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Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale – 2° anno – a.a. 2010/2011

“Comunicazione di impresa”(corso progredito)

Franco Guzzi

4°gruppo slide utilizzate a lezione(17, 18 e 19 novembre 2010)

Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale – 2° anno – a.a. 2010/2011

Comunicazione di crisio, meglio,

Issue Management

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“ Comunicazione di impresa” (corso progredito) –2° anno –Franco Guzzi

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Introduzione all’Issue Management

11 settembre (‘01), aeroporto di Linate (‘01), Mercedes classe A (’97), fuoriuscita di diossina a Seveso (’76), vino al metanolo (’86), tsunami (’04), gas tossico a Bopal(’84), botulino nel mascarpone (‘96), attentati a Madrid (’04), Coca-Cola in Belgio (’96), febbre aviaria (‘06), “millenium bug” (’99), Tylenol di J&J (’82), attentati a Londra (’05), mucca pazza (’01), febbre suina o messicana o virus A/H1N1 (’09).

● Esempi di crisi di alta gravità, con ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte persone, di elevata visibilità per i danni subiti.

● “La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà.” I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement)

● Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di:� ridurre la probabilità di accadimento (preparedness planning)� contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management)


Business Continuity Management

Prefigurare e prevenire le criticità è una primaria responsabilità di managemente un’attitudine mentale.

• Business Continuity Management: il piano di continuità operativa che, attraverso un processo olistico di gestione, identifica i potenziali impatti che minacciano l’impresa e fornisce un quadro di riferimento all’organizzazione perché sia capace (competenze e risorse) di esprimere una risposta efficace (contenuti, azioni, tempi) a salvaguardia degli interessi dei principali stakeholder, della reputazione, del marchio e delle attività di creazione di valore dell’impresa stessa.

• È una disciplina che mette in grado l’azienda di adottare l’approccio reputato più idoneo a fronteggiare possibili scenari di rischio derivanti dal verificarsi di eventi causali che, sfruttando le vulnerabilità di uno o più asset (infrastrutture, prodotti, relazioni, persone, sistemi informatici, ecc.), impediscono di ottemperare agli obblighi istituzionali o provocano danni, reputazionali e non, in grado di influire sulle capacità dell’azienda di continuare la propria attività di business.

• È l’abilità strategica e tattica di una organizzazione di pianificare e rispondere a interferenze, incidenti, interruzioni del business con un livello accettabile di reazione predefinito per garantire continuità ai loro affari.

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Le componenti diBusiness Continuity Management

• Business Impact Analysis – Individuazione di attività che presentano criticità e delle relative risorse critiche; identificazione e descrizione delle ripercussioni di eventuali interruzioni dell’attività operativa in seguito alla perdita di una o più risorse critiche.

• Business Continuity Strategy – Definizione delle procedure generali in caso di perdita delle risorse critiche, decisioni fondamentali sull’approntamento delle risorse sostitutive.

• Business Continuity Planning – Piano circostanziato delle misure atte a garantire la continuazione dell’attività operativa o la ripresa tempestiva dei processi critici; pianificazione dettagliata di procedure e responsabilità in caso di perdita di risorse critiche.

• Business Continuity Testing – Verifica periodica dei Business Continuity Planning sotto il profilo della loro realizzabilità, efficacia e attualità.

• Business Continuity Management Reporting – Report periodici sulle attività e lo stato degli interventi propedeutici per prevenire e/o fare fronte alle crisi operative.

• Organizzazione della gestione delle crisi – Organizzazione della gestione delle crisi attraverso un apposito management team responsabile di affrontare e risolvere con efficacia le situazioni di crisi.

• Business Continuity Management Training – Formazione tecnica dei collaboratori che hanno responsabilità/compiti nell’ambito della prevenzione e/o gestione delle criticità.

• Business Continuity Management Communication – Misure per la comunicazione interna ed esterna nei casi di crisi.

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L e cinque fasi diBusiness Continuity Management

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Pre-project Planning

Business Impact

Analysis Design Implementation

• Individuazione e valutazione dei processi critici

• Valutazione impatti scenari di crisi

• Definizione del perimetro di intervento

• Impostazione e attivazione progetto

• Individuazione aree critiche prioritarie

• Individuazione soluzioni alternative di continuità.

