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Corso di laurea magistrale in Comunicazione pubblica e d’impresa – 2° anno – a.a. 2014/2015

Economiche e Sociali

“Comunicazione di impresa”(corso progredito)

Franco Guzzi – Mario Ruotolo

2° gruppo delle slide commentate a lezione

(22, 23, 24, 30 e 31 ottobre – 6, 7, 12 e 13 novembre 2014)



L’ Essere dell’impresa:la Corporate Identity

(nei processi di acquisizione e fusione)

Mario Ruotolo

22 ottobre 2014

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“ Comunicazione di impresa” (corso progredito) –2° anno –Franco Guzzi – Mario Ruotolo

Evoluzione del concetto di Identità

● I termini di identità e immagine hanno fatto la loro comparsa negli anni Cinquanta in ambito anglosassone

● Il concetto di identità di impresa si è costruito attraverso l’apporto di diverse discipline:

→ Graphic design

→ Marketing

→ Management

→ Comportamento organizzativo

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Evoluzione del concetto di Identità

● Tendenza spiccata all’accezione riduttiva del concetto di identità, intesa come identità visiva

● Processo, intorno agli anni Ottanta e Novanta, di progressiva astrazione

● Centralità del concetto di identità negli attuali scenari, nei quali viene attribuito un alto grado di importanza, anche in termini di vantaggio competitivo


Definizioni

Autore Definizione

Selame e Selame 1975

Dichiarazione visiva di chi e cosa è l’impresa e di come vede se stessa nei confronti del mondo

Coda 1989 Ciò che l’impresa fa o vuole fare;perché lo fa o lo vuole fare; come lo fa o lo vuole fare. È il dove, perché e come essere impresa

WestcottAlessandri 2001

Definizione concettuale:

È la presentazione strategicamente pianificata dell’azienda, finalizzataad ottenere un’immagine positiva nelle menti del pubblico

Definizione operativa:

Tutti gli elementi osservabili e misurabili dell’identità di un’impresa manifestati nella presentazione visiva globale di se stessa, inclusi il suo nome, il logo, i colori, lo slogan e l’architettura. La corporate identitycomprende inoltre il comportamento pubblico dell’impresa

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Definizioni

Autore Definizione

Balmer 2001 La somma di quegli elementi tangibili ed intangibili che rendono ogni entità corporate distinta.È modellata dalle azioni dei fondatori e dei leader, dalla tradizione e dall’ambiente. Ha natura multidisciplinare ed è una fusione di strategia, struttura, comunicazione e cultura.È manifestata attraverso multiformi canali di comunicazione che comprendono la performance dell’organizzazione e dei suoi prodotti, le comunicazioni e il comportamento dei dipendenti, la comunicazione controllata e il dialogo con gli stakeholder

Melewar 2006 La presentazione di un’organizzazione ad ogni suo stakeholder. È ciò che la rende unica e comprende la comunicazione, il design, la cultura, il comportamento, la struttura, l’identità industriale e la strategia dell’impresa. È quindi intrinsecamente legata alla personalità dell’azienda e all’immagine


Scuola dei Visivi

● Focalizza l’attenzione su aspetti tangibili e fa riferimento all’immagine, relativamente al prodotto

● L’identità coincide con gli aspetti visual: marchio, logo, packaging

● Ridurre l’identità a pura immagine semplifica l’attività gestionale rendendo controllabile la vita organizzativa

● L’impresa è ciò che mostra, senza tenere conto della pluralità di immagini

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Scuola strategico-manageriale

● Ritiene che il perno dell’identità sia la strategia ed accorda un peso determinante alle componenti manageriali, focalizzando l’attenzione su: missione, filosofia e valori

● Focalizza l’attenzione sul posizionamento pianificato alla vision e reputation management


Scuola organizzativa

● Concentra l’attenzione sugli aspetti interni e riconosce nella cultura l’elemento propulsivo che conduce alla costruzione di una forma identitaria

● L’identità organizzativa permea tutti i livelli gerarchici ed emerge dalle interazione dei suoi membri

● Centralità delle relazioni fra dipendenti interni ed interlocutori esterni

● La somma delle immagini plurali genera l’identità unica e riconoscibile

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The Strathclyde Statement

● Elaborato in Scozia nel 1995 e perfezionato da un gruppo di studio, l’International Corporate Identity Group o ICIG, composto dalle più influenti personalità accademiche e da rappresentanti del mondo della consulenza direzionale


The Strathclyde Statement

● Ogni organizzazione ha un’identità. Essa esprime con chiarezza l’ethos, gli scopi e i valori dell’impresa e rappresenta un senso di individualità che può aiutare a distinguere l’organizzazione all’interno di un ambiente competitivo.

● Essa può inoltre fornire la coesione visiva necessaria ad assicurare che tutte le comunicazioni dell’impresa siano coerenti fra loro e risultino in un’immagine in linea con il carattere proprio dell’organizzazione

● L’identità differisce dal tradizionale marketing centrato sul brand in quanto essa riguarda tutti gli stakeholder dell’organizzazione e tutte le forme e sfaccettature attraverso le quali l’impresa comunica

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● L’identità è unica e distingue l’impresa all’interno del panorama competitivo

● Integra una molteplicità di discipline ed attività essenziali al successo dell’organizzazione

● È garante della coerenza della comunicazione

● È uno strumento strategico per la costruzione e il mantenimento delle relazioni con i pubblici

● Pone l’enfasi su: unicità, distintività, forza coesiva, importanza strategica


Corporate Identity Mix

Modello di Birkigt e Stadler, 1986

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● Comportamento dell’impresa, produrre,agire

● Comunicazione interna ed esterna, più esplicita (pubblicità, RP) e meno visibile (codici di comportamento, stili direzionali)

● Simbolismo, per armonizzare tutte le espressioni dell’impresa

● Personalità, manifestazione dell’autopercezione dell’impresa (nucleo stabile)


Modello di Balmer e Soenen, 1999

● Anima:parte immateriale, composta da valori che trovano espressione nelle culture, storia dell’impresa, percezione dei dipendenti

● Mente:decisioni razionali, pianificate e prese dall’organizzazione in virtù della sua visione, filosofia, strategia e prestazione dei prodotti

● Voce: sintesi delle manifestazioni comunicative, volontarie e non

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Modello di Balmer 2001

● Strategia :visione, filosofia di gestione, performance dei prodotti, stile manageriale

● Struttura organizzativa, inclusi i modi con cui l’impresa realizza le sue strategie di sviluppo (alleanze, fusioni..)

● Comunicazione:messaggi emessi e feedback ricevuti

● Cultura: insieme dei valori del personale e delle subculture presenti nell’organizzazione


Gestione dell’Identità

Il modello di Balmer aggiunge tre aspetti

● Ambiente, ovvero lo spazio –politico, commerciale, sociale ed etico –entro cui l’impresa vive e si muove

● Stakeholder, valutati in base al loro grado di interesse e d’influenza sull’operato e sul successo dell’impresa

● Reputazione, intesa come la progressiva e graduale sedimentazione dell’immagine nel tempo

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Obiettivi di gestione

● Approfondire e aggiornare la conoscenza del contesto operativo e dei trend che lo caratterizzano

● Dialogare con i pubblici per accoglierne le istanze e guadagnarne il sostegno

● Individuare, fortificare e proteggere le caratteristiche che rappresentano l’essenza dell’organizzazione

● Elaborare strategie coerenti con il sistema valoriale e culturale

● Sviluppare piani di comunicazione basati sulla realtà del proprio essere e sulla chiarezza delle intenzioni

● Rafforzare la cultura organizzativa

● Favorire l’identificazione delle risorse umane con l’impresa


Il perché dell’interesse per la Corporate Identity

● Accelerazione del ciclo di vita dei prodotti:compressione delle 4 fasi (introduzione, crescita, maturità, declino), per innovazioni rapide(si veda il mercato dei prodotti dell’elettronica e dell’informatica)

● Deregulation:permette alle aziende di competere in nuove aree di business, ma rende poco chiare e definite le loro immagini

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● Privatizzazioni: rendono le imprese più vulnerabili a crisi identitarie(dai colossi statali ad esempio nell’Est Europa o in Gran Bretagna ha avuto origine una miriade di nuove aziende in cerca di una stabile identità)

● Aumento della concorrenza nel settore pubblico, non-profit e dei servizi: perché la loro sopravvivenza dipende da reputazione e prestigio



● Globalizzazione e istituzione di aree di libero commercio:forte competizione nei mercati che progressivamente perdono le loro protezioni nazionali ha imposto più dinamismo nel posizionamento del mercato delle imprese

● Ampliamento del panorama dei portatori di interesse: aumenta il potere dei pubblici e la esigenza di conoscenza degli aspetti identitari

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● Aspettative di responsabilità sociale: l’impresa è valutata per il comportamento e per le performance sociali per una più marcata condivisione dei valori

● Carenza di personale altamente qualificato:necessità di attrarre e trattenere risorse umane qualificate, ottenibile attraverso una buona reputazione



● Acquisizioni, fusioni: operazioni che hanno alterato drasticamente il profilo di business di molte organizzazioni. Ciò comporta smarrimento dell’identità storica dell’impresa e crea confusione presso i pubblici a causa dell’incongruenza fra identità ed immagine

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Marger Waves

1. Compresa fra il 1895 e il 1905 (acciaio, prodotti elettrici e petrolio: US Steel; General Electric; Standard Oil), di tipo monopolistica

2. Anni Venti: fusioni oligopolistiche3. Anni Sessanta:fusioni fra business non correlati ed espansione delle

multinazionali americane in Europa4. Anni Ottanta: nascita di imperi estremamente differenziati5. 993-2000:rafforzamento del set di competenze e conoscenze all’origine

del vantaggio competitivo e disinvestimento delle unità aziendali periferiche. Grande successo salito dal 37% al 52%

6. Dal 2006, dopo la crisi del 2001-2002. Aumentano gli accordi raggiunti in Europa e in Asia; sempre più settori coinvolti (aerospaziale, telecomunicazioni, high-tech)


Requisiti per il successo

● Corretto focus strategico, un’idea di base praticabile è condizione fondamentale perché l’affare riesca

● Pianificare in anticipo l’integrazione, significa analizzare approfonditamente il contesto e tutte le variabili in gioco; sviluppare un progetto realistico e realizzabile; stabilire tappe, ruoli e tempi

● Integrare rapidamente e perseguire fin da subito il taglio dei costi, una veloce transizione riduce i costi derivanti da divergenze fra pratiche manageriali

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Requisiti per il successo

● Designare un integration leader e fornire incentivi, ha il compito di stabilire obiettivi, programmi e tempi, comunicarli chiaramente e mantenere un elevato livello di informazione

● Non sottovalutare le differenze culturali, per superare le quali è utile usare il cultural audit

● Trattenere il capitale umano e tecnologico, per evitare che avvenga un processo di migrazione delle risorse umane chiave


Tipologie di acquisizioni

In base ai settori in cui operano acquirente e azienda target, si distinguono acquisizioni:

● Orizzontali, tra imprese operanti nello stesso settore o in business simili (Air France su KLM)

● Verticali, tra imprese operanti in diversi stadi della stessa filiera produttiva (Mediaset su Endemol)

● Conglomerali, tra imprese che operano in business non correlati (Pirelli su Telecom Italia)

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Acquisizioni e Identità

ASSORBIMENTO

● Eliminazione dei confini tra le due imprese

● Creazione di un’unica entità, mediante l’unificazione integrale delle operazioni, dell’organizzazione e delle culture di acquirente ed acquisita

● Pianificazione attenta di comunicazione interna ed esterna, priva di incertezze

● Scelta delle migliori pratiche in un obiettivo comune



CONSERVAZIONE

● È opposto all’approccio per assorbimento

● Protezione dei modi di gestione, delle pratiche e della cultura dell’acquisita su cui si innestano le capacità che hanno motivato l’acquisizione

● Autonomia e gestione separata, ma anche ampliamento della vision, soprattutto nel caso di una PMI e progressivo dialogo

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SIMBIOSI

● Sono molto impegnative e implicano un massiccio trasferimento di capacità (Know-how, ricerca e sviluppo, progettazione prodotti)

● Dalle opposte esigenze di interdipendenza ed autonomia derivano attriti e tensioni, superabili solo attraverso un lento processo che dalla coesistenza conduce alla dipendenza reciproca


Criticità degli aspetti culturali

● Focalizzarsi sugli aspetti finanziari del breve periodo a discapito di quelli culturali del lungo periodo

● Sottovalutare gli aspetti emotivi della questione identitaria(nome, logo, brand equity e brand awareness)

● Trascurare diverse tipologie di stakeholder

● Sottovalutare l’importanza e l’urgenza della comunicazione

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Da Omnitel a Vodafone

● Omnitel Sistemi Radiocellulari Italiani, 1990, Carlo De Benedetti (Olivetti)

● Intuizione delle potenzialità di crescita del mercato della telefonia mobile

● Debutto sul mercato nel 1995 con il 40% di copertura del territorio nazionale grazie all’accordo con Telecom Italia per l’interconnessione con la rete fissa

● Successo di pubblico (da 2 a 10 ml) e di fatturato



● Cultura del servizio(personalizzazione, attivazioni e disattivazioni rapide, massima accoglienza nei punti vendita, call center efficienti, politica di prezzi contenuta)

● Estrema attenzione alla soddisfazione del cliente, rilevata su base mensile da una società esterna specializzata

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● Costruire una relazione soddisfacente e di lungo periodo con i clienti attraverso una continua identificazione dei loro specifici bisogni di comunicazione mobile, e conseguentemente progettare e produrre prodotti e soluzioni che soddisfino questi bisogni.

● Sviluppare e mantenere un elevato livello di soddisfazione del cliente, offrendo un servizio che superi sempre le aspettative e differenzi l’azienda dalla concorrenza



● Nel 2000, dopo una parentesi dell’azionariato Mannesmann, gigante tedesco delle telecomunicazioni, Omnitel passa a Vodafone, nata nel 1982 in Gran Bretagna, connotata da una forte politica di acquisizioni di società nazionali per assumere la leadership mondiale nel settore

● Passaggio graduale all’assorbimento di Omnitel e della sua corporate identity, facilitato da elementi in comuni

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● Connotazione giovane

● Orientamento al futuro

● Fiducia nel progresso

● Entusiasmo e vitalità

● Spirito innovativo

● Cultura del servizio e spiccato CRM

● Stile comunicativo

● Risorse umane giovani e motivate

● Flessibilità operativa



● Continuità e gradualità sono le parole d’ordine della campagna cui viene affidato il compito di informare sulla transizione da Omnitel verso Vodafone

● Necessità di valorizzare ed assorbire la brand equity di Omnitel

● Enfasi posta sugli aspetti di affinità tra i due brand

● Campagna di dual branding

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Fase 1: Omnitel Vodafone

● Dal 1° gennaio 2001, in tutte le comunicazioni il marchio Vodafone si affianca a quello Omnitel

● E’ Omnitel a sostenere e presentare Vodafone, cedendole la propria brand equity e fungendo da partner endorser

● La parola chiave della campagna era “libertà”, tema già ricorrente nelle campagne Omnitel


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Fase 2: Vodafone Omnitel

● Nel 2002, viene modificata la denominazione sociale: Omnitel Pronto Italia SpA diventa Vodafone Omnitel SpA

● Il dual branding prosegue, ma con valori rovesciati: Vodafone sovrasta Omnitel

● Negli ultimi mesi del 2002 tale dualismo rimane nel logo, ma scompare dai nomi di iniziative, servizi e prodotti, dove c’è solo Vodafone

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Fase 3: Vodafone

● Dopo poco più di due anni, Vodafone si è appropriata della brand equitydi Omnitel, dei suoi valori, della familiarità e degli aspetti giovanili e vitalistici che la connotavano

● Non si necessita più di un sostegno all’immagine

● Continuazione del format pubblicitario adottato

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Vision Vodafone

● Essere leader mondiale nelle comunicazioni mobili per migliorare la vita dei nostri clienti ed aiutare le persone, imprese e comunità ad essere sempre più in contatto tra loro in un mondo “mobile”

● I nostri clienti si servono dei nostri servizi di comunicazione mobile per migliorare la loro vita, renderla più ricca di scambi e più soddisfacente

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Valori Vodafone

● Passion for customers

● Passion for results

● Passion for our people

● Passion for the world around us


Piano di brand migration, a partire dal 2000

● Telecel Vodafone (Portogallo)

● Airtel Vodafone (Spagna)

● Europolitan Vodafone (Svezia)

● Ericell Vodafone (Irlanda)

● D2 Vodafone (Germania)

● Libertel Vodafone (Olanda)

● Panafon Vodafone (Grecia)

● Oskar Vodafone (Repubblica Ceca)

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Da Zanussi a Electrolux Zanussi

Zanussi, produzione di elettrodomestici, 1916

● Grande sviluppo negli anni Cinquanta e Sessanta

● Declino a partire dalla morte di Lino Zanussi

● Crisi fra il 1982 e il 1984

Electrolux, Svezia, anni Venti

● Fra il 1967 e il 1987, oltre 200 acquisizioni in 40 paesi

● 1984: acquisizione di Zanussi



Rapporto di complementarietà fra le due imprese

● Prodotti: Zanussi specializzata in forni, frigoriferi ed aspirapolvere; Electrolux in lavastoviglie e lavatrici

● Struttura: Electrolux aveva fornitori esterni, Zanussi interni per la componentistica

● Rete distributiva: Zanussi godeva di una presenza territoriale capillare, Electrolux no

● Mercati: Electrolux:Svizzera e Paesi Scandinavi; Zanussi: Spagna, Francia, Germania, Italia

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● Trasformazione strategica: mira al recupero della competitività di Zanussi, attraverso:

● Miglioramento della tecnologia produttiva, nella quale Zanussi risultava tradizionalista

● Sviluppo di prodotti innovativi, che si erano devitalizzati nel corso degli anni

● Attenzione alla qualità del prodotto, e Zanussi aveva risentito del periodo di crisi



● Organizzazione di workshop per i manager, che coinvolge nel primo livello 60 dirigenti del vertice, e, nel secondo livello, 150 dirigenti intermedi

● Riorganizzazione strutturale, snellimento delle funzioni manageriali e divisioni per aree commerciali e corporate

● Comunicazione, continuità della formula legata all’innovazione e agli attributi tecnologici

● Slogan► “Electrolux e Zanussi, più forti insieme”

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Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis

● Sandoz e Ciba sono due giganti svizzeri, con sede a Basilea

● Sandoz, leader nella farmaceutica, opera anche nel settore agricolo, chimico e alimentare

● Ciba è un grande gruppo chimico-biologico, farmaceutico, che si occupa anche di agricoltura e di industria



● Cultura corporate: Sandoz è competitiva e innovativa, Ciba è burocratica e orientata al consenso

● Ricerca, Sandoz è decentrata; Ciba accentrata

● Sviluppo, in Sandoz lo sviluppo di un nuovo farmaco è affidato a l project manager; in Ciba il nuovo medicinale è seguito da più manager

● Alleanze strategiche, Sandoz cerca alleanze con network di ricerca, Ciba meno

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● 1996: decisione di fusione Sandoz e Ciba e creazione di Novartis

● Organizzazione attraverso nuove aree decisionali:

● Finanza, Sicurezza, Tutela Legale, Risorse Umane, Comunicazione

● Specializzazioni produttive e di ricerca in:

● Salute, Agricoltura, Nutrizione

● Fusione paritetica nel CdA (8 membri a testa)



● Espressione chiave per un’acquisizione di successo:Trasformare, integrando

● Processo di simbiosi

● Costituzione di un team di lavoro con il compito di valutare le due imprese, che prevede 600 unità

● Realizzazione di un piano operativo con obiettivi a medio termine

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● Maggiore focalizzazione sulle attività più significative dei due gruppi

● Investimento nelle ricerche biotecnologiche e ricerca di partner mondiali

● Rivitalizzazione del processo di scoperta e sviluppo di nuovi prodotti

● Riforme del sistema di ricompense legato al merito e non all’anzianità

● Aumento della forza di vendita



● Comunicazione interna: principi

● Comunicare apertura e disponibilità

● Ridurre le contraddizioni interne

● Far fronte alla complessità rafforzando unione e coesione

● Osare rompere gli schemi e le vecchie abitudini

● Stabilire un nuovo inizio

● “Le aspirazioni del nuovo gruppo meritano una identità totalmente nuova”

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● Commissioni di studio per una nuova identità visiva

● Il logo Novartis di un blu intenso va utilizzato con i colori ufficiali e posizionato rigorosamente su fondo bianco,in prossimità del bordo in basso a sinistra della pagina, lasciando un sufficiente margine intorno, pari al doppio della dimensione della N. Nei materiali istituzionali viene seguito dalla tagline “New Skills in the Science of Life”



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● I caratteri tipografici devono comunicare eleganza, sobrietà ed essenzialità

● I colori devono evocare vicinanza, affinità, calore umano

● Lo sfondo deve essere sempre bianco per comunicare purezza e, a livello pratico, per dare risalto ai contenuti

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“La brand identity di Novartis si esprime attraverso la sua iconografiai cui elementi, ad alto impatto emotivo, comunicano coinvolgimento e

partecipazione. Se da un lato le immagini sono evocative,

dall’altro lo stile è molto concreto e basato sui fatti, come lo è quello di Novartis:

sono rappresentate azioni e situazioni reali, di persone in atteggiamenti ed espressioni naturali,

in cui ciascuno può riconoscersi”


Il repertorio di immagini di Novartis è suddiviso in sette categorie:● Persone● Scopi ● Produzione● Manager● Animali● Edifici● Storia

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La comunicazione d’impresanelle strutture aziendali


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Come si organizzano le funzioni specializzate “in” comunicazione?

