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D ematerializzare la lavorazione del ciclo pas-sivo delle fatture per migliorare l’efficienza e la governance dei processi documentali a sup-

porto di processi di business governati da Sap. Questo il progetto che Galileo Avionica, società del Gruppo Finmeccanica, ha avviato con DocFlow imple-mentando Synergy, la soluzione per l’automatizzazione e semplificazione della gestione dei processi amministra-tivi. Quali le motivazioni che hanno portato all’introduzio-ne di una soluzione che si è rivelata un propulsore in grado di portare innovazione all’organizzazione nel suo complesso? Il processo di gestione del ciclo passivo (circa 60.000 fatture), era distribuito tra 6 sedi ma in moda-lità totalmente destrutturata, senza corrispondenza tra carichi di lavoro e personale. Con inevitabili conseguenze in termini di inefficienze e negativi impatti sui costi. Era dunque urgente migliorare la distribuzione dei cari-chi di lavoro centralizzando gli archivi e ottimizzando la governance complessiva della gestione del ciclo passi-vo, senza compromettere i livelli occupazionali. Synergy consente di centralizzare la contabilità fornito-ri unificando i processi di lavorazione e approvazione, accedere ai documenti direttamente dal client SAP, eli-minare gli interscambi di documenti tra sedi contabili e sedi operative per approvazioni e anomalie, semplificare i processi, notificare immediatamente i diversi eventi che accadono ed eliminare gli archivi cartacei grazie alla Conservazione Sostitutiva. Il progetto si è concretizzato con il più totale coinvolgi-mento degli utenti che, grazie all’approccio del prototipo incrementale adottato da DocFlow, sono stati coinvolti sin dalle sue prime fasi, provando sul campo il ‘prototi-po’ della soluzione.Abbiamo approfondito le dinamiche del progetto e la sua effettiva implementazione in azienda con il dottor Piero Rancilio, VP Deputy CEO Financial Controller di Ga-

Il coraggio di innovare

di Chiara Lupi

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lileo Avionica. Che ci spiega in questa intervista come tutti i percorsi di innovazione richiedono la predisposi-zione ad assumersi dei rischi. E anche coraggio. Per sostenere le proprie scelte in attesa dei risultati.

Dottor Rancilio, ci può raccontare la realtà Gali-leo Avionica?Siamo una società del Gruppo Finmeccanica, con un fatturato annuo in Italia di circa 600 milioni di euro, dislocata in sette siti operativi e nata dalla fusione di più società del gruppo. Galileo Avionica SpA è riconoscibile nel gruppo dal brand Selex Galileo, che raccoglie tutte le attività ita-liane e inglesi nell’ambito dell’elettronica per la dife-sa, uno dei core business di Finmeccanica. In Europa contiamo in totale settemila persone, di cui circa tremila in Italia e le restanti in Inghilterra, per un fatturato complessivo di un miliardo e mezzo di euro.Galileo Avionica S.p.A. nasce nel 2001 attraverso l’aggregazione di aziende del gruppo Finmeccanica dislocate su tutto il territorio nazionale, ognuna con sistemi e processi propri, nel corso del tempo abbiamo introdotto sistemi informativi condivisi, fino all’im-plementazione di un sistema Sap unico.

L’intervento di DocFlow riguarda in modo speci-fico l’automazione del ciclo passivo. Quali le problematiche che riguardavano questo ambito?Per quanto concerne il ciclo passivo, uno dei proble-mi principali riguardava la distribuzione delle attivi-tà, poco coerente con la dislocazione delle persone: in alcuni siti (6 i settori contabili, dove ognuno fa capo a uno o più stabilimenti di produzione, ndr) il numero di persone presenti non era coerente rispetto al carico delle attività, mentre in altri si verificava una situa-zione opposta.Da qui l’esigenza di migliorare le modalità di distri-buzione del lavoro riguardante il ciclo passivo, a pre-scindere dal sito di registrazione dell’attività.

