Comunicazione di impresa - facoltaspes.unimi.it · 3°gruppo slide di lezione (10, 11, 16, 17 e 18...

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Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale – 2° anno – a.a. 2011/2012

“Comunicazione di impresa”(corso progredito)

Franco Guzzi – Mario Ruotolo

3°gruppo slide di lezione(10, 11, 16, 17 e 18 novembre 2011)


Comunicazione di crisio, meglio,

Issue Management

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“ Comunicazione di impresa” (corso progredito) –2° anno –Franco Guzzi-Mario Ruotolo

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Introduzione all’Issue Management

11 settembre (‘01), aeroporto di Linate (‘01), Mercedes classe A (’97), fuoriuscita di diossina a Seveso (’76), vino al metanolo (’86), tsunami (’04), gas tossico a Bopal(’84), botulino nel mascarpone (‘96), attentati a Madrid (’04), Coca-Cola in Belgio (’96), febbre aviaria (‘06), “millenium bug” (’99), Tylenol di J&J (’82), attentati a Londra (’05), mucca pazza (’01), febbre suina o febbre messicana o influenza A virus H1N1 (’09).

● Esempi di crisi di alta gravità, con ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte persone, di elevata visibilità per i danni subiti.

● “La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà.” I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement)

● Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di:� ridurre la probabilità di accadimento (preparedness planning)� contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management)


Business Continuity Management

Prefigurare e prevenire le criticità è una primaria responsabilità di managemente un’attitudine mentale.

• Business Continuity Management: il piano di continuità operativa che, attraverso un processo olistico di gestione, identifica i potenziali impatti che minacciano l’impresa e fornisce un quadro di riferimento all’organizzazione perché sia capace (competenze e risorse) di esprimere una risposta efficace (contenuti, azioni, tempi) a salvaguardia degli interessi dei principali stakeholder, della reputazione, del marchio e delle attività di creazione di valore dell’impresa stessa.

• È una disciplina che mette in grado l’azienda di adottare l’approccio reputato più idoneo a fronteggiare possibili scenari di rischio derivanti dal verificarsi di eventi causali che, sfruttando le vulnerabilità di uno o più asset (infrastrutture, prodotti, relazioni, persone, sistemi informatici, ecc.), impediscono di ottemperare agli obblighi istituzionali o provocano danni, reputazionali e non, in grado di influire sulle capacità dell’azienda di continuare la propria attività di business.

• È l’abilità strategica e tattica di una organizzazione di pianificare e rispondere a interferenze, incidenti, interruzioni del business con un livello accettabile di reazione predefinito per garantire continuità ai loro affari.

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Le componenti diBusiness Continuity Management

• Business Impact Analysis – Individuazione di attività che presentano criticità e delle relative risorse critiche; identificazione e descrizione delle ripercussioni di eventuali interruzioni dell’attività operativa in seguito alla perdita di una o più risorse critiche.

• Business Continuity Strategy – Definizione delle procedure generali in caso di perdita delle risorse critiche, decisioni fondamentali sull’approntamento delle risorse sostitutive.

• Business Continuity Planning – Piano circostanziato delle misure atte a garantire la continuazione dell’attività operativa o la ripresa tempestiva dei processi critici; pianificazione dettagliata di procedure e responsabilità in caso di perdita di risorse critiche.

• Business Continuity Testing – Verifica periodica dei Business Continuity Planning sotto il profilo della loro realizzabilità, efficacia e attualità.

• Business Continuity Management Reporting – Report periodici sulle attività e lo stato degli interventi propedeutici per prevenire e/o fare fronte alle crisi operative.

• Organizzazione della gestione delle crisi – Organizzazione della gestione delle crisi attraverso un apposito management team responsabile di affrontare e risolvere con efficacia le situazioni di crisi.

• Business Continuity Management Training – Formazione tecnica dei collaboratori che hanno responsabilità/compiti nell’ambito della prevenzione e/o gestione delle criticità.

• Business Continuity Management Communication – Misure per la comunicazione interna ed esterna nei casi di crisi.

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L e cinque fasi diBusiness Continuity Management

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Pre-project

Planning

Business

Impact

Analysis

Design Implementation

• Individuazione e valutazione dei processi critici

• Valutazione impatti scenari di crisi

• Definizione del perimetro di intervento

• Impostazione e attivazione progetto

• Individuazione aree critiche prioritarie

• Individuazione soluzioni alternative di continuità.

• Definizione strategia di Business Continuity di riferimento

• Impostazione piano di realizzazione

Maintenance

Testing

Improvement

Implementation

• Sviluppo /redazione del Business Continuity Plan

• Identificazione e predisposizione

• Infrastrutture e tecnologie

• Collaudo

• Preparazione del personale

• Realizzazione di misure per il trattamento dei rischi

• Monitoraggio delle soluzioni realizzate

• Miglioramento delle misure realizzate

D. Elliot, Business Continuity Management , Second Edition: A Crisis Management Approach, Routledge, 2009

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Classificazione delle crisi

frequenza

impatto

0

+

+

14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak – Battery)


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Caratteristiche “classiche” della crisi

• Eccezionalità dell’evento:– proprio perché improvvise, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare

risposte.

• Visibilità dell’evento:– attraggono l’attenzione degli organi d’informazione (loro dovere comunicarle) e di

clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e gruppi di pressione, ...

– la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca coinvolta (non necessariamente all’entità del danno).

– “The real crisis is not what actually happened; it’s what people think has happened.” (M.Bland – Strategic Crisis Management)

• Necessità di risposte tempestive e pertinenti:– le prime 24 ore sono cruciali perché “posizionano” la crisi.– Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo

esponenziale gli effetti.

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Tipologie e costi delle crisiper le imprese

• Errori commessi dall’organizzazione (imperizia, scarsa professionalità, mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, …).

• Relazioni conflittuali tra l’organizzazione ed altri soggetti (aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di posizione dominante, incapacità di ascolto, …).

• Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi naturali che possono compromettere la continuità dell’agire).

Costi:• Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime,

ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, …)• Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze

assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, …) CR

EDIB

ILIT

À –

FID

UC

IA –

REP

UTA

ZIO

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Issue Managementovvero:

Preparedness Planning & Crisis Communication

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Evoluzione delle crisi e loro gestione

1. PREVEDERE

2. PROGRAMMARE

3. GESTIRE LA CRISIE COMUNICARE

4. GESTIRE ILDOPO CRISI

Soluzionepreventiva

Eventocritico

Soluzioneo fallimento

Valutazione eapprendimento

(E.Invernizzi – Relazioni Pubbliche 2)

exit


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Il ruolo della comunicazione di crisi

La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e dopo gli eventi.

Prima per: – costruire relazioni ed affermare i valori dell’impresa;– “ascoltare”, essere sensibili su quanto c’è e avviene attorno l’impresa.

Durante: – monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni.

Dopo: – ricostruire relazioni;– riaffermare valori;– ripristinare la reputazione.

Prima, durante e dopo,sia all’esterno che all’interno

dell’organizzazione

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Per una comunicazione di crisi efficace

• Tempestiva e il più esaustiva possibile(“Tell it and tell it fast” per cercare di diventare l’unica o la più autorevole fonte).

• Continuamente aggiornata(Durante le crisi, l’obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie. È fondamentale aggiornare chi opera per l’impresa).

• Centralizzata, per essere coerente(Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la “periferia” deve poter comunicare, ma con modalità coordinate).

• Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell’impresa(onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità)

• Rivolta sia all’esterno, sia all’interno dell’organizzazione

• Aperta all’ascolto(per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli “altri”).


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Le situazioni di crisi

L’esperienza insegna che:

� Le crisi si possono verificare in qualunque impresa.

� Ogni crisi – per quanto grave – può essere gestitain modo efficace.

� Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi.

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Tempi ed intensità di una crisi

tempo

intensità

ATTIVISTI

definizione parametri dibattito decisione

MEDIA

AUTORITÀXmassima

bassa

lungo

alta

più breve strettoX

X

X

X

X


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Cosa dovrebbe fare l’impresa?

• Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli.

• Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli.

• Intervenire nel dibattito pubblico da subito.

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Monitorare i micro-segnali

• Spesso non hanno una seria base scientifica seria.

• Però sottovalutare questi segnali è un errore.

• Analizzarli, invece, consente di prepararsi.


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Costruire relazioni con Terze Parti

• Spesso sono rapporti già presenti in azienda.

• Magari condividono il nostro punto di vista.

• Potrebbero essere i nostri portavoce e/o – comunque – intervenire nel dibattito.

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Intervenire nel dibattito pubblico

Perché?

• È li che vengono definiti i parametri.

• L’Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni dell’opinione pubblica.

Ma perché il punto di vista dell’impresanon dovrebbe fare parte del dibattito pubblico?


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All’inizio coinvolge pochi

Lo scenario del dibattito

Agnostici ContrariFavorevoli

Opinione pubblica

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Intervenire nel dibattito

• I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione.

• Gli agnostici sono l’interlocutore chiave.

• Gli organi d’informazione sono il media fondamentale per raggiungere l’opinione pubblica.


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• Chi sta già influendo, ‘educando’ i giornalisti?

• Cosa già conosce l’opinione pubblica?

• Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica?

• Chi sono i portavoce più credibili per i media e l’opinione pubblica?

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Il processo decisionale

• Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo contodell’opinione pubblica.

• Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall’opinione pubblica.

• Non sempre l’opinione pubblica ha una posizione, in questo caso prevale l’esperto.


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• L’obiettivo:

– attrarre l’opinione pubblica o mantenerla agnostica.• La strategia:

– focalizzarsi sugli interessi / attese / preoccupazioni dell’opinione pubblica.

• L’azione:

– attrarre l’attenzione dei media sui valori dell’impresa e/o ‘svuotare’ quelli antagonisti.

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? ?

Quella è la tesi che prevarrà!

Le sorti di una crisi

Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove?

Favorevoli Agnostici Contrari


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Le situazioni di crisi

Rappresentano la più significativa opportunitàper dimostrare la propria:

serietà,

affidabilità,

professionalità,

senso di responsabilità.

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Cosa è una crisi?

Si pensa alla crisi quandosi fronteggia un fattore ‘tecnico’ negativo:

impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti.Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni

o nelle comunicazioni con gli interlocutoriprioritari per l’impresa:

��coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il

business,nel breve o nel medio periodo.


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Crisi tecnica o di comunicazione?

� Una crisi tecnica può non avere impatto esterno. � Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici.

È crisi quando le domande poste all’impresasono superiori alla sua capacità di dare risposte

nei tempi e con le modalità attesedagli interlocutori critici.

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La curva delle domandee delle risposte

tempo

intensità


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La crisi

Si ha crisiquando le vicende che riguardano l’impresa

influenzano o modificano negativamentela percezione che gli interlocutori chiave

hanno di essa(prodotti, persone, affari).

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Gli ostacoli alla comunicazione

�Necessità di raccogliere tutti i fatti

�Desiderio di evitare il panico

�Mancanza di un portavoce

�Implicazioni legali

�Protezione dell'immagine aziendale

�Incapacità di risolvere il problema

�Timore di rivelare informazioni riservate


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La necessità di comunicare

�Informare i decision makers interni ed esterni

�Affrontare le preoccupazioni degli interlocutori coinvolti

�Parlare o rispondere ai mezzi di informazione

�Controllare il fattore moltiplicatore

�Prendere l'offensiva

�Evitare i "maghi del lunedì“

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L’importanza di comunicare

Se – comunque – lo verranno a sapere,è meglio che lo sappiano da noi.

Perché

… altri potrebbero distorcere i fatti !


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La crisi come opportunità

• Una crisi è prima di tuttoun evento che pone in seria difficoltà l’impresa.

• Però, all’interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di cogliere alcune opportunità:

– possibilità di avviare cambiamenti organizzativi;– elaborazione di nuove strategie;– emergere di nuove potenzialità competitive;– perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione

delle crisi;– rafforzamento della visibilità e della credibilità dell’organizzazione.

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Comunicare durante una crisiè uno degli strumenti fondamentali

per essere percepiti dagli interlocutori come:

Crisi o opportunità?

seri,

affidabili,

responsabili,

professionali.

I benefici saranno tangibili per lungo tempo!


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I miti della Risk Communication

“Il pubblico vuole il rischio zero”

ma

�Assume quotidianamente rischi.

�Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Comprende la probabilità di un rischio.

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“Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico”

ma

�Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti.

�Condividere le informazioni può essere positivo



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“È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi”

ma

�Le emozioni sono molto più importanti della comprensione.

�Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico.

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Il pubblico vuole decidere

“È un rischio che sono disposto ad accettare?”

“Io stesso, che cosa farei al riguardo?”

“Chi mi tutela realmente?”

Le aziende tendono a dire“Abbiamo deciso per voi”

“Abbiamo pensato a tutto noi”

“Fidatevi di noi”


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Come viene percepito il rischio

�Non segue schemi logici:– statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro.– i rischi eccezionali sono sovrastimati,

mentre i rischi comuni vengono sottostimati.

�Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare:– il rischio assume diversi significati

a seconda dell’esperienza delle persone.

�È fortemente influenzato da fattori personali:– la familiarità.– la fonte d’informazione.

�È fortemente influenzato dal grado di controllo.

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Le 16 principali variabilinella percezione del rischio

MENO RISCHIOSO PIU’ RISCHIOSO

Volontario Involontario

Familiare Non familiare

Controllabile Incontrollabile

Controllabile dall’individuo Controllabile da altri

Equo Ingiusto

Non memorabile Indimenticabile

Non temuto Temibile

Cronico Acuto

Diffuso nel tempo e nello spazio Concentrato nel tempo e nello spazio

Non fatale Fatale

Immediato Ritardato

Naturale Artificiale

È possibile un’attenuazione da parte dell’individuo È impossibile un’attenuazione da parte dell’individuo

Individuabile Non individuabile

Moralmente irrilevante Moralmente rilevante

Fonti d’informazione credibili Fonti d’informazione poco credibili


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Dinamiche di percezione del rischio

L'emozione è il fattore principale nella valutazione del rischio.

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Le statistiche sul rischio …

… non fanno cambiarela preoccupazione del pubblico.

�La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le statistiche.

� I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili.


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Rispondere al fattore emotivo

�Essere una persona prima che un portavoce.

�Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni.

Hanno bisogno di fatti o di empatia?

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Sottolineare i benefici

Rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la comunità.

�Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.

... ma non nello stesso contestodei messaggi sul rischio !


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Creare fiducia

� Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i rischi:

– procedure di sicurezza.– attività passate e azioni future per la tutela della salute /

sicurezza.

Dimostrare l’impegno !

