cristinafelicecivitillo@yahoo.it

Costruire un'impresa sostenibile: il ruolo

giocato dal HR Manager

Cristina Felice Civitillo

Abstract

Il tema dello sviluppo sostenibile è entrato nel linguaggio organizzativo

rivestendo una funzione cruciale. Poiché le Risorse Umane rapresentano un fattore

chiave per costruire e sostenere un vantaggio competitivo, la funzione HR gioca

un ruolo critico nella performance aziendale. In questo articolo si analizzano le

politiche che i leaders HR possono attuare per sviluppare delle competenze in

materia di sostenibilità, e come questa rappresenta una sfida per la crescita

aziendale e l'aggiornamento del ruolo del HR manager.

As the language of sustainable development enters the business mainstream to

an important function. Because Human Resourse are view as a key factor in an

organization's ability to build and sustain competitive advantage, HR function can

play a critical role in business performance. In this paper we analyze the specific

actions that HR leaders can take to develop sustainability competencies, and

what this is a challange to business growth and updates HR's role.

Keywords

Sviluppo sostenibile

Partecipazione Stakeholders

Trasferire valori, cultura

Gestire talento, diversità

Sviluppare competenze

Sustainable development

Stakeholders' engagement

Inculcating values, culture

Managing talent, diversity

Developing competencies

cristinafelicecivitillo@yahoo.it

Introduzione

Le problematiche ambientali, le agitazioni sociali, i recenti scandali finanziari

internazionali spingono ad un profondo ripensamento del ruolo delle imprese nella

società: accanto alla creazione della ricchezza, che permane centrale negli

obiettivi aziendali, si fa sempre più chiara e urgente la determinazione di politiche

impresariali per la gestione sostenibile del contesto ambientale, sociale e

organizzativo.

Questo tema è coerente con la massimizzazione dei profitti di lungo periodo, in

quanto è interesse delle imprese, nello svolgimento delle proprie attività, garantire

il rispetto delle apettative di tutti i soggetti con cui intrattiene relazioni anche

attraverso la creazione di un valore che si ripercuote sulla comunità.

Ciò comporta un’abilità nuova del manager, anticipata nel 1973 da Peter

Drucker, il quale deve «… realizzare lo scopo specifico e la missione

dell’organizzazione; rendere il lavoro produttivo e il dipendente in grado di

produrre risultati; gestire gli impatti sociali e la responsabilità socialei».

Legata a questa evoluzione è l’affermarsi del concetto di sviluppo sostenibile, il

quale secondo il Brundtland Report “World Commission on Environment and

Development” del 1987 indica lo sviluppo che soddisfa i bisogni del mondo

presente senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare,

a loro volta, i propri bisogni. Da un punto di vista economico la sostenibilità è

definita come l'abilità della compagnia di raggiungere gli obiettivi economici ed

incrementare il valore di lungo periodo degli azionisti integrando le opportunità

economiche, ambientali e sociali nella strategia imprenditoriale.

Obiettivo e ipotesi dello studio: focus sul rapporto Impresa-

Sostenibilità

Un’impresa sostenibile, attraverso la ricerca di superiori performance

economiche, supportate da un’attenta gestione delle relazioni e da una

consapevole tutela dell’ambiente, accresce il proprio patrimonio di conoscenza e

fiducia. Un’azienda di questo tipo, infatti, è impegnata in un percorso innovativo,

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che vede coinvolte tutte le funzioni aziendali: questo consente, da un lato, di

migliorare la gestione delle operations e, dall’altro, di rendere sempre più

attrattiva e coinvolgente l’offerta complessiva dell’impresa, rivolta a tutti i portatori

d’interessi.

In questo articolo si vuole dimostrare la fattibilità e l’opportunità di una politica

aziendale sostenibile, focalizzandosi sul ruolo svolto dalla funzione Risorse Umane.