• Definizione strategia di Business Continuity di riferimento

• Impostazione piano di realizzazione

MaintenanceTesting

ImprovementImplementation

• Sviluppo /redazione del Business Continuity Plan

• Identificazione e predisposizione

• Infrastrutture e tecnologie

• Collaudo

• Preparazione del personale

• Realizzazione di misure per il trattamento dei rischi

• Monitoraggio delle soluzioni realizzate

• Miglioramento delle misure realizzate

D. Elliot, Business Continuity Management , Second Edition: A Crisis Management Approach, Routledge, 2009

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Classificazione delle crisi

frequenza

impatto

0

+

+

14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak – Battery)


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Caratteristiche “classiche” della crisi

• Eccezionalità dell’evento:– proprio perché improvvise, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare

risposte.

• Visibilità dell’evento:– attraggono l’attenzione degli organi d’informazione (loro dovere comunicarle) e di

clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e gruppi di pressione, ...

– la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca coinvolta (non necessariamente all’entità del danno).

– “The real crisis is not what actually happened; it’s what people think has happened.” (M.Bland – Strategic Crisis Management)

• Necessità di risposte tempestive e pertinenti:– le prime 24 ore sono cruciali perché “posizionano” la crisi.– Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo

esponenziale gli effetti.

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Tipologie e costi delle crisiper le imprese

• Errori commessi dall’organizzazione (imperizia, scarsa professionalità, mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, …).

• Relazioni conflittuali tra l’organizzazione ed altri soggetti (aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di posizione dominante, incapacità di ascolto, …).

• Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi naturali che possono compromettere la continuità dell’agire).

Costi:• Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime,

ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, …)• Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze

assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, …) CRED

IBILITÀ –

FIDUCIA –

REP

UTA

ZIONE


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La crisi come opportunità

• Una crisi è prima di tuttoun evento che pone in seria difficoltà l’impresa.

• Però, all’interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di cogliere alcune opportunità:

– possibilità di avviare cambiamenti organizzativi;– elaborazione di nuove strategie;– emergere di nuove potenzialità competitive;– perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione

delle crisi;– rafforzamento della visibilità e della credibilità dell’organizzazione.

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Evoluzione delle crisi e loro gestione

1. PREVEDERE

2. PROGRAMMARE

3. GESTIRE LA CRISIE COMUNICARE

4. GESTIRE ILDOPO CRISI

Soluzionepreventiva

Eventocritico

Soluzioneo fallimento

Valutazione eapprendimento

(E.Invernizzi – Relazioni Pubbliche 2)

exit


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Il ruolo della comunicazione di crisi

La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e dopo gli eventi.

Prima per: – costruire relazioni ed affermare i valori dell’impresa;– “ascoltare”, essere sensibili su quanto c’è e avviene attorno l’impresa.

Durante: – monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni.

Dopo: – ricostruire relazioni;– riaffermare valori;– ripristinare la reputazione.

Prima, durante e dopo,sia all’esterno che all’interno

dell’organizzazione

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Per una comunicazione di crisi efficace

• Tempestiva e il più esaustiva possibile(“Tell it and tell it fast” per cercare di diventare l’unica o la più autorevole fonte).

• Continuamente aggiornata(Durante le crisi, l’obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie. È fondamentale aggiornare chi opera per l’impresa).

• Centralizzata, per essere coerente(Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la “periferia” deve poter comunicare, ma con modalità coordinate).

• Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell’impresa(onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità)

• Rivolta sia all’esterno, sia all’interno dell’organizzazione

• Aperta all’ascolto(per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli “altri”).


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Le situazioni di crisi

L’esperienza insegna che:

� Le crisi si possono verificare in qualunque impresa.

� Ogni crisi – per quanto grave – può essere gestitain modo efficace.

� Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi.

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Tempi ed intensità di una crisi

tempo

intensità

ATTIVISTI

definizione parametri dibattito decisione

MEDIA

AUTORITÀXmassima

bassa

lungo

alta

più breve strettoX

X

X

X

X


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Cosa dovrebbe fare l’impresa?

• Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli.

• Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli.

• Intervenire nel dibattito pubblico da subito.

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Monitorare i micro-segnali

• Spesso non hanno una seria base scientifica seria.

• Però sottovalutare questi segnali è un errore.

• Analizzarli, invece, consente di prepararsi.


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Costruire relazioni con Terze Parti

• Spesso sono rapporti già presenti in azienda.

• Magari condividono il nostro punto di vista.

• Potrebbero essere i nostri portavoce e/o – comunque – intervenire nel dibattito.

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Intervenire nel dibattito pubblico

Perché?