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Costruire l'appoggioe la comprensione dei dipendenti

I dipendenti sono gli ambasciatori dell’impresa nella comunità.

Dipendenti = pubblico = controllo.


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Sviluppare relazionicon gli Opinion Leader

�Autorità amministrative e di governo

�Accademici di rilievo – Opinion leader / former

�Autorità mediche e di controllo

�Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico

�Sindacalisti

�Ambientalisti

�ConsumeristiPossibili alleati?

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Affrontare gli interessi e le preoccupazioni del pubblico

�Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie responsabilità.

�Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva.

�Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie.

�Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico.


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Mostrare l’impegno

�Far conoscere cosa si è fatto e si farà,dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi.

�Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli.

� ‘Aprire i cancelli’ e dare ruolo ai dipendenti.

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Risk Communication

La strategia:

� considerare l'aspetto emotivo.

� condividere le preoccupazioni.

� mostrare l’impegno.

L’obiettivo: creare fiducia.


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I principi chiave della comunicazionein situazioni di crisi

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Comprendere il ruolo degli organi d’informazione.

A loro serve:

�individuare la causa, la responsabilità.

�ricercare una buona notizia.

�rassicurare il pubblico.

Comunicazione in situazioni di crisi


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Ricordare tutti gli interlocutoriinterni ed esterni,

perché

i dimenticati percepirannodi essere stati esclusi volutamente.


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Gli interlocutoriinterni

� Dipendenti� Direttori� Dirigenti� Quadri� Corporation� Famiglie� Venditori� Sanitari� Sicurezza� Sindacati� …� Call centre

esterni� Giornalisti� Autorità locali� Comunità locale� Autorità centrali� Clienti / Partner� Opinion Leader� Accademici / Esperti� Comunità finanziaria� Consumatori� …� Sito internet



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Perché comunicare agli interlocutori?

� Dimostrare attenzione nei loro confronti.� Per farli diventare alleati.� Perché sono importanti per il futuro.

per


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Se possibile ed efficace:

� allargare il problema.

� identificare gli alleati.

Sempre


… chiedersi se la crisi coinvolge altri business?(associazione di categoria?)(prodotti a monte o a valle?)

(servizi correlati?)… … …


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La preparazioneè una attitudine mentale

e una responsabilità del management.

La gestione delle crisi è strategicae non può essere improvvisata.


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Gli strumenti di preparazionee prevenzione alle criticità


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Per affrontare efficacemente le situazioni di crisiè indispensabile prepararsi a gestirle

Preparazione alle situazioni di crisi

per

� evitare dispersioni e sovrapposizioni� essere tempestivi e precisi� contenerne gli effetti� cogliere le opportunità

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molto può essere:� prefigurato: scenari – vulnerabilità.

� predefinito: responsabilità – procedure.

Ogni crisi è diversa dalle altre,

Preparazione alle situazioni di crisi

ma


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Gli strumenti di preparazionealle situazioni di crisi

• Analisi delle aree di vulnerabilità

• Analisi di scenario / alleati - ostili

• Comitato di crisi

• Crisis training

• Contingency plan

• Manuale di risposta

• Programmi di prevenzione

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Programmi di prevenzione

Contiene:

� Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi / criticità.

�Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità / serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave.

�Attività di formazione / informazione interna / esterna.


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Internet & Issue Management

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Internet e crisi

• Nelle situazioni di crisi internet svolge un ruolo sempre più importante

• Sempre più frequentemente capita che per un’azienda le criticità si originino o si diffondano attraverso la rete

• Tre macro aree di attività realizzabili con internet e utili per l’impresa:� “ascoltare” cosa si dice dell’impresa e dei suoi prodotti, come se ne parla,

chi sono le “voci” che maggiormente influenzano il dibattito; questo monitoraggio consente di cogliere per tempo i “segnali” e prepararsi a gestirli

� diffondere/mettere a disposizione in tempo reale (sito, pagina FaceBook, …) la posizione dell’azienda sulla vicenda, senza l’intermediazione dei media ed aggiornandola con l’evolversi della situazione

� dialogare direttamente con i propri stakeholder (blog, twitter, …) rispondendo alle loro domande, chiarendo dubbi, riaffermando i propri valori; per farlo, però, l’azienda deve aver già costruita la propria reputazione web


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Blog e gestione delle crisi

• Quale è il reale contributo che la blogosfera può dare?Cosa è utile fare e cosa invece rischia di far perdere tempo e focus?

• È necessario suddividere la riflessione nelle due fasi fondamentali dell’issue management:� la prevenzione delle criticità� la gestione delle criticità

Quanto segue rappresenta un esempio di applicazione del blog aziendale focalizzata sia verso la comunicazione interna/organizzativa che la comunicazione esterna

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Nella gestione: blog privato

• Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi interessate.

• La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione aziendale.

• In situazioni di criticità questo strumento consente di:– diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati

(così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale);– dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi),

invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass media;

– introdurre (se del caso) la funzione “commenti” per creare un meccanismo di feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare in tempo reale il “sentiment” dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel rispetto della privacy).


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Nella comunicazione interna

Una crisi per definizione destabilizza l’organizzazione e le sue risorse umane: le reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome “dell’assedio”. Un blog per la comunicazione interna:1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni

aziendali2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando

l’opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni3. permette di parlare ai dipendenti con una voce “umana” (video vs. e-mail)4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai

media5. permette di “ascoltare” il clima interno, fornire direzione all’organizzazione e

risposte alle preoccupazioni dei dipendentiSpesso si sottovaluta l’importanza di offrire una valvola di sfogo interna

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Nella gestione: blog pubblico

• Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta off-line, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da attivare in tempo reale solo in caso di necessità.

• Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché consente di:– pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli

nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non solo;

– “spingere” le informazioni dell’impresa verso i diversi stakeholder (eventualmente prevedendo l’attivazione di un link dal sito corporate);

– valutare se attivare anche in questa sezione la funzione “commenti” per avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell’opinione pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web administrator).


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Cosa serve fare

1. Aver studiato con largo anticipo l’utilizzo di questi blog da un punto di vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da raggiungere

2. Avere all’interno del Crisis Team il responsabile IT(coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi)

3. Aver assegnato, nell’ambito della funzione di comunicazione, la responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme)

4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull’esistenza del sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder nell’ambito della crisi o dell’emergenza

5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l’ausilio degli specialisti ICT e con la “semplice” pressione di un tasto

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Un esempio ... attivo da anni

• I “Mass in Touch” capability sono prevalentemente appannaggiodi enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se gli stakeholdernon sanno che esiste e come verrà utilizzato

• Negli USA l’Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha sostituito l’Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno che in caso di emergenza tve radio interrompono le trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi; a questi media si sono aggiunti siti internet, sms, tweet, ecc. ecc.

• Periodicamente ne viene verificata l’efficacia; l’ultimo test è stato effettuato in novembre• Un esempio italiano c’è stato nel 2004, quando la Protezione Civile Italiana inviò agli

italiani che erano in viaggio nell’area dell’Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva di confermare con un altro sms la propria localizzazione: in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia

• Su scala diversa, oggi le imprese possono dotarsi di sistemi per comunicare istantaneamente con i loro diversi stakeholder...