A fronte dei costi connessi all'implementazione di pratiche di sostenibilità

organizzativa si riscontrano moteplici benefici che concernono tanto le risorse

intangibili quanto quelle tangibili nella generazione di flussi di reddito futuri. Tra

questi vantaggiii si possono annoverare:

I Vantaggi esterni si riferiscono agli stakeholders esterni:

1) Rapporti con gli Azionisti: fiducia nell’investimento, maggiore valore

degli assets e orgoglio per il contributo dato ad una realtà

economica dai riflessi sociali positivi.

2) Rapporti con i Clienti: riduzione dei reclami e dei contenziosi,

riduzione delle spese legali, fiducia e fidelizzazione.

3) Rapporti con i Fornitori: trasparenza delle transazioni nella catena di

fornitura e semplificazione nel trattamento delle non conformità,

riduzione dei costi di accettazione, autorevolezza e credibilità.

4) Rapporti con le Banche: le condizioni di finanziamento per Aziende

ad elevata reputazione risultano più vantaggiose.

5) Rapporti con le Compagnie di Assicurazione: i premi si riducono (la

stima è del 20%) per effetto del minor rischio ambientale e sociale.

6) Rapporti con i Concorrenti: lealtà nella competizione e riduzione

dei contenziosi, prestigio nella presenza sul mercato e

autorevolezza nelle partnership.

7) Rapporti con le Istituzioni: riduzione dei contenziosi e miglioramento

dei rapporti con il Fisco, con gli Enti di Previdenza e Assistenza, con

gli Enti di tutela della sicurezza e dell’ambiente, con le

Rappresentanze Sindacali, con le Organizzazioni Non Governative,

con le Autorità Religiose, Politiche e Amministrative.

8) Immagine aziendale e posizione nel mercato avvantaggiate da un

contatto col pubblico improntato alla trasmissione di messaggi

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positivi.

9) Gestione del rischio per danni provocati dalla diffusione di notizie di

abuso o sfruttamento dei lavoratori ad opera della stessa

organizzazione o dei suoi fornitori.

I Vantaggi interni interessano i dipendenti e il management:

1) Miglioramento delle relazioni industriali e quindi del clima sindacale

improntato alla correttezza dei rapporti, alla chiarezza dei ruoli, alla

collaborazione e alla condivisione delle responsabilità del business

tra management e dipendenti.

2) Corretta e trasparente politica di selezione e di assunzione del

personale.

3) Gestione delle carriere basata sul merito e sulle effettive prestazioni

e potenzialità, con conseguenze positive sulla efficienza aziendale.

4) Motivazione e fidelizzazione del personale basata sul clima di

trasparenza e collaborazione, sull’orgoglio di appartenenza, sul

miglioramento continuo degli standard di lavoro, sulla formazione

equa e strutturata.

5) Rapporti di collaborazione tra il personale basati sull’assenza di

tensioni, divergenze tra interessi personali e aziendali, situazioni di

rischio operativo e possibili danni alla salute, casi di sfruttamento

del lavoro minorile, lavoro forzato, lavoro nero e discriminazione.

6) Ritorni economici immediati legati ai risparmi di risorse ambientali e

sociali: gli investimenti rientrano in due/tre anni, i seguenti risultati

sono annoverabili come profitto.

Focus sul rapporto Funzione HR- Sostenibilità

A supportare le riflessioni di questo articolo si inseriscono i contributi scientifici

“The Sustainable Enterprise: Learning from DJSI Leaders” realizzato dai ricercatori

del IESE dell'Università di Navarra (Spagna) e il rapporto “The Global 100 Most

Sustainable Corporations in The World” utilizzato dai ricercatori del Silberman

College of Business della Fairleigh Dickinson University (Stati Uniti).

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Le ricerche valutano il concetto di impresa sostenibile secondo i parametri

dell'Indice Dow Jones di Sostenibilità Mondiale in contrapposizione all'impresa

tradizionale. Il 94% delle imprese leader del DJSI considera che la sostenibilità è

una responsabilità del Consiglio di Amministrazioneiii, rispetto alla metà delle

tradizionali, e il 72% ha nominato uno o più consiglieri con competenze di sviluppo

sostenibile,oltre ad aver messo in atto politiche per assicurare l'incorporazione

della sostenibilità e responsabilità nella formulazione della strategia corporativa.