Generalmente in funzione dei destinatari a cui si rivolgono

Comunicazione ai dipendenti Comunicazione interna

Comunicazione a clienti attuali e potenziali / intermediari commerciali

Comunicazionecommerciale

Rapporti con giornalisti / Comunicazione a comunità finanziarie, istituzioni, politici, lobbies, collettività, …

Relazioni esterne Ufficio stampa

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Alcuni esempi di organigrammi ‘tipo’

Amministratore Delegato

Finance / Investor relations

Customer operations

ITRete

Marketing

Affari istituzionali e Regolamentari

Human Resources

Vendite

Comunicazione istituzionale

Direzione Generale Operazioni

Comunicazione commerciale

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Amministratore Delegato


Customer operations

ITRete

Marketing


Human Resources

Vendite


Direzione Generale Operazioni


Comunicazioneinterna

Relazioni esternee ufficio stampa


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AmministratoreDelegato

Divisione 1

Direzione Marketing

Direzione Comunicazione

Divisione 1

Comunicazione istituzionaleDirezione Human Resources

Relazioni EsterneUfficio Stampa

Coordinamento ComunicazioneCommerciale

Divisione 2

Direzione Marketing


Divisione 2

Divisione 3

Direzione Marketing


Divisione 3

Comunicazione Commerciale

Comunicazione interna

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4/5

Direzione Commerciale

Direzione Marketing Direzione Vendite

Brand manager A Brand manager B Brand manager C

Comunicazione interna Relazioni esterne e ufficio stampa


brand A


brand B


brand C


Comunicazione istituzionaleDirezione Human Resources

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5/5


Customer operations

ITRete

Marketing


Vendite

Direzione Generale delle Operazioni

Comunicazioneinterna

Relazioni esterne e Ufficio stampa



Human Resources Direzione Comunicazione


La comunicazione nelle strutture aziendali

• La comunicazione acquista maggiore peso nella definizione delle strategie e delle politiche dell’impresa ma anche nelle diverse fasi / funzioni gestionali; dalla Direzione comunicazione dipenderanno diverse funzioni specialistiche

• Emerge quindi contemporaneamente un bisogno di specializzazione e integrazione delle diverse funzioni a livello organizzativo– per specializzazione si intende la capacità di rispondere alle diverse istanze

comunicative in modo efficace ed efficiente, avvalendosi di competenze, canali e messaggi specifici, e dovrebbe riflettersi sul sistema organizzativo aziendale attraverso la creazione di unità specifiche, dedicate alle diverse aree della comunicazione d’impresa

– per integrazione si intende la necessità di stabilire un coordinamento tra le diverse funzioni specialistiche della comunicazione, allo scopo di mantenere coerenza e creare sinergia tra le funzioni e un insieme di valori univoco

(Pastore, Vernuccio, 2008 e Invernizzi, 2006)

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• Il bisogno di specializzazione e integrazione scaturisce dal riconoscimento del ruolo strategico della comunicazione e si ripercuote sulla struttura organizzativa aziendale

• Emerge la necessità delle imprese di coordinare e non solamente di specializzare, frammentandola, la funzione comunicazione.A questo scopo è spesso vista come necessaria una struttura orizzontale che copra quella verticale, istituendo un dipartimento centrale atto a coordinare le diverse funzioni e le attività della comunicazione

• Quindi, la comunicazione deve essere di tipo cross funzionale e cross disciplinare.

• Le attività e il contributo della comunicazione si riflettono su tre livelli: corporate level, market level e organizational level.

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• A livello corporate, la comunicazione viene coinvolta dal managementnella costruzione della strategia aziendale e dei rapporti di integrazione con l’ambiente esterno, attraverso anche attività di monitoraggio.Il contributo della comunicazione a questo livello si amplia comunicando le intenzioni strategiche dell’azienda agli stakeholder, aiutando così il management anche nello sviluppo e realizzazione della strategia dell’impresa

• Il market level è quello relativo al mercato di riferimento e ai competitor

• Il livello operational riguarda la gestione delle risorse umane interne ed esterne, oltre che dei processi di comunicazione a supporto del raggiungimento degli obiettivi aziendali (orientamento al risultato, spirito di appartenenza, attrazione talenti, ecc.)

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Mercato Aziende Mercato Residenziale Customer Base

Direttore Comunicazione Commerciale

� Pubblicità� Promozioni� Comunicazione diretta

on-line / off-line� Partecipazione a fiere� Sponsorizzazioni� Materiali informativi� Supporti alle vendite

� Controllo Budget� Media (Pian.+Acq.)� Ricerche /Audit

� Focalizzazione su esigenze specifiche di mercato� Coordinamento e coerenza tra i piani di comunicazione elaborati dai responsabili� Eterogeneità delle figure professionali� Duplicazione di figure (utile per competizione intern a e in caso di dimissioni)

Organigramma Direzione Comunicazione Commerciale

1/2

� Pubblicità� Comunicazione diretta

on-line / off-line� Materiali informativi di

servizio� Sponsorizzazioni� Eventi

� Pubblicità� Promozioni� Supporti alle vendite� Comunicazione diretta

on-line / off-line� Materiali informativi /

educativi per il consumatore


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� Parteciapzione a fiere� Sponsorizzazioni� Materiali informativi

Direttore Comunicazione Commerciale � Controllo Budget� Ricerche / Audit

� Off line� On-line

PubblicitàPianificazione& AcquistoMedia

Belowthe line

Comunicazionediretta

Promozioni Supportialle vendite

per tutti i prodotti e i servizi

� Elaborazione del piano di comunicazione a livello str ategico (ciascun responsabile si occupa solo di un “pezzo”)

� Focalizzazione sulla coerenza fra le attività di comuni cazione � Specializzazione delle figure professionali

Organigramma Direzione Comunicazione Commerciale

2/2

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Direttore Relazioni Esterne

Relazioniistituzionali

Relazionicon terze parti

Relazioni con gliorgani d’informazione

• Istituzionali• Finanziarie• di prodotto

Eventi epartnership

Organigramma DirezioneRelazioni Esterne

• Centrali• Territoriali• Associative• Locali

• Istituzionali• di prodotto

• Accademia• Opinion maker• Gruppi di

pressione

� Elaborazione del piano di comunicazione a livello str ategico (l’attività di ciascun responsabile può interagire / influire con quella degli altri)

� Focalizzazione sulla coerenza fra le varie attività di comunicazione (tempi e contenuti)� Specializzazione delle figure professionali


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Comunicazione organizzativa (interna)

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Da Comunicazione internaa Comunicazione organizzativa 1/2

• Definizione: la Comunicazione Interna è quella forma di comunicazione rivolta alle risorse dell’organizzazione e finalizzata al mantenimento della coerenza e dell’equilibrio culturale e valoriale all’interno della struttura, nonché all’informazione e alla motivazione del personale e all’orientamento dei comportamenti in conformità alle norme e alle procedure aziendali

• Ma le relazioni che si realizzano all’interno del contesto lavorativo incidono sull’intera organizzazione aziendale, che oggi non è più solo interna alla struttura.

• Con l’aumentare delle complessità nel rapporto tra l’organizzazione, i suoi partner e le risorse umane, diventa obsoleto parlare di comunicazione “interna” ma si deve considerare la comunicazione organizzativa, che supera i confini dell’impresa e coinvolge tutti i soggetti che operano in modo integrato e strategicamente rilevanti per lo sviluppo dell’impresa stessa

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Da Comunicazione internaa Comunicazione organizzativa 2/2

• Definizione: La Comunicazione Organizzativa è l’insieme dei processi strategici e operativi, di creazione, di scambio e di condivisione di messaggi informativi e valoriali all’interno delle diverse reti di relazioni che costituiscono l’essenza dell’organizzazione e della sua collocazione nell’ambiente (Emanuele Invernizzi)

• La Comunicazione Organizzativa è quell’insieme di attività poste in essere per:

– Realizzare una base comune di conoscenza (interna e di partnership)

– Sviluppare tutte le potenzialità dell’organizzazione nel suo complesso

• La Comunicazione Organizzativa viene articolata in:

– Funzionale (ambito operativo)

– Strategica (missione aziendale)

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Le 3 dimensionidella Comunicazione Organizzativa

• Comunicazione rivolta all’interno dell’impresa

• Comunicazione rivolta alla struttura ampliata (verso l’insieme delle organizzazioni legate da vincoli strategici con l’impresa; ad esempio, per migliorare le relazioni tra funzioni e unità interne con fornitori e distributori)

• Comunicazione rivolta al mercato del lavoro (per l’acquisizione e il mantenimento in organico delle migliori risorse disponibili, in quanto queste sono l’anello fondamentale della catena del valore dell’impresa; ad esempio: Employer Branding, Best Place to Work, … …)

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Ambiente interno ed esterno

• I confini tra i due territori diventano sempre più labili• Le tecniche di comunicazione esterna si integrano con quelle tipiche della

comunicazione interna

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ComunicazioneInterna

ComunicazioneEsterna

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Le relazioni internecome parte delle relazioni esterne

• Occorre coerenza e correlazione tra le due discipline.• L’interlocutore interno deve essere visto come soggetto e come oggetto della

comunicazione dell’organizzazione:– da un lato, condiziona fortemente la percezione della reputazione

dell’organizzazione;– dall’altro, può essere un primo test di efficacia per valutare le relazioni coi pubblici

esterni.• L’interlocutore interno (anche per la sua diversificazione) è un terminale / ricettore

attraverso il quale prevedere, monitorare e valutare le reazioni dei pubblici esterno.• La fiducia e l’identificazione degli interlocutori interni con i fini aziendali è parte del

posizionamento e della percezione che l’organizzazione vuole affermare nel contesto in cui opera.

• Nella pianificazione delle iniziative di comunicazione esterna è importante tenere conto se, quando e come coinvolgere gli interlocutori interni (tempistica e gerarchia).


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La comunicazione interna ...

... esiste anche se non è gestita dall’impresa:

� le voci di corridoio

� i ‘bene informati’

� le fughe di notizie

Questi ‘rumori’ non sono eliminabili perché l’informazione è un bisogno fondamentale delle persone che vivono in una collettività (l’impresa).

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La comunicazione interna agisce sui comportamenti, influenzando:

� lo spirito di appartenenza

� l’assunzione di rischi ragionevoli

� l’emulazione

Ma, soprattutto, contribuisce a definire / chiarire al collaboratorelo scenario all’interno cui opera.

Le aree d’influenza


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… è influenzata dalla comunicazione interna, ma:

� il riconoscimento dei meriti

� il compenso / salario

� il clima interno

La motivazione …

sono i veri fattori chiave per motivare.

45


89

La leadership …

… è influenzata dalla comunicazione interna, ma:

� il carisma

� la coerenza

� la correttezza

sono i fattori chiave perché sia riconosciuta.


90

Organizzazione e comunicazione

Le persone che compongono l’organizzazionesono influenzate da

una solida chiarezza e coerenza di chi la dirige.

La comunicazione interna/organizzativa contribuisce adenfatizzare chiarezza e coerenza, ma …

… non può sopperire alla loro mancanza.

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La comunicazione interna

Il successo di una impresa è fatto dalla sommatoria dei micro successi di ogni componente della sua organizzazione.

La comunicazione interna/organizzativa è la leva strategica di management per orientare l’organizzazione a dare vita al posizionamento dell’impresa, affermare i suoi valori nel tempo, perseguire la sua missione.

Come?

Procedendo:� per gradi successivi di coinvolgimento.� con chiarezza nelle comunicazioni.� con coerenza nelle decisioni.


92

Le aree d’intervento

La comunicazione interna/organizzativa è utile per:

� l’informazione- struttura organizzativa- migliori performance- linee guida / attese dell’azienda

� l’orientamento al risultato- compiti e ruoli- obiettivi personali, di area, generali- posizionamento dell’azienda, del prodotto

� la condivisione dei valori- missione aziendale- etica di business e sociale- rispetto della persona

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L’informazione interna

Assicura:� la necessaria conoscenza della struttura organizzativa.� la condivisione delle migliori capacità professionali presenti o da

acquisire.� la diffusione delle linee guida che il vertice ha deciso di dare

all’organizzazione.

• È l’indicazione della volontà e delle attese del vertice.

• È una comunicazione a una via e richiede all’organizzazione di applicarele indicazioni in essa contenute.

• È più efficace se tiene conto delle attese di conoscenza che l’organizzazione richiede.


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L’orientamento ai risultati

Assicura:� la chiara conoscenza di compiti e ruoli.� la compartecipazione al raggiungimento degli obiettivi personali, di

area d’affari, generali.� la maggiore coerenza dei comportamenti individuali o di gruppo con

il posizionamento scelto dall’azienda, e per il prodotto.

• È una comunicazione a due vie che richiede la spiegazione / discussione degli obiettivi

• È la conferma che il processo di delega di responsabilità è in atto

• È più efficace se è fortemente legata a meccanismi certi di riconoscimento (compenso / bonus / carriera)

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La condivisione dei valori

Assicura:� la comprensione della missione aziendale.� la coerenza dei comportamenti dei singoli con l’etica di business e

sociale che l’azienda ha scelto di darsi.� il coinvolgimento diretto delle persone nel professare e applicare i

valori dell’impresa come se fossero propri.

• È una comunicazione a due vie che richiede compartecipazione anche nell’individuazione dei valori.

• È un processo che mette in discussione i valori, anche se dovessero essere riconfermati.

• È più efficace se la condivisione avviene per scelta e non se è ‘calata dall’alto’.


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La comunicazione interna …

… è una ‘perdita’ di libertà di azione, perché:

� comporta che, primo tra tutti, il vertice sia coerente con le linee guida e i valori che l’impresa promuove.

� richiede che ogni azione / decisione che viene presa ai differenti livelli dell’organizzazione abbia un chiaro senso e riferimento con quanto comunicato.

� necessita che il vertice ‘comprenda’ e ascolti le necessità dell’organizzazione e dei singoli … e ne tenga conto.

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Logiche di comunicazione internae di consenso

(da Di Raco-Santoro)

imposizione

condivisione

assimilazionedifferenziazione

coinvolgimento

manipolazione

partecipazione

regolamentazione


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I 4 livelli della comunicazione organizzativa

• Comunicazione funzionale:informazioni di tipo operativo necessarie a supportare i diversi processi produttivi e decisionali interni. Gli strumenti sono: colloqui, riunioni, lettere, circolari, bacheche, opuscoli, house organ, manuali.

• Comunicazione strategica:informazioni necessarie per far conoscere l’identità e la missione dell’impresa. Strumenti: riviste aziendali, interviste, comunicazioni interne, bacheche, lettere personalizzate.

• Comunicazione formativa:attività formativa, generale e specialistica, effettuata da esperti interni e/o esterni.

• Comunicazione creativa: occasioni di scambio e di dialogo, sia verticale sia orizzontale, dove il sapere si trasferisce e si crea, spesso in modo informale.

(da E. Invernizzi)

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Attività di comunicazione interna

• Comunicazioni interne (elevata codifica / prevalenza manageriale)

– Dare notorietà ai fatti aziendali (coinvolgimento / appartenenza)

– Operare meglio (integra e corregge la comunicazione gerarchica)

– Comprendere la collocazione organizzativa (competenza e ruoli)

– Cogliere le logiche di azione aziendali (facilita l’interpretazione)

– Orientarsi nel cambiamento (motivazione per agire in nuovi scenari)

– Affrontare le emergenze (prontezza di risposta in linea con i principi)

• Comunicazione organizzativa (pluralità di emittenti; alternanza di ruolo emittente – ricevente; conoscenza esplicita e tacita; regolazione e negoziazione di management)

– Ampliare il know-how aziendale (facilitare l’apprendimento e creare valore)

– Collaborare attivamente (comunanza di conoscenze / confronto di opinioni)

– Costruire e realizzare progetti / ottenere risultati organizzativi comuni



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Fasi di gestione di un sistema di comunicazione interna (organizzativa)

Analisidelle esigenze di comunicazione

Piano di comunicazione

interna

Realizzazione delle azioni

Controllo degli effetti e dei

risultati


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1. Analisi delle esigenze di comunicazione interna� Rilevazione dei bisogni e delle attese� Analisi delle fonti, dei modi e dei flussi attuali� Valutazione dell’efficacia e del gradimento della comunicazione in atto� Individuazione dei punti di forza e di debolezza delle pratiche comunicative� Definizione della funzionalità del sistema comunicativo aziendale

2. Pianificazione della comunicazione interna� Elaborata considerando l’interdipendenza tra risorse, competenze attuali e

potenziali, obiettivi concreti perseguibili� Diverse combinazioni di media e azioni� Effetti probabili diretti o indotti� Reali possibilità tecniche ed economicità / efficienza del sistema� Metodiche più efficaci di regia (es. ruolo delle linee gerarchiche)� Sviluppo delle competenze comunicative� Mantenimento / rinnovamento delle logiche e degli apparati comunicativi



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Tecniche di analisi delle esigenze

• Colloqui di inserimento, mobilità, elogio, contestazione, ecc.

• Incontri di problem solving• Valutazione delle prestazioni• Training• Informazioni da altri soggetti (capi,

colleghi, ecc.)


