Comunicazione di impresa - facoltaspes.unimi.it · (E.Invernizzi –Relazioni Pubbliche 2) exit “...

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Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale – 2° anno – a.a. 2009/2010

“Comunicazione di impresa ”(corso progredito)

Franco Guzzi

4°gruppo lezioni (5, 10, 11, 12 e 17 marzo 2010)


Issue Managementovvero:

Preparedness Planning & Crisis Communication

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“ Comunicazione di impresa” (corso progredito) –2° anno –Franco Guzzi

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Introduzione all’Issue Management

11 settembre 2001, aeroporto di Linate, Mercedes classe A (’97), fuoriuscita di diossina a Seveso (’76), vino al metanolo (’86), tsunami (’04), gas tossico a Bopal (’84), botulino nel mascarpone (‘96), Madrid (’04), Coca-Cola in Belgio (’96), febbre aviaria (‘06), “millenium bug” (’99), Tyenol di J&J (’82), Londra (’05), mucca pazza (’01).

● Esempi di crisi di alta gravità, ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte persone, elevata visibilità dei danni subiti.

● “La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà.” I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement)

● Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di:�ridurre la probabilità di accadimento (preparedness planning)�contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management)


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Classificazione delle crisi

frequenza

impatto

0

+

+

14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak – Battery)

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Caratteristiche della crisi

• Eccezionalità dell’evento:– proprio perché improvvisi, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare

risposte.

• Visibilità dell’evento:– attraggono l’attenzione degli organi d’informazione (loro dovere comunicarle) e di

clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e gruppi di pressione, ...

– la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca coinvolta (non necessariamente all’entità del danno).

– “The real crisis is not what actually happened; it’s what people think has happened.” (M.Bland – Strategic Crisis Management)

• Necessità di risposte tempestive e pertinenti:– le prime 24 ore sono cruciali perché “posizionano” la crisi.– Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo

esponenziale gli effetti.


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Tipologie e costi delle crisiper le imprese

• Errori commessi dall’organizzazione (imperizia, scarsa professionalità, mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, …).

• Relazioni conflittuali tra l’organizzazione ed altri soggetti (aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di posizione dominante, incapacità di ascolto, …).

• Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi naturali che possono compromettere la continuità dell’agire).

Costi:• Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime,

ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, …)• Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze

assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, …) CR

EDIB

ILIT

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IA –

REP

UTA

ZIO

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La crisi come opportunità

• Una crisi è prima di tuttoun evento che pone in seria difficoltà l’impresa.

• Però, all’interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di cogliere alcune opportunità:

– possibilità di avviare cambiamenti organizzativi;– elaborazione di nuove strategie;– emergere di nuove potenzialità competitive;– perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione

delle crisi;– rafforzamento della visibilità e della credibilità dell’organizzazione.


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Il ruolo della comunicazione di crisi

La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e dopo gli eventi.

Prima per: – costruire relazioni ed affermare i valori dell’impresa;– “ascoltare”, essere sensibili su quanto c’è e avviene attorno l’impresa.

Durante: – monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni.

Dopo: – ricostruire relazioni;– riaffermare valori;– ripristinare la reputazione.

Prima, durante e dopo,sia all’esterno che all’interno

dell’organizzazione

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Evoluzione delle crisi e loro gestione

1. PREVEDERE

2. PROGRAMMARE

3. GESTIRE LA CRISIE COMUNICARE

4. GESTIRE ILDOPO CRISI

Soluzionepreventiva

Eventocritico

Soluzioneo fallimento

Valutazione eapprendimento

(E.Invernizzi – Relazioni Pubbliche 2)

exit


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Per una comunicazione di crisi efficace

• Tempestiva e il più esaustiva possibile(“Tell it and tell it fast” per cercare di diventare l’unica o la più autorevole fonte).

• Continuamente aggiornata(Durante le crisi, l’obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie. È fondamentale aggiornare chi opera per l’impresa).

• Centralizzata, per essere coerente(Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la “periferia” deve poter comunicare, ma con modalità coordinate).

• Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell’impresa(onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità)

• Rivolta sia all’esterno, sia all’interno dell’organizzazione

• Aperta all’ascolto(per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli “altri”).

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Le situazioni di crisi

L’esperienza insegna che:

� Le crisi si possono verificare in qualunque impresa.

� Ogni crisi – per quanto grave – può essere gestitain modo efficace.

� Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi.


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Tempi ed intensità di una crisi

tempo

intensità

ATTIVISTI

definizione parametri dibattito decisione

MEDIA

AUTORITÀXmassima

bassa

lungo

alta

più breve strettoX

X

X

X

X

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Cosa dovrebbe fare l’impresa?

• Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli.

• Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli.

• Intervenire nel dibattito pubblico da subito.


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Monitorare i micro-segnali

• Spesso non hanno una seria base scientifica seria.

• Però sottovalutare questi segnali è un errore.

• Analizzarli, invece, consente di prepararsi.

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Costruire relazioni con Terze Parti

• Spesso sono rapporti già presenti in azienda.

• Magari condividono il nostro punto di vista.

• Potrebbero essere i nostri portavoce e/o – comunque – intervenire nel dibattito.


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Intervenire nel dibattito pubblico

Perché?

• È li che vengono definiti i parametri.

• L’Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni dell’opinione pubblica.

Ma perché il punto di vista dell’impresanon dovrebbe fare parte del dibattito pubblico?

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Intervenire sui parametri della crisi

intensità

tempo

ATTIVISTI


MEDIA

AUTORITÀ

Impresa e Terze Parti


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Intervenire nel dibattito della crisi

Impresa e Terze Parti

intensità

tempo


MEDIA

AUTORITÀ

ATTIVISTI

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L’impresa deve pensare al futuro

Tra qualche anno,quale crisi sarà necessario gestire

che è già latente oggi?


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All’inizio coinvolge pochi

Lo scenario del dibattito

Agnostici ContrariFavorevoli

Opinione pubblica

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Intervenire nel dibattito

• I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione.

• Gli agnostici sono l’interlocutore chiave.