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Considerazioni finali

• Una gestione di crisi senza la gestione della “comunicazione di crisi” anche su internet oggi equivale ad una non gestione

• In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei

• Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con precisione e, comunque, oggi sono autonomi nell’individuare le fonti

• In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane• La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e

multistakeholder

Le imprese non devono più solo subire i nuovi media,possono (devono) impiegare internet e le nuove modalità di relazione

che questo offre per comunicare in modo tempestivo ed efficacele proprie posizioni e valori ai loro stakeholder … e non solo …

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In ogni azione dell’impresaè insita una potenziale criticità

Prevenire e prefigurareè un’attitudine mentale di management

Considerazioni finali

Il comunicatore ha un ruolo strategico:

➘ mantenere alta la sensibilità dell’azienda... per prevenire le criticità

➘ far capire come ci si sente nei panni degli altri... per gestire le criticità


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Alcuni casi di riferimento

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Seveso(1976)

• Sabato 10 luglio 1976, all'ora di pranzo (12:37), l'area di Seveso viene contaminata da una nube tossica contenente una miscela di circa 3 mila chili di inquinanti, fra cui diossina, sprigionatasi dal reattore chimico A 101 della società ICMESA.

• L'ICMESA, società elvetica, fa parte del gruppo Hoffmann-La Roche A.G., acquisitata nel 1963 dal gruppo Givaudan.

• All’interno del un reattore viene prodotto il triclorofenolo, materia prima per la produzione di cosmetici, disinfettanti ospedalieri, pesticidi e la temperatura deve stare sotto 156°. A temperature superiori comincia la formazione di diossina – potentissimo veleno – più alta è la temperatura più diossina si forma. Il 10 luglio nel reattore la temperatura è salita improvvisamente fino a superare i 300°; la valvola di sicurezza si rompe e fuoriesce la nube di vapori che il vento trasporta verso sud-est, sopra Meda e Cesano Maderno.

• Il gruppo farmaceutico svizzero minimizza l'accaduto e per una settimana afferma di non sapere quali sostanze fossero presenti nella nube.Nel frattempo gli abitanti vedono le foglie delle piante accartocciarsi e coprirsi di buchi, la corteccia degli alberi staccarsi dal tronco, l'erba nei campi diventare giallae inizia la moria di conigli e animali da cortile.

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Seveso(1976)

• Dopo cinque giorni il sindaco emette un'ordinanza di emergenza che vieta di toccare la terra, gli ortaggi, l'erba e di consumare frutta e verdura, oltre a lavarsi le mani.Mentre gli esperti assicuravano che non c‘è da preoccuparsi, alcuni bambini iniziano a presentare macchie rosse sul viso e pustole: sintomo di esposizione a diossina divulgato sin dal 1953 quando un episodio simile colpì la Basf in Germania.

• Dieci giorni dopo l’evento, diciotto persone sono ricoverate in ospedale.• Quindici giorni dopo l’incidente viene ordinata l’evacuazione di una parte consistente

degli abitanti della zona, perché anche le case risultano contaminate. La zona subisce una radicale bonifica con l'abbattimento delle case e la scarnificazione del terreno.I resti degli immobili e dei terreni inquinati vengono sotterrati in due discariche speciali.

• Inizia un inqualificabile “balletto” su dove siano stoccati alcune decine di fusti, dibattito e cause legali che durano mesi, con alcune pendenze che arrivano sino a tempi recenti.

• Della vicenda di Seveso rimane il ricordo delle fotografie con visi di bambini deturpati, tecnici in tute bianche che controllano il terreno e case abbandonate.

• Al nome di Seveso, proprio per questa vicenda, è legata la direttiva europea 96/82/CE, che impone il censimento di tutti i siti industriali a rischio (1.120 di cui 462 ad alto).

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Tylenol(1982)

• Nel settembre 1982, a Chicago, compresse di Tylenol - analgesico leader di Johnson & Johnson - causano la morte di sette persone per avvelenamento da cianuro.

• Tracce di cianuro vengono trovate in stabilimento e si temono difetti nel sistema. Una successiva indagine dimostra che l’inquinamento non può avvenire nella fabbricazione. Si fa quindi strada l’ipotesi di un sabotaggio avvenuto dagli scaffali di libera vendita.

• L’azienda attiva una serie immediata di azioni interne ed esterne:– spot e interventi dei manager per informare il pubblico di non utilizzare il prodotto;– ritiro del prodotto dal mercato e controllo puntuale di milioni di confezioni;– attivazione del primo “numero verde” per raccogliere timori e rispondere ad essi;– personalizzazione dei messaggi e dei canali (vittime e familiari, giornalisti, medici,

distributori, farmacisti, dipendenti, azionisti);– studio e messa a punto di una confezione anti-effrazione.

• In 6 mesi dalla rimessa sul mercato, le vendite di Tylenol recuperano il 96% di quota. • Il "credo" di Johnson&Johnson esposto nelle bacheche recita: "le nostre responsabilità

sono prima di tutto verso i consumatori, poi verso i nostri dipendenti, poi nei confronti delle comunità che serviamo e, infine, verso i nostri azionisti."


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Union Carbide a Bopal(1984)

• Nella notte tra il 2 e 3 dicembre 1984 a Bopal, India, si verifica una fuga di gas tossicodallo stabilimento di pesticidi di Union Carbide.

• Il gas provoca almeno 15.000 morti e seri danni ad altre 200.000 persone, tra cui cecità.• La Union Carbide apprende la notizia da una telefonata di un giornalista e viene

travolta dalla pesante condanna dei media mondiali e degli organi governativi locali.• Le prime azioni dell’azienda vedono l’assenza di coordinamento e di strutturazione.

La tragedia scuote l’opinione pubblica mondiale e suscita la polemica sull’operatodelle multinazionali americane all’estero.

• L’indagine indiana dimostra mancanze e anomalie nei sistemi di sicurezza, situazione aggravata dall’ammissione della stessa azienda che gli standard applicati in India sono inferiori a quelli applicati negli Stati Uniti e in Europa.

• Il presidente della società, Warren Anderson, si reca in India e viene arrestato. La Union Carbide, già priva di un piano di crisi e di un team addestrato, si trova a gestire la crisi senza il suo presidente.

• La reazione immediata del management dell’azienda è fortemente difensiva, immobilista e di scarsa comunicazione. È così pesantemente compromessal’immagine della multinazionale e l’esito complessivo della crisi.

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Altri casi

Vino al metanolo (Italia 1986)• Il fatto: la sofisticazione dolosa con acqua, sangue di bue e alcol etilico provoca 19 morti

ed il crollo dei consumi.• La risposta: educazione del consumatore ad un consumo più consapevole e

contemporaneo innalzamento della qualità del prodotto (oltre che del prezzo).

Mascarpone Giglio (Italia 1996)• Il fatto: la presenza di botulino in confezioni di “tiramisù” con mascarpone, provoca 6 casi

di intossicazione ed un morto.• La risposta: iniziali perplessità (non si era mai rilevata prima) provoca inizialmente il ritiro

di tutti i mascarponi, poi la sospensione della produzione del prodotto a tempo indeterminato, infine la chiusura dell’impianto.

Panettoni Motta e Alemagna (Italia 1998)• Il fatto: attentato di Animal Liberation Front nel periodo natalizio con topicida nei prodotti.• La risposta: distribuzione gratuita dei prodotti nelle piazze e campagna pubblicitaria.