• È li che vengono definiti i parametri.

• L’Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni dell’opinione pubblica.

Ma perché il punto di vista dell’impresanon dovrebbe fare parte del dibattito pubblico?


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L’impresa deve pensare al futuro

Tra qualche anno,quale crisi sarà necessario gestire

che è già latente oggi?

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All’inizio coinvolge pochi

Lo scenario del dibattito

Agnostici ContrariFavorevoli

Opinione pubblica


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Intervenire nel dibattito

• I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione.

• Gli agnostici sono l’interlocutore chiave.

• Gli organi d’informazione sono il media fondamentale per raggiungere l’opinione pubblica.

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• Chi sta già influendo, ‘educando’ i giornalisti?

• Cosa già conosce l’opinione pubblica?

• Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica?

• Chi sono i portavoce più credibili per i media e l’opinione pubblica?


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Il processo decisionale

• Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo contodell’opinione pubblica.

• Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall’opinione pubblica.

• Non sempre l’opinione pubblica ha una posizione, in questo caso prevale l’esperto.

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• L’obiettivo:– attrarre l’opinione pubblica o mantenerla agnostica.

• La strategia:– focalizzarsi sugli interessi / attese / preoccupazioni dell’opinione

pubblica.• L’azione:

– attrarre l’attenzione dei media sui valori dell’impresa e/o ‘svuotare’ quelli antagonisti.


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? ?

Quella è la tesi che prevarrà!

Le sorti di una crisi

Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove?

Favorevoli Agnostici Contrari

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Problema

Opportunità

La comunicazionenelle situazioni di crisi


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Cosa è una crisi?

Si pensa alla crisi quandosi fronteggia un fattore ‘tecnico’ negativo:

impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti.Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni

o nelle comunicazioni con gli interlocutoriprioritari per l’impresa:

��coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il

business,nel breve o nel medio periodo.

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Crisi tecnica o di comunicazione?

� Una crisi tecnica può non avere impatto esterno. � Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici.

È crisi quando le domande poste all’impresasono superiori alla sua capacità di dare risposte

nei tempi e con le modalità attesedagli interlocutori critici.


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La curva delle domandee delle risposte

tempo

intensità

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La crisi

Si ha crisiquando le vicende che riguardano l’impresainfluenzano o modificano negativamentela percezione che gli interlocutori chiave

hanno di essa(prodotti, persone, affari).


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Caratteristiche di una crisi

�Sorpresa

�Informazioni insufficienti

�Incalzare di eventi

�Perdita di controllo

�Severo esame dell'esterno

�Mentalità da stato di assedio

�Panico

�Focalizzazione sul breve termine

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Gli ostacoli alla comunicazione

�Necessità di raccogliere tutti i fatti

�Desiderio di evitare il panico

�Mancanza di un portavoce

�Implicazioni legali

�Protezione dell'immagine aziendale

�Incapacità di risolvere il problema

�Timore di rivelare informazioni riservate


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La necessità di comunicare

�Informare i decision makers interni ed esterni

�Affrontare le preoccupazioni degli interlocutori coinvolti

�Parlare o rispondere ai mezzi di informazione

�Controllare il fattore moltiplicatore

�Prendere l'offensiva

�Evitare i "maghi del lunedì“

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L’importanza di comunicare

Se – comunque – lo verranno a sapere,è meglio che lo sappiano da noi.

Perché

… altri potrebbero distorcere i fatti !


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Comunicare durante una crisiè uno degli strumenti fondamentali

per essere percepiti dagli interlocutori come:

Crisi o opportunità?

seri,

affidabili,

responsabili,

professionali.

I benefici saranno tangibili per lungo tempo!

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I miti della Risk Communication

“Il pubblico vuole il rischio zero”

ma

�Assume quotidianamente rischi.

�Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Comprende la probabilità di un rischio.


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“Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico”

ma

�Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti.

�Condividere le informazioni può essere positivo


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“È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi”

ma

�Le emozioni sono molto più importanti della comprensione.

�Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico.


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Il pubblico vuole decidere

“È un rischio che sono disposto ad accettare?”

“Io stesso, che cosa farei al riguardo?”

“Chi mi tutela realmente?”

Le aziende tendono a dire“Abbiamo deciso per voi”

“Abbiamo pensato a tutto noi”

“Fidatevi di noi”

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Come viene percepito il rischio

�Non segue schemi logici:– statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro.– i rischi eccezionali sono sovrastimati,

mentre i rischi comuni vengono sottostimati.

�Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare:– il rischio assume diversi significati

a seconda dell’esperienza delle persone.

�È fortemente influenzato da fattori personali:– la familiarità.– la fonte d’informazione.

�È fortemente influenzato dal grado di controllo.


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Dinamiche di percezione del rischio

Non familiare

Familiare

Volontario Involontario

• Volo spaziale• Lavorare in unimpianto chimico

• Incidente casalingo

• Energia nucleare• Vivere vicino a un impianto chimico• AIDS• OGM• Mucca pazza – SARS – febbre aviaria ...

• Fumare• Guidare l'auto• Tuffarsi dal trampolino• Sciare

• Fumo passivo• Viaggiare in auto come passeggero• Viaggiare in aereo• Incendio della casa• Comune raffreddore

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Le 16 principali variabilinella percezione del rischio MENO RISCHIOSO PIU’ RISCHIOSO

Volontario Involontario

Familiare Non familiare

Controllabile Incontrollabile

Controllabile dall’individuo Controllabile da altri

Equo Ingiusto

Non memorabile Indimenticabile

Non temuto Temibile

Cronico Acuto

Diffuso nel tempo e nello spazio Concentrato nel tempo e nello spazio

Non fatale Fatale

Immediato Ritardato

Naturale Artificiale

È possibile un’attenuazione da parte dell’individuo È impossibile un’attenuazione da parte dell’individuo

Individuabile Non individuabile

Moralmente irrilevante Moralmente rilevante

Fonti d’informazione credibili Fonti d’informazione poco credibili


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Dinamiche di percezione del rischio

L'emozione è il fattore principale nella valutazione del rischio.

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Fasi di confronto con il rischio

• Rifiuto

• Rabbia

• Depressione

• Contrattazione

• Accettazione


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Comunicare il rischio

Come portavoce:

� Capire in che fase sono gli interlocutori.

� Riconoscere la legittimità della loro emozione.

� Mostrare di comprendere la loro emozione e accettarla.

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Essere in grado di rispondere sui fatti:

�“Quanto è realmente sicuro?”

�“Come fate a saperlo / dimostrarlo?”

�“Cosa state facendo a riguardo?”

�“Cosa invece non potete fare?”

�“Cosa ne pensa il pubblico / gli altri?”


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... ma rispondere anche alle percezioni:

�“Ad ogni modo, di cosa realmente si tratta?”

�“Non potevate dirlo prima?”

�“Perché possiamo fidarci di voi?”

�“Che benefici / rischi comporta per noi / per la collettività”

�“Quanto vi interessa realmente risolvere questo problema?”

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… e rispondere alle domande dei giornalisti:• Cosa è successo?• Quando è successo?• Dove è successo?• Chi è coinvolto?• Di chi è la colpa? Chi è colpevole?• Quali sono i danni?• Quali sono le cause?• Cosa contate di fare rispetto alle cause?• Cosa state facendo per risolvere il problema ora?• Quali sono le conseguenze (economia, finanza, pubblico interessato, provvedimenti dell’autorità,

…)?• Di chi sono le responsabilità?• È mai successo prima qualcosa di simile?• Quali sono le misure da adottare adesso perché non si ripeta?• Che cosa potete dire alle persone coinvolte?• Quali sono i costi di questa vicenda?• Chi pagherà i danni?• Quale è il suo nome e il suo ruolo? (al portavoce)• Quando possiamo avere un aggiornamento?

i fatti

la storia

l’emozione

il servizio


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dell’azienda o degli antagonisti?


• L’opinione pubblica teme il rischio

• Gli organi d’informazione enfatizzano i rischi

ma

Tutti ricercano rassicurazionie qualcuno di cui fidarsi:

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I principi delleRisk Communication


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Le statistiche sul rischio …

… non fanno cambiarela preoccupazione del pubblico.

�La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le statistiche.

� I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili.

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Rispondere al fattore emotivo

�Essere una persona prima che un portavoce.

�Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni.

Hanno bisogno di fatti o di empatia?


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Sottolineare i benefici

Rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la comunità.

�Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.

... ma non nello stesso contestodei messaggi sul rischio !

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Riconoscere cosa èuna buona notizia

I mezzi di comunicazione sono interessati a:

�Dichiarazioni facilmente memorabili

�Contatto personale, umano

�Aneddoti illustrativi che semplifichino

�Politica e persone non scienza e statistica


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Creare fiducia

� Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i rischi:

– procedure di sicurezza.– attività passate e azioni future per la tutela della salute / sicurezza.