• Gli organi d’informazione sono il media fondamentale per raggiungere l’opinione pubblica.


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• Chi sta già influendo, ‘educando’ i giornalisti?

• Cosa già conosce l’opinione pubblica?

• Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica?

• Chi sono i portavoce più credibili per i media e l’opinione pubblica?

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Il processo decisionale

• Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo contodell’opinione pubblica.

• Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall’opinione pubblica.

• Non sempre l’opinione pubblica ha una posizione, in questo caso prevale l’esperto.


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• L’obiettivo:– attrarre l’opinione pubblica o mantenerla agnostica.

• La strategia:– focalizzarsi sugli interessi / attese / preoccupazioni dell’opinione

pubblica.• L’azione:

– attrarre l’attenzione dei media sui valori dell’impresa e/o ‘svuotare’ quelli antagonisti.

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? ?

Quella è la tesi che prevarrà!

Le sorti di una crisi

Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove?

Favorevoli Agnostici Contrari


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Problema

Opportunità

La comunicazionenelle situazioni di crisi

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Le situazioni di crisi

Rappresentano la più significativa opportunitàper dimostrare la propria:

serietà,

affidabilità,

professionalità,

senso di responsabilità.


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Cosa è una crisi?

Si pensa alla crisi quandosi fronteggia un fattore ‘tecnico’ negativo:

impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti.Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni

o nelle comunicazioni con gli interlocutoriprioritari per l’impresa:

��coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il

business,nel breve o nel medio periodo.

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Crisi tecnica o di comunicazione?

� Una crisi tecnica può non avere impatto esterno. � Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici.

È crisi quando le domande poste all’impresasono superiori alla sua capacità di dare risposte

nei tempi e con le modalità attesedagli interlocutori critici.


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La curva delle domandee delle risposte

tempo

intensità

16


31

La crisi

Si ha crisiquando le vicende che riguardano l’impresa

influenzano o modificano negativamentela percezione che gli interlocutori chiave

hanno di essa(prodotti, persone, affari).


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Caratteristiche di una crisi

�Sorpresa

�Informazioni insufficienti

�Incalzare di eventi

�Perdita di controllo

�Severo esame dell'esterno

�Mentalità da stato di assedio

�Panico

�Focalizzazione sul breve termine

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Gli ostacoli alla comunicazione

�Necessità di raccogliere tutti i fatti

�Desiderio di evitare il panico

�Mancanza di un portavoce

�Implicazioni legali

�Protezione dell'immagine aziendale

�Incapacità di risolvere il problema

�Timore di rivelare informazioni riservate


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La necessità di comunicare

�Informare i decision makers interni ed esterni

�Affrontare le preoccupazioni degli interlocutori coinvolti

�Parlare o rispondere ai mezzi di informazione

�Controllare il fattore moltiplicatore

�Prendere l'offensiva

�Evitare i "maghi del lunedì“

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L’importanza di comunicare

Se – comunque – lo verranno a sapere,è meglio che lo sappiano da noi.

Perché

… altri potrebbero distorcere i fatti !


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Comunicare durante una crisiè uno degli strumenti fondamentali

per essere percepiti dagli interlocutori come:

Crisi o opportunità?

seri,

affidabili,

responsabili,

professionali.

I benefici saranno tangibili per lungo tempo!

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I miti della Risk Communication

“Il pubblico vuole il rischio zero”

ma

�Assume quotidianamente rischi.

�Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Comprende la probabilità di un rischio.


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“Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico”

ma

�Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti.

�Condividere le informazioni può essere positivo


20


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“È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi”

ma

�Le emozioni sono molto più importanti della comprensione.

�Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico.


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Il pubblico vuole decidere

“È un rischio che sono disposto ad accettare?”

“Io stesso, che cosa farei al riguardo?”

“Chi mi tutela realmente?”

Le aziende tendono a dire“Abbiamo deciso per voi”

“Abbiamo pensato a tutto noi”

“Fidatevi di noi”

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Come viene percepito il rischio

�Non segue schemi logici:– statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro.– i rischi eccezionali sono sovrastimati,

mentre i rischi comuni vengono sottostimati.

�Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare:– il rischio assume diversi significati

a seconda dell’esperienza delle persone.

�È fortemente influenzato da fattori personali:– la familiarità.– la fonte d’informazione.

�È fortemente influenzato dal grado di controllo.


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Dinamiche di percezione del rischio

Non familiare

Familiare

Volontario Involontario

• Volo spaziale• Lavorare in un

impianto chimico• Incidente casalingo

• Energia nucleare• Vivere vicino a un impianto chimico• AIDS• OGM• Mucca pazza – SARS – febbre aviaria ...

• Fumare• Guidare l'auto• Tuffarsi dal trampolino• Sciare

• Fumo passivo• Viaggiare in auto come passeggero• Viaggiare in aereo• Incendio della casa• Comune raffreddore

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Le 16 principali variabilinella percezione del rischio MENO RISCHIOSO PIU’ RISCHIOSO

Volontario Involontario

Familiare Non familiare

Controllabile Incontrollabile

Controllabile dall’individuo Controllabile da altri

Equo Ingiusto

Non memorabile Indimenticabile

Non temuto Temibile

Cronico Acuto

Diffuso nel tempo e nello spazio Concentrato nel tempo e nello spazio

Non fatale Fatale

Immediato Ritardato

Naturale Artificiale

È possibile un’attenuazione da parte dell’individuo È impossibile un’attenuazione da parte dell’individuo

Individuabile Non individuabile

Moralmente irrilevante Moralmente rilevante

Fonti d’informazione credibili Fonti d’informazione poco credibili


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Dinamiche di percezione del rischio

L'emozione è il fattore principale nella valutazione del rischio.

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Fasi di confronto con il rischio

• Rifiuto

• Rabbia

• Depressione

• Contrattazione

• Accettazione


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Comunicare il rischio

Come portavoce:

� Capire in che fase sono gli interlocutori.

� Riconoscere la legittimità della loro emozione.

� Mostrare di comprendere la loro emozione e accettarla.

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Essere in grado di rispondere sui fatti:

�“Quanto è realmente sicuro?”