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Altri casi

Acqua Perrier (Francia 1990)• Il fatto: rilevate tracce di benzene in diverse bottigliette della famosa acqua Perrier.• La risposta: per una settimana l’azienda rifiuta dichiarazioni; poi attribuisce il fatto a “errori

umani” (percezione di diffidenza: se così è, dove sono i controlli?); poi si individua la causa nei sistemi di filtraggio (?).

• Il risultato: crollano vendite e consumi; l’azienda ritira 280 milioni di bottiglie, con un danno pari a 223 milioni di euro (stima di Reputation Institute).Il gruppo subisce il takeover di Nestlè.

Mercedes classe A (Germania 1997)• Il fatto: durante una prova collegata al lancio, alcuni giornalisti svedesi fanno notare che

l’auto si capotta con il test “salto dell’alce”, prova non prevista negli standard europei.• La risposta: ritiro delle 1.500 vetture già vendute e installazione gratuita del sistema ESP.

Massima trasparenza verso i giornalisti ed il pubblico.• Il risultato: Rilancio del modello “rivisto” con una grande campagna autoironica (l’auto si

incolla alla strada) e “problema risolto” in meno di un anno.

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Qualche testo di riferimento

─ Lombardi M., (2005), Comunicare nell’emergenza, Vita e Pensiero, Milano─ Norsa L., (2009), Risk, Issue e crisis management. Gestire l’inevitabile per

salvaguardare il valore aziendale, Ipsoa─ Regester M. – Larkin J., (2010), Risk Issues e Crisis Management nelle Relazioni

Pubbliche, Franco Angeli

Letture disponibili su internet

• Coombs W. T., Crisis Management and Communications, October 2007• Norsa L., Quali strategie per contrastare le paure scatenate da una crisi?, 2005


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Relazioni istituzionali(Public Affairs – Government Relations)

Con l’opinione pubblica a favore, non puoi sbagliare.Con l’opinione pubblica contraria, nulla ti riuscirà bene.

Abramo Lincoln (1809-1865)

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Opportunità e minacce

Michael Porter (World Business Forum, 2008) ha identificato le variabili macroeconomiche e macrosociali (macro-issue) che determinano le principali minacce e opportunità che un’impresa (o l’intero settore industriale in cui essa compete) si trova ad affrontare nelle sue relazioni con gli attori esterni.Secondo Porter, le sei macro-issue fondamentali sono:• cornice politico-istituzionale• sistema macro-economico• sviluppo tecnologico• struttura demografica• ambiente ed energia• sistemi valoriali

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Le origini e i presupposti

• Il primo emendamento della Costituzione americana – 1787 – parla esplicitamente del diritto del cittadino di rivolgersi ai decisori pubblici per tutelare i suoi interessi (the right to petition the government for a redress of grievances). L’utilizzo del termine lobbyappare la prima volta nella Library of Congress il 14 marzo 1794, con la richiesta ufficiale di sgombero dei corridoi del Congresso “infestati da questuanti professionisti”.

• Ogni decisione pubblica dovrebbe venire assunta tenendo conto dell’interesse generale. Leggi, regole e norme servono ad assicurare ai cittadini un ordinato svolgersi della vita associata: politica, economica e sociale.

• Gli amministratori della cosa pubblica (alcuni eletti, altri di carriera, altri designati) sono i soggetti specificamente incaricati di questo compito: rispetto ad una qualsivoglia questione che meriti di essere regolata dal potere pubblico, questi soggetti hanno il compito di analizzare le diverse soluzioni possibili, tenendo in conto le implicazioni di ciascuna, e poi scegliere quella che più delle altre tutela l’interesse generale.

• Ogni organizzazione complessa che operi consapevolmente nella società e sul mercato si trova, volente o nolente, ad essere coinvolta in questo processo.

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Capire e interagire

• Ogni organizzazione complessa deve:– osservare attentamente le dinamiche del processo decisionale pubblico per

prevedere tutte le possibili decisioni che potranno favorire od ostacolare il raggiungimento dei suoi obiettivi;

– attivare relazioni con i diversi soggetti della decisione pubblica e coloro che ne influenzano opinioni, atteggiamenti e comportamenti, al fine di contribuire ad orientare le loro decisioni in una direzione favorevole agli obiettivi dell’impresa.

• Queste relazioni non servono soltanto per scopi difensivi (impedire o ritardare un danno potenziale o diminuirne uno reale), in quanto possono accelerare processi espansivi (creazione di nuovi mercati, sviluppo di opportunità, grandi commesse pubbliche, nuove regole capaci di creare nuove opportunità, ...).

• Il legittimo sostengo degli interessi di una parte ha maggiori possibilità di essere fatto proprio dal decisore pubblico se è in grado di rappresentare aspetti utili e vantaggiosi rispetto ad interessi più generali della collettività; in questo sta anche l’abilità argomentativa del lobbista.


Relazioni istituzionali

• L’insieme delle attività poste in essere da qualsiasi gruppo di interesse, per creare o consolidare le relazioni con esponenti del processo decisionale pubblico, o con coloro che detengono il potere di influenzare i decisori stessi.

• Si tratta di un processo attraverso il quale si decide di sviluppare – consapevolmente –una relazione diretta o indiretta, democratica e trasparente, con il decisore pubblico.

• Tale processo deve essere delineato all’interno di un piano di relazioni istituzionali di medio periodo, che costituirà la matrice entro la quale definire e dare intenzionalità all’attività di comunicazione.

• Per essere efficaci le relazioni istituzionali devono essere:– integrate e coordinate all’interno della funzione comunicazione

dell’organizzazione, per garantire “coerenza” di messaggi;– funzionali al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione stessa.

• Le relazioni istituzionali possono attraversare approcci strategici e momenti di intensità anche molto differenti tra loro:

– Strategia della pressione– Strategia dell’attrazione

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Corriere della Sera – 28.09.2011

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Relazioni istituzionali – Public affairs

• I public affairs sono un servizio specialistico delle relazioni pubbliche volto a instaurare e mantenere relazioni tra l’organizzazione e le istituzioni pubbliche.

• L’obiettivo dei public affairs è di informare i legislatori o decisori pubblici su specifici interessi, aspettative, prospettive dell’organizzazione, con l’obiettivo di ottenere il riconoscimento dei propri interessi.

• Per rappresentare gli interessi dell’organizzazione, i public affairs prevedono un mix di attività la cui modalità operativa più “nota” è il lobbying, ma anche la comunicazione istituzionale, le media relations, le alleanze, le mobilitazioni, ….

• Gli interlocutori (stakeholders) dell’impresa sono tutti coloro che in qualche modo, direttamente o indirettamente, interferiscono con la sua vita economica e competitiva: autorità locali, governi e parlamenti, comunità internazionali, organizzazioni sociali e culturali, associazioni d’impresa e sindacali, associazioni di categoria, gruppi di interesse, e così via, inclusa anche l’opinione pubblica.

• Le organizzazioni possono comunicare con le istituzioni pubbliche in modo direttosviluppando contatti personali con i decisori o indiretto attraverso pubblici influenti.

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Lobbying

Anche se alcuni studiosi sostengono che vi sia una sostanziale equivalenza di significato tra relazioni istituzionali e lobbying, molti ritengono che l'attività di lobbying sia una parte delle relazioni istituzionali.

Lobbying è quell'insieme articolato di attività di relazione e comunicazione, legittime e programmate, poste in essere in maniera legale, trasparente e consapevole, al fine di influenzare il processo decisionale pubblico attraverso l'interazione diretta con i decisori pubblici (o indirettamente mediante i loro influenti) perché gli organismi che governano quel mercato assumano decisioni le cui conseguenze siano positive o comunque non negative per l’organizzazione e/o l’interesse rappresentato.