• Gruppi di lavoro e comitati• Rapporti sindacali• Sistema di valutazione del personale• Reclami, incidenti• Training• Informazione dalla linea e da altri

• Analisi dei ruoli• Redazione di flow-chart e procedure• Interviste• Coaching e counseling

• Analisi degli orientamenti comunicativi• Analisi semiotiche / linguistiche• Ricerche sociologiche• Analisi organizzative• Analisi culturali• Analisi di clima• Sondaggi di opinione

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collettivaindividualeESIGENZA

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3. Realizzazione delle azioni di comunicazione interna� Calendarizzazione / sequenze / parallelismi� Modalità di “regia” in funzione degli obiettivi dell’azienda / dipartimento / reparto� Verifiche in progress (l’organizzazione è un “corpo vivo”)� Comunicazioni dirette / mediate / indirette / emulative� Formazione� Relazioni interne� Relazioni sindacali

4. Controllo degli effetti e dei risultati della comunicazione interna� Misurazione della qualità e quantità del know-how prodotto� Dare risposte sull’adeguatezza dei singoli contributi alla produzione di know-how

necessario� Consolidare / aumentare la consapevolezza degli attori della comunicazione

interna sui modi d’interazione più produttivi



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La comunicazionenelle relazioni sindacali

• Normalmente non sono comprese nell’ambito della comunicazione d’impresa (spesso le funzioni deputate non gradiscono l’intervento della comunicazione: a ragione e a torto).

• Però, sono forti le correlazioni tra forze sindacali – politica – organi d’informazione e la comunicazione può venire chiamata in causa quando le relazioni sindacali assumono complessità.

• La comunicazione (ed i suoi esperti) possono fornire alle direzioni aziendali deputate ai rapporti sindacali:

– un contributo alla configurazione di possibili scenari e come i diversi interlocutori si potrebbero “muovere”;

– un punto di vista / conoscenza di possibili interrelazioni utili;– l’impiego, per tempo, dello strumento delle relazioni con i media.

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Comunicazione economico-finanziaria


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La comunicazioneeconomico-finanziaria

In Italia iniziano – di fatto – alla metà degli anni settanta con l’istituzione per legge della Consob. Fino ad allora, la sola attività di rilievo era costituita dalla diffusione periodica dei risultati economici da parte delle imprese quotate in Borsa.

Raccoglie le attività di comunicazione e gestione dei sistemi di relazione che l’impresa intrattiene con gli interlocutori influenti capaci – con opinioni, atteggiamenti, comportamenti e decisioni – di influenzare il suo andamento economico-finanziario e il valore del suo titolo (se quotata o in via di quotazione) sui mercati finanziari.

La comunicazione economico-finanziaria si articola su “territori paralleli” e distinti:– informazione ufficiale sulle performance collegate o collegabili al titolo quotato in

Borsa (di cui parte preponderante è la comunicazione obbligatoria, rigidamente definita per legge)

– informazione ufficiale obbligatoria, almeno una volta l’anno, sull’andamento dell’impresa nell’anno precedente (Bilancio di esercizio), normato per dimensione d’affari e per contenuti da fornire

– l’informazione ufficiale delle performance dell’impresa attraverso canali più o meno formali (praticabile solo se non quotata)

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Gli interlocutori

Per interlocutori influenti nella comunicazione economico-finanziaria solitamente si intendono:

– le autorità di regolazione del mercato finanziario (in Italia, la Consob) e, se esiste, del mercato in cui l'organizzazione opera (es. Banca d’Italia, Autorità garante, …);

– gli investitori istituzionali (gestori di fondi, analisti, operatori, sim, banche, …);– i giornalisti e commentatori finanziari che operano sugli organi d’informazione, sia

tradizionali (agenzie di stampa, quotidiani, periodici, radio e tv) che nuovi (internet);– gli azionisti individuali;– i creditori;– i propri dipendenti, se azionisti (ma non solo);– i partner di business (clienti, fornitori, soci temporanei, …)– i manager che determinano le performance dell'organizzazione sui mercati (in diversi

casi interessati da stock option);– … …– le istituzioni e governi esteri (es. fondi sovrani)


Le Autorità di Vigilanza

Sono individuate dalla legge 28 dicembre 2005, n. 262 “Disposizioni a tutela del risparmio e disciplina dei mercati finanziari” c.d. “legge sul risparmio”• Banca d’Italia – vigila su: banche, società di gestione del risparmio, società d'investimento a

capitale variabile, società d'intermediazione mobiliare, Istituti di moneta elettronica, … riguardo la sana e prudente gestione dei soggetti vigilati, la stabilità del sistema finanziario, la trasparenza delle condizioni contrattuali delle operazioni bancarie, … ...

• Consob (Commissione Nazionale per le Società e la Borsa) – svolge funzioni di controllo sui mercati mobiliari: banche, SIM, SGR e altri soggetti abilitati; è competente per quanto riguarda la trasparenza e la correttezza dei comportamenti.

• ISVAP (Istituto di Vigilanza sulle Assicurazioni Private) – opera per garantire la stabilità del mercato e delle imprese di assicurazione nell'interesse degli assicurati e degli utenti in generale

• COVIP (Commissione di Vigilanza sui fondi Pensione) – ha il compito di vigilare sul funzionamento dei fondi pensione complementari

• AGCM (Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato) – detta “Autorità Antitrust”, ha competenze in materia di tutela della concorrenza: concentrazioni, intese e abusi di posizione dominate; ha competenza in materia di pubblicità ingannevole e comparativa; …

Ma non solo: Autorità Vigilanza Contratti Pubblici; Autorità Controllo Certificazioni Prodotto; … … …

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I bisogni

Proprio per la valenza strategica della comunicazione finanziaria per la “vita” dell’impresa, è importante conoscere ed analizzare l’articolazione dei bisogni informativi dei diversi stakeholder, per raggiungerli con efficacia ed efficienza(tempestivamente ed uniformemente)

– Bisogni di natura legislativa, derivanti da obblighi di legge e soddisfatti tipicamente dall’informativa obbligatoria

– Bisogni di natura “esterna”, volti a soddisfare le esigenze di informazione provenienti da interlocutori di mercato (analisti, gestori, risparmiatori, …)

– Bisogni di natura “interna”, ovvero di carattere aziendale che inducono l’impresa a trasmettere informazioni premianti per la sua attività e che si desidera far conoscere a tutti gli stakeholder interessati


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Gli strumenti

• Gli strumenti principali della “normale” attività di comunicazione economico-finanziaria sono:

– informazione dovuta (relazioni di bilancio, semestrali, comunicati obbligatori per legge)

– informazione volontaria / integrativa (trimestrali, comunicati stampa su andamenti o risultati, lettere agli azionisti, prospetti, newsletter, sezione dedicata del sito , …, campagne pubblicitarie)

– investor relations (road shows, incontri mirati, presentazioni, invio di report periodici o meno, eventi, …)

• Tra le situazioni “straordinarie” vi sono:– quelle proattive legate a: quotazione, OPA, OPS (sottoscrizione), IPO (Initial Public

Offering), acquisizioni, fusioni, cessioni di rami d’attività, aumenti di capitale, …– quelle reattive dovute per difendere l’impresa da: scalate più o meno ostili,

diffusione di informazioni sbagliate o tendenziose, limitazioni al credito, …• Le relazioni con i giornalisti italiani e internazionali sono una delle chiavi importanti

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Normative per le aziende quotate

• Decreto legislativo 24 febbraio 1998, n° 58 “Testo unico delle disposizioni in materia di intermediazione finanziaria, ai sensi degli articoli 8 e 21 della legge 6 febbraio 1996, n°52” (noto come TUF)

• Regolamento di attuazione del decreto legislativo 24 febbraio 1998, n°58, concernente la disciplina degli emittenti, adottato dalla Consob con delibera n°11971 del 14 maggio 1999 e successivamente modificato con varie delibere, tra cui vi è la 15960 del 30 maggio 2007 (nota come Regolamento Emittenti)

• Regolamento dei mercati organizzati e gestiti da Borsa Italiana S.p.A., deliberato dall’Assemblea di Borsa Italiana S.p.A. del 26 aprile 2007 e approvato da Consob con delibera 15996 del 26 giugno 2007


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Modalità di comunicazioneper l’impresa quotata

• Eccezionale – prodotta nel momento di ammissione a quotazione, che viene veicolata attraverso il prospetto informativo

• Periodica – prodotta dopo la quotazione con cadenza trimestrale, che si concretizza nella relazione trimestrale, nella relazione semestrale, nel bilancio annuale, nelle relazioni degli amministratori, dei sindaci, delle società di revisione

• Episodica – prodotta quando l’impresa si trova ad effettuare operazioni straordinarie, che definisce i contenuti dei prospetti di OPA/OPS, dei progetti di acquisizione, fusione e scissione, delle relazioni degli amministratori per aumenti o riduzione di capitale, prestiti obbligazionari, acquisto o vendita di azioni proprie

• Continua – è prodotta tutte le volte che vi siano fatti che possano modificare sensibilmente i corsi azionari, che si sostanzia nei su eventi “price sensitive”

Insider trading: compravendita di titoli (azioni, obbligazioni, derivati) di una determinata società da parte di soggetti che, per la loro posizione all'interno della stessa o per la loro attività professionale, sono venuti in possesso di informazioni riservate non di pubblico dominio ("informazioni privilegiate") che consentono loro di poterne fare uso, posizionarsi su un piano privilegiato rispetto ad altri investitori del medesimo mercato. In questo senso si parla anche di asimmetria informativa.

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Sistema di riferimento

Sistema circolare

Media Relation

Investor Relation

ConsensusRumor

Sentiment

ConsensusRumor

Sentiment

MEDIA ANALISTIINVESTITORI

►Morning note►Report►… …

WebStampa

Financial TV


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Relazioni istituzionali

(Public Affairs – Government Relations)

Con l’opinione pubblica a favore, non puoi sbagliare.Con l’opinione pubblica contraria, nulla ti riuscirà bene.

Abramo Lincoln (1809-1865)

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Opportunità e minacce

Michael Porter (World Business Forum, 2008) ha identificato le variabili macroeconomiche e macrosociali (macro-issue) che determinano le principali minacce e opportunità che un’impresa (o l’intero settore industriale in cui essa compete) si trova ad affrontare nelle sue relazioni con gli attori esterni.Secondo Porter, le sei macro-issue fondamentali sono:• cornice politico-istituzionale• sistema macro-economico• sviluppo tecnologico• struttura demografica• ambiente ed energia• sistemi valoriali

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Le origini e i presupposti

• Il primo emendamento della Costituzione americana – 1787 – parla esplicitamente del diritto del cittadino di rivolgersi ai decisori pubblici per tutelare i suoi interessi (the right to petition the government for a redress of grievances). L’utilizzo del termine lobbyappare la prima volta nella Library of Congress il 14 marzo 1794, con la richiesta ufficiale di sgombero dei corridoi del Congresso “infestati da questuanti professionisti”.

• Ogni decisione pubblica dovrebbe venire assunta tenendo conto dell’interesse generale. Leggi, regole e norme servono ad assicurare ai cittadini un ordinato svolgersi della vita associata: politica, economica e sociale.

• Gli amministratori della cosa pubblica (alcuni eletti, altri di carriera, altri designati) sono i soggetti specificamente incaricati di questo compito: rispetto ad una qualsivoglia questione che meriti di essere regolata dal potere pubblico, questi soggetti hanno il compito di analizzare le diverse soluzioni possibili, tenendo in conto le implicazioni di ciascuna, e poi scegliere quella che più delle altre tutela l’interesse generale.

• Ogni organizzazione complessa che operi consapevolmente nella società e sul mercato si trova, volente o nolente, ad essere coinvolta in questo processo.

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Capire e interagire

• Ogni organizzazione complessa deve:– osservare attentamente le dinamiche del processo decisionale pubblico per

prevedere tutte le possibili decisioni che potranno favorire od ostacolare il raggiungimento dei suoi obiettivi;

– attivare relazioni con i diversi soggetti della decisione pubblica e coloro che ne influenzano opinioni, atteggiamenti e comportamenti, al fine di contribuire ad orientare le loro decisioni in una direzione favorevole agli obiettivi dell’impresa.

• Queste relazioni non servono soltanto per scopi difensivi (impedire o ritardare un danno potenziale o diminuirne uno reale), in quanto possono accelerare processi espansivi (creazione di nuovi mercati, sviluppo di opportunità, grandi commesse pubbliche, nuove regole capaci di creare nuove opportunità, ...).

• Il legittimo sostengo degli interessi di una parte ha maggiori possibilità di essere fatto proprio dal decisore pubblico se è in grado di rappresentare aspetti utili e vantaggiosi rispetto ad interessi più generali della collettività; in questo sta anche l’abilità argomentativa del lobbista.


Relazioni istituzionali

• L’insieme delle attività poste in essere da qualsiasi gruppo di interesse, per creare o consolidare le relazioni con esponenti del processo decisionale pubblico, o con coloro che detengono il potere di influenzare i decisori stessi.

• Si tratta di un processo attraverso il quale si decide di sviluppare – consapevolmente –una relazione diretta o indiretta, democratica e trasparente, con il decisore pubblico.

• Tale processo deve essere delineato all’interno di un piano di relazioni istituzionali di medio periodo, che costituirà la matrice entro la quale definire e dare intenzionalità all’attività di comunicazione.

• Per essere efficaci le relazioni istituzionali devono essere:– integrate e coordinate all’interno della funzione comunicazione

dell’organizzazione, per garantire “coerenza” di messaggi;– funzionali al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione stessa.

• Le relazioni istituzionali possono attraversare approcci strategici e momenti di intensità anche molto differenti tra loro:

– Strategia della pressione– Strategia dell’attrazione

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Corriere della Sera – 28.09.2011

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Corriere della Sera – ottobre 2012

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Digital Diplomacy

“Digital Diplomacy: Understanding Islam in Virtual Worlds”

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blogs.fco.gov.uk/digitaldiplomacy

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Relazioni istituzionali – Public affairs

• I public affairs sono un servizio specialistico delle relazioni pubbliche volto a instaurare e mantenere relazioni tra l’organizzazione e le istituzioni pubbliche.

• L’obiettivo dei public affairs è di informare i legislatori o decisori pubblici su specifici interessi, aspettative, prospettive dell’organizzazione, con l’obiettivo di ottenere il riconoscimento dei propri interessi.

• Per rappresentare gli interessi dell’organizzazione, i public affairs prevedono un mix di attività la cui modalità operativa più “nota” è il lobbying, ma anche la comunicazione istituzionale, le media relations, le alleanze, le mobilitazioni, ….e ora il digitale.

• Gli interlocutori (stakeholders) dell’impresa sono tutti coloro che in qualche modo, direttamente o indirettamente, interferiscono con la sua vita economica e competitiva: autorità locali, governi e parlamenti, comunità internazionali, organizzazioni sociali e culturali, associazioni d’impresa e sindacali, associazioni di categoria, gruppi di interesse, e così via, inclusa anche l’opinione pubblica.

• Le organizzazioni possono comunicare con le istituzioni pubbliche in modo direttosviluppando contatti personali con i decisori o indiretto attraverso pubblici influenti.

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Lobbying

Anche se alcuni studiosi sostengono che vi sia una sostanziale equivalenza di significato tra relazioni istituzionali e lobbying, molti ritengono che l'attività di lobbying sia una parte delle relazioni istituzionali.

Lobbying è quell'insieme articolato di attività di relazione e comunicazione, legittime e programmate, poste in essere in maniera legale, trasparente e consapevole, al fine di influenzare il processo decisionale pubblico attraverso l'interazione diretta con i decisori pubblici (o indirettamente mediante i loro influenti) perché gli organismi che governano quel mercato assumano decisioni le cui conseguenze siano positive o comunque non negative per l’organizzazione e/o l’interesse rappresentato.

Relazioni Istituzionali

Lobbying

Decisione Pubblica


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La rete

Gruppo diinteresse

Influenti(Media, Stakeholder, Opinione Pubblica, ecc.)

Pubblica Amministrazione

DecisorePubblico

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Le fasi dei public affairs

1. Ascolto e comprensione: da un lato capire e identificare gli obiettivi dell’organizzazione e dall’altro sondare l’esistenza di impedimenti o facilitazioni da parte dei decision maker.

2. Definizione degli obiettivi: a partire dall’analisi della situazione esistente, sia interna che esterna (S.W.O.T.), e dei rapporti che intrattiene con i pubblici rilevanti.

3. Issue analysis: descrizione sintetica delle evidenze emerse dalle fasi precedenti, rapportate con l’impatto che il decisore pubblico potrebbero avere sull’organizzazione.

4. Mappa del potere: rilevare le opinioni di tutti i decision maker e dei loro influenti che potrebbero aiutare o ostacolare l’organizzazione nel raggiungere gli obiettivi prefissati.

5. Monitoraggio: delle attività dei pubblici influenti, dei temi e dei contenuti dell’agenda politica, delle opinioni degli opinion leader, … … .

6. Gestione operativa: l’attuazione concreta del piano di relazioni istituzionali (incontri con decisori e influenti per presentare la posizione dell’impresa, attuazione di iniziative, …)

7. Verifica dei risultati: la valutazione in corso d’opera delle reazioni dei decisori pubblici e dei loro influenti è decisiva per aggiornare ed adattare in tempo reale le iniziative che si stanno intraprendendo allo scopo di perseguire la decisione favorevole all’impresa.

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L’evoluzione dello scenario

Fino a pochi anni fa la decisione pubblica veniva quasi sempre adottata attraverso la mediazione tecnica e politica tra le varie istanze dei gruppi di interesse.Negli ultimi anni l’interazione tra i componenti del quadro decisionale da cui scaturisce la scelta pubblica non è più così semplice: oggi il processo decisionale e l’agenda dei lavori – sulle questioni più disparate – sono sempre più influenzati dagli organi d’informazione, dagli influenti, da internet, dalle organizzazioni non governative, dagli enti locali, ecc. ecc.

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Decisore pubblico

Opinione PubblicaInfluenti / Media

PubblicaAmm.

Gruppi diinteresse

Decisore pubblico

Opinione PubblicaInfluenti / Media

PubblicaAmm.

Gruppi diinteresse

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L’allargamento dell’arena decisionale

• L’arena decisionale pubblica si è allargata, diventando più complessa e competitiva.La disintermediazione della società ha determinato la moltiplicazione dei soggetti in gioco, sia dal punto di vista dei gruppi di interesse che chiedono di partecipare alla decisione, sia per quanto riguarda il controllo, il commento e la divulgazione delle informazioni sulle decisioni da prendere o prese.

• Questo scenario può comportare:– un calo della dimensione razionale nei processi che portano alla scelta pubblica; – l’ingresso di elementi di emotività nell’interazione politico-istituzionale; – una evidente contrazione del potenziale di influenza del gruppo di interesse.

• Questo scenario comporta la necessità di sviluppare una serie – coordinata e strategicamente funzionale – di azioni di comunicazione per promuovere, consolidare o difendere l’interesse rilevante dell’organizzazione che garantiscano un flusso informativo costante, congruente e favorevole al gruppo di interesse presso tutti i pubblici di riferimento, realizzato direttamente o attraverso altri soggetti attivi del processo.

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Il ruolo dei consulenti

• Le attività di relazioni istituzionali richiedono precise professionalità che si fondano sull’applicazione di un rigoroso metodo e attraverso specifiche competenze e non può essere esternalizzata completamente, proprio per la sua valenza strategica all'interno dell'organizzazione.

• Il ruolo del consulente non è di sostituirsi nella gestione delle relazioni (o solo di avere i contatti “giusti”), ma di contribuire al raggiungimento degli obiettivi integrando il team di lavoro con una serie di professionalità in grado di garantire all’organizzazione cliente:

– consulenza strategica– esperienza nel settore– ideazione e gestione di tutti i servizi necessari al raggiungimento degli obiettivi.

• Il consulente esperto affianca l’organizzazione cliente nell'interlocuzione con il decisore pubblico per migliorare, dal punto di vista qualitativo e quantitativo, la capacità dell’impresa di influenzare il processo decisionale.