Dimostrare l’impegno !

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Costruire l'appoggioe la comprensione dei dipendenti

I dipendenti sono gli ambasciatori dell’impresa nella comunità.

Dipendenti = pubblico = controllo.


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Sviluppare relazionicon gli Opinion Leader

�Autorità amministrative e di governo

�Accademici di rilievo – Opinion leader / former

�Autorità mediche e di controllo

�Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico

�Sindacalisti

�Ambientalisti

�ConsumeristiPossibili alleati?

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Affrontare gli interessi e le preoccupazioni del pubblico

�Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie responsabilità.

�Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva.

�Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie.

�Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico.


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Mostrare l’impegno

�Far conoscere cosa si è fatto e si farà,dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi.

�Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli.

� ‘Aprire i cancelli’ e dare ruolo ai dipendenti.

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Risk Communication

La strategia:

� considerare l'aspetto emotivo.

� condividere le preoccupazioni.

� mostrare l’impegno.

L’obiettivo: creare fiducia.


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I principi chiave della comunicazionein situazioni di crisi

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Comprendere il ruolo degli organi d’informazione.

A loro serve:

�individuare la causa, la responsabilità.

�ricercare una buona notizia.

�rassicurare il pubblico.

Comunicazione in situazioni di crisi


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Ricordare tutti gli interlocutoriinterni ed esterni,

perché

i dimenticati percepirannodi essere stati esclusi volutamente.


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Gli interlocutoriinterni

� Dipendenti� Direttori� Dirigenti� Quadri� Corporation� Famiglie� Venditori� Sanitari� Sicurezza� Sindacati� …� Call centre

esterni� Giornalisti� Autorità locali� Comunità locale� Autorità centrali� Clienti / Partner� Opinion Leader� Accademici / Esperti� Comunità finanziaria� Consumatori� …� Sito internet



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Perché comunicare agli interlocutori?

� Dimostrare attenzione nei loro confronti.� Per farli diventare alleati.� Perché sono importanti per il futuro.

per


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Se possibile ed efficace:

� allargare il problema.

� identificare gli alleati.

Sempre


… chiedersi se la crisi coinvolge altri business?(associazione di categoria?)(prodotti a monte o a valle?)

(servizi correlati?)… … …


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La preparazioneè una attitudine mentale

e una responsabilità del management.

La gestione delle crisi è strategicae non può essere improvvisata.


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Gli strumenti di preparazionee prevenzione alle criticità


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Per affrontare efficacemente le situazioni di crisiè indispensabile prepararsi a gestirle

Preparazione alle situazioni di crisi

per

� evitare dispersioni e sovrapposizioni� essere tempestivi e precisi� contenerne gli effetti� cogliere le opportunità

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molto può essere:� prefigurato: scenari – vulnerabilità.

� predefinito: responsabilità – procedure.

Ogni crisi è diversa dalle altre,

Preparazione alle situazioni di crisi

ma


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Gli strumenti di preparazionealle situazioni di crisi

• Analisi delle aree di vulnerabilità

• Analisi di scenario / alleati - ostili

• Comitato di crisi

• Crisis training

• Contingency plan

• Manuale di risposta

• Programmi di prevenzione

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Programmi di prevenzione

Contiene:

� Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi / criticità.

�Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità / serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave.

�Attività di formazione / informazione interna / esterna.


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Internet & Crisis Communication

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I blog in Italia ... oggi

• Nelle situazioni di crisi i blog iniziano a svolgere un ruolo sempre più importante

• Quale è il reale contributo della blogosfera?Cosa è utile fare e cosa invece rischia di far perdere tempo e focus?

• È necessario suddividere la riflessione nelle due fasi fondamentali dell’issue management:� la prevenzione delle criticità� la gestione delle criticità


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Nella gestione: blog privato

• Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi interessate.

• La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione aziendale.

• In situazioni di criticità questo strumento consente di:– diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati

(così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale);– dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi),

invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass media;

– introdurre (se del caso) la funzione “commenti” per creare un meccanismo di feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare in tempo reale il “sentiment” dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel rispetto della privacy).