Relazioni Istituzionali

Lobbying

Decisione Pubblica


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La rete

Gruppo diinteresse

Influenti(Media, Stakeholder, Opinione Pubblica, ecc.)

Pubblica Amministrazione

DecisorePubblico

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Le fasi dei public affairs

1. Ascolto e comprensione: da un lato capire e identificare gli obiettivi dell’organizzazione e dall’altro sondare l’esistenza di impedimenti o facilitazioni da parte dei decision maker.

2. Definizione degli obiettivi: a partire dall’analisi della situazione esistente, sia interna che esterna (S.W.O.T.), e dei rapporti che intrattiene con i pubblici rilevanti.

3. Issue analysis: descrizione sintetica delle evidenze emerse dalle fasi precedenti, rapportate con l’impatto che il decisore pubblico potrebbero avere sull’organizzazione.

4. Mappa del potere: rilevare le opinioni di tutti i decision maker e dei loro influenti che potrebbero aiutare o ostacolare l’organizzazione nel raggiungere gli obiettivi prefissati.

5. Monitoraggio: delle attività dei pubblici influenti, dei temi e dei contenuti dell’agenda politica, delle opinioni degli opinion leader, … … .

6. Gestione operativa: l’attuazione concreta del piano di relazioni istituzionali (incontri con decisori e influenti per presentare la posizione dell’impresa, attuazione di iniziative, …)

7. Verifica dei risultati: la valutazione in corso d’opera delle reazioni dei decisori pubblici e dei loro influenti è decisiva per aggiornare ed adattare in tempo reale le iniziative che si stanno intraprendendo allo scopo di perseguire la decisione favorevole all’impresa.

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L’evoluzione dello scenario

Fino a pochi anni fa la decisione pubblica veniva quasi sempre adottata attraverso la mediazione tecnica e politica tra le varie istanze dei gruppi di interesse.Negli ultimi anni l’interazione tra i componenti del quadro decisionale da cui scaturisce la scelta pubblica non è più così semplice: oggi il processo decisionale e l’agenda dei lavori – sulle questioni più disparate – sono sempre più influenzati dagli organi d’informazione, dagli influenti, da internet, dalle organizzazioni non governative, dagli enti locali, ecc. ecc.

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Decisore pubblico

Opinione PubblicaInfluenti / Media

PubblicaAmm.

Gruppi diinteresse

Decisore pubblico

Opinione PubblicaInfluenti / Media

PubblicaAmm.

Gruppi diinteresse

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L’allargamento dell’arena decisionale

• L’arena decisionale pubblica si è allargata, diventando più complessa e competitiva.La disintermediazione della società ha determinato la moltiplicazione dei soggetti in gioco, sia dal punto di vista dei gruppi di interesse che chiedono di partecipare alla decisione, sia per quanto riguarda il controllo, il commento e la divulgazione delle informazioni sulle decisioni da prendere o prese.

• Questo scenario può comportare:– un calo della dimensione razionale nei processi che portano alla scelta pubblica; – l’ingresso di elementi di emotività nell’interazione politico-istituzionale; – una evidente contrazione del potenziale di influenza del gruppo di interesse.

• Questo scenario comporta la necessità di sviluppare una serie – coordinata e strategicamente funzionale – di azioni di comunicazione per promuovere, consolidare o difendere l’interesse rilevante dell’organizzazione che garantiscano un flusso informativo costante, congruente e favorevole al gruppo di interesse presso tutti i pubblici di riferimento, realizzato direttamente o attraverso altri soggetti attivi del processo.

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Il ruolo dei consulenti

• Le attività di relazioni istituzionali richiedono precise professionalità che si fondano sull’applicazione di un rigoroso metodo ed attraverso specifiche competenze e non può essere esternalizzata completamente, proprio per la sua valenza strategica all'interno dell'organizzazione.

• Il ruolo del consulente non è di sostituirsi nella gestione delle relazioni (o solo di avere i contatti “giusti”), ma di contribuire al raggiungimento degli obiettivi integrando il team di lavoro con una serie di professionalità in grado di garantire all’organizzazione cliente:

– consulenza strategica– esperienza nel settore– ideazione e gestione di tutti i servizi necessari al raggiungimento degli obiettivi.

• Il consulente esperto affianca l’organizzazione cliente nell'interlocuzione con il decisore pubblico per migliorare, dal punto di vista qualitativo e quantitativo, la capacità dell’impresa di influenzare il processo decisionale.

• Il consulente propone e adotta un preciso metodo di lavoro da realizzare insieme al proprio cliente, al fine di creare e consolidare una rete di relazioni con il decisore pubblico e i suoi influenti, funzionale al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

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Strumenti e servizi 1/6

• Monitoraggio istituzionale e dell’attività regolamentare dei Ministeri e della Pubblica AmministrazioneAnalisi e valutazione quotidiana degli atti parlamentari e governativi e dell'attività legislativa nel suo complesso.

• Issue reportSintetico documento di descrizione e analisi del quadro normativo di riferimento per una determinata issue, con valutazione dello scenario politico e declinazione delle sue possibili evoluzioni, sia per quanto riguarda il contesto generale, che relativamente agli effetti legislativi.

• Policy briefFornisce una maggiore comprensione su una tematica, le posizioni, le percezioni, il dibattito in corso e la sua possibile evoluzione futura.

• Analisi degli influentiIndividuazione degli interlocutori istituzionali e/o stakeholder che possono influenzare il processo decisionale pubblico; tra cui vi sono le mappe alleati/agnostici/ostili, che servono a posizionare atteggiamenti e interessi dei referenti individuati su una issuespecifica.


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• Mappatura del processo decisionale pubblicoAnalisi del processo decisionale e mappa dei soggetti che detengono il potere formale o reale su di una specifica materia, attraverso la quale individuare e selezionare una rosa di interlocutori chiave che – per funzione e ruolo ricoperti, formazione personale ed attività svolta –possano considerarsi interlocutori utili al raggiungimento degli obiettivi.Per ciascuno dei soggetti individuati viene delineato un sintetico profilo biografico.

• Company StatementDocumento, prevalentemente ad uso interno all’organizzazione, che sintetizza la sua posizione rispetto alla issue.

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• SurveyÈ una ricerca qualitativa volta a raccogliere ed analizzare le opinioni, gli atteggiamenti e laissue salience dei singoli decision makers, degli influenti o di un campione rappresentativo di essi, su una tematica specifica. Spesso la survey viene ideata e gestita direttamente dalla agenzia di lobbying, e che individua il field, seleziona il panel di attori, effettua le interviste ‘one to one’, al fine di cogliere tutti gli elementi possibili, anche di comunicazione non verbale, degli interlocutori. Per ogni intervista effettuata viene predisposto un report ad hoc, oltre che un documento conclusivo.

• Analisi e ricerche tematicheLa complessità di alcune issue può richiedere la raccolta delle percezioni/valutazioni di un panel di referenti qualificati sul tema; o per rimodulare la strategia di comunicazione; o per verificare gli effetti ottenuti dopo l'adozione di una nuova politica di comunicazione.

• Focus GroupDibattito a porte chiuse con un ristretto numero di soggetti predeterminati per valutare e interpretare l'impatto su particolari pubblici di riferimento di: progetti rilevanti per l’organizzazione; proposte di modifica di normative; ecc.


