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Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA

COMUNICAZIONE D’ IMPRESA

Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle

Risorse umane

Docente:Prof. Pasquale Intonti

ANALISI DI CLIMA

Facoltà di Scienze della Comunicazione

Anno accademico 2011/2012

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CLIMA ORGANIZZATIVO

Il clima interno:

è l’insieme delle percezioni relative alla modalità dell’azione organizzativa e a quanto l’organizzazione soddisfa i bisogni e le finalità dei suoi componenti

è la risultante delle dinamiche interne all’organizzazione, è l’”umore” dei membri dell’organizzazione che si traduce in comportamenti, interazioni e relazioni

quell’insieme di atteggiamenti, sentimenti, valori e identità che costituiscono la parte più emotiva e sommersa dell’organizzazione

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ICEBERG ORGANIZZATIVO

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• La Cultura si riferisce alla sfera profonda del sistema valoriale e simbolico costruito nel passato, trasmesso alla popolazioni aziendali successive e aggiornato costantemente.La cultura è DURATURA, RADICATA, ESTESA e FONDATIVA

• Il Clima è l’insieme delle percezioni, degli stati d’animo e delle sensazioni degli individui, rispetto all’organizzazione in un DETERMINATO MOMENTO, che po’ influenzare negativamente i comportamenti organizzativi portando malumori, insoddisfazione, basse prestazioni, scarsa identificazione

CLIMA VS CULTURA

Il clima è MISURABILE ed ANALIZZABILE attraverso un processo codificato chiamato ANALISI DI CLIMA

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IL PARADIGMA

PEOPLE VALUE +PEOPLE SATISFACTION

CUSTOMERSATISFACTION

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L’ANALISI DI CLIMA

Fotografia istantanea soggettiva e pluralistica di un’ organizzazione

Strumento diagnostico che consente al management di conoscere e valutare in maniera analitica la modalità d’azione dell’organizzazione e la soddisfazione dei suoi membri nonché di ipotizzare e predisporre i cambiamenti necessari

Fotografia istantanea soggettiva e pluralistica di un’ organizzazione

Strumento diagnostico che consente al management di conoscere e valutare in maniera analitica la modalità d’azione dell’organizzazione e la soddisfazione dei suoi membri nonché di ipotizzare e predisporre i cambiamenti necessari

Leva gestionale di analisi e di intervento, è uno strumento fondamentale, insieme alla comunicazione interna, per attivare una politica dell’ascolto, basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli al miglioramento continuo dell’organizzazione

Leva gestionale di analisi e di intervento, è uno strumento fondamentale, insieme alla comunicazione interna, per attivare una politica dell’ascolto, basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli al miglioramento continuo dell’organizzazione

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LE FASI DELL’ANALISI DI CLIMA

Individuazione dell’obiettivo della ricerca e definizione del modello di ricerca

Scelta dei gruppi coinvolti e definizione target

Comunicazione dell’iniziativa

Somministrazione questionari

Elaborazione dati

Comunicazione dei risultati

Follow up

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LE DIMENSIONI DELL’ANALISI DI CLIMAGLI OTTO FATTORI DI GORDON E CUMMINS:

1) Chiarezza organizzativa: il grado con cui le mete e i piani dell’organizzazione sono chiaramente percepiti dai suoi membri

2) Presa di decisione: il grado con cui le decisioni sono prese in maniera razionale, efficacemente implementate,e sistematicamente valutate rispetto ai loro effetti

3) Integrazione organizzativa: il grado con il quale le varie sub-unità cooperano e comunicano efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi generali dell’organizzazione

4) Stile di leadership: il grado con cui le persone percepiscono l’incoraggiamento all’uso della propria iniziativa nell’effettuazione del proprio lavoro, sentendosi libere di discuterne i termini e, all’occorrenza, sostenute dall’alta direzione

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LE DIMENSIONI DELL’ANALISI DI CLIMA