• Il consulente propone e adotta un preciso metodo di lavoro da realizzare insieme al proprio cliente, al fine di creare e consolidare una rete di relazioni con il decisore pubblico e i suoi influenti, funzionale al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

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Strumenti e servizi 1/6

• Monitoraggio istituzionale e dell’attività regolamentare dei Ministeri e della Pubblica AmministrazioneAnalisi e valutazione quotidiana degli atti parlamentari e governativi e dell'attività legislativa nel suo complesso.

• Issue reportSintetico documento di descrizione e analisi del quadro normativo di riferimento per una determinata issue, con valutazione dello scenario politico e declinazione delle sue possibili evoluzioni, sia per quanto riguarda il contesto generale, che relativamente agli effetti legislativi.

• Policy briefFornisce una maggiore comprensione su una tematica, le posizioni, le percezioni, il dibattito in corso e la sua possibile evoluzione futura.

• Analisi degli influentiIndividuazione degli interlocutori istituzionali e/o stakeholder che possono influenzare il processo decisionale pubblico; tra cui vi sono le mappe alleati/agnostici/ostili, che servono a posizionare atteggiamenti e interessi dei referenti individuati su una issuespecifica.


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• Mappatura del processo decisionale pubblicoAnalisi del processo decisionale e mappa dei soggetti che detengono il potere formale o reale su di una specifica materia, attraverso la quale individuare e selezionare una rosa di interlocutori chiave che – per funzione e ruolo ricoperti, formazione personale ed attività svolta –possano considerarsi interlocutori utili al raggiungimento degli obiettivi.Per ciascuno dei soggetti individuati viene delineato un sintetico profilo biografico.

• Company StatementDocumento, prevalentemente ad uso interno all’organizzazione, che sintetizza la sua posizione rispetto alla issue.

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• SurveyÈ una ricerca qualitativa volta a raccogliere e analizzare le opinioni, gli atteggiamenti e laissue salience dei singoli decision makers, degli influenti o di un campione rappresentativo di essi, su una tematica specifica. Spesso la survey viene ideata e gestita direttamente dalla agenzia di lobbying, e che individua il field, seleziona il panel di attori, effettua le interviste ‘one to one’, al fine di cogliere tutti gli elementi possibili, anche di comunicazione non verbale, degli interlocutori. Per ogni intervista effettuata viene predisposto un report ad hoc, oltre che un documento conclusivo.

• Analisi e ricerche tematicheLa complessità di alcune issue può richiedere la raccolta delle percezioni/valutazioni di un panel di referenti qualificati sul tema; o per rimodulare la strategia di comunicazione; o per verificare gli effetti ottenuti dopo l'adozione di una nuova politica di comunicazione.

• Focus GroupDibattito a porte chiuse con un ristretto numero di soggetti predeterminati per valutare e interpretare l'impatto su particolari pubblici di riferimento di: progetti rilevanti per l’organizzazione; proposte di modifica di normative; ecc.


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• Incontri di accreditamentoNella fase iniziale di un programma di relazioni istituzionali è indispensabile una fase volta a qualificare la rappresentatività dell’organizzazione attraverso incontri ‘one-to-one’ con i rappresentanti di: Enti Locali, Governo, Parlamento Italiano, Unione Europea, e così via, oltre che con le istituzioni / direzioni ad essi collegate.

• Position paperDocumento sintetico per presentare ai decisori la posizione ufficiale dell’impresa su una specifica tematica, corredato da informazioni tecniche, dati, analisi, pareri di esperti.

• Libro biancoDocumento che contiene l’analisi del caso in esame, esponendo la posizione dell’organizzazione con contenuti inattaccabili (non controversi) e pareri di autorevoli personalità esperte e super partes.

• Pareri pro-veritateScritti da autorevoli giuristi e costituzionalisti in merito a questioni che possono apparire dubbie sul piano legale e dei principi, che servono a confermare la fondatezza di una tesi e talvolta utilizzate dall’impresa anche come supporto nell’argomentazione della tematica ai giornalisti/media.

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• Redazione di testi tecnici (anche Drafting legislativo o normativo)Redazione di vere e proprie bozze di proposte di legge o di decreti da proporre perché vengano utilizzati in sede di discussione o di deliberazione di atti pubblici (parlamentari).

• AudizioniTra gli strumenti più importanti per parlare direttamente con i decisori in sede ufficiale (resta agli atti). Da preparare con grande accuratezza in termini di position paper e di pianificazione del messaggio, che verranno verbalizzati e registrati; inoltre, ci si espone a domande e critiche anche degli antagonisti, oltre che ai commenti dei media. Solitamente le audizioni si inseriscono nel processo legislativo nella fase istruttoria dei progetti di legge, allo scopo di acquisire, in tempi molto brevi, elementi di conoscenza sulla materia in esame e avere un quadro più o meno definito dei livelli di consenso o dissenso delle forze sociali interessate all’iniziativa legislativa. Spesso diventano vere e proprie riunioni operative durante le quali le diverse parti presenti si confrontano liberamente sulla base di dati, conoscenze o proposte di drafting legislativo, dando vita ad una vera e propria attività di mediazione tra soggetti pubblici e privati.


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• Coalition buildingCostruzione e gestione di reti di alleanze attraverso il coinvolgimento di soggetti diversi, in modo da aggiungere legittimità e peso alle tesi sostenute dall’impresa.

• Advocacy advertisementTecnica di matrice pubblicitaria utilizzata per comunicare ai diversi pubblici di riferimento le proprie posizioni e/o intenzioni.

• Ideazione e realizzazione di campagne di grass-root lobbyingSviluppo di campagne volte a stimolare la sensibilità e la mobilitazione dell'opinione pubblica su una particolare tematica.

• Tavole rotonde e presentazione di rapportiConvegni e seminari per la presentazione di studi, analisi e ricerche o per dibattere tematiche di particolare interesse per l’organizzazione.

• Ideazione/redazione di newsletterStrumento informativo periodico destinato a specifici pubblici di riferimento.

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20 settembre 2013

Da

Issue advertisingad

Advocacy advertisement


Esempi diAdvocacy

advertisement

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Il caso Decatlon a Napoli

Esempio diIssue advertising


Esempi diAdvocacy

advertisement

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141

Esempi diAdvocacy

advertisement


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143

TraAdvocacy

advertisement&

Issue advertising


Il “lobbista”

L’efficacia delle relazioni istituzionali è direttamente proporzionale alla credibilità delle informazioni che il professionista (interno o esterno all’impresa) trasferisce al decisore ed all’abilità con cui il professionista riesce ad argomentare e convincere i suoi interlocutori che gli interessi particolari che rappresenta sono, in effetti, anche interessi generali.Queste le modalità (argomentare interessi generali e trasferire informazioni credibili) con cui il professionista costruisce la fiducia che il decisore ripone in lui e nell’interesse che egli rappresenta, e che consentono all’organizzazione di raggiungere il successo prefissato. La figura del lobbista racchiude, quindi, un mix di competenze e conoscenze:• conoscenza puntuale e dettagliata della “macchina” istituzionale e pubblico-

amministrativa• preparazione giuridica di base e conoscenza normativa del settore di cui si occupa• preparazione economica• conoscenza delle tecniche di comunicazione interpersonale e capacità relazionali

(entrare in relazione con gli interlocutori e saper mantenere rapporti di lungo periodo)• conoscenza delle tecniche di comunicazione e di marketing (comunicazione di massa)• conoscenza delle dinamiche e dei linguaggi giornalistici

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CATTANEO ZANETTO & CO.

LEGISLATIVE STRATEGY · LOBBYING · PUBLIC AFFAIRS

Le relazioni istituzionali e i Public affairsTestimonianza di Paolo Zanetto

([email protected])

Università Statale di MilanoMilano, 25 ottobre 2013

CATTANEO ZANETTO & CO.POLITICAL INTELLIGENCE · LOBBYING · PUBLIC AFFAIRS


Pre-Mercato e Mercato:due ambienti diversi dove “fare lobbying”

• COSA VUOL DIRE “PRE-MERCATO”

L’ambiente di pre-mercato è composto da tutti quei fattori sociali, politici e legali che interagiscono e influenzano dall’esterno i mercati e gli accordi privati. Il concetto di pre-mercato non è alternativo a quello di mercato, i due mondi si compenetrano e sono tra loro permeabili.

SI FA LOBBYING PER VENDERE UN’IMPOSTAZIONE

• COSA VUOL DIRE “MERCATO”

L’ambiente di mercato è composto da tutti i fattori che determinano accordi e scambi commerciali tra due soggetti

SI FA LOBBYING PER VENDERE UN PRODOTTO


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Il ruolo del lobbyista:informare, spiegare, convincere

“Un lobbyista impiega dieci minutie tre fogli di carta

a spiegarmi un problema.I miei collaboratori ci mettono

tre giorni e mille scartoffie.”

John F. Kennedy



Dal lobbying al piano di “public affairs”

Fare lobbying significa organizzarsi per esercitare “pressione” sui pubblici esterni. Il concetto attuale di lobbying e’ appiattito sulle azioni di pressione verso gli enti

regolatori e in generale verso il settore pubblico

Un piano di public affairs prevede una strategia integrata di interventi che vadano a colpire “tutti” i pubblici esterni...quello che cambia e’ il mix degli interventi


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Perché i Public Affairs ?

“ Se faccio qualcosa che può danneggiare il vostro business perché non ne ero informato… la colpa è vostra, non mia. ”

Tony Blair



Il “public affairs mix”

1. Enti regolatori

2. Mass Media

3. Comunità Finanziaria

4. Sindacati

5. Gruppi di Opinione

6. Consumatori

7. Comunità Internazionale

8. Potere Giudiziario

1. Lobbying

2. Media Relations

3. Investor Relations

4. Relazioni Sindacali

5. Marketing Relazionale

6. Comunicazione istituzionale

7. Business Diplomacy

8. Affari Legali

Pubblici Target Attività Public Affairs Mix


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Il Public Affairs mixnei settori poco regolamentati

Importanza attività public affairs per settore indu striale

0

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3

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9Lobbying

Investor Relations

Media Relations

Relazioni SindacaliMarketing Relazionale


Business Diplomacy

Alimentare Detergenza Giocattoli Elettronica Manifatturiero Abbigliamento


Il Public Affairs mixnei settori regolamentati

Importanza attività public affairs per settore indu striale

0

1

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6

7

8

9Lobbying

Investor Relations

Media Relations

Relazioni SindacaliMarketing Relazionale


Business Diplomacy

Telecomunicazioni Utilities Farmaceutica

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Un piano di Public Affairs:definire gli obiettivi generali

• La strategia 2011 di un’azienda potrebbe avere come obiettivi generali:

– Posizionare l’azienda come interlocutore di riferimento per discutere di politiche per l’innovazione in Italia;

– Dare continuità alle attività di relazione dell’azienda con le istituzioni nazionali;

– Alimentare le attività di relazione dell’azienda con le istituzioni regionali e locali;

– Aumentare la visibilità ed il peso “politico” dell’azienda nella fase di negoziato con le istituzioni, in occasione di interventi normativi di particolare interesse;

– Incrementare il grado di influenza dell’azienda durante la fase legislativa e durante il dibattito parlamentare;

– Offrire un’interpretazione ai dirigenti dell’azienda delle novità normative, a partire dalla fase embrionale dei provvedimenti.



Audit e sviluppo delle relazioniil caso di un’azienda informatica

MANTENERE

CNIPACONSIPCentri Regionali Competenza (CRC)

SFRUTTARE

Dipartimento per l’InnovazioneMinistero dell’Economia (Sottosegretario)Ministero dell’InternoRegione LombardiaRegione Emilia RomagnaRegione Lazio

RAFFORZARE

Dipartimento della Funzione PubblicaMinistero dello Sviluppo economicoMinistero dell’Istruzione Ministero del LavoroMinistero della Salute Commissioni parlamentari (Tlc, Bilancio, Industria)Partiti politici – resp. innovazioneAssociazione dei Comuni (ANCI)Unione delle Province (UPI)

CREARE

Presidenza del Consiglio (Staff)Ministero dell’Economia (Ministro, Staff)Forze SindacaliPartiti politici – vertici politici nazionali

Regioni: Piemonte, Veneto, CampaniaConferenza Stato-Regioni


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Quali competenze per i Public Affairs

A seconda del mix all’interno del proprio settore, il Public Affairs manager deve avere competenze integrate tra diversi ambiti:

• Marketing. Per la gestione delle diverse forze competitive e la gestione di un piano integrato (marketing mix), nonché per la capacità di analizzare il business model dell’azienda.

• Comunicazione. Perché le leve sono anche quelle dei media, perché i giornalisti sono ancora snodi fondamentali, perché è importante saper gestire la comunicazione scritta e la capacità di relazione one-to-one.

• Legale. Perché, specie nell’ambito più prettamente di lobbying, la conoscenza approfondita del diritto pubblico e la capacità di comprendere un testo legislativo sono fondamentali.



Le caratteristiche di un buon lobbyista

Alcune delle caratteristiche generali:

• Tempismo. Attività di monitoraggio e di intelligence. In Italia è un problema più che altrove, per scarsa trasparenza su flussi documentali.

• Visione strategica. Analisi delle issue e lettura dei “segnali deboli”, capacità di coalition-buildling e “triangolazione” con soggetti esterni, magari anche concorrenti.

• Capacità negoziale. Individuazione delle soluzioni win-win.

• Credibilità e reputazione. Il presupposto per poter negoziare.

• Network relazionale. Non è la chiave di tutto, ma si tratta comunque di un assetimportante – più per raccogliere dati che per influenzare.


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Qualche testo di riferimento

• F. Bistoncini, Vent'anni da «sporco» lobbista, Guerini e Associati, 2011 (http://sporcolobbista.it/)

• L. Zetter, Lobbying: The art of political persuasion, Harriman House Limited, 2011

• M. Mazzoni, Le relazioni pubbliche e il lobbying in Italia, Laterza, 2010

• D. Coen, J. Richardson, Lobbying the European Union: Institutions, Actors, and Issues, Oxford University Press, 2009

• A. Cattaneo, P. Zanetto, Fare lobby, Etas 2007

• F. Spicciariello, E. Calvario, Introduzione alle relazioni istituzionali, Luiss, 2007

• G. Mazzei, Lobby della trasparenza, Editore Centro Doc. Giornalistica, 2006

• T. Muzi Falconi, Governare le relazioni, Il Sole 24 Ore, 2005

• F. Giavazzi, Lobby d’Italia, Edizioni BUR, 2005

• P. Trupia, La democrazia degli interessi, Il Sole 24 Ore, 1989

157


158

Comunicazione Business to Business (B2B)

80


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La comunicazione commerciale

L’obiettivo della comunicazione commerciale è di contribuire a raggiungere i risultati:

– di vendita– di posizionamento sul mercato

OBIETTIVI DI MARKETING MARKETING PLAN

OBIETTIVI DI COMUNICAZIONE

COMMUNICATIONPLAN


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B2B – B2C

Il marketing dei beni industriali e dei beni di consumo

• Il marketing industriale (marketing business to business, o marketing B2B) è una disciplina che ha per oggetto gli scambi di beni e servizi che intervengono tra organizzazioni.Gli acquirenti, pertanto, possono essere imprese, società non-profit, enti pubblici che utilizzano i beni e servizi acquistati per produrre altri beni e servizi da trasferire a terzi.Nel marketing dei beni di consumo (marketing business to consumer, o marketing B2C), invece, l’acquirente è il consumatore finale e il beneficio percepito dal cliente deriva direttamente dal consumo del prodotto / servizio.

• Si può affermare, quindi, che il marketing B2B deriva da quello B2C, adattato in funzione della specificità degli acquirenti, attivando politiche e strategie per conseguire i suoi specifici obiettivi.Fanno riferimento al marketing business to business tutte le attività riferite all’acquisto e alla vendita di beni industriali e servizi, alle relazioni commerciali (prevendita, distribuzione, logistica, comunicazione, promozione), alla post-vendita, alla pianificazione e al controllo tra un’impresa venditrice e una acquirente, che a sua volta rivende ad altre imprese industriali o utilizza il bene / servizio per produrre altri beni da destinare al consumatore finale.

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161

B2B – B2CIl marketing dei beni industriali e dei beni di consumo

Entità organizzativa(impresa, ente, ecc.)

Entità organizzativa(impresa, ente, ecc.) Cliente

Transazioni

Marketing B2B Marketing B2CMarketing B2B


162

B2B – B2CIl marketing dei beni industriali e dei beni di consumo

Il marketing business-to-business racchiude una filosofia e un corpo di conoscenze che orienta e supporta una entità organizzativa (impresa, ente, ecc.) nel pensiero e nell’azione, al fine di prevedere, individuare e affrontare i mercati costituiti da insiemi di altre entità organizzate con prodotti, servizi, idee, metodi che ne soddisfino le esigenze attuali e potenziali, in un continuo confronto sia con la concorrenza, creando un vantaggio competitivo difendibile con il contesto esterno.

F. Giacomazzi, Marketing industriale, McGraw - Hill, Milano, 2002

Es.: Alcantara è un’azienda del B2B e annovera tra i suoi clienti le maggiori case di produzione di automobili, arredamento e abbigliamento. Tuttavia, data la natura derivata della domanda la strategia di marketing deve considerare non solo il cliente immediato, ma anche l’utente finale indirizzandogli analisi di mercato e politiche di comunicazione e promozione.Già in passato l’azienda ha compreso i vantaggi dati dalla stimolazione della domanda derivata, che porta all’effetto amplificazione a monte della filiera.Similare, anche se più induttivo, è il caso dei freni Brembo, di Intel, Cisco, … ...

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163

B2B

• A causa delle caratteristiche dell’interlocutore industriale, la comunicazione B2B assume connotati diversi da quella del largo consumo (B2C):

– è selettiva e non di massa– non “aggressiva” ma informativa– si basa su motivazioni razionali piuttosto che emozionali

• Nel campo industriale, la comunicazione non crea da sola la necessità di un bene, ma ha un ruolo importante nell’influenzare la scelta finale della marca o del prodotto.

• Questo perché il “target” della pubblicità industriale è costituito da un gruppo ben preciso di persone preparate su tutti gli aspetti relativi al prodotto, che conducono un processo d’acquisto non per se stessi ma per conto dell’azienda; di conseguenza, i fattori su cui si deve puntare sono di tipo razionale come:

– la qualità– il costo– l’affidabilità– il servizio.


164

La catena del valore

Il percorso che il prodotto compie verso il fruitore finale incontra due intermediari che ne determinano, in modo più o meno incisivo, le sorti sul mercato. La gestione dei rapporti con questi interlocutori risulta fondamentale per la penetrazione del mercato.

M. Busnelli, H. L. Nielsen, Field Project 2004, SDA Bocconi

ProdottoServizio

B2B

ProduttoreDesigner

ClientefinaleRetailers

B2C

Push PullDeve essere proposto

dal produttore e richiesto dal cliente

InnovativoQualificante

AffidabileDistintivo

ConosciutoCommerciabile

RilevanteApprezzabile

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Il marketing industriale (B2B)Fattori caratterizzanti

• La domanda derivataNei mercati industriali la domanda aggregata ha natura derivata, cioè dipende dalla domanda dei prodotti dell’impresa acquirente che si manifesta a valle.Ne consegue che la strategia di marketing deve considerare non solo il cliente immediato, ma anche il cliente del cliente o persino l’utente finale, che può trovarsi molto a valle nella filiera.Pertanto, l’analisi dei mercati e le politiche di comunicazione e promozione devono essere indirizzate anche ai mercati dei prodotti finali.

