Costruire un'impresa sostenibile: il ruolo
giocato dal HR Manager
Cristina Felice Civitillo
Abstract
Il tema dello sviluppo sostenibile è entrato nel linguaggio organizzativo
rivestendo una funzione cruciale. Poiché le Risorse Umane rapresentano un fattore
chiave per costruire e sostenere un vantaggio competitivo, la funzione HR gioca
un ruolo critico nella performance aziendale. In questo articolo si analizzano le
politiche che i leaders HR possono attuare per sviluppare delle competenze in
materia di sostenibilità, e come questa rappresenta una sfida per la crescita
aziendale e l'aggiornamento del ruolo del HR manager.
As the language of sustainable development enters the business mainstream to
an important function. Because Human Resourse are view as a key factor in an
organization's ability to build and sustain competitive advantage, HR function can
play a critical role in business performance. In this paper we analyze the specific
actions that HR leaders can take to develop sustainability competencies, and
what this is a challange to business growth and updates HR's role.
Keywords
Sviluppo sostenibile
Partecipazione Stakeholders
Trasferire valori, cultura
Gestire talento, diversità
Sviluppare competenze
Sustainable development
Stakeholders' engagement
Inculcating values, culture
Managing talent, diversity
Developing competencies
Introduzione
Le problematiche ambientali, le agitazioni sociali, i recenti scandali finanziari
internazionali spingono ad un profondo ripensamento del ruolo delle imprese nella
società: accanto alla creazione della ricchezza, che permane centrale negli
obiettivi aziendali, si fa sempre più chiara e urgente la determinazione di politiche
impresariali per la gestione sostenibile del contesto ambientale, sociale e
organizzativo.
Questo tema è coerente con la massimizzazione dei profitti di lungo periodo, in
quanto è interesse delle imprese, nello svolgimento delle proprie attività, garantire
il rispetto delle apettative di tutti i soggetti con cui intrattiene relazioni anche
attraverso la creazione di un valore che si ripercuote sulla comunità.
Ciò comporta un’abilità nuova del manager, anticipata nel 1973 da Peter
Drucker, il quale deve «… realizzare lo scopo specifico e la missione
dell’organizzazione; rendere il lavoro produttivo e il dipendente in grado di
produrre risultati; gestire gli impatti sociali e la responsabilità socialei».
Legata a questa evoluzione è l’affermarsi del concetto di sviluppo sostenibile, il
quale secondo il Brundtland Report “World Commission on Environment and
Development” del 1987 indica lo sviluppo che soddisfa i bisogni del mondo
presente senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare,
a loro volta, i propri bisogni. Da un punto di vista economico la sostenibilità è
definita come l'abilità della compagnia di raggiungere gli obiettivi economici ed
incrementare il valore di lungo periodo degli azionisti integrando le opportunità
economiche, ambientali e sociali nella strategia imprenditoriale.
Obiettivo e ipotesi dello studio: focus sul rapporto Impresa-
Sostenibilità
Un’impresa sostenibile, attraverso la ricerca di superiori performance
economiche, supportate da un’attenta gestione delle relazioni e da una
consapevole tutela dell’ambiente, accresce il proprio patrimonio di conoscenza e
fiducia. Un’azienda di questo tipo, infatti, è impegnata in un percorso innovativo,
che vede coinvolte tutte le funzioni aziendali: questo consente, da un lato, di
migliorare la gestione delle operations e, dall’altro, di rendere sempre più
attrattiva e coinvolgente l’offerta complessiva dell’impresa, rivolta a tutti i portatori
d’interessi.
In questo articolo si vuole dimostrare la fattibilità e l’opportunità di una politica
aziendale sostenibile, focalizzandosi sul ruolo svolto dalla funzione Risorse Umane.
A fronte dei costi connessi all'implementazione di pratiche di sostenibilità
organizzativa si riscontrano moteplici benefici che concernono tanto le risorse
intangibili quanto quelle tangibili nella generazione di flussi di reddito futuri. Tra
questi vantaggiii si possono annoverare:
I Vantaggi esterni si riferiscono agli stakeholders esterni:
1) Rapporti con gli Azionisti: fiducia nell’investimento, maggiore valore
degli assets e orgoglio per il contributo dato ad una realtà
economica dai riflessi sociali positivi.