�“Come fate a saperlo / dimostrarlo?”

�“Cosa state facendo a riguardo?”

�“Cosa invece non potete fare?”

�“Cosa ne pensa il pubblico / gli altri?”


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... ma rispondere anche alle percezioni:

�“Ad ogni modo, di cosa realmente si tratta?”

�“Non potevate dirlo prima?”

�“Perché possiamo fidarci di voi?”

�“Che benefici / rischi comporta per noi / per la collettività”

�“Quanto vi interessa realmente risolvere questo problema?”

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… e rispondere alle domande dei giornalisti:• Cosa è successo?• Quando è successo?• Dove è successo?• Chi è coinvolto?• Di chi è la colpa? Chi è colpevole?• Quali sono i danni?• Quali sono le cause?• Cosa contate di fare rispetto alle cause?• Cosa state facendo per risolvere il problema ora?• Quali sono le conseguenze (economia, finanza, pubblico interessato, provvedimenti dell’autorità, …)?

• Di chi sono le responsabilità?• È mai successo prima qualcosa di simile?• Quali sono le misure da adottare adesso perché non si ripeta?• Che cosa potete dire alle persone coinvolte?• Quali sono i costi di questa vicenda?• Chi pagherà i danni?• Quale è il suo nome e il suo ruolo? (al portavoce)• Quando possiamo avere un aggiornamento?

i fatti

la storia

l’emozione

il servizio


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dell’azienda o degli antagonisti?


• L’opinione pubblica teme il rischio

• Gli organi d’informazione enfatizzano i rischi

ma

Tutti ricercano rassicurazionie qualcuno di cui fidarsi:

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51

I principi delleRisk Communication


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Le statistiche sul rischio …

… non fanno cambiarela preoccupazione del pubblico.

�La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le statistiche.

� I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili.

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Rispondere al fattore emotivo

�Essere una persona prima che un portavoce.

�Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni.

Hanno bisogno di fatti o di empatia?


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Sottolineare i benefici

Rischi ragionevoli per benefici evidenti.

�Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la comunità.

�Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.

... ma non nello stesso contestodei messaggi sul rischio !

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Riconoscere cosa èuna buona notizia

I mezzi di comunicazione sono interessati a:

�Dichiarazioni facilmente memorabili

�Contatto personale, umano

�Aneddoti illustrativi che semplifichino

�Politica e persone non scienza e statistica


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Creare fiducia

� Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i rischi:

– procedure di sicurezza.– attività passate e azioni future per la tutela della salute /

sicurezza.

Dimostrare l’impegno !

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57

Costruire l'appoggioe la comprensione dei dipendenti

I dipendenti sono gli ambasciatori dell’impresa nella comunità.

Dipendenti = pubblico = controllo.


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Sviluppare relazionicon gli Opinion Leader

�Autorità amministrative e di governo

�Accademici di rilievo – Opinion leader / former

�Autorità mediche e di controllo

�Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico

�Sindacalisti

�Ambientalisti

�ConsumeristiPossibili alleati?

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59

Affrontare gli interessi e le preoccupazioni del pubblico

�Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie responsabilità.

�Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva.

�Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie.

�Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico.


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Mostrare l’impegno

�Far conoscere cosa si è fatto e si farà,dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi.

�Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli.

� ‘Aprire i cancelli’ e dare ruolo ai dipendenti.

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61

Risk Communication

La strategia:

� considerare l'aspetto emotivo.

� condividere le preoccupazioni.

� mostrare l’impegno.

L’obiettivo: creare fiducia.


62

I principi chiave della comunicazionein situazioni di crisi

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63

Comunicazione in situazioni di crisi

Centralizzare / controllareil flusso di tutte le informazioni:

�verso l'azienda,

�verso l'esterno,

centralini, segreterie, portinerie, ecc. ecc.


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Isolare la gestione della crisidalla gestione ordinaria degli affari.

Focalizzarsi sulle priorità della crisi.Prevedere back-up operativi.

serve


33


65

Definire il problema reale

� a breve termine,

� a lungo termine.

la crisi di oggi che impatto avrà per l’aziendatra sei mesi / un anno?

Chiedersi:



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È un problema interno o esterno?

Che ruolo hanno nella crisi:

� i controlli?

� i dipendenti?

� i concorrenti?

� i partner di business?


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67

Se possibile, contenere il problema.

Saper riconoscere il valoredi un sacrificio a breve termine.

serve



68

Resistere all'istinto combattivo.

serve

lucidità e freddezza:“La forza della ragione.”


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69

Nella pianificazione assumere sempre l'ipotesi peggiore.

Serve

“Prepararsi al peggio per gestirlo al meglio.”

... e poi siamo già di fronte a una crisi.



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Non dipendere esclusivamente da un unico individuo.

Serve

il contributo delle migliori risorsee ‘sentire’ l’azienda alle spalle.


36


71

Comprendere il ruolo degli organi d’informazione.

A loro serve:

�individuare la causa, la responsabilità.

�ricercare una buona notizia.

�rassicurare il pubblico.



72

Ricordare tutti gli interlocutoriinterni ed esterni,

perché

i dimenticati percepirannodi essere stati esclusi volutamente.


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73

Gli interlocutoriinterni

� Dipendenti� Direttori� Dirigenti� Quadri� Corporation� Famiglie� Venditori� Sanitari� Sicurezza� Sindacati� …� Call centre

esterni� Giornalisti� Autorità locali� Comunità locale� Autorità centrali� Clienti / Partner� Opinion Leader� Accademici / Esperti� Comunità finanziaria� Consumatori� …� Sito internet



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Perché comunicare agli interlocutori?

� Dimostrare attenzione nei loro confronti.� Per farli diventare alleati.� Perché sono importanti per il futuro.

per


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75

Se possibile ed efficace:

� allargare il problema.

� identificare gli alleati.

Sempre


… chiedersi se la crisi coinvolge altri business?(associazione di categoria?)(prodotti a monte o a valle?)

(servizi correlati?)… … …


76

La preparazioneè una attitudine mentale

e una responsabilità del management.

La gestione delle crisi è strategicae non può essere improvvisata.