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• Incontri di accreditamentoNella fase iniziale di un programma di relazioni istituzionali è indispensabile una fase volta a qualificare la rappresentatività dell’organizzazione attraverso incontri ‘one-to-one’ con i rappresentanti di: Enti Locali, Governo, Parlamento Italiano, Unione Europea, e così via, oltre che con le istituzioni / direzioni ad essi collegate.

• Position paperDocumento sintetico per presentare ai decisori la posizione ufficiale dell’impresa su una specifica tematica, corredato da informazioni tecniche, dati, analisi, pareri di esperti.

• Libro biancoDocumento che contiene l’analisi del caso in esame, esponendo la posizione dell’organizzazione con contenuti inattaccabili (non controversi) e pareri di autorevoli personalità esperte e super partes.

• Pareri pro-veritateScritti da autorevoli giuristi e costituzionalisti in merito a questioni che possono apparire dubbie sul piano legale e dei principi, che servono a confermare la fondatezza di una tesi e talvolta utilizzate dall’impresa anche come supporto nell’argomentazione della tematica ai giornalisti/media.

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• Redazione di testi tecnici (anche Drafting legislativo o normativo)Redazione di vere e proprie bozze di proposte di legge o di decreti da proporre perché vengano utilizzati in sede di discussione o di deliberazione di atti pubblici (parlamentari).

• AudizioniTra gli strumenti più importanti per parlare direttamente con i decisori in sede ufficiale (resta agli atti). Da preparare con grande accuratezza in termini di position paper e di pianificazione del messaggio, che verranno verbalizzati e registrati; inoltre, ci si espone a domande e critiche anche degli antagonisti, oltre che ai commenti dei media. Solitamente le audizioni si inseriscono nel processo legislativo nella fase istruttoria dei progetti di legge, allo scopo di acquisire, in tempi molto brevi, elementi di conoscenza sulla materia in esame e avere un quadro più o meno definito dei livelli di consenso o dissenso delle forze sociali interessate all’iniziativa legislativa. Spesso diventano vere e proprie riunioni operative durante le quali le diverse parti presenti si confrontano liberamente sulla base di dati, conoscenze o proposte di drafting legislativo, dando vita ad una vera e propria attività di mediazione tra soggetti pubblici e privati.


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• Coalition buildingCostruzione e gestione di reti di alleanze attraverso il coinvolgimento di soggetti diversi, in modo da aggiungere legittimità e peso alle tesi sostenute dall’impresa.

• Advocacy advertisementTecnica di matrice pubblicitaria utilizzata per comunicare ai diversi pubblici di riferimento le proprie posizioni e/o intenzioni.

• Ideazione e realizzazione di campagne di grass-root lobbyingSviluppo di campagne volte a stimolare la sensibilità e la mobilitazione dell'opinione pubblica su una particolare tematica.

• Tavole rotonde e presentazione di rapportiConvegni e seminari per la presentazione di studi, analisi e ricerche o per dibattere tematiche di particolare interesse per l’organizzazione.

• Ideazione/redazione di newsletterStrumento informativo periodico destinato a specifici pubblici di riferimento.

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Esempi diAdvocacy

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Esempi diAdvocacy

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Il “lobbista”

L’efficacia delle relazioni istituzionali è direttamente proporzionale alla credibilità delle informazioni che il professionista (interno o esterno all’impresa) trasferisce al decisore ed all’abilità con cui il professionista riesce ad argomentare e convincere i suoi interlocutori che gli interessi particolari che rappresenta sono, in effetti, anche interessi generali.Queste le modalità (argomentare interessi generali e trasferire informazioni credibili) con cui il professionista costruisce la fiducia che il decisore ripone in lui e nell’interesse che egli rappresenta, e che consentono all’organizzazione di raggiungere il successo prefissato. La figura del lobbista racchiude, quindi, un mix di competenze e conoscenze:• conoscenza puntuale e dettagliata della “macchina” istituzionale e pubblico-

amministrativa• preparazione giuridica di base e conoscenza normativa del settore di cui si occupa• preparazione economica• conoscenza delle tecniche di comunicazione interpersonale e capacità relazionali

(entrare in relazione con gli interlocutori e saper mantenere rapporti di lungo periodo)• conoscenza delle tecniche di comunicazione e di marketing (comunicazione di massa)• conoscenza delle dinamiche e dei linguaggi giornalistici


Le relazioni istituzionali e i Public AffairsTestimonianza di Paolo ZanettoTestimonianza di Paolo Zanetto

([email protected])

Università Statale di MilanoMilano, 18 novembre 2011

CATTANEO ZANETTO & CO.POLITICAL INTELLIGENCE · LOBBYING · PUBLIC AFFAIRS

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Pre-Mercato e Mercato:due ambienti diversi dove “fare lobbying”

• COSA VUOL DIRE “PRE-MERCATO”

L’ambiente di pre-mercato e’ composto da tutti quei fattori sociali, politici e legali che interagiscono e influenzano dall’esterno i mercati e gli accordi privati. Il concetto di pre-mercato non e’ alternativo a quello di mercato, i due mondi si compenetrano e sono tra loro permeabili.

SI FA LOBBYING PER VENDERE UN’IMPOSTAZIONE

• COSA VUOL DIRE “MERCATO”

L’ambiente di mercato e’ composto da tutti i fattori che determinano accordi e scambi commerciali tra due soggetti

SI FA LOBBYING PER VENDERE UN PRODOTTO


L’approccio del lobbista è differente nei due scenari...

“Un lobbyista impiega dieci

minuti e tre fogli di carta a

spiegarmi un problema. I miei

collaboratori ci mettono tre

giorni e mille scartoffie.”

John F. Kennedy

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L’azienda e il pre-mercato: due atteggiamenti possibili

• APPROCCIO ATTIVOL’azienda “compete” anche nel pre-mercato pensando che vincere il gioco delle influenze porti ad un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti (attuali o potenziali)

1. settori fortemente regolamentati2. settori con pochi concorrenti3. attori pubblici non compratori

• APPROCCIO ADATTIVOL’azienda subisce i cambiamenti che accadono nel pre-mercato e la sua capacità competitiva risiede nella sua capacità di adattarsi alle mutate condizioni esterne piu’ velocemente rispetto ai concorrenti

1. settori poco regolamentati2. settori frammentati3. pubblico come “compratore” piuttosto che come “regolatore”


È sempre saggio essere adattivi e...soprattutto attivi

• Una strategia di business che sia davvero efficace è fondamentale che integri azioni specifiche per il pre-mercato e attività specifiche per il mercato

“In grande sintesi, la formulazione di una strategia competitiva è diretta a collegare un’impresa con il proprio ambiente …e l’ambiente significativo per l’impresa è molto più ampio e comprende sia forze economiche sia sociali, intese in senso ampio.”

Michael Porter,Director

Institute for StrategyHarvard Business School

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Da Lobbying al piano di “Public Affairs”

Fare lobbying significa organizzarsi per esercitare “pressione”sui pubblici esterni. Il concetto attuale di lobbying è appiattito sulle azioni di pressione

verso gli enti regolatori e in generale verso il settore pubblico

Un piano di public affairs prevede una strategia integrata di interventi che vadano a colpire “tutti” i pubblici esterni ...

quello che cambia è il mix degli interventi


Perché i Public Affairs ?