2) Rapporti con i Clienti: riduzione dei reclami e dei contenziosi,
riduzione delle spese legali, fiducia e fidelizzazione.
3) Rapporti con i Fornitori: trasparenza delle transazioni nella catena di
fornitura e semplificazione nel trattamento delle non conformità,
riduzione dei costi di accettazione, autorevolezza e credibilità.
4) Rapporti con le Banche: le condizioni di finanziamento per Aziende
ad elevata reputazione risultano più vantaggiose.
5) Rapporti con le Compagnie di Assicurazione: i premi si riducono (la
stima è del 20%) per effetto del minor rischio ambientale e sociale.
6) Rapporti con i Concorrenti: lealtà nella competizione e riduzione
dei contenziosi, prestigio nella presenza sul mercato e
autorevolezza nelle partnership.
7) Rapporti con le Istituzioni: riduzione dei contenziosi e miglioramento
dei rapporti con il Fisco, con gli Enti di Previdenza e Assistenza, con
gli Enti di tutela della sicurezza e dell’ambiente, con le
Rappresentanze Sindacali, con le Organizzazioni Non Governative,
con le Autorità Religiose, Politiche e Amministrative.
8) Immagine aziendale e posizione nel mercato avvantaggiate da un
contatto col pubblico improntato alla trasmissione di messaggi
positivi.
9) Gestione del rischio per danni provocati dalla diffusione di notizie di
abuso o sfruttamento dei lavoratori ad opera della stessa
organizzazione o dei suoi fornitori.
I Vantaggi interni interessano i dipendenti e il management:
1) Miglioramento delle relazioni industriali e quindi del clima sindacale
improntato alla correttezza dei rapporti, alla chiarezza dei ruoli, alla
collaborazione e alla condivisione delle responsabilità del business
tra management e dipendenti.
2) Corretta e trasparente politica di selezione e di assunzione del
personale.
3) Gestione delle carriere basata sul merito e sulle effettive prestazioni
e potenzialità, con conseguenze positive sulla efficienza aziendale.
4) Motivazione e fidelizzazione del personale basata sul clima di
trasparenza e collaborazione, sull’orgoglio di appartenenza, sul
miglioramento continuo degli standard di lavoro, sulla formazione
equa e strutturata.
5) Rapporti di collaborazione tra il personale basati sull’assenza di
tensioni, divergenze tra interessi personali e aziendali, situazioni di
rischio operativo e possibili danni alla salute, casi di sfruttamento
del lavoro minorile, lavoro forzato, lavoro nero e discriminazione.
6) Ritorni economici immediati legati ai risparmi di risorse ambientali e
sociali: gli investimenti rientrano in due/tre anni, i seguenti risultati
sono annoverabili come profitto.
Focus sul rapporto Funzione HR- Sostenibilità
A supportare le riflessioni di questo articolo si inseriscono i contributi scientifici
“The Sustainable Enterprise: Learning from DJSI Leaders” realizzato dai ricercatori
del IESE dell'Università di Navarra (Spagna) e il rapporto “The Global 100 Most
Sustainable Corporations in The World” utilizzato dai ricercatori del Silberman
College of Business della Fairleigh Dickinson University (Stati Uniti).
Le ricerche valutano il concetto di impresa sostenibile secondo i parametri
dell'Indice Dow Jones di Sostenibilità Mondiale in contrapposizione all'impresa
tradizionale. Il 94% delle imprese leader del DJSI considera che la sostenibilità è
una responsabilità del Consiglio di Amministrazioneiii, rispetto alla metà delle
tradizionali, e il 72% ha nominato uno o più consiglieri con competenze di sviluppo
sostenibile,oltre ad aver messo in atto politiche per assicurare l'incorporazione
della sostenibilità e responsabilità nella formulazione della strategia corporativa.
