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Le tipologie di impresa

Università degli Studi di MacerataEconomia e Gestione delle Imprese

Diverse tipologie di imprese

• La grande impresa• La piccola impresa• L’impresa distrettuale• L’impresa di servizi

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La dimensione d’impresa

aspetti quantitativi

dimensioni produzione organizzazione

poteri di mercato

potere finanziario

aspetti qualitativi

a) artigianale

b) piccola

c) medio-piccola

d) medio-grande

e) grande

modalità artigiana

scarsamente strutturata

nessuno

modalità industriale

ben strutturata

scarso

elevato

nessuno

buono

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La dimensione d’impresaCon i limiti delle classificazioni quantitative, lo spartiacque tra le imprese è convenzionalmente ricollegato a:

EU

Dipendenti

Fino a 50

Fino a 250

Oltre 250

Fatturato

Fino a 5 Mil. Euro

Fino a 20 Mil. Euro

Oltre i 20 Mil. Euro

Capitale Inv.

Fino a 2 Mil. Euro

Fino a 10 Mil. Euro

Oltre i 10 Mil. Euro

Dipendenti

Fino a 10

11 - 99

100 - 499

500 e oltre

ISTAT

Artigiana

Piccola

Media

Grande

ma: - il capitale investito risente della tipologia di lavorazione (capital o labour intensive) delle scelte sugli impianti (acquisto o leasing) - il numero degli addetti risente della tipologia di lavorazione - il fatturato risente del grado di integrazione e del valore dei beni prodotti - il valore aggiunto - teoricamente valido - presenta difficoltà di calcolo e di ambiguità/ stime contabili

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La grande impresa

Il paradigma della grande impresa moderna:a) il controllo è nelle mani della Direzione (Consiglio di Amministrazione e management) con il potere decisionale reale dei dirigenti interni che lavorano a tempo pieno nell'impresa e legano a questa la loro carrierab) il management si autoperpetua reclutando, addestrando e promuovendo i propri successori (cooptazione)c) l'impresa punta all'indipendenza finanziaria, anche attraverso la creazione di fondi internid) l'impresa punta all'autonomia decisionale rispetto ai vincoli esterni qualificandosi con un proprio progetto e confrontandosi con l'ambiente

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Tipologie di controllo proprietarioIn relazione alle caratteristiche della proprietà si può distinguere tra:• Imprese a controllo proprietario forte Il capitale di comando svolge il ruolo imprenditoriale (spesso anche per spinte sociali di autoaffermazione o obiettivi morali). Il capitale controllato è assimilabile ad un mero finanziatore. A) Il capitale di comando detiene la maggioranza assoluta delle azioni con diritto di voto e ha un pieno potere di indirizzo e di controllo B) Il capitale di comando detiene la maggioranza relativa e deve

aggregare ulteriori consensi per arrivare alla maggioranza in assemblea• Imprese a controllo proprietario debole La polverizzazione del capitale (large corporation / public company) non consente la formazione di una volontà maggioritaria e le funzioni di iniziativa, decisione e controllo sono trasferite al management. La proprietà può scegliere di vendere se non è soddisfatta dei risultati o del management. A) Proprietà frazionata senza azionisti di riferimento B) Proprietà frazionata con presenza di investitori istituzionali (fondi pensione, fondi comuni di investimento, merchant bank, assicurazioni)

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Forza e debolezza della grande impresaI punti di forza della grande impresa sono:a) possibilità di conseguire economie di scalab) vantaggi di costo nella gestione integrata di attività quali la ricerca e sviluppo, l’amministrazione o i sistemi informativic) possibilità di aumentare il grado di specializzazione di personalee impiantid) riduzione dei rischi e dell’incertezza nelle transazioni di mercato (sostituite con “mercati interni”)e) possibilità di influenzare il mercato

… a partire dalla fine degli anni ‘70 questo modello organizzativo integrato, centralizzato ed integrato ha iniziato ad andare in crisi e sono emersi i limiti di rigidità e di lentezza propri della grande dimensione.

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Le caratteristiche della piccola impresa

Le caratteristiche della piccola impresa sono:

- la limitatezza delle risorse economiche per gli investimenti produttivi e commerciali, con tendenza a subire passivamente le inefficienze del sistema

- la semplicità (e la poca strutturazione) dei meccanismi organizzativi (ruoli, responsabilità, flussi informativi e procedurali, ecc.)

