremoli, aprendo la strada alla “successione in rosa” che ancora fatica a diventare una scelta praticata in gran parte delle imprese italiane.

“sotto unagrande quercia

non crescono grandi alberi

ma solo cespugli”, quindi per favorire

la crescita dei successori

bisogna rimuovere la grande quercia.

RoMAno BonfIGlIolI

Fondatore di Bonfiglioli Consulting

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NEW mEdia

il nostro soCiaLeanSiamo su Linkedin, Twitter, Facebook e YouTube e lo sviluppo di contenuti interattivi sarà potenziato.

Bonfiglioli Consulting ha attivato tutti i canali di comunicazione 2.0 e svilupperà progetti mirati nel corso del 2012.

cerca di Gartner. “Questo dispositivo è richiesto dai commerciali, in quanto più accattivante per condividere mate-riali di vendita collaterali e promozio-nali; poi verranno Crm, order entry e configurazione di vendita. In ambienti medici, il paziente si trova più a suo agio nel capire una diagnosi e una conseguente terapia... le possibilità sono enormi.”Favorito anche da questi dispositivi mobile, il 2.0 è ormai una realtà. I so-cial network sono entrati “in forze” anche nel mondo delle imprese, in particolare nella vita dei manager italiani. Sette su dieci, infatti, dichia-rano di navigare abitualmente sui nuovi canali di comunicazione online come YouTube, Twitter, Facebook, ma anche Linkedin.youTube, il sito web che consente la condivisione di video ed il terzo sito più visitato al mondo, ormai è diven-tato parte integrante della nostra vita. Con il suo immenso database offre spazio ad oltre 6 milioni di video

Da qualche mese il numero di contatti sui canali di comunicazione 2.0 atti-vati da Bonfiglioli Con-

sulting sta aumentando rapidamente. I link su Twitter, Linkedin, Facebook e il canale con i video attivato su YouTube diventeranno progressiva-mente più significativi e capaci di stimolare nuove opportunità nel dia-logo tra Bonfiglioli Consulting e le imprese, a tutti i livelli.È importante? Ecco cosa dice Gart-ner Inc., società multinazionale leader mondiale nella consulenza strategica, ricerca e analisi nel campo dell’Information Technology, con oltre 60.000 clienti nel mondo. Per Gartner, in particolare, l’iPad e i ta-blet in generale sono un’opportu-nità per le imprese, pur richiedendo una nuova serie di politiche, tecno-logie e competenze. “I media tablet saranno una piattaforma naturale per analisi di business e dashboard azien-dali” - afferma David Willis, VP ri-

e la cifra aumenta del 20% ogni mese. Questi video occupano 45 terabytes di spazio e ogni mese YouTube paga milioni di dollari in banda. In media, i 28 milioni di navigatori italiani tra-scorrono in internet 1 ora e 35 minuti al giorno ed è stato calcolato che il tempo totale passato dai visitatori di YouTube a guardare filmati corri-sponde a…9,305 anni!Il segreto sono le video news: vere notizie supportate da immagini, come un telegiornale sempre ag-giornato, ma prodotto diretta-mente dall’azienda per “far vedere” in tutto il mondo e in lingue diverse nuovi prodotti, eventi, fiere e ogni altro momento della vita aziendale.Perché funziona? Semplice, perché incentiva l’interazione con (e tra) gli utenti-clienti offrendo varie possibi-lità: il commento e il voto del video, l’inclusione del video nei preferiti, l’utilizzo del video in altri siti e link che portano visitatori sul sito internet principale dell’azienda.

Moltiplica le tue prospettivePer una visione completa delle opportunità di sviluppodella tua impresa, scegli Bonfiglioli Consulting.

www.bcsoa.it

Consulenza, competenza, approcci innovativi e metodologie avanzate: Bonfiglioli Consulting è fra le prime società italiane di consulenza aziendale specializzate in Lean Thinking e Lean World Class, strategie operative che favoriscono lo sviluppo competitivo e mirano all’eccellenza.Scopri tutti i servizi di un team all’avanguardia per dare nuovo impulso all’economia e crescere insieme, in modo intelligente e sostenibile.

Impresa&Imprese - n.1 - 2012

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