• Elevato grado di concentrazioneLa maggior parte delle vendite di un’impresa è realizzata con pochi acquirenti e spesso con ordini di valore elevato.I mercati dei beni di consumo, al contrario, hanno solitamente una struttura atomistica, con molti acquirenti anonimi facilmente sostituibili tra loro e con aspettative simili o aggregabili in segmenti omogenei.

1/4


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• Comportamento d’acquistoLe decisioni di acquisto dei clienti industriali sono intraprese con una maggiore razionalità rispetto ai clienti consumer, perché l’acquisto di un prodotto industriale non è dettato da preferenze personali, ma da reali esigenze (tecniche, tecnologiche e produttive) che necessitano di risposte concrete e discendono da scelte ponderate.Gli acquisti sono solitamente condotti da personale specializzato e competente.I clienti business, dunque, sono maggiormente capaci di autospecificare le proprie aspettative e sono meno condizionabili (da ciò consegue che le politiche di comunicazione presentano sostanziali differenze da quelle impiegate nei mercati dei beni di largo consumo).Sintetizzando, il comportamento d’acquisto dei beni industriali si pone come obiettivi il conseguimento di qualità (elevato livello qualitativo), di redditività (ritorno economico dell’acquisto a medio-lungo termine) e la riduzione del rischio (acquisti errati possono compromettere l’impresa dal punto di vista commerciale, finanziario e di immagine).

2/4

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• Rapporto tra fornitore e clienteDate la varietà delle forme contrattuali, di pagamento, di consegna e di finanziamentoe la complessità delle esigenze degli attori coinvolti, è importante che tra acquirente e fornitore vi sviluppino forme di collaborazione che permettano lo scambio di informazioni e conoscenze.Quindi, il management delle relazioni ricopre un ruolo fondamentale, poiché permette di creare, sviluppare e mantenere un network di relazioni che assicurano la sopravvivenza e la crescita dell’impresa: relazioni bilaterali e multilaterali fra le attività dell’acquirente e del fornitore, finalizzate alla produzione e allo scambio dei beni e servizi, gestite secondo un’ottica di lungo periodo.Le strategie di marketing, secondo questa visione, devono essere soprattutto rivolte a governare la posizione dell’impresa nel network, intervenendo sulla percezione che i diversi attori hanno del ruolo che essa svolge nella rete di relazioni.

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• Mercati orizzontali e verticaliIl processo di segmentazione e di differenziazione dovrà tenere presente il fatto che, a differenza dei beni di consumo che hanno solitamente un singolo uso specifico, i beni industriali possono averne molteplici, quando l’impresa vende a più settori (mercato orizzontale) anziché ad uno soltanto (mercato verticale).

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B2B: il processo d’acquisto

• Riconoscimento o anticipazione del bisogno(che può scaturire da: obsolescenza degli impianti, esaurimento/scarsa disponibilità di scorte, insoddisfazione verso i fornitori attuali, ecc.).

• Definizione delle specifiche funzionali e/o tecnologiche.• Ricerca di informazioni presso fornitori, fonti istituzionali o personali• Richieste di offerta o emissione di bandi di gara• Valutazione di alternative

(basandosi su criteri di preferenza).

• Decisione operata valutando: marca, fornitore, tempi di fornitura, condizioni commerciali, ...

• Transazione in base a: ordine, consegna, fatturazione, tempi di pagamento, ...

• Post-acquisto: fornitura di assistenza, ricambi, ...A. Foglio, Il marketing industriale, Milano, Franco Angeli, 2000


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B2B: la comunicazione

Gli obiettivi principali della comunicazione nel mercato B2B sono:

• Sostenere il personal selling diffondendo informazioni sulla società e sui prodotti (il contatto diretto con l’acquirente industriale è spesso insostituibile per concludere la trattativa, nonostante i costi elevati che comporta, ma va supportato).

• Creare, mantenere, sviluppare una reputazione positiva dell’impresa in relazione alle sue capacità produttive e commerciali.

• Raggiungere gli influenzatori / decisori nel processo d’acquisto non raggiungibili in altro modo (con l’addetto vendite) o non evidentemente noti (nelle grandi organizzazioni la composizione del processo decisionale non è sempre visibile dall’esterno o contattabile di persona).

• Stimolare la domanda derivata influenzando il cliente finale per stimolare l’effetto amplificazione a monte della filiera.

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B2B: le tecniche

• La pubblicità consente di supportare l’azione della forza vendita creando consapevolezza dell’azienda, dei suoi prodotti e dei rispettivi benefit.Il target è costituito dalle persone che conducono i processi d’acquisto per conto dell’azienda con competenze non omogenee, preparate in merito agli aspetti più “tecnici” del prodotto, quindi la pubblicità deve essere essenzialmente razionale.Il principale mezzo pubblicitario in campo industriale è rappresentato dalla stampa di settore, perché non ha eccessive dispersioni sugli addetti ai lavori.L’utilizzo di media classici come televisione, radio e quotidiani è raro (per i costi e la dispersione) a meno di messaggi volti alla reputazione o alla domanda derivata.

• Le Relazioni Pubbliche permettono di gestire i rapporti con i pubblici che possono influenzare per via diretta o indiretta i risultati dell’azienda.Le Relazioni Pubbliche (relazioni con i media, organizzazione di eventi, sponsorizzazioni, Public Affair, comunicazione finanziaria, pubblica, ambientale e di crisi, ecc.) hanno l’obiettivo di comunicare per informare e influenzare i pubblici influenti e le percezioni dell’opinione pubblica, per creare goodwill intorno all’impresa o al prodotto.

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B2B: le tecniche

• L’obiettivo delle promozioni è di dare impulso immediato alle vendite, come accade per il mercato del largo consumo.In quest’area riguarda generalmente azioni limitate nel tempo che si traducono in agevolazioni di pagamento, assistenza post-vendita, incentivi di varia natura per chi aderisce alle iniziative dell’impresa o a chi raggiunge determinati risultati.

• Il direct marketing utilizza strumenti interattivi per raggiungere un target qualificato e ottenere una reazione immediata e misurabile attraverso una risposta diretta.Può avere diversi obiettivi come:

– conoscere e segmentare i mercati (nuovi o esistenti);– promuovere contatti diretti del venditore con clienti potenziali;– effettuare azioni di vendita diretta o di invito alla prova;– fornire un supporto alle vendite/contatti effettuate attraverso altri canali.

La funzione è anche di creare un database che contenga le informazioni utili su clienti (attuali e potenziali) e mercati, per indirizzare con più precisione le successive campagne di marketing e di vendita, e analizzare l’andamento dei mercati.

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B2B: tecniche e strumenti

Tecniche

Mezzi

Pubblicità Relazioni Pubbliche

Promozione delle vendite

Direct marketing

Stampa XXX XXX XXX XXXFiere XXX XXX XXX XXXMaterialeinformativo XXX XXX XXX

Eventi XXXTelemarketing XXXMailing XXXAzione forza vendita XXX XXX XXX

Internet XXX XXX XXX XXX


B2B: ruolo del marketing industriale

Per concludere, diversi studi, tra cui uno di Goldman Sachs (nota banca d’affari) stimano che il volume d’affari generato dagli acquirenti industriali sia superiore rispetto alle vendite ai consumatori perché coinvolge numerosi attori della filiera produttiva prima di giungere al consumatore finale.Il mercato industriale assume, quindi, per via della dimensione che lo caratterizza, una rilevanza maggiore rispetto a quello dei consumatori e allo stesso tempo anche una maggiore complessità.Queste due variabili, caratterizzano e rendono peculiare il mercato business to business dal mercato business to consumer non solo nel tradizionale contesto economico, ma soprattutto nell’attuale scenario competitivo.

Giacomazzi, F., Marketing Industriale, 2002, Mc Graw Hill

174

88



Comunicazione di crisi

o, meglio,

Issue Management


176

Introduzione all’Issue Management

diossina a Seveso (’76), Three Mile Island (’79), Tylenol di J&J (’82), gas tossico a Bopal (’84), vino al metanolo (’86), botulino nel mascarpone, Coca-Cola in Belgio(‘96), Mercedes classe A (’97), “millenium bug” (’99), mucca pazza, 11 settembre 2001, aeroporto di Linate (’01), tsunami in Oceano Indiano, attentati a Madrid (’04), attentati a Londra (’05), febbre aviaria (’06), febbre suina o febbre messicana o influenza A virus H1N1 (’09), BP e Golfo del Messico (‘10), Fukushima (‘11), Costa Crociere (‘12).

● Esempi di crisi di alta gravità, con ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte persone, di elevata visibilità per i danni subiti.

● “La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà.” I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement)

● Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di:� ridurre la probabilità di accadimento (preparedness planning)� contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management)

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Business Continuity Management

Prefigurare e prevenire le criticità è una primaria responsabilità di managemente un’attitudine mentale.

• Business Continuity Management: il piano di continuità operativa che, attraverso un processo olistico di gestione, identifica i potenziali impatti che minacciano l’impresa e fornisce un quadro di riferimento all’organizzazione perché sia capace (competenze e risorse) di esprimere una risposta efficace (contenuti, azioni, tempi) a salvaguardia degli interessi dei principali stakeholder, della reputazione, del marchio e delle attività di creazione di valore dell’impresa stessa.

• È una disciplina che mette in grado l’azienda di adottare l’approccio reputato più idoneo a fronteggiare possibili scenari di rischio derivanti dal verificarsi di eventi causali che, sfruttando le vulnerabilità di uno o più asset (infrastrutture, prodotti, relazioni, persone, sistemi informatici, ecc.), impediscono di ottemperare agli obblighi istituzionali o provocano danni, reputazionali e non, in grado di influire sulle capacità dell’azienda di continuare la propria attività di business.

• È l’abilità strategica e tattica di una organizzazione di pianificare e rispondere a interferenze, incidenti, interruzioni del business con un livello accettabile di reazione predefinito per garantire continuità ai loro affari.

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Le componenti diBusiness Continuity Management

• Business Impact Analysis – Individuazione di attività che presentano criticità e delle relative risorse critiche; identificazione e descrizione delle ripercussioni di eventuali interruzioni dell’attività operativa in seguito alla perdita di una o più risorse critiche.

• Business Continuity Strategy – Definizione delle procedure generali in caso di perdita delle risorse critiche, decisioni fondamentali sull’approntamento delle risorse sostitutive.

• Business Continuity Planning – Piano circostanziato delle misure atte a garantire la continuazione dell’attività operativa o la ripresa tempestiva dei processi critici; pianificazione dettagliata di procedure e responsabilità in caso di perdita di risorse critiche.

• Business Continuity Testing – Verifica periodica dei Business Continuity Planning sotto il profilo della loro realizzabilità, efficacia e attualità.

• Business Continuity Management Reporting – Report periodici sulle attività e lo stato degli interventi propedeutici per prevenire e/o fare fronte alle crisi operative.

• Organizzazione della gestione delle crisi – Organizzazione della gestione delle crisi attraverso un apposito management team responsabile di affrontare e risolvere con efficacia le situazioni di crisi.

• Business Continuity Management Training – Formazione tecnica dei collaboratori che hanno responsabilità/compiti nell’ambito della prevenzione e/o gestione delle criticità.

• Business Continuity Management Communication – Misure per la comunicazione interna ed esterna nei casi di crisi.

178

90


L e cinque fasi diBusiness Continuity Management

179

Pre-project Planning

Business Impact

Analysis Design Implementation

• Individuazione e valutazione dei processi critici

• Valutazione impatti scenari di crisi

• Definizione del perimetro di intervento

• Impostazione e attivazione progetto

• Individuazione aree critiche prioritarie

• Individuazione soluzioni alternative di continuità.

• Definizione strategia di Business Continuity di riferimento

• Impostazione piano di realizzazione

MaintenanceTesting

ImprovementImplementation

• Sviluppo /redazione del Business Continuity Plan

• Identificazione e predisposizione

• Infrastrutture e tecnologie

• Collaudo

• Preparazione del personale

• Realizzazione di misure per il trattamento dei rischi

• Monitoraggio delle soluzioni realizzate

• Miglioramento delle misure realizzate

D. Elliot, Business Continuity Management , Second Edition: A Crisis Management Approach, Routledge, 2009


180

Classificazione delle crisi

frequenza

impatto

0

+

+

14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak – Battery)

91


181

Caratteristiche “classiche” della crisi

• Eccezionalità dell’evento:– proprio perché improvvise, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare

risposte.

• Visibilità dell’evento:– attraggono l’attenzione degli organi d’informazione (loro dovere comunicarle) e di

clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e gruppi di pressione, ...

– la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca coinvolta (non necessariamente all’entità del danno).

– “The real crisis is not what actually happened; it’s what people think has happened.” (M.Bland – Strategic Crisis Management)

• Necessità di risposte tempestive e pertinenti:– le prime 24 ore sono cruciali perché “posizionano” la crisi.– Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo

esponenziale gli effetti.


182

Tipologie e costi delle crisiper le imprese

• Errori commessi dall’organizzazione (imperizia, scarsa professionalità, mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, …).

• Relazioni conflittuali tra l’organizzazione ed altri soggetti (aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di posizione dominante, incapacità di ascolto, …).

• Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi naturali che possono compromettere la continuità dell’agire).

Costi:• Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime,

ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, …)• Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze

assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, …) CR

EDIB

ILIT

À –

FID

UC

IA –

REP

UTA

ZIO

NE

92


183

La crisi come opportunità

• Una crisi è prima di tuttoun evento che pone in seria difficoltà l’impresa.

• Però, all’interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di cogliere alcune opportunità:

– possibilità di avviare cambiamenti organizzativi;– elaborazione di nuove strategie;– emergere di nuove potenzialità competitive;– perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione

delle crisi;– rafforzamento della visibilità e della credibilità dell’organizzazione.

(G.C. Meyers, Gestire le crisi, come affrontare e risolvere le difficoltà dell’azienda, Milano 1988)



Issue Management

ovvero:Preparedness Planning & Crisis Communication

93


185

Evoluzione delle crisi e loro gestione

1. PREVEDERE

2. PROGRAMMARE

3. GESTIRE LA CRISIE COMUNICARE

4. GESTIRE ILDOPO CRISI

Soluzionepreventiva

Eventocritico

Soluzioneo fallimento

Valutazione eapprendimento

(E.Invernizzi – Relazioni Pubbliche 2)

exit


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Il ruolo della comunicazione di crisi

La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e dopo gli eventi.

Prima per: – costruire relazioni ed affermare i valori dell’impresa;– “ascoltare”, essere sensibili su quanto c’è e avviene attorno l’impresa.

Durante: – monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni.

Dopo: – ricostruire relazioni;– riaffermare valori;– ripristinare la reputazione.

Prima, durante e dopo,sia all’esterno che all’interno

dell’organizzazione

94


187

Per una comunicazione di crisi efficace

• Tempestiva e il più esaustiva possibile(“Tell it and tell it fast” per cercare di diventare l’unica o la più autorevole fonte).

• Continuamente aggiornata(Durante le crisi, l’obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie. È fondamentale aggiornare chi opera per l’impresa).

• Centralizzata, per essere coerente(Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la “periferia” deve poter comunicare, ma con modalità coordinate).

• Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell’impresa(onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità)

• Rivolta sia all’esterno, sia all’interno dell’organizzazione

• Aperta all’ascolto(per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli “altri”).


188

Le situazioni di crisi

L’esperienza insegna che:

� Le crisi si possono verificare in qualunque impresa.

� Ogni crisi – per quanto grave – può essere gestitain modo efficace.

� Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi.

95


189

Tempi ed intensità di una crisi

tempo

intensità

ATTIVISTI

definizione parametri dibattito decisione

MEDIA

AUTORITÀXmassima

bassa

lungo

alta

più breve strettoX

X

X

X

X


190

Quando di solito si interviene?

intensità

tempo

ATTIVISTI


MEDIA

AUTORITÀ

X

X

96


191

Cosa dovrebbe fare l’impresa?

• Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli.

• Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli.

• Intervenire nel dibattito pubblico da subito.


192

Monitorare i micro-segnali

• Spesso non hanno una seria base scientifica seria.

• Però sottovalutare questi segnali è un errore.

• Analizzarli, invece, consente di prepararsi.

97


193

Costruire relazioni con Terze Parti

• Spesso sono rapporti già presenti in azienda.

• Magari condividono il nostro punto di vista.

• Potrebbero essere i nostri portavoce e/o – comunque – intervenire nel dibattito.


194

Intervenire nel dibattito pubblico

Perché?

• È li che vengono definiti i parametri.

• L’Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni dell’opinione pubblica.

Ma perché il punto di vista dell’impresanon dovrebbe fare parte del dibattito pubblico?

98


195

Intervenire sui parametri della crisi

intensità

tempo

ATTIVISTI


MEDIA

AUTORITÀ

Impresa e Terze Parti


196

Intervenire nel dibattito della crisi

Impresa e Terze Parti

intensità

tempo


MEDIA

AUTORITÀ

ATTIVISTI

99


197

All’inizio coinvolge pochi

Lo scenario del dibattito

Agnostici ContrariFavorevoli

Opinione pubblica


198

Intervenire nel dibattito

• I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione.

• Gli agnostici sono l’interlocutore chiave.

• Gli organi d’informazione sono il media fondamentale per raggiungere l’opinione pubblica.

100


199


• Chi sta già influendo, ‘educando’ i giornalisti?

• Cosa già conosce l’opinione pubblica?

• Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica?

• Chi sono i portavoce più credibili per i media e l’opinione pubblica?


200


Il processo decisionale

• Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo contodell’opinione pubblica.

• Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall’opinione pubblica.

• Non sempre l’opinione pubblica ha una posizione, in questo caso prevale l’esperto.

101


201

? ?

Quella è la tesi che prevarrà!

Le sorti di una crisi

Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove?

Favorevoli Agnostici Contrari


202

Pericolo

Opportunità

La comunicazionenelle situazioni di crisi

John F. Kennedy”Remarks at the Convocationof the United Negro College Fund,Indianapolis, Indiana, April 12, 1959 www.jfklibrary.org

combinazione dell’ideogramma Wēi (paura o pericolo)

con l’ideogramma Jī (opportunità o desiderio)

102


203

Le situazioni di crisi

Rappresentano la più significativa opportunitàper dimostrare la propria:

serietà,

affidabilità,

professionalità,

senso di responsabilità.


204

Cosa è una crisi?

Si pensa alla crisi quandosi fronteggia un fattore ‘tecnico’ negativo:

impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti.Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni

o nelle comunicazioni con gli interlocutoriprioritari per l’impresa:

��coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il

business,nel breve o nel medio periodo.

103


205

Crisi tecnica o di comunicazione?

� Una crisi tecnica può non avere impatto esterno. � Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici.

È crisi quando le domande poste all’impresasono superiori alla sua capacità di dare risposte

nei tempi e con le modalità attesedagli interlocutori critici.


206

La curva delle domandee delle risposte

tempo

intensità

104


207

La crisi

Si ha crisiquando le vicende che riguardano l’impresa

influenzano o modificano negativamentela percezione che gli interlocutori chiave

hanno di essa(prodotti, persone, affari).


208

L’importanza di comunicare

Se – comunque – lo verranno a sapere,è meglio che lo sappiano da noi.

Perché

… altri potrebbero distorcere i fatti !

105


I miti della Risk Communication

209


210


“Il pubblico vuole il rischio zero”

ma

�Assume quotidianamente rischi.

�Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Comprende la probabilità di un rischio.

106


211

“Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico”

ma

�Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti.

�Condividere le informazioni può essere positivo



212


“È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi”

ma

�Le emozioni sono molto più importanti della comprensione.

�Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico.

107


213

Il pubblico vuole decidere

“È un rischio che sono disposto ad accettare?”