- la coincidenza fra proprietà e management, spesso con una forte rilevanza dell’intera famiglia imprenditoriale

- la tendenza verso strategie di focalizzazione. I casi di successo sono soprattutto dove la competizione sui prezzi non è forte, i volumi di scambio sono limitati e il prodotto personalizzato

- l’elevata flessibilità in relazione a bassi costi fissi di struttura e a modalità di lavoro flessibile

- un contesto culturale e sociale in molti casi conservativo (anche sul piano di apertura della proprietà) che ne limita il potenziale di sviluppo

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L’ “Industrial District”

Sulla base dei casi delle aree di Schieffield e Lancashire, Marshall segnalava un’alternativa al modello industriale della grande impresa: “i vantaggi della produzione su larga scala possono essere conseguiti raggruppando in uno stesso distretto un gran numero di imprese di modesta dimensione”.

Il distretto industriale come evidenzia Becattini è:

“un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, naturalmente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali”.

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I Sistemi locali del lavoro Decreto Guarino L

La legge 317/1991 e il decreto Min.Industria del 21/04/93 si incentrano sui Sistemi Locali del Lavoro (SLL) e considerano i distretti industriali:- SLL a prevalenza manifatturiera;- SLL a forte specializzazione produttiva.

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I Sistemi locali del lavoro Decreto Guarino L

1. Indice industrializzazione manifatturiera (addetti industria manifatturiera /addetti totali)

2. Indice densità imprenditoriale industria manifatturiera (unità locali manifatturiere/popolazione residente)3. Indice di specializzazione produttiva (addetti settore special./totale addetti manifatturiera)4. Intensità di specializzazione (addetti UL settore specializzazione)5. Addetti piccole imprese settore specializzazione

>del 30% dato naz.le

>della media naz.le

>del 30% dato naz.le

>del 30% addetti SLL>del 50% addetti tot.

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Sistemi produttivi locali Legge Bersani

Secondo la Legge 140/1999:- sono sistemi produttivi locali i contesti produttivi omogenei con un’elevata concentrazione di imprese, prevalentemente PMI e con una peculiare organizzazione interna;- sono distretti industriali, i sistemi produttivi locali caratterizzati da una elevata concentrazione di imprese industriali e dalla specializzazione produttiva di sistemi di imprese;

Su questa base le regioni provvedono alla individuazione dei sistemi produttivi locali nonché al finanziamento dei progetti innovativi e di sviluppo dei sistemi produttivi locali, predisposti dai soggetti pubblici o privati.

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I Comitati di Indirizzo e di Coordinamento (COICO)

I COICO sono organismi consultivi con compiti di programmazione, indirizzo e controllo delle politiche distrettuali.

I programmi di sviluppo del COICO si occupano di:- promozione dei servizi di comune utilità- sostegno alle attività di promozione e commercializzazione del distretto;- assistenza alla formazione di consorzi o altre forme associative tra PMI distrettuali;- risanamento, ripristino e riutilizzo dei siti industriali dismessi;- formazione professionale

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I Punti di forza tradizionali Economie statiche: agglomerazione

e specializzazione

Le imprese che operano all’interno del distretto ottengono effetti di sinergia (esternalità) legati a:

- scomporre il processo produttivo in tante piccole fasi dove si sviluppano reti di forniture specializzate (con strumenti di produzione dedicati);

- contare su un mercato del lavoro dalle elevate professionalità e specializzazioni;

- favorire lo sviluppo di attività sussidiarie (in primis produzione di macchinari per il distretto e attività di intermediazione ).

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I Punti di forza tradizionali Economie dinamiche: flessibilità

e apprendimento

Le imprese che operano all’interno del distretto, grazie alla “atmosfera industriale”, ottengono vantaggi in chiave dinamica legati a:

- elasticità e flessibilità produttiva soprattutto rispetto a produzioni con picchi stagionali e con elevati rischi “moda”;

- diffusione rapida dell’innovazione, con knowledge spillover e fattori emulativi.

Mix di competizione e collaborazione

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I Punti di forza tradizionali Riduzione nei costi di transazione

I costi di transazione: costi di negoziazione, attivazione e controllo necessari perché si realizzi uno scambio.

I costi di transazione si riducono all’interno di un distretto industriale grazie alla struttura produttiva e ai meccanismi sociali:- si riduce l’incertezza degli scambi;- aumenta la frequenza degli scambi;- può aumentare il grado di specificità delle risorse.

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Le nuove sfide

I punti di forza tradizionali del distretto vengono messi in crisi da un trend che vede un peso crescente:

- internazionalizzazione nei mercati di fornitura;

- diffusione delle tecnologie informatiche per la trasmissione di dati/conoscenze;

- crescente peso delle attività di “servizio” e non di produzione.