La sostenibilità è un tema che deve essere accolto e vissuto trasversalmente
nell'organizzazione per favorire il dialgo e lo scambio di principi, valori,
competenze professionali al fine di raggiungere le soluzioni per tale asunto
complesso e multidisciplinare.
Chi è il
Responsabi
le
Supply Chain
Management
Human
Resources
Marketing Finance Public/
Corporate
Affairs
Responsabi
le di cosa
Gestione del
rischio,
Responsabilità
del prodotto
Assunzione
e gestione
dei
lavoratori,
motivazione
,sviluppo,
formazione,
adattament
o di cultura
competenz
Brands,
Reputazion
e
Fiducia,
Reputazione
Responsabili
tà
Reputazion
e
Verso chi Management,
Fornitori, ONG
Concorrenti
Manageme
nt,
Dipendenti,
Comunità,
Instituzioni
Corporate
affairs,
Mercato,
Agenzie
internazion
ali,
Concorrent
i, Clienti,
Media,
ONG
Shareholder
s,
Manageme
nt, Mercato,
Concorrenti
Managem
ent,
Mercato,
Agenzie
internazion
ali,
Concorrent
i, Clienti,
ONG,
Dipendenti,
Instituzioni
Attraverso
quali
meccanis
mi
Strategia, audit,
formazione,
monitoraggio,
disciplina,patn
ership
Apprendime
nto tra pari,
formazione
e sviluppo,
creare e
rafforzare la
cultura,
leadership
R&S,
Stakeholde
rs,
customer
sadisfactio
n,
benchmark
ing
Analisi,
interviste
azionisti,
meeting
annuali
Costruzione
di relazioni
Connession Vendite, Marketing, Pubblic Marketing, Tutte le
i trasversali Marketing,
Produzione,
Corporate
affairs
Corporate
affairs
Relations,
Corporate
affairs
Corporate
affairs
funzioni e
unità
Con quali
risultati
Consegna
responsabile
attraverso
l’implementazio
ne di una
catena di
fornitura
Lo sviluppo
personale
come
strumento
per
migliorare
performanc
e
Creare più
prodotti e
servizi
sostenibili
Incontrare
un più
ampio
consenso
Sviluppo
del profilo
della
compagni
a
Tabella 1.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,
2005iv
Secondo il punto di vista di Hitchcock e Willardv la sostenibilità è un assunto chiave
del cambiamento organizzativo e culturale, aree nelle quali i professionisti delle
Risorse Umane possono dare un decisivo contributo; le politiche che possono
porre in atto riguardanovi:
Sviluppo della leadership. Molte imprese offrono delle opportunità di
sviluppo illimitate per i dipendenti con uno spiccato potenziale, le quali sono
legate al conseguimento di obiettivi sostenibili inclusi nella strategia
aziendale.
Realizzare un Piano Strategico per gestire gli asset intangibilivii. Per fare
questo è necesario il supporto nella creazione di una marca sociale,
associata ad una condotta responsabile percepita come tale dal mercato
e dai clienti interni. È fondamentale che l’immagine rifletta la marca e il
posizionamento reale dell’impresa e non un costrutto fittizio legato al
branding emozionale per truffare gli stakeholders.
Diversità e multiculturalismo. Le sfide in questo campo riguardano: la
trasparenza e i parametri nelle politiche e procedure; il raggiungimento di
una cultura inclusiva che preservi l’identità individuale e l’armonizzi con il
contesto sociale; il lavorare e adattarsi flessibilmente al contesto globale.
Creare un Codice di Valori. La connessione tra i valori aziendali e quelli
personali e professionali dei lavoratori è determinante per creare
commitment, e identificarsi con il progetto dell’impresa. Ogni programa di
cambiamento si basa sulla trasmissione e appropriazione dei valori, e lo
stesso accade per un’impresa che sposa la causa della sostenibilità. Un
codice etico redatto dall’HR manager include gli obblighi di non
discriminazione, la prevenzione dei rischi lavorativi, un piano di sviluppo
della carriera, la regolazione dei conflitti di interesse, e deve essere
comunicato e condiviso con tutti gli stakeholders.