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Le fasi del processo di Risk Management

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The Organization’sThe Organization’sStrategic ObjectivesStrategic Objectives

Risk AssessmentRisk Assessment

Risk AnalysisRisk AnalysisRisk IdentificationRisk IdentificationRisk DescriptionRisk DescriptionRisk EstimationRisk Estimation

Risk EvaluationRisk Evaluation

Risk ReportingRisk ReportingThreats and OpportunitiesThreats and Opportunities

DecisionDecision

Risk TreatmentRisk Treatment

Residual Risk ReportingResidual Risk Reporting

MonitoringMonitoring

FormalAudit

Mod

ifica

tion


Risk Evaluation (3X3)

78

medio alto critico

basso medio alto

basso basso medio

Elevata

Media

Bassa

IMPATTOLieve Serio Grave

PRO

BA

BIL

ITÀ

40


Risk Evaluation (5X5)

79

medio medio alto

basso medio medio

basso medio medio

Elevata

Alta

Media

Bassa

Moltobassa

IMPATTOMinimo Lieve Serio Grave

PRO

BA

BIL

ITÀ

critico critico

alto critico

medio alto

moltobasso

basso medio

moltobasso

moltobasso

basso

medio medio

basso medio


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Il Processo

STEP 1

Identification & Assessment

• Potential incidents identified

• Risk to business assessed

• Prevention strategies / contingency plans developed and implemented

STEP 2

Signals Detection

• Signals from potential incidents

• Detection mechanisms

• Communication of signals to Crisis Unit

• Public entry points briefed

STEP 3

Incident Analysis

• Small team identified

• Trained in use of tools

• Communication protocols in place

STEP 4

Incident Management

• Crisis Team identified

• Int. & ext. resources identified

• Strategy development

• Communications strategy capability

STEP 5

Lessons Learned

• Familiar with evaluation tool

• Evaluating incidents and sharing lessons learned

• Participating in IMCR network

Impact Analysis Tool

Market Sensitivities Tool

Problem Analysis Tool

Assessment Tool

IM Communication Strategy Dev . Tool

IM Strategy Development Tool

IM Team & Resource Identification Tool

Incident Evaluation Tool

A. PREVENZIONE B.GESTIONE

41


81

La prevenzione

STEP 1

Identification & Assessment

• Potential incidents identified

• Risk to business assessed

• Prevention strategies / contingency plans developed and implemented

STEP 2

Signals Detection

• Signals from potential incidents i

• Detection mechanisms

• Communication of signals to Crisis Unit

• Public entry points briefed

AP Assessment Tool



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Identify Potential Incidents

Develop Action Plans

Assess Risk!!

1. Probabilità 2. Impatto

3. Establish Level of Risk

4. Consider Vulnerabilities

Monitor&

Review

STEP1Identificazione e Valutazione

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La gestione

Impact Analysis Tool

Market Sensitivities Tool

Problem Analysis Tool

IM Communication Strategy Dev. Tool

IM Strategy Development Tool

IM Team & Resource Identification Tool

Incident Evaluation Tool


STEP 3

Incident Analysis

• Small team identified

• Trained in use of tools

• Communication protocols in place

STEP 4

Incident Management

• Crisis Team identified

• Int. & ext. resources identified

• Strategy development

• Communications strategy capability

STEP 5

Lessons Learned

• Familiar with evaluation tool

• Evaluating incidents and sharing lessons learned

• Participating in IMCR network


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What is the concernthat will be created? What is the emotion

we will have to manage?

What assets are affected?

What markets are

affected?

Are we confident we know what went

wrong ?

What is the nature

of the problem?

What is the size of the problem?

What is the technical solution ?

PROBLEM ANALYSIS

What has happened?What has gone wrong?

Do we have a fix for the problem?

Can we activate (create) a

contingency plan?Can we scientifically quantify the concern?

How soon will the emotion or concern

surface?

How soon will external audiences

be affected?

How soon will it be affective?

BEST POSSIBLE OUTCOME

WORSE CASE

SCENARIO

43


85

Gli strumenti di preparazionee prevenzione alle criticità


86

Per affrontare efficacemente le situazioni di crisiè indispensabile prepararsi a gestirle

Preparazione alle situazioni di crisi

per

� evitare dispersioni e sovrapposizioni� essere tempestivi e precisi� contenerne gli effetti� cogliere le opportunità

44


87

molto può essere:� prefigurato: scenari – vulnerabilità.

� predefinito: responsabilità – procedure.

Ogni crisi è diversa dalle altre,

Preparazione alle situazioni di crisi

ma


88

Gli strumenti di preparazionealle situazioni di crisi

• Analisi delle aree di vulnerabilità

• Analisi di scenario / alleati - ostili

• Comitato di crisi

• Crisis training

• Contingency plan

• Manuale di risposta

• Programmi di prevenzione

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89

Analisi delle aree di vulnerabilità

�Visione dall'interno e dall'esterno.

�Indagine su:� Prodotto / Processo / Servizio� Attività di marketing (comunicazione, prezzo, ecc.)� Scenari di mercato / competizione� Rapporti con le Istituzioni / organi di controllo� Ambiente� Sicurezza� Relazioni industriali� Aspetti legali / legislativi


90

Analisi delle aree di vulnerabilità

�I risultati sono utili per:

� Analizzare la percezione esterna e i gap con la realtà.

� Identificare possibili fonti di crisi.

� Definire gli interlocutori coinvolti.

� Elaborare scenari.

� Prefigurare il sistema di gestione delle comunicazioni in situazioni di crisi.

� Valutare il grado di sensibilità interna alla prevenzione.

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Analisi di scenario

�Descrizione dello scenario in cui si opera per:

� individuare alleati / ostili / agnostici.

� conoscere il loro pensiero / attese / preoccupazioni.

� verificare potenziali alleanze / coalizioni di interessi.