… fattori che sfidano la solidità del sistema sociale locale e delle sue competenze/linguaggio

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Percorsi di sviluppo dei distretti

FORMAZIONE

SVILUPPO

MATURITA’

Specializzazionedi fase

Area sistema integrata

Declino Delocalizzazione

Gerarchiz-zazioneper lineeinterne

Gerarchiz-zazioneper lineeesterne

Riposizionamento

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Le specificità delle imprese di servizio

Le specificità delle imprese di servizi sono legate al fatto che:- devono realizzare un servizio immateriale (spesso rappresentato da un processo) che non può essere immagazzinato né trasportato;- il servizio può richiede un coinvolgimento diretto da parte del cliente dove la qualità dipende fortemente dall'interazione cliente/personale.Va comunque rilevato che:- nelle imprese industriali c'è una crescente componente di servizi (terziarizzazione dell'industria)- nelle imprese di servizi si riconosce come alcuni processi svincolati da un contatto diretto col cliente (back office) possono essere efficacemente gestiti con tecniche e procedure standardizzate che puntano a massimizzare l'efficienza (industrializzazione dei servizi)

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La produzione nei servizi

Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono:• è critico il dimensionamento della capacità produttiva rispetto a fluttuazioni della domanda (stagionali o giornaliere) modulando l'offerta in relazione alla domanda e intervenendo nei momenti di picco (personale part-time o stagionale, procedure semplificate, partecipazione del cliente nell'erogazione del servizio, cooperazione con altre imprese del settore)• non è possibile fare ispezioni e controlli qualità a priori ma la qualità del servizio deve essere perfetta subito, con poche possibilità di rimediare• è più difficile proceduralizzare il processo produttivo e definire dei costi standard perché il servizio deve essere adattato alle esigenze dei clienti e alle condizioni di erogazione

Attività industrialeConcentrata in stabilimenti

Il cliente non partecipa alla produzioneLa produzione precede il consumo

La produzione si può svincolare dalle fluttuazioni della domanda

E’ possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva

E’ possibile effettuare collaudiE’ facile definire misure di prestazione

Attività terziariaDispersa in punti di contatto con

l’utenzaIl cliente partecipa alla produzioneProduzione e consumo coincidono

La produzione non si può svincolare dalle fluttuazioni della domandaNon è possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva

Non è possibile effettuare collaudiE’ difficile definire misure di

prestazione

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Il marketing

Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono:• le azioni di marketing devono contribuire al bilanciamento intervenendo attraverso: la discriminazione dei prezzi con riduzioni nei periodi di bassa domanda, lo sviluppo di nuovi servizi nei periodi non di punta, l'erogazione di servizi complementari nei periodi di punta per ridurre i disagi dell'attesa, i servizi di prenotazione• l'immagine del servizio e dell'impresa erogatrice coincidono e la qualità del servizio non può essere verificata dal cliente prima dell'acquisto. Per questo viene posta grande enfasi sui risultati ottenuti in passato• la distribuzione spesso tende ad essere diretta e coincidere con la produzione, senza o con pochi intermediari

Attività industrialeFunzione interrelata ma distinta dalla

produzioneCorrelazione tra immagine aziendale e

immagine del prodottoIl prodotto può essere esibito prima

dell’acquistoIl prodotto può essere acquistato e

rivenduto

Attività terziariaFunzione tendenzialmente fusa con la

produzioneCoincidenza tra immagine aziendale e

immagine del prodottoIl prodotto non può essere esibito

prima dell’acquistoIl prodotto non può essere acquistato e

rivenduto

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Altre funzioniLOGISTICA

La struttura di produzione/distribuzione è decentrata e collocata nei luoghi di consumoLa struttura operativa (lay-out) è anche strumento di marketing/immagine

ORGANIZZAZIONELe attività di front-office (di fronte al cliente) hanno un ruolo critico nella qualità del servizioLe attività di back-office (lontano dal cliente) possono essere gestite con criteri di produzione industrialeIl personale di front-office deve essere professionale e capace di relazionarsi al clienteL'organizzazione ha un numero limitato di livelli gerarchici

FINANZALe attività di servizio normalmente:• non richiedono grandi investimenti in capitale fisso e sono labour intensive• ricevono i pagamenti dai clienti prima di pagare i fornitori/lavoratori. Per questo spesso hanno un avanzo finanziario strutturale