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Nella comunicazione interna

Una crisi per definizione destabilizza l’organizzazione e le sue risorse umane: le reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome “dell’assedio”. Un blog per la comunicazione interna:1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni

aziendali2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando

l’opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni3. permette di parlare ai dipendenti con una voce “umana” (video vs. e-mail)4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai

media5. permette di “ascoltare” il clima interno, fornire direzione all’organizzazione e

risposte alle preoccupazioni dei dipendentiSpesso si sottovaluta l’importanza di offrire una valvola di sfogo interna


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Nella gestione: blog pubblico

• Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta off-line, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da attivare in tempo reale solo in caso di necessità.

• Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché consente di:– pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli

nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non solo;

– “spingere” le informazioni dell’impresa verso i diversi stakeholder (eventualmente prevedendo l’attivazione di un link dal sito corporate);

– valutare se attivare anche in questa sezione la funzione “commenti” per avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell’opinione pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web administrator).

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Cosa serve fare

1. Aver studiato con largo anticipo l’utilizzo di questi blog da un punto di vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da raggiungere

2. Avere all’interno del Crisis Team il responsabile IT(coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi)

3. Aver assegnato, nell’ambito della funzione di comunicazione, la responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme)

4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull’esistenza del sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder nell’ambito della crisi o dell’emergenza

5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l’ausilio degli specialisti ICT e con la “semplice” pressione di un tasto


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Un esempio ... attivo da anni

• I “Mass in Touch” capability sono prevalentemente appannaggiodi enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se gli stakeholder non sanno che esiste e come verrà utilizzato

• Negli USA l’Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha sostituito l’Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno che in caso di emergenza le televisioni e le radio interrompono le trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi

• Nel 2004 la Protezione Civile Italiana inviò agli italiani che erano in viaggio nell’area dell’Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva di confermare con un altro sms la propria localizzazione:in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia

• Oggi le imprese maggiori potrebbero dotarsi di sistemi per comunicare istantaneamente con i loro diversi stakeholder...

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Considerazioni finali

• Una gestione di crisi senza la gestione della “comunicazione di crisi” equivale ad una non gestione

• In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei

• Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con precisione

• In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane• La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e multistakeholder

Le imprese possono usare i nuovi media, non solo subirli!


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In ogni azione dell’impresaè insita una potenziale criticità

Prevenire e prefigurareè un’attitudine mentale di management

Considerazioni finali

Il comunicatore ha un ruolo strategico:

➘ mantenere alta la sensibilità dell’azienda... per prevenire le criticità

➘ far capire come ci si sente nei panni degli altri... per gestire le criticità

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Bibliografia(alcuni testi richiamati in aula durante le lezioni dell’intero corso)

Testo adottato: A.Pastore, M.Vernuccio, Impresa e comunicazione, Apogeo, 2008Altri testi tra quelli i citati:• A.Beda, R.Bodo, La responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore• A.Cattaneo e P. Zanetto, Fare lobby. Manuale di public affairs, Etas, Milano, 2007• E.Corvi, R.Fiocca, Comunicazione e valore nelle relazioni d'impresa, EGEA• B.Cova, A.Giordano, M.Pallera, Marketing non-convenzionale, Il Sole 24 Ore, 2008 • A.Di Raco, G.M.Santoro, Il manuale della comunicazione interna, Guerini Associati• G.Fabris, La comunicazione d’impresa, Sperling & Kupfer• G.Fabris, Valore e valori della marca, Franco Angeli• T.M.Falconi, GOREL, Governo delle relazioni, Il Sole 24 Ore, edizione 2005• L. Ferrari – M. Ruotolo – R. Vigliani, Da target a Partner, isedi• A.Foglio, Il marketing industriale, Franco Angeli, 2000• M.Gobé, Emotional Branding, Allworth Press, 2001• L.Hinna, Come gestire la responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore• E.Invernizzi, Manuale di relazioni pubbliche vol. 1 e 2, McGraw-Hill, 2002/2006• J.N.Kapferer, J.Thoenig, La marca: motore della competitività, Guerini Associati• P.Kotler, Marketing Management, Mondadori, 2007• M.Lombardi, Comunicare nell’emergenza, Vita e Pensiero, 2005• M.Molteni, D.Devigili, Il cause related marketing nella strategia d’impresa, Franco Angeli• L.Norsa, Come gestire la crisi aziendale, Esselibri, 2002• F.Perrini, A.Tencati, Corporate Social Responsability, Egea, Milano, 2008• A.Ries, J.Trout, La conquista della posizione vincente, McGraw-Hill• K.Roberts, Effetto Lovemarks, Saatchi&Saatchi, New York, 2006

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