� definire:

� la/le strategie di comunicazione

� i messaggi

� le azioni

� la sequenza / i tempi di esecuzione


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Comitato di crisi

�Gestire la crisi:� priorità sulla gestione ordinaria

�Mantenere attiva la preparazione / prevenzione:

� monitorate l’evoluzione delle vulnerabilità;

� valutare l’insorgenza di nuove criticità;

� aggiornare il manuale di risposta;

� organizzare programmi di formazione;

� raccomandare attività di prevenzione per anticipare / attenuare potenziali crisi.

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Crisis training

�Simulare una possibile crisi (reale) per:

� verificare il piano di preparazione e il manuale di risposta;

� allenare i portavoce al confronto con gli interlocutori critici;

� esercitare il management a prendere decisioni in situazioni di forte pressione esterna / interna.


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Contingency Plan

�Prefigurare l’evoluzione della crisi secondo diversi scenari per:

� ipotizzare come si muoveranno / cambieranno posizione gli alleati / agnostici / ostili;

� predefinire le differenti azioni da realizzare e le comunicazioni da diffondere (Action Plan);

� essere sensibilizzati sulle possibili evoluzioni della crisi e tempestivi nelle reazioni.

Contingency Plan-XXX.doc

Action Plan-xxx.doc

Issue Management-spostamento interlocutori.xls

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Manuale di rispostaPreparedness plan

�Raccogliere il sistema di comunicazione:

� procedure di comunicazione interne ed esterne concordate;

� responsabilità personali dei membri del Comitato di crisi;

� elenchi e recapiti degli interlocutori;

� messaggi base dell’azienda;

� posizione su ogni vulnerabilità;

� documentazione di base.


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Programmi di prevenzione

Contiene:

� Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi / criticità.

�Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità / serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave.

�Attività di formazione / informazione interna / esterna.

49


97

There are two kinds of pilots:

those who have landed with their wheels up

and those who are going to land with their wheels up.

Geoff Nightingale


98

Perché serve avereun piano di Issue Management ?

Gli incidenti e le crisi sono una parte inevitabile del business. Ogni azienda ha avuto, ha o avrà degli incidenti.

�Le aziende sono oggi più vulnerabili per:

1. la globalizzazione di mercati e organi d’informazione.

2. l’alto profilo che le marche hanno nel mercato.

�Le crisi NON sono inevitabili.

�L’issue management è una parte importante della Corporate Governance e della Corporate Social Responsibility.

50


99

La Corporate Governance

Al Management sarà chiesto:- Cosa è successo e perché?- Cosa state facendo?- Era prevedibile e se no, perché?- Quando ne siete stati informati?- Quindi, cosa avete fatto?- Avevate piani di prevenzione?- Avete pensato alla sicurezza delle persone e dei dipendenti?- Avete dei piani per garantire la prosecuzione del business?- Avete fatto tutto il possibile per proteggere il valore per gli azionisti?

L’Issue Management aiuta le aziendea dare risposte positive!


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Protezione degli asset strategici

Ogni azienda che produce deve promuovere e proteggere i propri strategic assets:� Persone � Prodotti� Infrastrutture� Informazioni� Finanza

Ma deve proteggere anche i suoi intangible asset, quelli che servono per costruire il futuro:� immagine e reputazione

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Internet & Crisis Communication


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I blog in Italia ... oggi

• Nelle situazioni di crisi i blog iniziano a svolgere un ruolo sempre più importante

• Quale è il reale contributo della blogosfera?Cosa è utile fare e cosa invece rischia di far perdere tempo e focus?

• È necessario suddividere la riflessione nelle due fasi fondamentali dell’issue management:� la prevenzione delle criticità� la gestione delle criticità

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Nella prevenzione: sequenza

1. Identificare i blogger che seguono con interesse il settore in cui opera l’azienda e avviare un processo di monitoraggio dei post e delle conversazioni in rete (attraverso i feeder RSS o un aggregatore di feed come bloglines)

2. Avviare un rapporto diretto e privilegiato con i blogger“evangelisti” o “influenti” del settore in cui opera l’azienda

3. Attivare un blog aziendale privato che possa diventare pubblico in pochi secondi utilizzando una delle piattaforme standard quali blogger, wordpress o altre, con funzionalità RSS


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Nella gestione: blog privato

• Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi interessate.

• La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione aziendale.

• In situazioni di criticità questo strumento consente di:– diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati

(così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale);– dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi),

invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass media;

– introdurre (se del caso) la funzione “commenti” per creare un meccanismo di feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare in tempo reale il “sentiment” dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel rispetto della privacy).

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Nella comunicazione interna

Una crisi per definizione destabilizza l’organizzazione e le sue risorse umane: le reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome “dell’assedio”. Un blog per la comunicazione interna:1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni

aziendali2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando

l’opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni3. permette di parlare ai dipendenti con una voce “umana” (video vs. e-mail)4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai

media5. permette di “ascoltare” il clima interno, fornire direzione all’organizzazione e

risposte alle preoccupazioni dei dipendentiSpesso si sottovaluta l’importanza di offrire una valvola di sfogo interna


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Nella gestione: blog pubblico

• Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta off-line, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da attivare in tempo reale solo in caso di necessità.

• Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché consente di:– pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli

nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non solo;

– “spingere” le informazioni dell’impresa verso i diversi stakeholder (eventualmente prevedendo l’attivazione di un link dal sito corporate);

– valutare se attivare anche in questa sezione la funzione “commenti” per avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell’opinione pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web administrator).

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Cosa serve fare

1. Aver studiato con largo anticipo l’utilizzo di questi blog da un punto di vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da raggiungere

2. Avere all’interno del Crisis Team il responsabile IT(coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi)

3. Aver assegnato, nell’ambito della funzione di comunicazione, la responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme)

4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull’esistenza del sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder nell’ambito della crisi o dell’emergenza

5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l’ausilio degli specialisti ICT e con la “semplice” pressione di un tasto


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Un esempio ... attivo da anni

• I “Mass in Touch” capability sono prevalentemente appannaggiodi enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se gli stakeholder non sanno che esiste e come verrà utilizzato

• Negli USA l’Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha sostituito l’Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno che in caso di emergenza le televisioni e le radio interrompono le trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi

• Nel 2004 la Protezione Civile Italiana inviò agli italiani che erano in viaggio nell’area dell’Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva di confermare con un altro sms la propria localizzazione:in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia

• Oggi le imprese maggiori potrebbero dotarsi di sistemi per comunicare istantaneamente con i loro diversi stakeholder...