“ Se faccio qualcosa che può danneggiare il vostro business perché non ne ero informato…la colpa è vostra, non mia. ”

Tony Blair

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Il “public affairs mix”

1. Enti regolatori

2. Mass Media

3. Comunità Finanziaria

4. Sindacati

5. Gruppi di Opinione

6. Consumatori

7. Comunità Internazionale

8. Potere Giudiziario

1. Lobbying

2. Media Relations

3. Investor Relations

4. Relazioni Sindacali

5. Marketing Relazionale

6. Comunicazione istituzionale

7. Business Diplomacy

8. Affari Legali

Pubblici Target Attività Public Affairs Mix


Il Public Affairs mix nei settori poco regolamentati

Importanza attività public affairs per settore indu striale

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9Lobbying

Investor Relations

Media Relations

Relazioni SindacaliMarketing Relazionale

Comunicazione istituzionale

Business Diplomacy

Alimentare Detergenza Giocattoli Elettronica Manifatturiero Abbigliamento

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Il Public Affairs mixnei settori regolamentati

Importanza attività public affairs per settore indu striale

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9Lobbying

Investor Relations

Media Relations

Relazioni SindacaliMarketing Relazionale

Comunicazione istituzionale

Business Diplomacy

Telecomunicazioni Utilities Farmaceutica


Un piano di Public Affairs:definire gli obiettivi generali

• La strategia 2011 di un’azienda potrebbe avere come obiettivi generali:– Posizionare l’azienda come interlocutore di riferimento per discutere di

politiche per l’innovazione in Italia;– Dare continuità alle attività di relazione dell’azienda con le istituzioni

nazionali;– Alimentare le attività di relazione dell’azienda con le istituzioni regionali

e locali;– Aumentare la visibilità ed il peso “politico” dell’azienda nella fase di

negoziato con le istituzioni, in occasione di interventi normativi di particolare interesse;

– Incrementare il grado di influenza dell’azienda durante la fase legislativa e durante il dibattito parlamentare;

– Offrire un’interpretazione ai dirigenti dell’azienda delle novità normative, a partire dalla fase embrionale dei provvedimenti.

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Audit e sviluppo delle relazioniil caso di un’azienda informatica

MANTENERE

CNIPACONSIPCentri Regionali Competenza (CRC)

SFRUTTARE

Dipartimento per l’InnovazioneMinistero dell’Economia (R. Pinza)Ministero dell’InternoRegione LombardiaRegione Emilia RomagnaRegione Lazio

RAFFORZARE

Dipartimento della Funzione PubblicaMinistero dello Sviluppo economicoMinistero dell’Istruzione Ministero del LavoroMinistero della Salute Commissioni parlamentari (Tlc, Bilancio, Industria)Partiti politici – resp. innovazioneAssociazione dei Comuni (ANCI)Unione delle Province (UPI)

CREARE

Presidenza del Consiglio (A. Ovi)Ministero dell’Economia (T. Padoa-Schioppa)Forze SindacaliPartiti politici – vertici politici nazionaliRegioni non presidiate: Piemonte, Veneto, CampaniaConferenza Stato-Regioni


Quali competenze per i Public Affairs

A seconda del mix all’interno del proprio settore, il Public Affairs manager deve avere competenze integrate tra diversi ambiti:

• Marketing. Per la gestione delle diverse forze competitive e la gestione di un piano integrato (marketing mix), nonché per la capacità di analizzare il business modeldell’azienda;

• Comunicazione. Perché le leve sono anche quelle dei media, perché i giornalisti sono ancora snodi fondamentali, perché è importante saper gestire la comunicazione scritta e la capacità di relazione one-to-one;

• Legale. Perché specie nell’ambito più prettamente di lobbying la conoscenza approfondita del diritto pubblico e la capacità di comprendere un testo legislativo sono fondamentali.

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Le caratteristiche di un buon lobbyista

Alcune delle caratteristiche generali:

• Tempismo. Attività di monitoraggio e di intelligence. In Italia è un problema più che altrove, per scarsa trasparenza su flussi documentali;

• Visione strategica. Analisi delle issue e lettura dei “segnali deboli”, capacità di coalition-buildling e “triangolazione” con soggetti esterni, magari anche concorrenti;

• Capacità negoziale. Individuazione delle soluzioni win-win;

• Credibilità e reputazione. Il presupposto per poter negoziare;

• Network relazionale. Non è la chiave di tutto, ma si tratta comunque di un asset importante – più per raccogliere dati che per influenzare.


Qualche testo di riferimento

• A. Cattaneo, P. Zanetto, Fare lobby, Etas 2007• T. Muzi Falconi, Governare le relazioni, Il Sole 24 Ore, 2005

• F. Spicciariello, E. Calvario, Introduzione alle relazioni istituzionali, Luiss, 2007• G. Mazzei, Lobby della trasparenza, Editore Centro Doc. Giornalistica, 2006• F. Giavazzi, Lobby d’Italia, Edizioni BUR, 2005 • P. Trupia, La democrazia degli interessi, Il Sole 24 Ore, 1989

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Bibliografia(testi richiamati in aula durante le lezioni)

Testo adottato: A.Pastore, M.Vernuccio, Impresa e comunicazione, Apogeo, 2008Altri testi tra quelli i citati:• A.Beda, R.Bodo, La responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore, 2004• A.Cattaneo e P. Zanetto, Fare lobby. Manuale di public affairs, Etas, Milano, 2007• B.Cova, A.Giordano, M.Pallera, Marketing non-convenzionale, Il Sole 24 Ore, 2008 • A.Di Raco, G.M.Santoro, Il manuale della comunicazione interna, Guerini Associati, 1996• G.Fabris, La comunicazione d’impresa, Sperling & Kupfer, 2003• G.Fabris, Valore e valori della marca, Franco Angeli, 2004• T.M.Falconi, GOREL, Governo delle relazioni, Il Sole 24 Ore, edizione 2005• L.Ferrari , M.Ruotolo, R.Vigliani, Da target a Partner, isedi, 2006• L.Ferrari, S.Renna, R.Sobrero, Oltre la CSR. L'impresa del Duemila verso la Stakeholder Vision, isedi, 2009• A.Foglio, Il marketing industriale, Franco Angeli, 2000• M.Gobé, Emotional Branding, Allworth Press, 2001• L.Hinna, Come gestire la responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore, 2005• E.Invernizzi, Manuale di relazioni pubbliche vol. 1 e 2, McGraw-Hill, 2002/2006• J.N.Kapferer, J.Thoenig, La marca: motore della competitività, Guerini Associati, 1991• P.Kotler, Marketing Management, Mondadori, 2007• M.Lombardi, Comunicare nell’emergenza, Vita e Pensiero, 2005• M.Molteni, D.Devigili, Il cause related marketing nella strategia d’impresa, Franco Angeli, 2004• L.Norsa, Risk, Issue e crisis management. Gestire l’inevitabile per salvaguardare il valore aziendale, Ipsoa, 2009• F.Perrini, A.Tencati, Corporate Social Responsability, Egea, Milano, 2008• M.Regester, J.Larkin, Risk issues e crisis management nelle relazioni pubbliche, Franco Angeli, 2010• A.Ries, J.Trout, La conquista della posizione vincente, McGraw-Hill, 1984• K.Roberts, Effetto Lovemarks, Saatchi&Saatchi, New York, 2006

Comunicazione di impresa - facoltaspes.unimi.it · 3°gruppo slide di lezione (10, 11, 16, 17 e 18...

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