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E qui entra in scena DocFlow…Esattamente. Abbiamo adottato la soluzione Synergy di DocFlow che ci permette di archiviare in un uni-co ambiente tutte le immagini delle fatture, che sono potenzialmente poi registrabili e contabilizzabili da chiunque, ovunque si trovi, perché condivise in uno stesso repository. Non è piu’ dunque indispensabile la presenza cartacea del documento per registrare: l’attività è centralizzata e distribuita nello stesso tempo. Nel progetto, iniziato nel 2006, la parte consulenziale si è rivelata importante nella progettazione del ciclo organizzativo di processo e ha trovato la giusta me-diazione per adeguare l’implementazione del software alle nostre esigenze.

È possibile individuare le fasi del progetto?Inizialmente abbiamo verificato la coerenza della pro-posta teorica con i processi in essere. Con una analisi approfondita abbiamo accettato di evolvere verso un modello operativo il più possibile “less paper”: cioè razionalizzare il flusso documentale fino alla autoriz-zazione al pagamento.Il nostro obiettivo era evitare che una non bilanciata riduzione delle risorse sui vari siti avesse effetti sul livello della prestazione offerta.È stata poi introdotta l’acquisizione dei singoli docu-menti nei vari siti, in un momento successivo concen-trati in un unico centro di raccolta.Questo ha introdotto la possibilità delle comunica-zione elettroniche verso tutti gli altri enti aziendali coinvolti nel processo con significativi benefici. Un passaggio non da poco per un’azienda che gestisce all’incirca 60.000 fatture all’anno, e che ora ha la pos-sibilità di eliminare l’archivio cartaceo gestendo tutto il processo in modalità digitale.

Il processo ha poi avuto un’evoluzione?Dall’idea iniziale abbiamo esteso gradualmente il pro-getto a una serie di attività che gestivamo in modo ma-nuale, non necessariamente amministrative, come il processo di liquidazione-autorizzazione al pagamento delle fatture per prestazione. Il terzo step sarà valutare se, oltre all’acquisizione via scanner delle fatture, potremo passare all’acquisizione via mail dell’informazione. Un cambiamento che, dal punto di vista organizzativo, comporterà anche una modifica del nostro Sap. In prospettiva, inoltre, vorremmo adottare lo stesso percorso anche sul ciclo attivo, non tanto per razio-nalizzare il processo, ma per rendere più semplice e trasparente la tracciabilità dei documenti che sono as-sociati, per esempio, ai serial number dei componenti oggetto di fornitura.

Possiamo riepilogare i vantaggi che avete ottenuto?Innanzitutto vantaggi indiretti: abbiamo introdotto un modo di operare differente in un ciclo in cui cam-biavano periodicamente gli strumenti e i sistemi per la contabilità, ma non i processi. Il modo di registrare le fatture, insomma, era sempre lo stesso; per questo anche il passaggio concettuale di lavorare non più su carta ma a video ha avuto bisogno di tempi di assimilazione fisiologici, che permettesse-ro di abbattere la naturale resistenza al cambiamento che le persone, anche inconsciamente, mettono in atto. Per questo è stato necessario anche un forte suppor-to del partner e un altrettanto forte commitment da parte del management e delle persone coinvolte, che

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Piero Rancilio

Eurofighter Typhoon.Oltre il 60% dell’avionica di bordo del nuovo caccia europeo

‘Typhoon’ è prodotta da Selex Galileo. Galileo Avionica è primo fornitore di 13 sistemi e cofornitore di altri 10.

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andasse oltre il supporto al superamento delle naturali prime difficoltà di adozione di un nuovo sistema e dei rallentamenti che ne conseguono. Quando si affrontano progetti di questa entità è ne-cessario considerare che alle piccole difficoltà che si incontrano, seguiranno grossi vantaggi in futuro. E chi promuove il progetto deve prendersi le respon-sabilità delle inefficienze, e soprattutto sciogliere i dubbi, che possono sorgere nella fase di passaggio.