5) Orientamento alle prestazioni: il grado di enfasi posta sulla responsabilità individuale per la chiara definizione dei risultati e degli alti livelli di prestazione

6) Vitalità organizzativa: il grado in cui le persone vedono la propria organizzazione come dinamica, in riferimento alla rischiosità dei suoi obiettivi, all’innovazione delle sue decisione e alla sua velocità di risposta la mutamento delle condizioni esterne

7) Sistema di ricompense: il grado con cui il sistema di ricompense è visto come di buon livello e collegato alle prestazioni

8) Sviluppo della risorsa umana: l’estensione percepita dai soggetti delle opportunità, nell’organizzazione, di sviluppo delle “loro opportunità”.

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GLI STRUMENTI DI INDAGINE

• INTERVISTA

• FOCUS GROUP

• QUESTIONARIO

Approccio qualitativo

Approccio quantitativo

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INTERVISTE E FOCUS GROUP Le interviste sono una tecnica di raccolta delle

informazioni di tipo per lo più individuale e coinvolgono necessariamente un numero limitato di persone operanti in un’organizzazione.

I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di 1-2 incontri condotti da un animatore + un osservatore, sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni, idee, impressioni sulle variabili di clima.

I vantaggi sono:• Ricchezza qualitativa dei dati raccolti• “chiavi di lettura” che permettono un’interpretazione più

efficace dei dati statistici (per loro natura più “freddi”)

Lo svantaggio è rappresentato dalla mancanza di vantaggio che assicura l’anonimato di un questionario (sincerità…)

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QUESTIONARIO• Il questionario lascia minor spazio alle persone, ma

consente una rigorosa rilevazione della situazione.• Il questionario è in genere a risposte chiuse multiple (la

risposta viene raccolta su una scala graduata a più livelli).• Si può ricorrere a un questionario standard, che non

consente un’alta personalizzazione, ma che ha il vantaggio di permettere il confronto con altre organizzazioni (benchmark).

• In genere è più usato un questionario ad hoc costruito sulle specifiche esigenze del committente, che ha il pregio di essere più aderente alle esigenze dell’Azienda in esame.

• Il numero di domande può anche essere elevato (min 12, max 100) per poter analizzare diverse variabili di clima con un numero adeguato di items.

• La compilazione del questionario (già predisposto per l’elaborazione informatica) in genere avviene in forma individuale e rigorosamente anonima.

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• Coinvolge il gruppo esteso dei collaboratori

• l’anonimato garantisce attendibilità

• Sistematicità e completezza delle informazioni (è possibile coinvolgere tutto l’universo dei dipendenti)

• Confrontabilità dei risultati (con un benchmark esterno o con la serie storica di dati interni di clima)

• Esatta rilevazione del clima per segmenti di dipendenti o per unità organizzative (le risposte sono analizzate in base a: funzione di appartenenza, qualifica, anzianità aziendale ecc).

• Risultati subito disponibili e spendibili per attivare interventi di miglioramento

VANTAGGI DEL QUESTIONARIO

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QUESTIONARIO: UN ESEMPIO

A) IN FORMA DIRETTA (57 domande)

IL MODO DI FUNZIONARE DELL’ORGANIZZAZIONE NELLA PROPRIA REALTA’ DI LAVORO

COME SI SVOLGONO LE RELAZIONI CON CAPI, COLLEGHI DI ALTRI ENTI

COME SI SENTONO LE PERSONE CHE LAVORANO NELLA SUA REALTA’ AZIENDALE

• NELLO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO RUOLO• NEL RAPPORTO CON GLI ALTRI• IN TERMINI PIU’ GENERALI

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B) IN FORMA INDIRETTA (26 domande)

