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Roma 21.11.2012

Vito D’Amico

Come massimizzare il Revenue dell’hotel tracciando le vendite dirette.

«…fino allo sviluppo di un Forecast Vendite dirette»

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Ieri e Oggi

Lo Yield Management nasce in America, dall’applicazione delle compagnie aeree di una tariffa che variasse in base a due variabili: Occupazione/Distanza alla data.

Sulla base dei seguenti criteri:

• low cost seats to price-sensitive travelers (usually the leisure segment)

• highcost seats to time-sensitive travelers (usually on business)

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Ieri e Oggi

Il Revenue Management è l’evoluzione dello Yield Management, implementato soprattutto sull’impatto che il Dynamic Pricing ha sul mercato e le conseguenze della Brand Reputation on line.

• Ma le frontiere del Revenue Management sono molto lontane dalla mera variazione tariffaria, anche quando applicata correttamente

• Oggi si deve iniziare a parlare di Revenue complessivo dell’hotel, grazie allo «strumento della tariffa»

• In Usa si parla già da tempo del Total Revenue Management

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…quindi

• Mentre il compito dell’ YM è il controllo dei dati ed il loro uso, il Revenue Management rappresenta la combinazione dinamica di Prezzo, Marketing e Distribuzione

• In molte compagnie il RM controlla il prodotto, prezzo e distribuzione a volte assorbendo l’attività di marketing

• IL RM, utilizzando lo storico, i costi variabili e la distribuzione creativa può migliorare largamente la segmentazione del mercato e quindi aumentare il profitto

• Il RM va oltre l’ YM, perché punta al miglioramento dei profitti di tutti i reparti dell’hotel, generando un vantaggio competitivo a prescindere dalle dimensioni dell’hotel

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Le Tendenze del turismo

• Soggiorni più brevi, ma più frequenti

• Maggiore richiesta di servizi su misura (tailor made)

• Crescente importanza del passaparola (Internet review)

• Diminuiscono i clienti che si lamentano apertamente, ma aumentano coloro che cambiano hotel

• Grosso sviluppo del dynimic pricing

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Revenue è

Un insieme di azioni commerciali e non, che fa aumentare i

miei ricavi a breve termine

e….

che allargherà la mia «base commerciale» ottimizzando i

miei ricavi anche e medio e lungo termine

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La «mia» definizione di Revenue Management

“la maniera per vendere il giusto prodotto

(camere, posti, banane, etc.)

al giusto prezzo, nel momento giusto, al giusto cliente”

ma oggi bisogna aggiungere anche…

«con il giusto Canale»

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I Ricavi

non solo camere…

• Fatturato da reparto «Room Division»

• Fatturato da reparto «Food & Beverage»

• Ristorante

• Bar

• MiniBar

• Fatturato da reparto «Mice»

• Fatturato da Spa, Attrezzature sportive, etc.

• Fatturato proveniente da servizi «Ancillari»

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Il Prezzo di vendita

• L’industria alberghiera è l’unico settore merceologico in cui la fissazione del

prezzo dipende solo dai costi variabili

• L’analisi del costo marginale mi servirà per stabilire la mia «Bottom Rate»

• La Bottom Rate è la tariffa minima di vendita al di sotto della quale diventa

antieconomico vendere.

• Determinazione delle mie «365» tariffe di partenza

«al di sotto della retta non vendiamo camere»

«al di sopra della retta perdiamo margine»

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€ 120,00

€ 190,00

€ 140,00

€ 90,00

€ 60,00

€ 160,00

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Arrival date

oggi 15mag 15 giu 15 lug 15 ago

69 Euro

79 Euro

89 Euro

99 Euro

109 Euro

Revenue

Management

Roller

Coster

10 room

22 room

30 room

36 room

40 room

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Faccio un po' di Revenue. Alzo e abbasso, quando serve

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Gli attrezzi che non devono mancare nella valigetta di un

Revenue Manager

•Storico

•Forecast & Calendario Eventi

•Forecast Vendite dirette

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Linee Guida

• RevPAR- CostPAR

• Alta/bassa occupazione (non stagione)

• Gestione dei diversi Segmenti di mercato (Leisure/Business)

• Nesting (segmentazione di target, macro canali (source), canali e marcato in base alla contribuzione economica)

• Calendario revenue oriented

• Massima attenzione ai dati statistici storici

• Massima attenzione agli eventi futuri

• Massima attenzione alle tendenze

• Corrette ed adeguate «tecniche di vendita al FO»

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Alta/Bassa occupazione

Dobbiamo ragionare in termini di occupazione dell’hotel è non in base alle stagioni.

Una camera a maggio ha un prezzo elevato perché il mio dato storico ed il mio forecast, mi dicono che per quel giorno/periodo è prevista una forte richiesta. NON perché sia alta stagione

La bassa occupazione può essere in alta stagione

L’alta occupazione può essere in bassa stagione

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La segmentazione

Clientela commerciale (Business/Corporate)

• Tariffa fissa da convenzione (bassissima sensibilità al prezzo)

• Bassissima flessibilità sulle date

• Tutto l’anno, tranne week end e periodi di ferie

• Numero limitato di persone (grossa concorrenza)

• Analisi Competitive Set

Clientela turistica (Leisure)

• Tariffa variabile (altissima sensibilità al prezzo)

• Flessibilità sulle date

• Concentrata nei week end e periodi di ferie

• Teoricamente illimitato (collegamenti, comunicazione, vantaggio economico)

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I Macro Canali (Source)

• Web Olta Wholesaler WebSite

• Diretto Telefono Mail Walk in

• Business Convenzioni Gds/Business Agency

•To/Adv Gruppi Sport

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I Macro Canali (Source)

Attenzione alle facili tentazioni

Fatto «100» il fatturato di un hotel, dovrà sempre esserci un rapporto di equilibrio fra i principali 4 Macro canali.