“Io stesso, che cosa farei al riguardo?”

“Chi mi tutela realmente?”

Le aziende tendono a dire“Abbiamo deciso per voi”

“Abbiamo pensato a tutto noi”

“Fidatevi di noi”


214

Come viene percepito il rischio

�Non segue schemi logici:– statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro.– i rischi eccezionali sono sovrastimati,

mentre i rischi comuni vengono sottostimati.

�Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare:– il rischio assume diversi significati

a seconda dell’esperienza delle persone.

�È fortemente influenzato da fattori personali:– la familiarità.– la fonte d’informazione.

�È fortemente influenzato dal grado di controllo.

108


215

Le 16 principali variabilinella percezione del rischio

MENO RISCHIOSO PIU’ RISCHIOSO

Volontario Involontario

Familiare Non familiare

Controllabile Incontrollabile

Controllabile dall’individuo Controllabile da altri

Equo Ingiusto

Non memorabile Indimenticabile

Non temuto Temibile

Cronico Acuto

Diffuso nel tempo e nello spazio Concentrato nel tempo e nello spazio

Non fatale Fatale

Immediato Ritardato

Naturale Artificiale

È possibile un’attenuazione da parte dell’individuo È impossibile un’attenuazione da parte dell’individuo

Individuabile Non individuabile

Moralmente irrilevante Moralmente rilevante

Fonti d’informazione credibili Fonti d’informazione poco credibili


216

La più alta percentuale di incidenti avviene ...

Ogni anno avvengono circa 3,3 milioni di infortuni domestici, di cui 8.000 mortali, con circa 2,8 milioni di persone infortunate (Fonte: stime 2009 Ispesl)

in casa propria

109


Sicurezza sui mezzi di trasporto

• Il numero dei morti aumenta progressivamente nel corso degli anni, raggiunge un picco massimo nel 1972 (11.078) e diminuisce gradualmente fino al 2010 (4.090).

• Nel 2010 sono stati registrati in Italia 211.404 incidenti stradali con lesioni a persone.Il numero dei morti è stato pari a 4.090, quello dei feriti ammonta a 302.735

217

Incidenti stradali con lesioni a persone, morti e feriti Parco veicolare


218

Dinamiche di percezione del rischio

L'emozione è il fattore principale nella valutazione del rischio.

110


Issue advertising

219


220

Fasi di confronto con il rischio

• Rifiuto

• Rabbia

• Depressione

• Contrattazione

• Accettazione

111


221

Comunicare il rischio

Come portavoce:

� Capire in che fase sono gli interlocutori.

� Riconoscere la legittimità della loro emozione.

� Mostrare di comprendere la loro emozione e accettarla.


222


Essere in grado di rispondere sui fatti:

�“Quanto è realmente sicuro?”

�“Come fate a saperlo / dimostrarlo?”

�“Cosa state facendo a riguardo?”

�“Cosa invece non potete fare?”

�“Cosa ne pensa il pubblico / gli altri?”

112


223


... ma rispondere anche alle percezioni:

�“Ad ogni modo, di cosa realmente si tratta?”

�“Non potevate dirlo prima?”

�“Perché possiamo fidarci di voi?”

�“Che benefici / rischi comporta per noi / per la collettività”

�“Quanto vi interessa realmente risolvere questo problema?”


224


… e rispondere alle domande dei giornalisti:• Cosa è successo?• Quando è successo?• Dove è successo?• Chi è coinvolto?• Di chi è la colpa? Chi è colpevole?• Quali sono i danni?• Quali sono le cause?• Cosa contate di fare rispetto alle cause?• Cosa state facendo per risolvere il problema ora?• Quali sono le conseguenze (economia, finanza, pubblico interessato, provvedimenti dell’autorità,

…)?• Di chi sono le responsabilità?• È mai successo prima qualcosa di simile?• Quali sono le misure da adottare adesso perché non si ripeta?• Che cosa potete dire alle persone coinvolte?• Quali sono i costi di questa vicenda?• Chi pagherà i danni?• Quale è il suo nome e il suo ruolo? (al portavoce)• Quando possiamo avere un aggiornamento?

i fatti

la storia

l’emozione

il servizio

113


225

dell’azienda o degli antagonisti?


• L’opinione pubblica teme il rischio

• Gli organi d’informazione enfatizzano i rischi

ma

Tutti ricercano rassicurazionie qualcuno di cui fidarsi:


226

I principi delleRisk Communication

114


227

Le statistiche sul rischio …

… non fanno cambiarela preoccupazione del pubblico.

�La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le statistiche.

� I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili.


228

Rispondere al fattore emotivo

�Essere una persona prima che un portavoce.

�Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni.

Hanno bisogno di fatti o di empatia?

115


229

Sottolineare i benefici

Rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la comunità.

�Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.

... ma non nello stesso contestodei messaggi sul rischio !


230

Riconoscere cosa èuna buona notizia

I mezzi di comunicazione sono interessati a:

�Dichiarazioni facilmente memorabili

�Contatto personale, umano

�Aneddoti illustrativi che semplifichino

�Politica e persone non scienza e statistica

116


231

Creare fiducia

� Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i rischi:

– procedure di sicurezza.– attività passate e azioni future per la tutela della salute /

sicurezza.

Dimostrare l’impegno !


232

Costruire l'appoggioe la comprensione dei dipendenti

I dipendenti sono gli ambasciatori dell’impresa nella comunità.

Dipendenti = pubblico = controllo.

117


233

Sviluppare relazionicon gli Opinion Leader

�Autorità amministrative e di governo

�Accademici di rilievo – Opinion leader / former

�Autorità mediche e di controllo

�Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico

�Sindacalisti

�Ambientalisti

�ConsumeristiPossibili alleati?


234

Affrontare gli interessi e le preoccupazioni del pubblico

�Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie responsabilità.

�Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva.

�Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie.

�Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico.

118


235

Mostrare l’impegno

�Far conoscere cosa si è fatto e si farà,dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi.

�Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli.

� ‘Aprire i cancelli’ e dare ruolo ai dipendenti.


236

Risk Communication

La strategia:

� considerare l'aspetto emotivo.

� condividere le preoccupazioni.

� mostrare l’impegno.

L’obiettivo: creare fiducia.

119


237

I principi chiave della comunicazionein situazioni di crisi


238

Comprendere il ruolo degli organi d’informazione.

A loro serve:

�individuare la causa, la responsabilità.

�ricercare una buona notizia.

�rassicurare il pubblico.

Comunicazione in situazioni di crisi

120


239

Ricordare tutti gli interlocutoriinterni ed esterni,

perché

i dimenticati percepirannodi essere stati esclusi volutamente.



240

Gli interlocutoriinterni

� Dipendenti� Direttori� Dirigenti� Quadri� Corporation� Famiglie� Venditori� Sanitari� Sicurezza� Sindacati� …� Call centre

esterni� Giornalisti� Autorità locali� Comunità locale� Autorità centrali� Clienti / Partner� Opinion Leader� Accademici / Esperti� Comunità finanziaria� Consumatori� …� Sito internet


121


241

Perché comunicare agli interlocutori?

� Dimostrare attenzione nei loro confronti.� Per farli diventare alleati.� Perché sono importanti per il futuro.

per



242

Se possibile ed efficace:

� allargare il problema.

� identificare gli alleati.

Sempre


… chiedersi se la crisi coinvolge altri business?(associazione di categoria?)(prodotti a monte o a valle?)

(servizi correlati?)… … …

122


243

La preparazioneè una attitudine mentale

e una responsabilità del management.

La gestione delle crisi è strategicae non può essere improvvisata.



244

Gli strumenti di preparazionee prevenzione alle criticità

123


245

Per affrontare efficacemente le situazioni di crisiè indispensabile prepararsi a gestirle

Preparazione alle situazioni di crisi

per

� evitare dispersioni e sovrapposizioni� essere tempestivi e precisi� contenerne gli effetti� cogliere le opportunità


246

molto può essere:� prefigurato: scenari – vulnerabilità.

� predefinito: responsabilità – procedure.

Ogni crisi è diversa dalle altre,

Preparazione alle situazioni di crisi

ma

124


247

Gli strumenti di preparazionealle situazioni di crisi

• Analisi delle aree di vulnerabilità

• Analisi di scenario / alleati - ostili

• Comitato di crisi

• Crisis training

• Contingency plan

• Manuale di risposta

• Programmi di prevenzione


248

Programmi di prevenzione

Contiene:

� Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi / criticità.

�Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità / serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave.

�Attività di formazione / informazione interna / esterna.

125


249

Internet & Crisis Communication


250

Internet e crisi

• Nelle situazioni di crisi internet svolge un ruolo sempre più importante

• Sempre più frequentemente capita che per un’azienda le criticità si originino o si diffondano attraverso la rete

• Tre macro aree di attività realizzabili con internet e utili per l’impresa:� “ascoltare” cosa si dice dell’impresa e dei suoi prodotti, come se ne parla,

chi sono le “voci” che maggiormente influenzano il dibattito; questo monitoraggio consente di cogliere per tempo i “segnali” e prepararsi a gestirli

� diffondere/mettere a disposizione in tempo reale (sito, pagina FaceBook, …) la posizione dell’azienda sulla vicenda, senza l’intermediazione dei media ed aggiornandola con l’evolversi della situazione

� dialogare direttamente con i propri stakeholder (blog, twitter, …) rispondendo alle loro domande, chiarendo dubbi, riaffermando i propri valori; per farlo, però, l’azienda deve aver già costruita la propria reputazione web

126


251

Nella gestione: blog privato

• Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi interessate.

• La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione aziendale.

• In situazioni di criticità questo strumento consente di:– diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati

(così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale);– dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi),

invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass media;

– introdurre (se del caso) la funzione “commenti” per creare un meccanismo di feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare in tempo reale il “sentiment” dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel rispetto della privacy).


252

Nella comunicazione interna

Una crisi per definizione destabilizza l’organizzazione e le sue risorse umane: le reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome “dell’assedio”. Un blog per la comunicazione interna:1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni

aziendali2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando

l’opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni3. permette di parlare ai dipendenti con una voce “umana” (video vs. e-mail)4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai

media5. permette di “ascoltare” il clima interno, fornire direzione all’organizzazione e

risposte alle preoccupazioni dei dipendentiSpesso si sottovaluta l’importanza di offrire una valvola di sfogo interna

127


253

Nella gestione: blog pubblico

• Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta off-line, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da attivare in tempo reale solo in caso di necessità.

• Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché consente di:– pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli

nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non solo;

– “spingere” le informazioni dell’impresa verso i diversi stakeholder (eventualmente prevedendo l’attivazione di un link dal sito corporate);

– valutare se attivare anche in questa sezione la funzione “commenti” per avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell’opinione pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web administrator).


254

Cosa serve fare

1. Aver studiato con largo anticipo l’utilizzo di questi blog da un punto di vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da raggiungere

2. Avere all’interno del Crisis Team il responsabile IT(coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi)

3. Aver assegnato, nell’ambito della funzione di comunicazione, la responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme)

4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull’esistenza del sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder nell’ambito della crisi o dell’emergenza

5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l’ausilio degli specialisti ICT e con la “semplice” pressione di un tasto

128


255

Un esempio ... attivo da anni

• I “Mass in Touch” capability sono prevalentemente appannaggiodi enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se gli stakeholdernon sanno che esiste e come verrà utilizzato

• Negli USA l’Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha sostituito l’Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno che in caso di emergenza tve radio interrompono le trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi; a questi media si sono aggiunti siti internet, sms, tweet, ecc. ecc.

• Periodicamente ne viene verificata l’efficacia; l’ultimo test è stato effettuato in novembre• Un esempio italiano c’è stato nel 2004, quando la Protezione Civile Italiana inviò agli

italiani che erano in viaggio nell’area dell’Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva di confermare con un altro sms la propria localizzazione: in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia

• Su scala diversa, oggi le imprese possono dotarsi di sistemi per comunicare istantaneamente con i loro diversi stakeholder...


256

129


257

Considerazioni finali

• Una gestione di crisi senza la gestione della “comunicazione di crisi” anche su internet oggi equivale ad una non gestione

• In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei

• Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con precisione e, comunque, oggi sono autonomi nell’individuare le fonti

• In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane• La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e

multistakeholder

Le imprese non devono più solo subire i nuovi media,possono (devono) impiegare internet e le nuove modalità di relazione

che questo offre per comunicare in modo tempestivo ed efficacele proprie posizioni e valori ai loro stakeholder … e non solo …


258

In ogni azione dell’impresaè insita una potenziale criticità

Prevenire e prefigurareè un’attitudine mentale di management

Considerazioni finali

Il comunicatore ha un ruolo strategico:

➘ mantenere alta la sensibilità dell’azienda... per prevenire le criticità

➘ far capire come ci si sente nei panni degli altri... per gestire le criticità

130


Bibliografia Issue Management

─ Lagadec P. (1994) Crisis Management. Come affrontare e gestire emergenze e imprevisti, Franco Angeli, Milano─ Lombardi M. (2005), Comunicare nell’emergenza, Vita e Pensiero, Milano─ Mitroff I. – Pauchant T. (1992) Transforming the Crisis-Prone organisation, Jossey-Bass, San Francisco─ Norsa L. (2009), Risk, Issue e crisis management. Gestire l’inevitabile per salvaguardare il valore aziendale,

Ipsoa.─ Quagli A. (2010) Crisi aziendali e processi di risanamento: prevenzione e diagnosi, terapie, casi aziendali,

Ipsoa, Milanofiori Assago─ Regester M. – Larkin J., (2010), Risk Issues e Crisis Management nelle Relazioni Pubbliche, Franco Angeli─ Weick K. – Sutcliffe K. (2010) Governare l’inatteso: organizzazioni capaci di affrontare le crisi con successo,

Raffaello Cortina, MilanoLetture disponibili su internet• Coombs W. T., Crisis Management and Communications, October 2007• Norsa L., Quali strategie per contrastare le paure scatenate da una crisi?, 2005Siti di consultazione e stimolo> http://issuemanagement.org/> http://crisismanagementnetwork.com/> www.luiginorsa.com> http://patricktrancu.wordpress.com/


Word of Mouth Marketing:il passaparola da casualità

a strategia governabile

Valentina Puggioni

13 novembre 2014

131

“ Comunicazione di impresa” (corso progredito) –Lezione WOMM – Valentina Puggioni – 13/11/2014

261

Cos’è?

C2C + C2B

WOM (Word of Mouth) ≠ WOMM (Word of Mouth Marketing)

Il womm èla capacità di dare alle persone

una ragione per parlaredell’azienda e/o dei suoi prodotti,

facendo in modo che tale conversazione possa avere luogo

nel modo più semplice possibile!A. Sernovitz


262

- CREDIBILE – onesto e autentico- RISPETTOSO – trasparente e affidabile- SOCIAL – prevede ascolto, partecipazione, co-creazione, engagement- MISURABILE – attraverso un piano obiettivi/risultati- RIPETIBILE – si autoalimenta e rende il brand “TALKABLE”

I principi del WOMM secondo la

http://www.youtube.com/watch?v=Fz22PfPxoXI&feature=related

132


263

Marketing o non marketing?

‘Il word of mouth è più del marketing o, forse, non del tutto marketing’.Andy Sernovitz

Wom organico � ha luogo quando le persone divengono sostenitori del brand spontaneamente dopo essere rimaste particolarmente soddisfatte di un prodotto/servizioal punto da voler condividere con altri il loro entusiasmo in merito

Wom amplificato � costituisce il word of mouth marketing in senso stretto; ha luogo infatti quando le aziende lanciano campagne studiate strategicamente proprio al fine di incoraggiare e accelerare il wom all’interno dei networks dei consumatori


264

Il Wom Episode:

CHIpartecipante

COMEazione

COSA WomUnit

DOVEluogo

EFFETTOoutcome

Il Wom Episode � è il singolo accadimento di una comunicazione di wom.

Il Buzz � è l’insieme di tutti gli episodi di wom esistenti in merito a un’azienda o ad un prodotto/servizio.

creatorsenderrecever

creazionedistribuzionericezione

informazione(input/output

wom)

(Wom face to facee online)

consumoritrasmissionericreazione

133


265

WOMM = WEB?

Oggi il wom ha potenti strumenti

tecnologici a disposizione che gli consentono di

diffondersi in modo rapido ed esponenziale,

MA…


266

WOMM = WEB?

L’82% degli scambi di opinioni sui brand avviene ancora face to face!

http://www.youtube.com/watch?v=Wp_i-Cq7ec8

134


267

Cosa muove all’acquisto?

CONSIGLI DI CONOSCENTI e AMICI 73% 79% 84%

RECENSIONI ONLINE DI ALTRI CONSUMATORI 59% 63% 70%

ADV TV 49% 55% 68%

SITI AZIENDALI 41% 51% 67%

ADV SOCIAL NETWORK 38% 41% 55%

(Fonte: Nielsen 2013)


268

Le 5 T del wom marketing:

1. TALKERS

2. TOPICS

3. TOOLS

4. TAKING PART

5. TRACKING

135


269

5 T TALKERS

Due punti di partenza diversi:Advertising tradizionale � cosa dico e dove?

Wom marketing � chi direbbe cosa?

“Non ci sono target da colpire ma persone con cui risuonare”(cit. Ninja Marketing)


270

A � AHEAD IN ADOPTION

C � CONNECTED

T � TRAVELERS

I � INFORMATION HUNGRY

V � VOCAL

E � EXPOSED TO MEDIA

5 T TALKERS

136


271

1. Evangelists � coinvolgimento ed entusiasmo massimo(‘fede incondizionata’)

2. Advocates � suggeritori attivi(‘fedeltà’)

3. Ambassadors� valutazione positiva(‘approvazione generica’)

+ Sostenitori Indifferenti Detrattori -

5 T TALKERS


272

+ Sostenitori Indifferenti Detrattori -

1. Hears me �wom negativo per essereascoltati

2. Reputation terrorists �wom negativo perdanneggiare la reputazionedell’azienda

3. Competitive destroyers � wom negativo perestromettere totalmentel’azienda dal mercato

5 T TALKERS

137


273

Attenzione al potere del word of mouth negativo!

● il 90% dei consumatori insoddisfatti non ripete l’acquisto e riferisce la sua esperienza ad altre 9 persone; il 13% arriva a coinvolgere fino a 20persone diverse

● le informazioni negative sono molto più informative di quelle positive e discriminano fortemente la valutazione del prodotto, che è molto difficile modificare in seguito

ASCOLTO e DIALOGOSONO FONDAMENTALI!

5 T TALKERS


274

La regola fondamentale del word of mouth marketing è:

dare alle persone un MOTIVO per parlare dei prodotti di una certa azienda.

Per fare questo, è indispensabile lavorare su tre livelli interdipendenti:

PRODOTTO CONTENUTO CANALE

rilevantesemplice

breve

talkersgenerarePRODOTTI BUZZWORTHY:

qualitàstoria

esperienza

5 T TOPICS

138


275

La Womma (Word of Mouth Marketing Association) considera il word of mouth marketingcome la macro categoria all’interno della quale possiamo trovare diverse strategie accomunate tra loro dai principi del wom, ma distinguibili per approccio nei confronti del consumatore e per canali e strumenti utilizzati. Le diverse tecniche di wom marketing agiscono sia online che offline, e possono anche essere integrate tra loro.