La sostenibilità è un tema che deve essere accolto e vissuto trasversalmente

nell'organizzazione per favorire il dialgo e lo scambio di principi, valori,

competenze professionali al fine di raggiungere le soluzioni per tale asunto

complesso e multidisciplinare.

Chi è il

Responsabi

le

Supply Chain

Management

Human

Resources

Marketing Finance Public/

Corporate

Affairs

Responsabi

le di cosa

Gestione del

rischio,

Responsabilità

del prodotto

Assunzione

e gestione

dei

lavoratori,

motivazione

,sviluppo,

formazione,

adattament

o di cultura

competenz

Brands,

Reputazion

e

Fiducia,

Reputazione

Responsabili

tà

Reputazion

e

Verso chi Management,

Fornitori, ONG

Concorrenti

Manageme

nt,

Dipendenti,

Comunità,

Instituzioni

Corporate

affairs,

Mercato,

Agenzie

internazion

ali,

Concorrent

i, Clienti,

Media,

ONG

Shareholder

s,

Manageme

nt, Mercato,

Concorrenti

Managem

ent,

Mercato,

Agenzie

internazion

ali,

Concorrent

i, Clienti,

ONG,

Dipendenti,

Instituzioni

Attraverso

quali

meccanis

mi

Strategia, audit,

formazione,

monitoraggio,

disciplina,patn

ership

Apprendime

nto tra pari,

formazione

e sviluppo,

creare e

rafforzare la

cultura,

leadership

R&S,

Stakeholde

rs,

customer

sadisfactio

n,

benchmark

ing

Analisi,

interviste

azionisti,

meeting

annuali

Costruzione

di relazioni

Connession Vendite, Marketing, Pubblic Marketing, Tutte le

cristinafelicecivitillo@yahoo.it

i trasversali Marketing,

Produzione,

Corporate

affairs

Corporate

affairs

Relations,

Corporate

affairs

Corporate

affairs

funzioni e

unità

Con quali

risultati

Consegna

responsabile

attraverso

l’implementazio

ne di una

catena di

fornitura

Lo sviluppo

personale

come

strumento

per

migliorare

performanc

e

Creare più

prodotti e

servizi

sostenibili

Incontrare

un più

ampio

consenso

Sviluppo

del profilo

della

compagni

a

Tabella 1.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,

2005iv

Secondo il punto di vista di Hitchcock e Willardv la sostenibilità è un assunto chiave

del cambiamento organizzativo e culturale, aree nelle quali i professionisti delle

Risorse Umane possono dare un decisivo contributo; le politiche che possono

porre in atto riguardanovi:

Sviluppo della leadership. Molte imprese offrono delle opportunità di

sviluppo illimitate per i dipendenti con uno spiccato potenziale, le quali sono

legate al conseguimento di obiettivi sostenibili inclusi nella strategia

aziendale.

Realizzare un Piano Strategico per gestire gli asset intangibilivii. Per fare

questo è necesario il supporto nella creazione di una marca sociale,

associata ad una condotta responsabile percepita come tale dal mercato

e dai clienti interni. È fondamentale che l’immagine rifletta la marca e il

posizionamento reale dell’impresa e non un costrutto fittizio legato al

branding emozionale per truffare gli stakeholders.

Diversità e multiculturalismo. Le sfide in questo campo riguardano: la

trasparenza e i parametri nelle politiche e procedure; il raggiungimento di

una cultura inclusiva che preservi l’identità individuale e l’armonizzi con il

contesto sociale; il lavorare e adattarsi flessibilmente al contesto globale.