Gestione del Talento. La responsabilità della funzione Risorse Umane è
assumere e gestire persone con un adeguato modello mentale e valori che
si coniugano con l’esperienza professionale, e assicurarle sfide e ambiente
stimolante, in quanto i talenti scelgono di lavorare per le imprse migliori che
oltre ad i risultati economici si impegnano a rispettare dei principi di equità
sociale.
Workforce engagement. La partecipazione dei dipendenti è strttamente
correlate ai principi di sostenibilità perchè rappresentano i principali fautori
della soddisfazione del cliente finale e della crescita dell’ impresa.
Coinvolgerli in quest’avventura è compito di tutti i manager ma soprattutto
dell’HR manager perchè è colui che maggiormante comprende che
giustamente stimolati saranno coloro che “faranno l’impresa” e renderanno
l’organizzazione un posto migliore dove lavorare.
Creare incentivi per le migliori performance. Il dipartamento può ipotizzare
di legare l’adozione quotidiana nelle pratiche aziendali dei principi di
ruspetto ambientale,cittadinanza corporativa e responsabilità alla
retribuzione variabile per allineare le aspettative dell’impresa ai singoli
risultati conseguiti.
Individuare, trasferire e sviluppare delle competenze in materia di
sostenibilità. Un esempio del ruolo da svolgere può essere riassunto nel
seguente schema:
Motivo della
competenz
a
Elemento
conoscenza
Know-what
(Conoscenza
elementare)
Know-how
(Trasformare la
conoscenza in
pratica)
Attitudini
(valori
personali
e modi di
lavorare)
Strategia
Contesto
esterno
Comprendere il
contesto locale e
global nel quale la
impresa lavora, le
opportunità e i
rischi
Elencare le
priorità in
materia di
opportunità e
rischi presenti e
futuri
Visione
ampia:
Fissare gli
Sense –
making e
pianificazion
e
Focus interno
Comprendere
come
l’organizzazione
può massimizzare
opportunità e
minimizzare rischi
per accescere il
profitto e il valore
sociale
Formulare
obiettivi
strategici
supportati da
business cases,
risorse e talenti
per porli in
pratica
obiettivi
per
bilanciare
il valore
economi
co,
sociale e
ambienta
le
Stakeholder
s
Gestire le
relazioni
Approccio
verso
Stakeholders
Comprendere
perchè il dialogo
con gli
stakeholders è
essenziale per il
successo di lungo
periodo
Detemninare chi
sono gli
stakeholders,co
me incidono e
che pensano
dell’organizzazio
ne
Approcci
o
inclusivo:
allinearsi
e
risponder
e ai
bisogni
delle
persone
relazionat
e
all’attività
Dialogo e
partnership
Comprendere
come partecipare
con gli
stakeholders e
apprendere a
costruire efficienti
relazioni
Rispondere alle
preoccupazioni
in maniera
efficace e
trasparente Leadership
Creazione
/gestione
del
cambiamen
to
Apprendime
nto
Comprendere le
comptetenze
necessarie per
raggiungere gli
obiettivi
dell’impresa
Partecipare allo
sviluppo di
processi che
supportano il
perseguimento
di obiettivi
personali e di
team
Prospettiv
a di lungo
periodo:
riconosce
re e
tutelare i
diritti delle
future
generazio
ni
Azione Comprendere e
applicare gli
approcci più
efficaci per
influensare gli altri
e guidare il
cambiamento
Dimostrare il
commitment
personale e i
valori legati alla
sostenibilità e
incentivare gli
altri a renderli
azioni del core
business
Tabella 2.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,
2005viii
Tali azioni garantiscono il successo economico-competitivo, la legittimazione
sociale ed l'efficiente utilizzo delle risorse determindo una concezione del finalismo
d’impresa circolare e sinergica.