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Considerazioni finali

• Una gestione di crisi senza la gestione della “comunicazione di crisi” equivale ad una non gestione

• In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei

• Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con precisione

• In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane• La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e

multistakeholder

Le imprese possono usare i nuovi media, non solo subirli!


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In ogni azione dell’impresaè insita una potenziale criticità

Prevenire e prefigurareè un’attitudine mentale di management

Considerazioni finali

Il comunicatore ha un ruolo strategico:

➘ mantenere alta la sensibilità dell’azienda... per prevenire le criticità

➘ far capire come ci si sente nei panni degli altri... per gestire le criticità

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Issue ManagementCase Histories


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Seveso(1976)

• Sabato 10 luglio 1976, all'ora di pranzo (12:37), l'area di Seveso viene contaminata da una nube tossica contenente una miscela di circa 3 mila chili di inquinanti, fra cui diossina, sprigionatasi dal reattore chimico A 101 della società ICMESA.

• L'ICMESA, società elvetica, fa parte del gruppo Hoffmann-La Roche A.G., acquisitata nel 1963 dal gruppo Givaudan.

• All’interno del un reattore viene prodotto il triclorofenolo, materia prima per la produzione di cosmetici, disinfettanti ospedalieri, pesticidi e la temperatura deve stare sotto 156°. A temperature superiori comincia la formazione di diossina – potentissimo veleno – più alta è la temperatura più diossina si forma. Il 10 luglio nel reattore la temperatura è salita improvvisamente fino a superare i 300°; la valvola di sicurezza si rompe e fuoriesce la nube di vapori che il vento trasporta verso sud-est, sopra Meda e Cesano Maderno.

• Il gruppo farmaceutico svizzero minimizza l'accaduto e per una settimana afferma di non sapere quali sostanze fossero presenti nella nube.Nel frattempo gli abitanti vedono le foglie delle piante accartocciarsi e coprirsi di buchi, la corteccia degli alberi staccarsi dal tronco, l'erba nei campi diventare giallae inizia la moria di conigli e animali da cortile.

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Seveso(1976)

• Dopo cinque giorni il sindaco emette un'ordinanza di emergenza che vieta di toccare la terra, gli ortaggi, l'erba e di consumare frutta e verdura, oltre a lavarsi le mani.Mentre gli esperti assicuravano che non c‘è da preoccuparsi, alcuni bambini iniziano a presentare macchie rosse sul viso e pustole: sintomo di esposizione a diossina divulgato sin dal 1953 quando un episodio simile colpì la Basf in Germania.

• Dieci giorni dopo l’evento, diciotto persone sono ricoverate in ospedale.• Quindici giorni dopo l’incidente viene ordinata l’evacuazione di una parte consistente

degli abitanti della zona, perché anche le case risultano contaminate. La zona subisce una radicale bonifica con l'abbattimento delle case e la scarnificazione del terreno.I resti degli immobili e dei terreni inquinati vengono sotterrati in due discariche speciali.

• Inizia un inqualificabile “balletto” su dove siano stoccati alcune decine di fusti, dibattito e cause legali che durano mesi, con alcune pendenze che arrivano sino a tempi recenti.

• Della vicenda di Seveso rimane il ricordo delle fotografie con visi di bambini deturpati, tecnici in tute bianche che controllano il terreno e case abbandonate.

• Al nome di Seveso, proprio per questa vicenda, è legata la direttiva europea 96/82/CE, che impone il censimento di tutti i siti industriali a rischio (1.120 di cui 462 ad alto).

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Tylenol(1982)

• Nel settembre 1982, a Chicago, compresse di Tylenol - analgesico leader di Johnson & Johnson - causano la morte di sette persone per avvelenamento da cianuro.

• Tracce di cianuro vengono trovate in stabilimento e si temono difetti nel sistema. Una successiva indagine dimostra che l’inquinamento non può avvenire nella fabbricazione. Si fa quindi strada l’ipotesi di un sabotaggio avvenuto dagli scaffali di libera vendita.

• L’azienda attiva una serie immediata di azioni interne ed esterne:– spot e interventi dei manager per informare il pubblico di non utilizzare il prodotto;– ritiro del prodotto dal mercato e controllo puntuale di milioni di confezioni;– attivazione del primo “numero verde” per raccogliere timori e rispondere ad essi;– personalizzazione dei messaggi e dei canali (vittime e familiari, giornalisti, medici,

distributori, farmacisti, dipendenti, azionisti);– studio e messa a punto di una confezione anti-effrazione.

• In 6 mesi dalla rimessa sul mercato, le vendite di Tylenol recuperano il 96% di quota. • Il "credo" di Johnson&Johnson esposto nelle bacheche recita: "le nostre responsabilità

sono prima di tutto verso i consumatori, poi verso i nostri dipendenti, poi nei confronti delle comunità che serviamo e, infine, verso i nostri azionisti."

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Union Carbide a Bopal(1984)

• Nella notte tra il 2 e 3 dicembre 1984 a Bopal, India, si verifica una fuga di gas tossicodallo stabilimento di pesticidi di Union Carbide.

• Il gas provoca almeno 15.000 morti e seri danni ad altre 200.000 persone, tra cui cecità.• La Union Carbide apprende la notizia da una telefonata di un giornalista e viene

travolta dalla pesante condanna dei media mondiali e degli organi governativi locali.• Le prime azioni dell’azienda vedono l’assenza di coordinamento e di strutturazione.

La tragedia scuote l’opinione pubblica mondiale e suscita la polemica sull’operatodelle multinazionali americane all’estero.

• L’indagine indiana dimostra mancanze e anomalie nei sistemi di sicurezza, situazione aggravata dall’ammissione della stessa azienda che gli standard applicati in India sono inferiori a quelli applicati negli Stati Uniti e in Europa.