ASPETTI ORGANIZZATIVI PRIORITARI

ESIGENZE DI FORMAZIONE PRIORITARIE

QUESTIONARIO: UN ESEMPIO

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ASPETTI ORGANIZZATIVI

IERI/OGGI

OGGI/DOMANI

1. QUALITA’ DEL PRODOTTO/SERVIZIO

2. CAPACITA’ DI INNOVAZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO

3. CAPACITA’ COMMERCIALE

4. REDDITIVITA’/EFFICIENZA

5. CLIMA INTERNO

6. QUALITA’ DEL PERSONALE

7. RINNOVAMENTO TECNOLOGICO DI PRODOTTO PROCESSO

8. REALIZZAZIONE DI NUOVE FORME ORGANIZZATIVE

INDICHI 4 ASPETTI CHE FINO AD OGGI RICHIEDONO ATTENZIONE PRIORITARIA E 4 CHE LA RICHIEDERANNO DOMANI

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IERI/OGGI

OGGI/DOMANI

9. CAPACITA’ E COMPETENZA DELLA DIRIGENZA

10. EFFICACIA DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

11. RAPIDITA’ DI RISPOSTA AL MERCATO

12. GESTIONE DELLE PERSONE

13. ORIENTAMENTO AL SERVIZIO (INTERNO/ESTERNO)

14. ALTRO (specificare)

…segue ASPETTI ORGANIZZATIVI

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COME VALUTA IL MODO DI FUNZIONARE DELL’ORGANIZZAZIONE?

PER CIASCUNA DELLE SITUAZIONI ELENCATE DI SEGUITO INDICHI CON

QUALE FREQUENZA SI VERIFICA NELLA SUA REALTA’ DI LAVORO

1. RAPPORTI INTERPERSONALI IMPRONTATI A UN EFFETTIVO SPIRITO DI COLLABORAZIONE

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2. OPPORTUNITA’ DI CARRIERA 1 2 3 4 5 6 7

3. VALUTAZIONE CHIARA, ESPLICITA E CONTINUATIVA DEL PROPRIO OPERATO E DEI RISULTATI CONSEGUITI

1 2 3 4 5 6 7

4. OCCASIONI DI FORMAZIONE FINALIZZATE ALLA PROPRIA CRESCITA PROFESSIONALE

1 2 3 4 5 6 7

5. OCCASIONI DI DIALOGO CON I VERTICI 1 2 3 4 5 6 7

6. DOVERSI ATTENERE IN MODO PIUTTOSTO RIGIDO ALLE PROCEDURE

1 2 3 4 5 6 7

7. INSUFFICIENTE CHIAREZZA CIRCA FINALITA’ E RESPONSABILITA’ AFFIDATE

1 2 3 4 5 6 7

MAI O ----- SEMPRE OQUASI MAI QUASI SEMPRE

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8. CARICO DI LAVORO ECCESSIVO 1 2 3 4 5 6 7