Business Outcomes Ricompense del Lavoro
Produttività, Customer satisfaction, Affiliazione, Compensation, Benefits
Innovazione, Crescita, Profitto Lavoro appagante, Carriera
Risultati dei Lavoratori
Acquisizione e Retention di Talenti, Performance
Partecipazione
Grafico 1. Miglioramento e apprendimento continuo
Conclusioni
L’incremento del grado di partecipazione e condivisione delle Risorse Umane
rispetto alle policy aziendali deriva da un lavoro assiduo e proattivo con il top
management per meritarne stima e fiducia.
Questa visione di manager HR non è l'esecutore di decisioni altrui, ma un
professionista che opera con autonomia, consapevolezza e responsabilità
guidato sempre da una bussola etica che lo aiuta nello scegliere la retta via verso
l'azienda, verso il mercato, verso la società civile e in particolare verso i
collaboratori. È un manager che riconosce il valore dei collaboratori e
l’importanza di condizioni di lavoro sicure e rispettose della dignità individuale, che
si impegna a offrire a tutti i lavoratori opportunità di crescita e di sviluppo delle
proprie potenzialità, consapevole che in questa maniera si persegue un interesse
comune, garantendo un ambiente di lavoro adeguato da un punto di vista della
sicurezza e della salute dei collaboratori, nel convincimento che la prevenzione è
un investimento efficace e remunerativoix.
Attraverso la sfida allo sviluppo sostebile l'intero ruolo si ridelinea come mostrato
nel grafico.
Partner strategico dell'impresa Agente del Cambiamento
Tradurre la strategia in azioni ed allineare Ascoltare i lavoratori e cercare il
le politiche HR alla strategia aziendale giusto bilanciamento tra domanda
e risorse per lavoratori, favorire
partecipazione
Esperto Amministrativo Performance Coach
Migliorare i processi, ripensare alla Applicare gli strumenti cambiamento,
creazione del valore, misurare i risultati guidare la trasformazione, la funzione HR
HR in termini efficacia/ efficienza è catalizzatrice del cambiamento
STRATEGIA
PERSONE PROCESSI
OPERATIVITÀ
Grafico 2. Il disegno della nuova funzione HR
In conclusione, il responsabile Risorse Umane non deve essere semplicemente un
profesionista, ma anche acquisire una forma mentale che lo rende consapevole
che ogni decisione viene assunta in piena responsabilità valutandone le
implicazioni su tutti gli attori interni all’azienda ed esterni.
References i Drucker Peter F., “People and Performance”, 1973.
iiSerra R.,“Responsabilità Sociale: la nuova sfida per la competizione”, Qualità, Giugno
2000.
iiiRicart J.E., Rodríguez M.A., Sánchez P., Ventoso L.“The Sustainable Enterprise: Learning
from DJSI Leaders”, www.fbbva.es, 2005
ivWorld Business Council for Sustainable Development, University of Cambridge, “DRIVING
SUCCESS: Human resources and sustainable development”, www.wbcsd.org, 2005.
vHitchcock D., Willard M., “The Business Guide to Sustainability: Practical Strategies and
Tools for Organizations”, London: Earthscan, 2006.
viHarmon J., Russell G.W., Wirtenberg J., “HR’s Role in Building a Sustainable Enterprise:
Insights From Some of the World’s Best Companies”, Human Resource Planning,2007.
viiMuñoz L.A., Attracción del talento y responsabilidad social corporativa en la PYME,
viiiWorld Business Council for Sustainable Development, University of Cambridge, “DRIVING
SUCCESS: Human resources and sustainable development”, www.wbcsd.org, 2005.
ixSarno R., “Csr nella gestione e selezione del Personale”, www.rrhhmagazine.com, 2008.
Appendix
Carroll A. B., “The pyramid of Corporate Social Responsibility: toward the moral
management of organizational stakeholders”, Business Horizons, 1991.
Kotter J. P., Heskett J. L., “Corporate culture and performance”, The Free Press, New York,
1992.
Vitell S. J., Paolillo J. G .P., “A cross-cultural study of the antecedents of the perceived role
of ethics and social responsibility”, Business Ethics: A European Review, Apr-Jul2004.
Top Related