• Il presidente della società, Warren Anderson, si reca in India e viene arrestato. La Union Carbide, già priva di un piano di crisi e di un team addestrato, si trova a gestire la crisi senza il suo presidente.

• La reazione immediata del management dell’azienda è fortemente difensiva, immobilista e di scarsa comunicazione. È così pesantemente compromessal’immagine della multinazionale e l’esito complessivo della crisi.


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Altri casi

Vino al metanolo (Italia 1986)• Il fatto: la sofisticazione dolosa con acqua, sangue di bue e alcol etilico provoca 19 morti

ed il crollo dei consumi.• La risposta: educazione del consumatore ad un consumo più consapevole e

contemporaneo innalzamento della qualità del prodotto (oltre che del prezzo).

Mascarpone Giglio (Italia 1996)• Il fatto: la presenza di botulino in confezioni di “tiramisù” con mascarpone, provoca 6 casi

di intossicazione ed un morto.• La risposta: iniziali perplessità (non si era mai rilevata prima) provoca inizialmente il ritiro

di tutti i mascarponi, poi la sospensione della produzione del prodotto a tempo indeterminato, infine la chiusura dell’impianto.

Panettoni Motta e Alemagna (Italia 1998)• Il fatto: attentato di Animal Liberation Front nel periodo natalizio con topicida nei prodotti.• La risposta: distribuzione gratuita dei prodotti nelle piazze e campagna pubblicitaria.

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Altri casi

Acqua Perrier (Francia 1990)• Il fatto: rilevate tracce di benzene in diverse bottigliette della famosa acqua Perrier.• La risposta: per una settimana l’azienda rifiuta dichiarazioni; poi attribuisce il fatto a “errori

umani” (percezione di diffidenza: se così è, dove sono i controlli?); poi si individua la causa nei sistemi di filtraggio (?).

• Il risultato: crollano vendite e consumi; l’azienda ritira 280 milioni di bottiglie, con un danno pari a 223 milioni di euro (stima di Reputation Institute).Il gruppo subisce il takeover di Nestlè.

Mercedes classe A (Germania 1997)• Il fatto: durante una prova collegata al lancio, alcuni giornalisti svedesi fanno notare che

l’auto si capotta con il test “salto dell’alce”, prova non prevista negli standard europei.• La risposta: ritiro delle 1.500 vetture già vendute e installazione gratuita del sistema ESP.

Massima trasparenza verso i giornalisti ed il pubblico.• Il risultato: Rilancio del modello “rivisto” con una grande campagna autoironica (l’auto si

incolla alla strada) e “problema risolto” in meno di un anno.

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Bibliografia(alcuni tra i testi richiamati in aula durante le lezioni)

Testo adottato: A.Pastore, M.Vernuccio, Impresa e comunicazione, Apogeo, 2008Altri testi tra quelli i citati:• A.Beda, R.Bodo, La responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore• A.Cattaneo e P. Zanetto, Fare lobby. Manuale di public affairs, Etas, Milano, 2007• E.Corvi, R.Fiocca, Comunicazione e valore nelle relazioni d'impresa, EGEA• B.Cova, A.Giordano, M.Pallera, Marketing non-convenzionale, Il Sole 24 Ore, 2008 • A.Di Raco, G.M.Santoro, Il manuale della comunicazione interna, Guerini Associati• G.Fabris, La comunicazione d’impresa, Sperling & Kupfer• G.Fabris, Valore e valori della marca, Franco Angeli• T.M.Falconi, GOREL, Governo delle relazioni, Il Sole 24 Ore, edizione 2005• L. Ferrari – M. Ruotolo – R. Vigliani, Da target a Partner, isedi• A.Foglio, Il marketing industriale, Franco Angeli, 2000• M.Gobé, Emotional Branding, Allworth Press, 2001• L.Hinna, Come gestire la responsabilità sociale d’impresa, Il Sole 24 Ore• E.Invernizzi, Manuale di relazioni pubbliche vol. 1 e 2, McGraw-Hill, 2002/2006• J.N.Kapferer, J.Thoenig, La marca: motore della competitività, Guerini Associati• P.Kotler, Marketing Management, Mondadori, 2007• M.Lombardi, Comunicare nell’emergenza, Vita e Pensiero, 2005• M.Molteni, D.Devigili, Il cause related marketing nella strategia d’impresa, Franco Angeli• L.Norsa, Come gestire la crisi aziendale, Esselibri, 2002• F.Perrini, A.Tencati, Corporate Social Responsability, Egea, Milano, 2008• A.Ries, J.Trout, La conquista della posizione vincente, McGraw-Hill• K.Roberts, Effetto Lovemarks, Saatchi&Saatchi, New York, 2006

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Articolazione del corso 1-3

Testi del corso e per l’esame:

– Adottato: A. Pastore, M. Vernuccio, Impresa e comunicazione, Apogeo, 2008, (2° ed.)

– Lettura raccomandata: L. Ferrari – M. Ruotolo – R. Vigliani, Da target a Partner, isedi, Torino 2006

–Obbligatorie: le chart presentate nel corso delle lezioni che saranno periodicamente rese disponibili sul sito web del corso di laurea

– Suggerite: alcune letture integrative (che verranno rese disponibili sul sito)

– Suggeriti: altri testi richiamati nel corso delle lezioni e relativi a specifiche aree / discipline (i riferimenti sono inseriti nelle chart presentate in aula)

L’attiva partecipazione dello studente alle esercitazioni in aula è parte importante della valutazione d'esame.

Recapito di Franco Guzzi: [email protected] – [email protected]



Il testo adottato: A.Pastore, M.Vernuccio, Impresa e comunicazione, Apogeo, 2008, (2° ed.)