9. NON POTER PRENDERE DECISIONI IN MODO VERAMENTE AUTONOMO

1 2 3 4 5 6 7

10. SUFFICIENTE CHIAREZZA CIRCA LA PRIORITA’ DI VARI OBIETTIVI/COMPITI 1 2 3 4 5 6 7

11. IMPEGNI DI LAVORO CHE LASCIANO TROPPO POCO TEMPO DA DEDICARE ALLA PROPRIA VITA PRIVATA

1 2 3 4 5 6 7

12. DOVER DIPENDERE DA ALTR IN MODO FIN TROPPO VINCOLANTE PER L’ADEMPIMENTO DEI COMPITI

1 2 3 4 5 6 7

13. CONFUSIONE CIRCA LE ATTESE DEGLI ALTRI RUOLI NEI CONFRONTI DEL PROPRIO

1 2 3 4 5 6 7

14. SCARSO SOTEGNO DA PARTE DEI CAPI 1 2 3 4 5 6 7

15. GESTIONE RETRIBUTIVA MERITOCRATICA E OBIETTIVA

1 2 3 4 5 6 7

MAI O ----- SEMPRE OQUASI MAI QUASI SEMPRE

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16. CONTENUTI DI LAVORO STIMOLANTI E ARRICCHENTI PROFESSIONALMENTE

1 2 3 4 5 6 7

17. MOBILITA’ IN RUOLI E ATTIVITA’ DIVERSI

1 2 3 4 5 6 7

18. ALTRO (specificare)1 2 3 4 5 6 7

MAI O ----- SEMPRE OQUASI MAI QUASI SEMPRE

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COME SI SVOLGONO LE RELAZIONI CON CAPI, COLLEGHI E ALTRI ENTI NELLA SUA REALTA’ AZIENDALE?

NON ----- D’ACCORDOD’ACCORDO

1. E’ FACILE ESPRIMERE UN MIO PARERE AL MIO CAPO

1 2 3 4 5 6 7 8

2. L’AZIENDA E’ SOLIDA: MI GARANTISCE CONTINUITA’ LAVORATIVA E SVILUPPO PROFESSIONALE

1 2 3 4 5 6 7 8

3. SE PARLO CON RESPONSABILI DI ALTRI ENTI OTTENGO RISPOSTE CONCRETE E VELOCI

1 2 3 4 5 6 7 8

4. IL MIO CAPO MI INCORAGGIA A FORMULARE PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO

1 2 3 4 5 6 7 8

5. SE PER ESPERIENZA CHE CIASCUNO IN AZIENDA E’ PRESO DAL PROPRIO LAVORO E NON HA TEMPO DA DEDICARE AGLI ALTRI

1 2 3 4 5 6 7 8

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6. QUANDO MI SERVE RIESCO A TROVARE NEI COLLEGHI L’AIUTO PROFESSIONALE CHE MI OCCORRE

1 2 3 4 5 6 7 8

7. NEL MIO RAPPORTO CON L’AZIENDA MI SENTO CONSIDERATO COME PERSONA

1 2 3 4 5 6 7 8

8. SO COSA MI CHIEDE L’AZIENDA E MI SENTO IN GRADO DI RISPONDERE POSTITIVAMENTE A QUSTE RICHIESTE

1 2 3 4 5 6 7 8

9. RICONOSCO AL MIO CAPO LA CAPACITA’ DI MOTIVARMI NEL FARE AL MEGLIO IL MIO MESTIERE

1 2 3 4 5 6 7 8

10. QUANDO PARLO CON UN COLLEGA CI INTENDIAMO CON FACILITA’

1 2 3 4 5 6 7 8

11. QUANDO NE HO NECESSITA’ OTTENGO COLLABORAZIONE DAI COLLEGHI DI ALTRI ENTI

1 2 3 4 5 6 7 8

12. NEL MIO RAPPORTO CON L’AZIENDA MI SENTO APPREZZATO COME PROFESSIONISTA

1 2 3 4 5 6 7 8

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13. QUANDO MI RIVOLGO A RESPONSABILI ESTERNI AL MIO ENTE LI TROVO ATTENTI E DISPONIBILI

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14. NEI RAPPORTI DI LAVORO MI SENTO INTEGRATO CON I COLLEGHI DI ALTRI ENTI

1 2 3 4 5 6 7 8

15. ALTRO (specificare) 1 2 3 4 5 6 7 8

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COME SI SENTONO, A SUO PARERE, LE PERSONE CHE LAVORANO NELLA SUA REALTA’ AZIENDALE?