5 T TOOLS


276

1. VIRAL MARKETING

2. BUZZ MARKETING

3. COMMUNITY MARKETING

4. GRASSROOTS MARKETING

5. EVANGELIST MARKETING

6. PRODUCT SEEDING

7. INFLUENCER MARKETING

8. BRAND BLOGGING

9. REFERRAL PROGRAMS

10. GUERRILLA MARKETING

11. TRIBAL MARKETING

12. CAUSE MARKETING

13. SOCIAL MEDIA MARKETING

5 T TOOLS

139


277

1. VIRAL MARKETING:creazione di messaggi divertenti o interessanti disegnati per essere scambiati tra gli utenti in maniera esponenziale attraverso gli strumenti disponibili sulla rete come siti internet, email, social networks, social media ecc.

5 T TOOLS

“Real Beauty Sketches”

LA MIGLIORE VIRAL ADV CAMPAIGNS DEL

2013 SECONDO ADWEEK

http://realbeautysketches.dove.com/


278

2. BUZZ MARKETING:utilizzare forme di intrattenimento di alto profilo o notizie rilevanti che inducano le personea parlare del brand inserendo l’azienda nelle proprie conversazioni.

Nel caso di Facebook è l’innovazione e la qualità del servizio a stimolare direttamente buzz sul social network che si autoalimenta secondo un processo circolare di wom episode – social network –wom episode.

- Gli utenti FB sono diventati 1 MILIARDO e 350 MILIONI nel mondo- 26 milioni sono italiani; 17 milioni lo utilizzano ogni giorno, di cui 10 milioni da mobile

(dati novembre 2014)

5 T TOOLS

Il re del buzz, osservato dal punto di vista del suo esponenziale sviluppo �

140


279

3. COMMUNITY MARKETING:formare o supportare comunità di nicchia ben disposte a condividere uno specifico interesse riguardo ad un certo brand; tali comunità sono ad esempio user groups, fan clubs e forum di discussione per i quali l’azienda deve generare e fornire strumenti, contenuti e informazioni che possano supportare l’esistenza stessa delle community.

Un caso di ‘sostegno’ della community � Applehttps://discussions.apple.com/index.jspa

5 T TOOLS


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4. GRASSROOTS MARKETING:organizzare e motivare volontari perchè facciano da cassa di risonanza per conto dell’azienda partendo ‘dal basso’ sia a livello personale, e quindi attraverso la loro rete di relazioni e conoscenze, che a livello locale, inteso come risonanza all’interno della loro zona di influenza sfruttando spesso anche i cosiddetti grassroots media.

Un caso storico in ambito politicoIl brand BARACK OBAMAhttps://my.barackobama.com/page/event/create

5 T TOOLS

141


281

5. EVANGELIST MARKETING:

coltivare evangelisti/advocates/ambassadors incoraggiandoli ad avere un ruolo semprepiù attivo nella diffusione di quello che può essere definito il ‘verbo’ di un brand, ossia lafilosofia, i principi guida, gli stili di vita connessi all’uso del prodotto.

Il womm quando diventa serio!Strumento efficace per la salute delle donne, il caso � MammoSite

http://www.voicesofmammosite.com/default.asp

5 T TOOLS


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6. PRODUCT SEEDING:posizionare il prodotto giusto, nelle mani delle persone giuste, nei luoghi strategici, altempo opportuno, fornendo informazioni o samples per attrarre l’attenzione deiconsumatori.

Un esempio su tutti:il lancio del Trivial Pursuit negli Usa nel 1983

Intervista agli inventori - archivio CBC :http://www.cbc.ca/archives/categories/lifestyle/pastimes/pastimes-general/invention-of-trivial-pursuit.html

5 T TOOLS

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7. INFLUENCER MARKETING:identificare comunità chiave e opinion leaders che siano in grado di parlare del prodottoed influenzare l’opinione degli altri.

Un esempio classico sono le attività di relazioni pubbliche svolte per conto delle aziende.

Perché leggo un articolo dedicato al prodotto X sul giornale di oggi?

5 T TOOLS


284

8. BRAND BLOGGING:creare corporate blogs attraverso i quali condividere contenuti rilevanti con gli utenti. Latendenza attuale è quella di sfruttare la co-creation dei contenuti con i propri consumatori.

Un esempio � il blog di Instagram su Tumblr

5 T TOOLS

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285

9. REFERRAL PROGRAMS:

creare strumenti e soluzioni che permettano al consumatore soddisfatto di riferire la suasoddisfazione ad altri consumatori, coinvolgendoli o stimolandoli all’uso del prodotto.

5 T TOOLS

Un esempio?Come avete scelto la vostra palestra?


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10. GUERRILLA MARKETING:l’elemento differenziante del guerrilla è un eccezionale effetto sorpresa dovuto alla collocazione di comunicazioni creative in luoghi inusuali, oppure viceversala collocazione in luoghi banali di elementi comunicativi fuori dal comune

5 T TOOLS

Il caso del canale televisivo TNT in Belgio

http://www.youtube.com/watch?v=316AzLYfAzw

Oltre 51 milioni di visualizzazioni

Una versione italiana…Il sottomarino di Genertel in Via Mercanti a Milano

http://www.youtube.com/watch?v=ZFeTiTqBlhc&feature=c4-overview&list=UUhdrcgWCE1naNgf_NKObxfw

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11. TRIBAL MARKETING:l’azienda crea una soluzione comunicativa capace di inserirsi nelle passioni, nei sistemi simbolici,negli interessi già esistenti in cluster di consumatori potenziali; le forme comunicative sono connesse al brand solo in via secondaria, ma permettono ai membri della ‘tribù’ di enfatizzare le loro appartenenze.

Un esempio �Starbucks FB pageOltre 37 milioni di iscritti!

5 T TOOLS


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12. CAUSE MARKETING:

supportare cause di interesse sociale per ottenere il rispetto e l’appoggio degli individuisensibili alla causa stessa.

Un esempio di cause marketing � INNOCENT

THE BIG KNITMAKING WINTER WARMER

http://www.innocentdrinks.co.uk/thebigknit/

5 T TOOLS

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13. SOCIAL MEDIA MARKETING:Utilizzare i social media per attività di comunicazione aziendale per creare engagementcon i consumatori attuali e potenziali.

The Old Spice Guyhttp://www.youtube.com/watch?v=owGykVbfgUE&list=TLBzmHAEX7jY26CLzZBLMm

ykK2CZzgjgE6

5 T TOOLS

Twitter – oltre 223.000 followersFacebook – Old Spice 2.693.000 iscrittiIl canale YouTube dedicato registra 244.000.000 di visualizzazioni


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La conversazione va alimentata attraverso una partecipazione attiva dell’azienda in modo sia proattivo che reattivo.

L’azienda deve avere dei requisiti per poter sostenere un progetto di wom marketing:● Disponibilità a modificare dalla base il proprio modo di fare comunicazione

inserendo la filosofia del word of mouth marketing nella propria cultura aziendale a tutti i livelli: dal marketing, al customer service, dal commerciale alla logistica.

● Adeguatezza e predisposizione del prodotto e del settore merceologico al wommarketing.

● Disponibilità di risorse umane, tecnologiche e finanziarie.● Adozione di un approccio etico nel rispetto del Codice Etico della Womma.

5 T TAKING PART

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5 T TAKING PART

Nel 2005 la Womma ha pubblicato il Codice Etico di riferimento per chi utilizza la strategia del word of mouth marketing; il concetto chiave dell’intero codice è:

HONESTY ROI

– Honesty of Relationship � trasparenza nella relazione impresa–consumatore

– Honesty of Opinion � indipendenza delle opinioni espresse

– Honesty of Identity � autenticità dei talkers protagonisti del wom episode

ETICA come aspetto inscindibile dal word of mouth marketing autentico!


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Wom online � sistemi di statistiche e di monitoraggio

Wom offline � complesso, ma non impossibile!

Oltre a tutti gli strumenti già usati per l’advertising tradizionale,esistono strumenti specifici per la misurazione del wom; ad esempio:

� reports dell’attività di wom su un campione rappresentativo del proprio target per un periodo di tempo specifico

� nel caso di progetti di influencer mkt pianificati i reports dei buzz marketing agents(vedi caso BzzAgent)

� un mondo di indici….il più semplice: NPS (Net Promoter Score), individua il tasso di promoters rispetto ai detractors (strumento ideato da Fred Reichheld della Bain&Company)

5 T TRACKING

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Il wom in 5 passi

1. Individuare chi sarebbe disposto a parlare del prodotto

2. Definire l’elemento sul quale stimolare la conversazione

3. Individuare gli strumenti attraverso i quali dare il via al wom

4. Alimentare, gestire e partecipare alla conversazione

5. Monitorare, misurare, confrontare

TALKERS

TOPICS

TOOLS

TAKINGPART

TRACKING


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Il word of mouth marketing consente alle imprese di valorizzare il media più potente ed efficace di oggi:

Concludendo…

IL CONSUMATORE

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… per restare al passo …

Gli sviluppi del wom possono essere ovunque! Qualche suggerimento…� http://www.womma.org/

� http://www.youtube.com/user/watchwomma

� http://www.kellerfay.com/

� http://www.pqmedia.com/

� http://www.nielsenbuzzmetrics.com/

� http://www.ninjamarketing.it/

� http://www.youtube.com/user/womorg

� http://en.wikipedia.org/wiki/Influencer_marketing

� http://socialtimes.com/

� http://www.youtube.com/user/womorg

� http://www.youtube.com/user/associazionewommi

� http://www.wommi.it/

� http://adage.com/



Scrittura efficace

Mario Ruotolo

149


La scrittura negli attuali scenari

• Rivoluzione epocale nel campo della lingua e della scrittura a livello di mutazione antropologica

• Ripresa della scrittura nei giovani e nei bambini– Lettere personali e private– SMS VS MMS– Social network … Twitter– Fenomeni culturali del Writing e dei Tatoo

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Caratteristiche della nuova scrittura 1/2

• Neoepistolarità tecnologica: rinnovata forma di scrittura privata che si fa pubblica e viene impiegata anche nelle situazioni comunicative formali ed istituzionali

• Esigenza di un dialogo costante– Nel passato la scrittura aveva un interlocutore astratto, indefinito (lo

Stato, la Ditta,l’Impresa..), era cioè fonologica– Oggi chi scrive ha sempre bisogno di un destinatario preciso, che

deve conoscere o immaginare, cercando di comprendere le sue caratteristiche psicologiche, professionali e addirittura fisiche

– Si ha una spinta forte alla definizione dell’interlocutore di cui si prevedono le mosse, i tempi di risposta, lo stile di risposta e di comunicazione

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Caratteristiche della nuova scrittura 2/2

• Esigenza di un orientamento sul destinatario– È una conseguenza della scrittura dialogica, che si basa sulla

riconoscibilità e il rispecchiamento dell’interlocutore, sulla sua identità; necessità di essere vicini, partner, eliminando le distanze

• Desacralizzazione della scrittura– Ricorso all’oralità, all’informalità, alla creatività linguistica

• Necessità di una scrittura espressiva– È adatta a cogliere il senso del dialogo e dell’immediatezza– È di sintesi e favorisce il feedback e la meta lettura– È affettiva perché è tesa a stabilire un contatto con il destinatario– È creativa perché attraverso grafismi, colori e segni recupera gli

aspetti paralinguistici tipici del dialogo

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Registro comunicativo della nuova scrittura1/3

• Uso della paratassi, come modalità di scrittura chiara, semplice ed espressiva

• Periodi brevi• Uso di frasi semplici (soggetto, predicato, pochi complementi)• Uso di coordinate e limitate subordinate esplicite• Uso di punteggiatura in funzione espressiva: dà tono e ritmo,spezza il

discorso, carica le parole di senso aggiuntivo• Uso della selezione in luogo della combinazione• Ricerca di un lessico icastico• Uso della descrittività per favorire l’immedesimazione dell’interlocutore• Uso di una scrittura cinematografica: muoversi come una macchina da

presa, che definisce piani sequenze, zoomma, coglie dettagli, crea agone

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Piove. È mercoledì. Sono a Cesena.

Gary Robinson è morto affamato.Voleva del pollo fritto, una scatola da tre pezzi per 2 dollari e 19 cents. Ubriaco, forte e odioso, spinse via sette clienti dalla fila dello sportello del fast-food che vendeva pollo fritto. La commessa gli disse che il suo non era un comportamento educato. Lo calmò con parole gentili, ed egli acconsentì a rimettersi in coda.Il suo turno venne un minuto prima dell’orario di chiusura, subito dopo che il pollo fritto era finito. Colpì la commessa con tale violenza che la scaraventò a terra, e una guardia gli sparò. Tre volte.

(Edda Buchanan, Premio Pulitzer per il giornalismo)

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Erano le nove e un quarto. E non chiedermi che cosa ho provato durante quei quindici minuti. Non lo so, non lo ricordo. Ero un pezzo di ghiaccio. Anche il mio cervello era un pezzo di ghiaccio. Non ricordo nemmeno se certe cose le ho viste sulla prima torre o sulla seconda. La gente che per non morire bruciata viva si buttava dagli ottantesimi o novantesimi piani, ad esempio. Rompevano i vetri delle finestre, le scavalcavano, si buttavano giù come ci si butta da un aereo avendo addosso il paracadute, e venivano giù così lentamente. Agitando le braccia e le gambe, nuotando nell’aria. Sì, sembravano nuotare nell’aria. E non arrivavano mai.

(Oriana Fallaci, “Corriere della Sera”, 29 settembre 2001)

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La scrittura e l’impresa 1/3

• Passaggio dal burocratese, all’aziendalese, al corporatese• Esigenza di liberarsi dal brutto linguaggio delle imprese, troppo

specialistico e di nicchia• 2002 – Ordine di Servizio diramato dalla Direzione Centrale delle Risorse

Umane di una grande azienda a partecipazione statale.“In relazione all’evoluzione organizzativa che accompagna l’implementazione del nuovo Piano d’Impresa, ed al fine di supportare i processi decisionali e quelli di controllo della gestione economica e del funzionamento operativo dell’azienda, si rende necessario ridefinire i meccanismi di integrazione tra le funzioni aziendali attraverso una nuova articolazione dei Comitati.”

• Nuovi scenari definiti dalla CMC (comunicazione mediata dal computer)• Clima di informalità: la e-mail usa una scrittura “oralizzata”

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Intranet aziendali• La comunicazione deve avere come base l’idea di collaborazione collettiva e “corale”• L’informazione circola non solo dall’alto (top down), ma anche dal basso (bottom up)• Il tono è informale, se non apertamente colloquiale• Giacomo Mason, responsabile di una delle più grandi Intranet italiane sostiene:

“Cerchiamo un contatto diretto, caldo, senza esagerare. L’importante è adottare uno stile comunicativo emotivo e coinvolgente che diffonda i valori aziendali.”(Identità, Missione, Immagine)

• Visto il progressivo dissolvimento esterno/interno, l’azienda deve contribuire alla istituzione di uno stile personale di scrittura, oltreché di comunicazione, come elemento peculiare dell’immagine di impresa

• L’uso della lingua, invece, deve essere sempre tarato sul destinatario del messaggio• Con la new-economy esisteva su Internet un’applicazione chiamata Bullshits Generator-

Generatore di boiate, per combinare frasi fatte, pronte per ingannare i clienti• Nel 2003, Bullfighter, nemico delle boiate

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Comunicazione istituzionale• Evoluzione della sfera della comunicazione pubblica• Potenziamento del welfare

• Anni 70 – Fase della propaganda• Anni 80 – Fase dell’informazione a senso unico• Anni 90 – Comunicazione bidirezionale in cui il cittadino è percepito come soggetto

• Legge 241, 1990 – Legge sulla trasparenza• Legge 150, 2000 – istituisce la figura del comunicatore pubblico

• Processo di DIGITALIZZAZIONE e SEMPLIFICAZIONE

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Manuali di stile istituzionale

• Frasi brevi, semplici e lineari• Verbi di forma attiva• Frasi di forma affermativa• Specificazione del soggetto• Modi e tempi verbali semplici• Parole comuni, concrete e dirette• Pochi termini tecnico-specialistici• Poche sigle e abbreviazioni• Intervenire su Lessico, Sintassi e soprattutto sulla testualità focalizzata sui destinatari

(non pensare al superiore che deve firmarlo ma al pubblico che deve riceverlo)• Selezionare quali e quante informazioni si devono trasmettere• Gerarchizzare quelle informazioni in modo che il lettore le recepisca secondo la loro

rilevanza• Entrare in relazione “affettiva” con il destinatario

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Comunicato stampa 1/2

• Obiettivi– Informativo: che si intreccia in modo armonico con gli altri obiettivi– Persuasivo– Critico/opinionistico (perché il lettore ha sempre più bisogno di essere orientato,

di farsi un’opinione, di avere stimoli alla riflessione)– Emotivo– Interlocutorio

Tali obiettivi concorrono all’efficacia del comunicato se sono dosati in modo equilibratoÈ opportuno seguire regole di elasticità, che sono dettate dal contesto, ossia dallo scopo del comunicato, dal destinatario e dai contenutiIl contesto genera il registro comunicativo (ironico, ludico, serio, drammatico, colloquiale, assertivo) da utilizzare nella stesura del comunicatoIl comunicato stampa si compone dell’esordio, parte centrale, conclusione, titolo

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Comunicato stampa 2/2

Esordio• L’esordio (chiamato anche lead – incipit) è l’inizio di un comunicato, di un articolo, di un

saggio. Non ha funzione informativa, ma espressiva.

• Viene definito nel linguaggio giornalistico “il segreto di un pezzo”, perché ha il potere di trascinare il lettore nella parte centrale del testo, che, attraverso un buon inizio, si dispone positivamente alla lettura e alla considerazione di quanto si scrive.

• Ha la stessa funzione del teaser cinematografico, cioè l’inizio di un film o di una fiction; quella, cioè, di contenere, in modo condensato, il significato di ciò che si vedrà in seguito.(Un inizio comico significa che il testo avrà uno stile umoristico; uno drammatico comporta che il testo sarà espressivo e riflessivo …).

• Esistono tre tipologie di esordio: – ESPRESSIVO-DESCRITTIVO– NARRATIVO– CITAZIONALE

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Esordio espressivo-descrittivo

L’esordio espressivo-descrittivo è centrato sulla manifestazione di uno stato d’animo ed è costituito da una descrizione di persone; animali; oggetti e ambienti, in cui soggettivamente si sottolineano aspetti emotivi, in modo da coinvolgere il lettore.es.: “Adesso che il pallone si è sgonfiato, adesso che non ha più senso fermarsi davanti allo specchio a guardarsi bicipiti, addominali e pettorali, perché così com’erano venuti se ne sono andati, adesso Luca torna indietro con il pensiero, a quei tre anni quasi vissuti artificialmente, fra pillole e fiale.”es.: “Gas sarin: la scritta in caratteri cirillici appare su un’etichetta rossa, incollata su una scatola di cartone. Dalla confezione spuntano venti fialette di vetro, simili a piccoli termometri, riempite di liquido giallo e pastoso. È una delle sostanze più velenose e letali prodotte in laboratorio. Un gas nervino, un’arma chiamata chimica eppure capace di uccidere al solo contatto con la pelle.”es.: “Le hanno trovate abbracciate. Madre e figlia. Sotto un metro e mezzo di fango, accanto a un albero. E’ l’unica cosa che resta in piedi ora che la frana s’è portata via la casa dei bimbi. Ha i rami magri, i frutti arancioni. Sembra un albero di Natale, triste e senza regali. Sotto, loro. Amanda e Martina. La mamma e la bambina, sei anni. I vigili del fuoco le hanno trovate insieme, ieri notte. Una vicina all’altra, vestite, rannicchiate. Le braccia della donna attorno alla figlia.”