Cosa è cambiato al vostro interno? Oggi, a conti fatti, tutti lavorano meglio, si stanno abituando a usare il sistema digitale abbandonando la carta, con notevoli vantaggi nel reperimento delle informazioni, nell’archiviazione, nella visualizzazione del complessivo iter fatto dal documento; inoltre ab-biamo razionalizzato tutto il processo di autorizzazio-ne alla liquidazione delle fatture. Quando saremo pronti per il terzo passaggio, e cioè la loro acquisizione via mail, avremo un’ulteriore ridu-zione dei tempi tecnici di rice-zione e acquisizione del docu-mento e rapporti migliori e più trasparenti con i clienti.

Il processo si è svolto senza particolari ostacoli anche grazie al supporto del part-ner in tutta la fase di imple-mentazione del progetto…Sì. Il valore dell’approccio Do-cFlow risiede nel fatto di essere incrementale; l’avan-zamento nel progetto fase dopo fase consente di risol-vere subito eventuali problematiche che emergono in qualsiasi punto del processo, che si tratti di disfunzio-ni tecniche o organizzative, e permette il trasferimen-to graduale del know how dal partner agli operativi di sito per utilizzare al meglio e, in prospettiva, autono-mamente gli strumenti implementati.

Come è nato il progetto e quali i profili coinvolti?L’idea è nata in modo tutto sommato abbastanza ca-suale: in un primo contatto da parte di DocFlow, mi è stata suggerita la possibilità di un approccio me-todologico diverso più coerente con la nuova realtà aziendale. Mi sono rivolto alla Direzione Ict per capi-re come e se quest’idea fosse compatibile e integrabile con il nostro Sap. Una volta verificatane la fattibilità e avendo trovato in DocFlow il partner, abbiamo sponsorizzato il proget-to ai vertici aziendali, presentando loro rischi e van-

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taggi del nuovo approccio, specie in fase di implemen-tazione. Una volta avuto il loro sostegno, abbiamo dato avvio al progetto e ottenuto quanto ci eravamo prefissati.

Grazie al progetto si è dunque migliorata la di-stribuzione del lavoro…Sì. Come accennavo prima, il progetto ha avuto mi-glioramenti anche a livello organizzativo, perché ci ha permesso di ridurre il numero di persone adibite al processo, ridistribuendole su altre attività. Investiremo maggiormente in risorse sui nostri due siti di Firenze e Nerviano, che rimangono due nu-clei centrali di amministrazione, mentre negli altri la tendenza è mantenere una presenza dedicata a questo processo per ogni sito.

Le soluzioni It abilitano un’innovazione di pro-cesso e snelliscono le attività interne. Possiamo dire che è stato così anche per voi?

Sì. Però alle tecnologie si deve accompagnare un approccio innovativo e una certa propen-sione al rischio; a cui affiancare soluzioni che essendo realmente tarate sulle esigenze dell’azien-da, diano un effettivo valore aggiunto alla gestione del pro-cesso aziendale. Partendo con piccoli obiettivi e piccoli passi. Perché attendersi immediata-

mente risultati elevati rischia di vanificare il lavoro complessivo. Mentre i piccoli passi danno subito evidenza dei bene-fici concreti che si possono ottenere, mantengono alto l’interesse da parte dei vertici e degli utenti coinvolti nel progetto in corso, anche nei momenti meno ‘entu-siasmanti’ o stimolanti.

Quale l’atteggiamento corretto da parte dei pro-motori di progetti di questo calibro?È necessario avere un atteggiamento lungimiran-te, capace di soppesare rischi e benefici e orientato all’innovazione come leva strategica, e quindi com-petitiva, dei progetti di business. Perché abbracciare l’innovazione, e dunque tecnologie innovative, genera risparmi, abbassa i costi di gestione e archiviazione delle informazioni, snellisce i processi. In una paro-la: razionalizza, portando valore magari non tangibile nell’immediato. Ma che nel tempo emergerà in tutta la sua forza.

“Oggi tutti lavorano meglio, si stanno abituando a usare

il sistema digitale abbandonando la carta, con notevoli vantaggi nel

reperimento delle informazioni, nell’archiviazione, nella

visualizzazione del complessivo iter fatto dal documento”