NELLA SUA ORGANIZZAZIONE SUL PIANO PERSONALE CI SI SENTE:

MAI O ----- SEMPRE OQUASI MAI QUASI SEMPRE

1. IN FORMA E CON UNA CARICA VITALE CHE FACILEMENTE SI RINNOVA

1 2 3 4 5 6 7 8

2. INDIFFERENTI E APATICI, POCO DISPOSTI A IMPEGNARSI

1 2 3 4 5 6 7 8

3. SENZA PARTICOLARI ANSIE E TIMORI NELL’ACCETTARE I POSSIBILI RISCHI CONNESSI AL LAVORO

1 2 3 4 5 6 7 8

4. NELLE CONDIZIONI DI NON POTER ESPRIMERE LE PROPRIE POTENZIALITA’

1 2 3 4 5 6 7 8

5. PESSIMISTI PER L’INCERTEZZA CHE PRESENTA IL FUTURO

1 2 3 4 5 6 7 8

6. IN POSSESSO DI REALI PROSPETTIVE DI SVILUPPO

1 2 3 4 5 6 7 8

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NELLO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO RUOLO CI SI SENTE:

1. INCLINI A RIPETERE SCHEMI GIA’ ADOTTATI ANCHE SE SUPERATI

1 2 3 4 5 6 7 8

2. PIENI DI IDEE E PROPOSTE CONCRETE PER RAGGIUNGERE I TRAGUARDI STABILITI

1 2 3 4 5 6 7 8

3. NELLA CONDIZIONE DI LAVORARE IN MODO DISPERSIVO E NON EFFICACE

1 2 3 4 5 6 7 8

4. CONCRETI E PRGMATICI NEL DECIEDER E NELL’AGIRE

1 2 3 4 5 6 7 8

5. PROCEDERE AL RALLENTATORE VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI

1 2 3 4 5 6 7 8

6. PORTATI A DISPERDERSI IN DISCUSSIONI ASTRATTE E SUPERFICIALI

1 2 3 4 5 6 7 8

MAI O ----- SEMPRE OQUASI MAI QUASI SEMPRE

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NEL RAPPORTO CON GLI ALTRI CI SI SENTE:

1. OGNUNO PER PROPRIO CONTO, SENZA OBIETTIVI DA CONDIVIDERE

1 2 3 4 5 6 7 8

2. PORTATI A IMPOSTARE I RAPPORTI IN TERMINI STRUMENTALI ANZICHE’ DI EFFETTIVA COLLABORAZIONE

1 2 3 4 5 6 7 8

3. PARTE DI UN GRUPPO UNITO E COESO, CAPACE DI RAGGIUNGERE RISULTATI POSITIVI

1 2 3 4 5 6 7 8

4. COSTRETTI AD ASSUMERE ATTEGGIAMENTI DIFENSIVI BADANDO SOPRATTUTTO A NON ESPORSI IN PRIMA PERSONA

1 2 3 4 5 6 7 8

5. POCO DISPONIBILI A METTERSI VERAMENTE “IN SINTONIA” CON GLI ALTRI

1 2 3 4 5 6 7 8

6. A CONTATTO CON PERSONE CHE ESPRIMONO CON FRANCHEZZA LE PROPRIE IDEE ED OPINIONI

1 2 3 4 5 6 7 8

MAI O ----- SEMPRE OQUASI MAI QUASI SEMPRE

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PIU’ IN GENERALE, NELLA SUA ORGANIZZAZIONE CI SI SENTE:

1. CONVINTI DELL’IMPORTANZA DELLA PARTECIPAZIONE DI CIASCUNO PER IL CONSEGUIMENTO DEI RISULTATI

1 2 3 4 5 6 7 8

2. CONVINTI CHE I RISULTATI CONSEGUITI PASSINO INOSSERVATI E SIANO COMUNQUE CONSIDERATI SCONTATI

1 2 3 4 5 6 7 8

3. VERAMENTE “PARTE” DELL’ORGANIZZAZIONE

1 2 3 4 5 6 7 8

4. REALMENTE MOTIVATI A DARE IL MEGLIO DI SE’

1 2 3 4 5 6 7 8

5. NELLA NECESSITA’ DI ADOTTARE ATTEGGIAMENTI CONFORMISTICI

1 2 3 4 5 6 7 8

6. VALORIZZATI RISPETTO ALLE PROPRIE CAPACITA’ E POTENZIALITA’

1 2 3 4 5 6 7 8

MAI O ----- SEMPRE OQUASI MAI QUASI SEMPRE

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CONSIDERANDO LE EVOLUZIONI IN ATTO NELLA SUA ATTIVITA’ LAVORATIVA, QUALI SONO LE PRINCIPALI ESIGENZE

DI FORMAZIONE DELEL PERSONE?