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Esordio narrativo

L’esordio narrativo consiste nel cominciare un testo attraverso un racconto di un fatto, episodio, situazione accaduti personalmente o riferiti da altri. Il racconto deve essere breve ma intenso, affidato a uno stile che colpisce.es.: “L’agente della polizia stradale che ha ucciso Gabriele Sandri non si è accorto della

rissa. Nemmeno ha intuito bene che, nell’area di servizio di Badia al Pino lungo l’A1, due piccoli gruppi di juventini e laziali se le erano appena date di santa ragione. L’agente è stato messo sul chi vive dal parapiglia. Era lontano, dall’altra parte della carreggiata. C’è chi dice 200 metri, chi 100, in linea d’area. Ha sentito urla e grida. Ha visto un fuggi fuggi un’auto che velocemente – o così gli è parso – si allontanava dall’area di servizio. Ha pensato a una rapina al benzinaio. Ha azionato la sirena. L’auto non si è fermata. Ha sparato. Ha ucciso.”

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Esordio citazionale

L’esordio citazionale prevede l’uso di una citazione che può essere:• versi di una poesia• proverbio• modo di dire• versi di una canzone• rimando a un filmLa citazione deve essere commentata per potersi legare all’introduzione del tema.L’esordio è di natura espressiva più che informativa e razionale, per cui deve essere scritto con uno stile non freddo e distaccato, ma coinvolgente.

Usare frasi brevi e staccateFare ricorso a figure retoriche (metafore; similitudini)Usare una punteggiatura generosaCercare nelle cose, nei fatti, nelle persone la profondità dei gesti, degli stati d’animo.

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Parte centrale

Dopo l’esordio si introduce il messaggio, richiamandosi alle regole della retorica classica:– dico ciò che dirò– lo dico– ribadisco ciò che ho detto

L’introduzione deve contenere l’informazione sintetica, rispondendo ai cinque quesiti del giornalista (who – what – where – when – why), aggiungendo il “come”.Le tecniche da seguire per elaborare la parte centrale sono:• Piramide rovesciata

Partire dal fatto più importante per poi decrescere, secondo una struttura a “imbuto”.• Problema/soluzione

Prima si descrive il problema, poi la soluzione, sottolineando gli ostacoli superati, le risorse impiegate, i tempi, le modalità. si chiude con i vantaggi.

• Contro e proPrima si presentano gli argomenti a sfavore (così si previene che lo faccia il lettore e si dà affidabilità critica); poi quelli a favore.Si limitano i punti di debolezza per amplificare i punti di forza.

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Conclusioni

• Richiamare quanto è stato detto in termini diversi e proattivi• Possono essere:

– cicliche: quando si richiamano all’esordio– proattive: costituiscono una finestra sul futuro, sulle aspettative che

si prevedono o si auspicano dalle azioni descritteUna conclusione deve sempre contenere qualcosa che prepari ad altro e crei attesa

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Titolo 1/4

• Il titolo ha la funzione di fornire una prima informazione circa il contenuto del lavoro.

• Un buon titolo deve attrarre l’attenzione del lettore, suggerendo:– il contenuto– il taglio (ironico; serio; informativo; argomentativo)– il livello di creatività ed espressività

• Il titolo è importante perché, insieme al lead, favorisce un atteggiamento positivo e curioso da parte del lettore.

• Un titolo, di un saggio, libro, film, cd musicale, altro, se valido, viene facilmente memorizzato insieme al contenuto e allo stile dell’oggetto a cui dà il nome perché evoca le sensazioni che abbiamo provato (e che riproviamo) quando leggiamo, vediamo, ascoltiamo.

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Titolo 2/4

Esistono due tipi di titoli:

• DENOTATIVO“Riproduce” il fatto solo dal punto di vista informativo. È un titolo freddo e “piatto”.Moratti a Ronaldo: rispetta il contrattoL’Europa resiste, Wall Street cade ancoraCatturato l’armiere di Bin Laden

• CONNOTATIVO Crea atmosfere, sensazioniSi compone di parole “dense”, che disegnano scenariÈ espressivo ed emotivo, coinvolgendo il lettore in modo drammatico, ironico, ludicoUtilizza:

– Frasi nominali (prive di predicato, ellittiche)– Linguaggio “figurato”– Punteggiatura espressiva (!; ?; …; :; )– Un sottotitolo che spiega il titolo

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Titolo 3/4

• Similitudine: stabilisce un paragone esplicitando il “come” fra due entità, aspetti …

• Metafora: è una similitudine senza il “come”

• Sinestesia: accosta due parole il cui significato appartiene a sfere sensoriali differenti (Un urlo nero: è guerra)

• Ossimoro: accosta due parole dal significato opposto(La morte che vive fra noi; Eluana: una dolce amarezza)

• Personificazione: assegna attributi umani a oggetti e animali(Il piatto piange: e gli italiani sono sempre più poveri)

• Gioco di parole: usa parole simili ma di significato diverso (La ragnatela fa le sue vittime: WEB e minori)

• Ripetizione: utilizza strutture simili ripetute (Arrestato senza accuse, condannato senza prove)

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Titolo 4/4

• Climax: crea una progressione di senso ascendente o discendente(Sembravano 10, erano 100, ne hanno contati 1000; 10, 100, 1000, 10.000 volte: Roma sei grande!)

• Proverbi adattati: Si usa un proverbio adattato al contesto e al tema(Al tuo bambino non devi dire quanto è bello legger prima di dormire)

• Neologismo e parole inventate: Usa termini nuovi o derivati (È in arrivo lo Spazzadizionario 2009)

• Iperbole: crea esagerazione di tipo ironico (Totti: l’VIII re di Roma)

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Tesi di Laurea 1/14

Titolo• Il titolo rappresenta l’elemento più sintetico e condensato, capace di attrarre l’attenzione

dei lettori e di concentrare in poche selezionate parole il senso profondo del lavoro.• Deve suggerire tutto lo scenario della tesi, di cui costituisce l’elemento più “immateriale”.• Il titolo deve contenere indicazioni puntuali su:

– oggetto della tesi– possibili espansioni dell’oggetto– il “perimetro” del lavoro– la “tesi” da affrontare

• Il titolo deve risultare coerente con quanto la tesi propone e deve contenere un riferimento, seppur vago, alle modalità di svolgimento del lavoro rispetto, in particolare, a una ricerca empirica che lo sostanzi, oppure a materiali più compilativi se si tratta di un argomento che viene trattato in modo completo e generale.

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Tesi di Laurea 2/14

(segue Titolo)• La definizione del titolo può ispirarsi alle regole della comunicazione giornalistica ed

editoriale, per cui si preferiscono:– frasi nominali (senza predicato verbale)– presenza di sottotitoli esplicativi– gerarchizzazione delle parole-concetto (nella prima parte l’oggetto generale della

tesi, nella seconda lo studio del caso o gli aspetti specifici trattati)– ricorso a punteggiatura espressiva, tale da isolare parole e concetti e determinare la

sequenzialità degli argomenti affrontati (usare punto fermo e due punti)– uso di termini di lingua straniera e tratti da sottocodici specifici solo se

particolarmente noti e conosciuti• Gli stessi accorgimenti possono essere seguiti nella titolazione interna di capitoli,

paragrafi e sottoparagrafi (cui si ricorre non abbondando per non frammentare troppo l’argomento).

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Tesi di Laurea 3/14

Premessa (e dedicatoria)• La premessa rappresenta una prima interlocuzione con il lettore che spesso ha lo scopo

di fornire informazioni che non attengono al contenuto del lavoro, ma piuttosto ai tempi di “gestazione”, allo stimolo iniziale (anche sul piano personale), all’idea centrale, alla “passione” che ha determinato e animato la scelta dell’argomento.Nella premessa di solito trovano spazio i “ringraziamenti” a docenti, amici, collaboratori, familiari, enti e istituzioni, e le dediche, frammenti di privato resi pubblici secondo codici soggettivi.La premessa, in termini di lunghezza, si attesta su una o due cartelle proprio per la sua natura di soglia pubblico/privato.

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Tesi di Laurea 4/14

Introduzione• Costituisce, insieme con le conclusioni, una delle parti più importanti di tutto il lavoro.

Ha lo scopo di guidare il lettore nel percorso del lavoro, di rendere riconoscibili gli assunti di partenza e di indicare la tesi sostenuta.

• Le operazioni da compiere sono:– disegnare lo scenario di riferimento sull’argomento scelto in merito alle teorie e ai

paradigmi che hanno dato forma e sostanza alle tesi sostenute nella ricerca– fotografare l’esistente per valutare l’importante scarto fra ciò che è oggettivamente

presente e ciò che costituisce il “valore aggiunto” del lavoro– fissare e spiegare gli obiettivi che si propone il lavoro e declinarli in sottobiettivi,

seguendo un percorso che va dal generale al particolare, dalla teoria alla prassi attraverso esemplificazioni di applicazione delle teorie

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Tesi di Laurea 5/14

(segue Introduzione)– rendere chiare le “focalizzazioni”, i punti di vista, le angolazioni attraverso le quali si

guarda al fenomeno analizzato:�esterno / teorico / accademico�misto accademico / professionale� interno (avendo avuto esperienze dirette di conoscenza dell’argomento)�comparativo (se si considerano differenze nell’ambito dello stesso fenomeno)�complementare (se di un fenomeno si analizzano diversi punti di vista)�esclusivo (se il fenomeno viene osservato nella sua globalità, prendendo in

considerazione tutte le sfaccettature tipico degli argomenti poco trattati in letteratura)

– sottolineare con convinzione una tesi da dimostrare nello svolgimento del lavoro, che, pur rifacendosi a teorie e paradigmi esistenti, si caratterizzi per una sua unicità (per l’argomento di tesi, infatti, lo studente-studioso è un esperto che ha raccolto e ha acquisito conoscenze ampie, articolate e aggiornate)

– indicare il percorso seguito e le eventuali deviazioni del percorso occasionate da elementi non prevedibili e tali da determinare nuove “tesi”

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Tesi di Laurea 6/14

(segue Introduzione)• definire l’articolazione dei capitoli, considerando che la logica da seguire va sempre

dal generale al particolare, secondo una struttura a “imbuto” che offre l’opportunità di:– affrontare l’argomento-chiave nei suoi aspetti generali soprattutto in merito alla

letteratura esistente, alle teorie e ai paradigmi più invalsi, diffusi e conosciuti;– approfondire segmenti specifici dell’argomento e angolazioni più dirette e funzionali

agli obiettivi della ricerca; – affrontare lo studio del o dei casi, seguendo la logica gerarchica del vecchio/nuovo,

generale/particolare

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Tesi di Laurea 7/14

(segue Introduzione)• dedicare una parte conclusiva dell’Introduzione alla metodologia seguita rispetto a

diverse variabili:– scelta e selezione di letteratura sull’argomento nella declinazione di:saggi, articoli di

riviste specializzate, articoli di quotidiani, siti Internet– interviste e colloqui con specialisti– metodi e modelli di analisi di materiali di ricerca empirica (se questionari, citare i

criteri della scelta delle domande e degli indicatori …)– metodologia di analisi dei risultati nel caso di somministrazione di questionari

qualitativi e/o quantitativi• La misura dell’Introduzione varia da tesi a tesi.

E’ opportuno che sia una buona sintesi di quanto esposto.Può variare fra le 5 e le 10 cartelle.

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Tesi di Laurea 8/14

Note• Le note, preferibilmente a piè di pagina, costituiscono un materiale prezioso e

irrinunciabile e consentono di supportare affermazioni , approfondimenti e stimoli, dando al lettore la misura di un lavoro suffragato da fonti eterogenee, numerose, aggiornate.Dalla qualità e quantità delle note si può inoltre valutare lo spessore di una ricerca che ha “fotografato” l’argomento in modo completo e approfondito.Le note possono essere sintetizzate in tre tipologie:– Note citazionali: è la tipologia più semplice che certifica la fonte diretta, laddove nel

testo è stata riportata una citazione diretta e parafrasata. In questo caso è sufficiente riportare: Nome autore, testo in corsivo, casa editrice, anno pubblicazione, pagine citateSe le citazioni sono tratte dallo stesso testo, nelle successive si riporta: Autore, titolo, cit., pagine …Se la citazione dello stesso testo è di seguito a una precedente senza essere stato interrotta da un’altra nota, si riporta: autore, titolo, Ibidem, pagineSe le citazioni dallo stesso testo sono tratte da pagine poste in parti differenti del volume, si riporta: autore, titolo, passim

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Tesi di Laurea 9/14

(segue Note)– Note esplicative: hanno lo scopo di spiegare e/o articolare un concetto che la

citazione di un autore , di una fonte o di un fenomeno ispira. In questo caso è bene spiegare in modo attento il concetto, rimandando infine a testi di riferimento per ulteriori approfondimenti.

– Note di approfondimento: attengono a argomenti citati nel testo della tesi che tuttavia la tesi affronta solo tangenzialmente. E’ opportuno, in questi casi, fornire al lettore qualche testo di riferimento sull’argomento. I testi dovranno poi essere riportati nella Bibliografia generale. E’ anche opportuno accompagnare il riferimento al testo citato con qualche nota di commento ( ciò vale per tutti i testi che vengono citati nella tesi).

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Tesi di Laurea 10/14

Conclusioni• Le conclusioni possono essere considerate una parte complementare all’Introduzione,

alla quale devono richiamarsi e con la quale devono allinearsi.• Esse devono contenere l’approdo, il punto di arrivo della ricerca, il quale deve costituire

un anello che congiunge la ricerca a quelle future; devono disegnare, suggerendolo, lo scenario futuro, rispondendo alla domanda: ”Cosa potrà accadere in seguito rispetto allo sviluppo dell’argomento oggetto della tesi? Che cosa mi aspetto che accada? In quale direzione si muoveranno le ricerche future?”

• Infatti, le conclusioni sono connotate da un atteggiamento proattivo, devono proporre una nuova ipotesi di partenza, devono riattivare il circuito della ricerca, delineando i trend futuri, la percezione ancora impressiva di un quid che è nell’aria ma che ancora non è ben definibile.

• È opportuno, pertanto, che siano più brevi dell’Introduzione, ma che stimolino l’interesse ad andare oltre il punto in cui si è giunti con la tesi.

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Stile• Premesso che lo stile di scrittura è soggettivo e che qualunque modalità di scrittura,

purché corretta sintatticamente, è valida, è opportuno riflettere su alcuni punti.• È bene evitare periodi lunghi o complessi, fortemente ipotattici (costruiti cioè con molto

subordinate di vario grado)• È preferibile una scrittura più paratattica, con periodi brevi e chiari, meglio se legati da

coordinate o con poche subordinate esplicite (senza verbi di modo indefinito)• Spezzare il discorso attraverso frequenti alinee (a capo)• Non eccedere nella paragrafatura• Usare un lessico specifico sempre accompagnato da un inciso esplicativo o, se

necessario, per una spiegazione più complessa ricorrere alle note esplicative• Non eccedere nei termini in lingua straniera se tali formule linguistiche si avvalgono di

conosciute e praticate traduzioni in italiano; e, comunque, per le traduzioni evitare di improvvisarle

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(segue Stile)• Se si utilizzano citazioni in lingua straniera, fornire in nota, o di seguito fra parentesi, la

traduzione• Non ritenere sempre scontato da parte del lettore il possesso di un codice specifico per

termini o concetti peculiari all’argomento affrontato• Evitare il ricorso a figure retoriche e a modi di dire troppo banali e colloquiali• Esprimersi in modo affermativo e non negativo, per non incorrere nel giudizio a tutti i costi

o nel pregiudizio• Evitare ripetizioni di termini e scegliere sinonimi opportuni• Preferire la forma attiva a quella passiva• Evitare l’eccessivo ricorso a frasi incidentali e parentetiche

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Appendice• Si può ricorrere all’Appendice che costituisce una sezione scorporata dalla tesi

contenente: immagini, grafici, tabelle, dati statistici, materiali di ricerca (questionari, verbalizzazioni, interviste…).

• L’Appendice è opportuna laddove si voglia fornire un apparato di verifica del lavoro svolto, soprattutto nell’ambito di tesi sperimentali e laddove i materiali oggetto dell’eventuale appendice non abbiano costituito contenuti centrali del lavoro inseriti nella struttura della tesi.

Immagini – grafici – tabelle• È consigliabile accompagnare ai testi immagini, grafici, tabelle e materiale iconografico di

varia fonte. Essi forniscono diversi vantaggi: aggiungono informazioni; alleggeriscono la lettura; visualizzano concetti; offrono quadri di sintesi.

• Essi devono essere inseriti in modo congruo e coerente, anche in termini di veste grafica.• Ricordarsi di citare la fonte da cui li si è tratti, o se sono elaborazioni proprie

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Bibliografia• La Bibliografia deve contenere tutti i testi, articoli, saggi citati nel lavoro, compresi quelli

richiamati nelle note di approfondimento. Nel caso di miscellanee di più autori ci si attiene ai nominativi presenti sulla copertina.Il criterio da seguire può essere:

– ordine alfabetico (più utilizzato)– ordine cronologico– secondo lo schema: Autore, titolo in corsivo, eventuale sottotitolo, casa editrice,

(città eventuale) anno di pubblicazione– se vengono citati testi di uno stesso autore, l’opera più recente precede quella o

quelle più datate– la citazione di un articolo segue di norma il seguente criterio: Autore, titolo articolo,

nome rivista o quotidiano fra virgolette, data uscita dell’articolo• È possibile, per un criterio ordinativo, dividere:

– bibliografia di testi– bibliografia di articoli di giornale– sitografia, con la citazione completa degli articoli consultati sui siti internet

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Bibliografia(testi richiamati in aula durante le lezioni)

• A.Cattaneo e P. Zanetto, Fare lobby. Manuale di public affairs, Etas, Milano, 2007• D.Chieffi, Online crisis management, Apogeo, 2013• V.Cosenza, Social Media ROI, Apogeo, 2012• B.Cova, A.Giordano, M.Pallera, Marketing non-convenzionale, Il Sole 24 Ore, 2008 • A.Di Raco, G.M.Santoro, Il manuale della comunicazione interna, Guerini Associati, 1996• G.Fabris, La comunicazione d’impresa, Sperling & Kupfer, 2003• G.Fabris, Valore e valori della marca, Franco Angeli, 2004• T.M.Falconi, GOREL, Governo delle relazioni, Il Sole 24 Ore, edizione 2005• L.Ferrari , M.Ruotolo, R.Vigliani, Da target a Partner, isedi, 2006• A.Foglio, Il marketing industriale, Franco Angeli, 2000• M.Gobé, Emotional Branding, Allworth Press, 2001• L.Hinna, Come gestire la responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore, 2005• E.Invernizzi, Manuale di relazioni pubbliche vol. 1 e 2, McGraw-Hill, 2002/2006• J.N.Kapferer, J.Thoenig, La marca: motore della competitività, Guerini Associati, 1991• P.Kotler, Marketing Management, Mondadori, 2007• M.Lombardi, Comunicare nell’emergenza, Vita e Pensiero, 2005• M.Molteni, D.Devigili, Il cause related marketing nella strategia d’impresa, Franco Angeli, 2004• L.Norsa, Risk, Issue e crisis management. Gestire l’inevitabile per salvaguardare il valore aziendale, Ipsoa, 2009• F.Perrini, A.Tencati, Corporate Social Responsability, Egea, Milano, 2008• M.Regester, J.Larkin, Risk issues e crisis management nelle relazioni pubbliche, Franco Angeli, 2010• A.Ries, J.Trout, La conquista della posizione vincente, McGraw-Hill, 1984• K.Roberts, Effetto Lovemarks, Saatchi&Saatchi, New York, 2006• A.Sernovitz, Word of Mouth Marketing: How Smart Companies Get People Talking, Greenleaf Book Group Press, 2012

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