• È un manuale piuttosto ampio e le parti salienti/essenziali per questo corso sono:– parte prima “Management e comunicazione” (pagg. 3 / 50)– parte seconda “Le aree della comunicazione d’impresa” (pagg. 53 / 156)– capitoli 19 “Il codice etico e il bilancio sociale”, 20 “La comunicazione

organizzativa: strumenti e tecniche”, 21 “La comunicazione digitale” e 22 “Tendenze emergenti nel communication mix” (pagg. 445 / 533)

• Le altre parti/argomenti del testo dovrebbero già essere conosciuti dallo studente• Utili, anche in vista dell’elaborato di tesi di laurea, i casi reali e le bibliografie inserite in

ogni segmentoLa lettura suggerita: L.Ferrari – M.Ruotolo – R.Vigliani, Da target a Partner, isedi, Torino

– Utile scorrere almeno le parti relative a: “Verso il nuovo paradigma” (pagg. 3 / 50); della parte seconda il capitolo 4° “Oltre Tolomeo” (pagg. 69 / 79), il capitolo 7°“Comunicare in modo olistico” e il capitolo 8° “Valutare gli effetti” (pagg. 169 / 212)

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Sequenza indicativa dei temi di lezione:– Il processo circolare di comunicazione–Le grandi “trasformazioni”–La visione individuo-centrica–Macro aree della comunicazione d’impresa– Immagine e reputazione–Posizionamento e Missione–La comunicazione interna/organizzativa–Comunicazione economico-finanziaria–Pubblic affairs e Lobbying–Corporate Social Responsibility

e Cause Related Marketing–Word of Mouth Marketing

–Communication Audit–Gli eventi nella strategia d’impresa–1° prova intermedia (con revisione

della prova e approccio metodologico su come sostenere l’esame)

–Business to business–Scrittura efficace (esame e tesi)– Issue Management–Riepilogo parti salienti del corso–2° prova intermedia–Presentazioni in pubblico–Presentazioni Communication Audit

da parte degli studenti


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• Prerequisiti: è suggerito che lo studente abbia precedentemente già affrontato le tematiche relative a: marketing, risorse umane, comunicazione pubblicitaria, relazioni pubbliche, consumi, organi d’informazione.

• Modalità d’esame: scritto obbligatorio (frequentanti e non); orale integrativo solo per gli studenti che hanno conseguito almeno 27/30 allo scritto.Per i soli frequentanti (presenza ad almeno il 75% delle lezioni = 23 su 30):

– due prove intermedie scritte facoltative che possono ridurre il carico d’esame;– una prova in itinere scritta facoltativa che integra il voto dello scritto (sino ad un

massimo di 3 punti) se consegnata entro il 30 aprile 2010.• Argomenti d’esame: Pastore Vernuccio “Impresa e comunicazione” + chart di lezione.

Esempi di tipologia di domande:– Un argomento – “Indicare le macro categorie di interlocutori dell’impresa e le

tipologie di comunicazione più adatte per mettersi in relazione con loro.” (30–40 righe)– Un approfondimento – “Indicare le diverse branche della comunicazione interna

d’impresa, quali strumenti e quali finalità.” (30–40 righe)– Una definizione – “Indicare le differenze tra CSR e CRM.” (20–30 righe)

Esame 1-3Scritto – 3 domande (dal libro di testo e dalle chart) – 2 ore

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Qualche precisazione suprove intermedie ed esame

• L'esito della 1° prova è lungi dall'essere discriminante sul risultato finale d'esame.• Scopo della 1° prova intermedia è di darvi gli strumenti perché svolgiate il "vero" esame

(27/3 o 7/5 o ...) sapendo cosa ci si aspetta e come li si valuta.• È presumibile credere che la 2° prova intermedia andrà certamente meglio della prima.• Poi, starà allo studente in sede di "vero" esame decidere se rispondere a 1 o 2 o a tutte

e 3 le domande, in funzione della vostra soddisfazione sugli esiti delle prove intermedie.• Non solo si terrà conto dei voti più alti conseguiti nelle prove intermedie, ma si valuterà

il percorso tendenziale tra esse, prefigurando che migliorino volta dopo volta.• La tipologia delle 3 domande d'esame (tra cui scegliere) è del tutto simile a quella della 1°

prova intermedia (e della 2°) o a quelle che trovate nelle prime slide introduttive al corso:– Un argomento - "Indicare le macro categorie di interlocutori dell'impresa e le

tipologie di comunicazione più adatte per mettersi in relazione con loro."– Un approfondimento - "Indicare le diverse branche della comunicazione interna

d'impresa, quali strumenti e quali finalità." – Una definizione - "Indicare le differenze tra CSR e CRM."

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Esame 2-3Prova in itinere facoltativa: Communication Audit

• Cosa è una Communication Audit?→ Serve a valutare la quantità e la qualità della “comunicazione emessa e gestita” da

una impresa.• Obiettivo della prova in itinere facoltativa:→ Individuare, comprendere e valutare la comunicazione emessa e gestita da

un’impresa scelta dello studente (e pre-concordata con il docente).• Elaborazione singola o di gruppo (max 3 studenti pre-concordato con il docente); in

Power Point, eventualmente integrato da una relazione in Word e da materiali a corredo. • Punteggio integrativo del voto d’esame: da 0 a 3 punti – consegna entro 30 aprile 2010.• Parametri di valutazione: Accuratezza delle informazioni raccolte; Qualità dell’analisi; Precisione nell’elaborazione e dei commenti espressi.

Nota: Sintesi e precisione valgono più che lunghezza di testo non motivata.• Opzione aggiuntiva: presentare la propria Communication Audit in aula

– date di presentazione: 19 e 24 marzo– 20 minuti cad. – max 8 candidature – prenotandosi entro la lezione del 10 marzo

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Date:– 27 marzo 2010 09:00 aula 1 (solo frequentanti 23/30)– 30 aprile

(termine di consegna della prova in itinere: Communication Audit)

– 7 maggio 2010 16:30 aula 1 – 25 giugno 2010 15:00– 3 settembre 2010 15:00– 12 novembre 2010 15:00– 14 gennaio 2011 15:00

Gli esiti degli scritti vengono pubblicati sul sito dopo circa due settimane dalla data d’esame.

Con la pubblicazione degli esiti viene indicata la data per la verbalizzazione e degli eventuali orali (indicativamente al mercoledì o venerdì pomeriggio, entro le due settimane successive la pubblicazione degli esiti).

Esame 3-3Scritto – 3 domande (dal libro di testo e dalle chart) – 2 ore


Arrivederci agli esami

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