INDICHI QUALI SONO, SECONDO LEI, LE PRINCIPALI ATTIVITA’ DEGLI OBIETTIVI E DELLE MODALITA’ FORMATIVE

OBIETTIVI DELLA FORMAZIONE: indichi i 4 che ritiene prioritari

1. SVILUPPARE L’ORIENTAMENTO AL SERVIZIO/CLIENTE

2. MIGLIORARE LE COMPETENZE TECNICO-SPECIALISTICHE

3. DIFFONDERE SENSIBILITA’ E STRUMENTI PER LA GESTIONE ECONOMICA DELLE ATTIVITA’

4. RAFFORZARE LE CAPACITA’ DI LAVORO IN TEAM

5. SVILUPPARE LE CAPACITA’ GESTIONALI/ORGANIZZATIVE

6. MIGLIORARE LA CONOSCENZA DELLE POLITICHE AZIENDALI

7. SVILUPPARE LE POTENZIALITA’ INDIVIDUALI

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8. MIGLIORARE LE CONOSCENZE SULLE ALTRE FUNZIONI/CLIENTI INTERNI

9. SVILUPPARE LE CAPACITA’ DI VALORIZZAZIONE E GESTIONE DEI PROPRI COLABORATORI

10. TRASMETTERE I VALORI E LA CULTURA D’AZIENDA

11. SVILUPPARE LE CAPACITA’ DI LAVORARE PER PROCESSI IN MODO INTERFUNZIONALE

12. ALTRO (specificare)

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MACRO FATTORI DI CLIMAL’elaborazione dei questionari pervenuti permette, oltre alla possibilità di approfondimenti specifici e/o settoriali, di mettere in evidenza dei raggruppamenti di risposte

che consentono di indentificare dei

MACROFATTORI DI CLIMA:

• SODDISFAZIONE DAL CONTESTO ORGANIZZATIVO (comunicazione interna, stile direzionale,

integrazione, politiche organizzative, sistemi retributivi…)

• SODDISFAZIONE DAL CONTESTO RELAZIONALE (comunicazioni interpersonali ascendenti,

laterali, discendenti…) • POSSIBILITA’ DI AUTOESPRESSIONE

(autonomia, libertà di espressione, motivazione, coinvolgimento, autosviluppo, formazione)

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A VALLE DELL’ANALISI DI CLIMA

Individuare i punti di forza e le criticità dell’organizzazione

Comunicazione

Piani di azione

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COMUNICAZIONE

• Discussione dei dati emersi con la Direzione• Presentazione dei dati in una riunione dei

dirigenti e quadri aziendali• Stesura di un “minireport” con il responsabile

dell’unità• Comunicazione a tutto il personale delle singole

unità• Workshop per individuare proposte di

miglioramento e piani d’azione

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Indagine di Clima nell’Azienda A

Scopo dell’indagine era capire come le persone avevano vissuto la ristrutturazione, se ne avevano compreso ragioni e conseguenze, quali potevano essere i loro sentimenti e le loro preoccupazioni e dunque, in ultima analisi, quale era il loro livello di partecipazione e identificazione rispetto alla nuova organizzazione

a seguito di un’importante ristrutturazione organizzativaQuando

Perché

Come

• Sondaggio + Focus Group di approfondimento

• campione rappresentativo di tutte le funzioni nelle varie aree geografiche

• Coinvolto 6% della popolazione

Individuati 5 principali indicatori di coinvolgimento:

I. gestione delle prestazioni

II. efficacia della leadership

III. diversità/inclusione

IV.apprendimento e sviluppo

V. comunicazione

Indagine di Clima nell’Azienda A

Dimensioni analizzate

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Aree di miglioramento

Piano d’Azione

Poca chiarezza sul funzionamento della struttura

Strumenti di valutazione della prestazione poco validi

Efficacia della leadership

Maggiore inclusività

Programma di incontri con i manager in ogni ufficio

Creazione di una nuova scheda più intuitiva e con una sezione dedicata ai piani di sviluppo

Corsi di formazione ad Harvard

Diversity management come parametro di valutazione dei manager

Indagine di Clima nell’Azienda A

Soddisfazione sulle opportunità formative e sull’efficacia della Intranet

Arricchita offerta formativa, training on the job e potenziamento tecnico della Intranet

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Indagine di Clima nell’Azienda B

Migliorare il clima ad ogni livello organizzativo: indagine di clima non solo come strumento diagnostico per capire meglio ma come strumento di gestione in mano ai Manager

Ogni 2 anni

Quando

Perché

Come• Sondaggio – attraverso questionario online• Coinvolto 100% della popolazione anche all’estero• Gestione decentrata:

• A disposizione dei singoli manager tool informatici per analisi e reportistica a livello locale

• Commitment locale sulle azioni post clima in chiave gestionale ed evolutiva

Survey your employees to empower your managers

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Indagine di Cima Azienda B

Top team meeting

Meeting divisionali

Ideazione e lancio piani

Restituzione risultati

Workshop Manager Locali

• Disponibilità dei dati elaborati dalla Consulenza

• Condivisione dei risultati e dei key findings di Gruppo

• Condivisione risultati Direttore e sua prima linea

• Workshop HR su utilizzo tool informatico e supporto nella realizzazione piani d’azione

• Avvio piano di miglioramento attraverso comunicazione dei Manager su risultati di clima e ipotesi di miglioramento

Indagine di Cima Azienda B

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I manager locali sono chiamati ad individuare le aree di miglioramento e a predisporre dei piani di azione.

Guida all’analisi:

1)ANALISI: Rispondere a domande e riportare commenti per confrontare i risultati con la propria visione dell’Unità.

2)DIAGNOSI: individuare le principali aree d’azione e individuare un messaggio chiaro da veicolare alle persone della sua unità Swot Analysis

3)PIANO DI AZIONE: individuare massimo tre aree di intervento e definire per ognuna azioni di breve e medio termine (per ogni azione descrivere obiettivo, attività, tempi)

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UN APPROCCIO DIVERSO… Azienda C

MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM

Una filosofia che esalta la centralità e la valenza dei Capi

•compilato da oltre 200.000 dipendenti

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MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM

• Chiedere direttamente ai dipendenti cosa pensano dei loro managers-10 domande (contemporaneamente in tutto il mondo)

• I Manager ricevono un report dettagliato sui feedback ricevuti

• Vengono proposti piani di sviluppo manageriali molto personalizzati - l’obiettivo è di supportarli nel miglioramento della comunicazione e dello sviluppo del team

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LE 10 DOMANDE DEL MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM

1. Il mio Manager mi aiuta a contestualizzare il mio lavoro nell’ambito della strategia e degli obiettivi

2. Il mio Manager mi da chiari feedback che mi aiutano a migliorare le mie performance

3. Il mio Manager mi aiuta a indirizzare i problemi ogni volta che necessito di supporto

4. Il mio Manager apprezza il mio contributo5. Il mio Manager si comporta in modo coerente e guadagna la

mia fiducia6. Il mio Manager mi aiuta a collaborare con le altre funzioni

aziendali7. Il mio Manager mi incoraggia ad essere innovativo8. Il mio Manager lavora con me per sviluppare le mie

competenze e per supportare la mia carriera9. Tra me e il mio Manager esiste comunicazione a 2 vie, chiara

e trasparente10. Nel complesso, come valuti l’operato del tuo manager?