Creare un Codice di Valori. La connessione tra i valori aziendali e quelli

personali e professionali dei lavoratori è determinante per creare

commitment, e identificarsi con il progetto dell’impresa. Ogni programa di

cambiamento si basa sulla trasmissione e appropriazione dei valori, e lo

stesso accade per un’impresa che sposa la causa della sostenibilità. Un

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codice etico redatto dall’HR manager include gli obblighi di non

discriminazione, la prevenzione dei rischi lavorativi, un piano di sviluppo

della carriera, la regolazione dei conflitti di interesse, e deve essere

comunicato e condiviso con tutti gli stakeholders.

Gestione del Talento. La responsabilità della funzione Risorse Umane è

assumere e gestire persone con un adeguato modello mentale e valori che

si coniugano con l’esperienza professionale, e assicurarle sfide e ambiente

stimolante, in quanto i talenti scelgono di lavorare per le imprse migliori che

oltre ad i risultati economici si impegnano a rispettare dei principi di equità

sociale.

Workforce engagement. La partecipazione dei dipendenti è strttamente

correlate ai principi di sostenibilità perchè rappresentano i principali fautori

della soddisfazione del cliente finale e della crescita dell’ impresa.

Coinvolgerli in quest’avventura è compito di tutti i manager ma soprattutto

dell’HR manager perchè è colui che maggiormante comprende che

giustamente stimolati saranno coloro che “faranno l’impresa” e renderanno

l’organizzazione un posto migliore dove lavorare.

Creare incentivi per le migliori performance. Il dipartamento può ipotizzare

di legare l’adozione quotidiana nelle pratiche aziendali dei principi di

ruspetto ambientale,cittadinanza corporativa e responsabilità alla

retribuzione variabile per allineare le aspettative dell’impresa ai singoli

risultati conseguiti.

Individuare, trasferire e sviluppare delle competenze in materia di

sostenibilità. Un esempio del ruolo da svolgere può essere riassunto nel

seguente schema:

Motivo della

competenz

a

Elemento

conoscenza

Know-what

(Conoscenza

elementare)

Know-how

(Trasformare la

conoscenza in

pratica)

Attitudini

(valori

personali

e modi di

lavorare)

Strategia

Contesto

esterno

Comprendere il

contesto locale e

global nel quale la

impresa lavora, le

opportunità e i

rischi

Elencare le

priorità in

materia di

opportunità e

rischi presenti e

futuri

Visione

ampia:

Fissare gli

cristinafelicecivitillo@yahoo.it

Sense –

making e

pianificazion

e

Focus interno

Comprendere

come

l’organizzazione

può massimizzare

opportunità e

minimizzare rischi

per accescere il

profitto e il valore

sociale

Formulare

obiettivi

strategici

supportati da

business cases,

risorse e talenti

per porli in

pratica

obiettivi

per

bilanciare

il valore

economi

co,

sociale e

ambienta

le

Stakeholder

s

Gestire le

relazioni

Approccio

verso

Stakeholders

Comprendere

perchè il dialogo

con gli

stakeholders è

essenziale per il

successo di lungo

periodo

Detemninare chi

sono gli

stakeholders,co

me incidono e

che pensano

dell’organizzazio

ne

Approcci

o

inclusivo:

allinearsi

e

risponder

e ai

bisogni

delle

persone

relazionat

e

all’attività

Dialogo e

partnership

Comprendere

come partecipare

con gli

stakeholders e

apprendere a

costruire efficienti

relazioni

Rispondere alle

preoccupazioni

in maniera

efficace e

trasparente Leadership

Creazione

/gestione

del

cambiamen

to

Apprendime

nto

Comprendere le

comptetenze

necessarie per

raggiungere gli

obiettivi

dell’impresa

Partecipare allo

sviluppo di

processi che

supportano il

perseguimento

di obiettivi

personali e di

team

Prospettiv

a di lungo

periodo:

riconosce

re e

tutelare i

diritti delle

future

generazio

ni

Azione Comprendere e

applicare gli

approcci più

efficaci per

influensare gli altri

e guidare il

cambiamento

Dimostrare il

commitment

personale e i

valori legati alla

sostenibilità e

incentivare gli

altri a renderli

azioni del core

business

Tabella 2.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,

2005viii

Tali azioni garantiscono il successo economico-competitivo, la legittimazione

sociale ed l'efficiente utilizzo delle risorse determindo una concezione del finalismo

d’impresa circolare e sinergica.

Business Outcomes Ricompense del Lavoro

Produttività, Customer satisfaction, Affiliazione, Compensation, Benefits

Innovazione, Crescita, Profitto Lavoro appagante, Carriera

Risultati dei Lavoratori

cristinafelicecivitillo@yahoo.it

Acquisizione e Retention di Talenti, Performance

Partecipazione

Grafico 1. Miglioramento e apprendimento continuo

Conclusioni

L’incremento del grado di partecipazione e condivisione delle Risorse Umane

rispetto alle policy aziendali deriva da un lavoro assiduo e proattivo con il top

management per meritarne stima e fiducia.

Questa visione di manager HR non è l'esecutore di decisioni altrui, ma un

professionista che opera con autonomia, consapevolezza e responsabilità

guidato sempre da una bussola etica che lo aiuta nello scegliere la retta via verso

l'azienda, verso il mercato, verso la società civile e in particolare verso i

collaboratori. È un manager che riconosce il valore dei collaboratori e

l’importanza di condizioni di lavoro sicure e rispettose della dignità individuale, che

si impegna a offrire a tutti i lavoratori opportunità di crescita e di sviluppo delle

proprie potenzialità, consapevole che in questa maniera si persegue un interesse

comune, garantendo un ambiente di lavoro adeguato da un punto di vista della

sicurezza e della salute dei collaboratori, nel convincimento che la prevenzione è

un investimento efficace e remunerativoix.

Attraverso la sfida allo sviluppo sostebile l'intero ruolo si ridelinea come mostrato

nel grafico.

Partner strategico dell'impresa Agente del Cambiamento

Tradurre la strategia in azioni ed allineare Ascoltare i lavoratori e cercare il

le politiche HR alla strategia aziendale giusto bilanciamento tra domanda

e risorse per lavoratori, favorire

partecipazione

Esperto Amministrativo Performance Coach

Migliorare i processi, ripensare alla Applicare gli strumenti cambiamento,

creazione del valore, misurare i risultati guidare la trasformazione, la funzione HR

HR in termini efficacia/ efficienza è catalizzatrice del cambiamento

STRATEGIA

PERSONE PROCESSI

OPERATIVITÀ

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Grafico 2. Il disegno della nuova funzione HR

In conclusione, il responsabile Risorse Umane non deve essere semplicemente un

profesionista, ma anche acquisire una forma mentale che lo rende consapevole

che ogni decisione viene assunta in piena responsabilità valutandone le

implicazioni su tutti gli attori interni all’azienda ed esterni.

References i Drucker Peter F., “People and Performance”, 1973.

iiSerra R.,“Responsabilità Sociale: la nuova sfida per la competizione”, Qualità, Giugno

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iiiRicart J.E., Rodríguez M.A., Sánchez P., Ventoso L.“The Sustainable Enterprise: Learning

from DJSI Leaders”, www.fbbva.es, 2005

ivWorld Business Council for Sustainable Development, University of Cambridge, “DRIVING

SUCCESS: Human resources and sustainable development”, www.wbcsd.org, 2005.

vHitchcock D., Willard M., “The Business Guide to Sustainability: Practical Strategies and

Tools for Organizations”, London: Earthscan, 2006.

viHarmon J., Russell G.W., Wirtenberg J., “HR’s Role in Building a Sustainable Enterprise:

Insights From Some of the World’s Best Companies”, Human Resource Planning,2007.

viiMuñoz L.A., Attracción del talento y responsabilidad social corporativa en la PYME,

viiiWorld Business Council for Sustainable Development, University of Cambridge, “DRIVING

SUCCESS: Human resources and sustainable development”, www.wbcsd.org, 2005.

ixSarno R., “Csr nella gestione e selezione del Personale”, www.rrhhmagazine.com, 2008.

Appendix

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