Questo rapporto può variare in base a:

• Mercato di riferimento

• Target

• Segmento

• Location

• Caratteristiche della struttura alberghiera

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Nesting

• Prevede un’analisi delle caratteristiche della clientela in base alla sensibilità al prezzo, alla propensione alla spesa extra alloggio, alla flessibilità delle date.

• In alta occupazione il Revenue Manager deve essere in grado di saper scegliere i segmenti di clientela, i Macro Canali, i canali di distribuzione a più alta contribuzione o più adeguati al contesto

• L’analisi dello storico è essenziale per effettuare una corretta scelta

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Indici Economici

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Il mio indice di benessere, “ieri”: RMC

. . .

Il mio indice di benessere, “oggi”: REVPAR

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Ricavo Medio Camera

Il RMC (dev’essere giornaliero)

Fatturato totale

camere vedute

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REVenue Per Available Room

IL REVPAR (dev’essere giornaliero)

Fatturato totale

camere disponibili

oppure. .

Rmc * Occup. %

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I miei compagni di viaggio.

Spillage & Spoilage

SPILLAGE

Vengono vendute tutte le camere e si chiudono le vendite con troppo anticipo.

Tariffe troppo basse

Rialzi troppo lenti

Analisi non corrette dello storico

Mancato analisi del Pick Up prenotativo

Mancato controllo di allotment/opzioni

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I miei compagni di viaggio.

Spillage & Spoilage

SPOILAGE

La tariffa è troppo alta e restano delle camere invendute

Tariffa di partenza troppo alta

Rialzo troppo veloce

Analisi non attenta del Pick Up prenotativo

Cancellazioni improvvise

Mancata analisi dello storico

Errata valutazione di date «evento»

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Velocità delle prenotazioni: Pick Up

«Numero di prenotazioni materializzate in un

unità di tempo determinata»

• E’ funzione della tariffa di vendita e delle camere disponibili

• E’ importante tenere sotto controllo l’andamento del Pick Up, anche

giornalmente, per comprendere l’interesse del mercato su uno specifico

periodo/data

• E’ importante rilevare la provenienza dei Pick Up. Ogni Canale può avere un

significato diverso

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Cos’è il «LAST MINUTE»

• Strumento di grande visibilità e vendibilità

• Correttivo ad un errore commerciale/cancellazione

• Segue regole temporali di applicabilità e di tariffa ben precise

• Si applica coperti dalla Cancellation Policy

• Poco efficace con il segmento Corporate

• La tariffa da utilizzare varia in base all’obiettivo

Tariffa al di sotto della più bassa del Competitive Set

Allineata al RevPar dello scorso anno per quel periodo/giorno

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La costruzione di uno STORICO

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Data

venerdì 11.03.11

sabato 12.03.11

domenica 13.03.11

lunedì 14.03.11

martedì 15.03.11

mercoledì 16.03.11

giovedì 17.03.11

venerdì 18.03.11

sabato 19.03.11

domenica 20.03.11

lunedì 21.03.11

martedì 22.03.11

mercoledì 23.03.11

giovedì 24.03.11

venerdì 25.03.11

sabato 26.03.11

domenica 27.03.11

Room book

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26

19

44

44

13

47

47

21

18

38

38

34

29

22

19

14

Produzione

5.964,07 2.539,38 1.787,27 4.850,40 4.823,96 1.592,58 4.921,62 5.235,64 2.479,82 2.201,83 4.156,36 4.091,82 3.636,36 3.268,05 2.482,25 2.509,61 1.554,55

Occup. 97,92%

54,17%

39,58%

91,67%

91,67%

27,08%

97,92%

97,92%

43,75%

37,50%

79,17%

79,17%

70,83%

60,42%

45,83%

39,58%

29,17%

RMC

€ 126,90 € 97,67 € 94,07 € 110,24 € 109,64 € 122,51 € 104,72 € 111,40 € 118,09 € 122,32 € 109,38 € 107,68 € 106,95 € 112,69 € 112,83 € 132,08 € 111,04

RevPar € 124,25 € 52,90 € 37,23 € 101,05 € 100,50 € 33,18 € 102,53 € 109,08 € 51,66 € 45,87 € 86,59 € 85,25 € 75,76 € 68,08 € 51,71 € 52,28 € 32,39

30

Nel frattempo ci siamo evoluti…

31

Forecasting di Vendita diretta

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Forecasting di Vendita diretta

• Le attività legate alla vendita diretta, oggi possono fornire importantissimi dati

da elaborare ed utilizzare per sviluppare sia un ottimo previsionale che un

indispensabile strumento di dato storico.

• Tracciare l’andamento delle attività di vendita diretta permetterà di sviluppare

ed implementare in maniera metodica una disintermediazione che permetterà

di ottimizzare sia il Revenue Totale dell’hotel, che la produttività dell’azienda

stessa.

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Forecasting di Vendita diretta

• I dati principali relativi alla vendita diretta, che ci indicheranno l’andamento attuale e ci forniranno un dato storico per il prossimo anno sono due:

RPT: Rifiuto per Tariffa

RPO: Rifiuto per Occupazione

• Sviluppare un Forecast delle vendite dirette, da implementare insieme a tutti gli altri dati per comprendere l’andamento e soprattutto per sviluppare uno storico completo, permetterà di fare correzioni tariffarie per l’anno in corso e di ottimizzare il risultato il prossimo anno

• Lo step successivo, sarà tracciare il Revenue dei reparti «Non Room», sviluppandone un forecast attendibile, che poi diventerà un indispensabile Storico per il successivo anno

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Forecasting di Vendita diretta

«La prossima frontiera»

Lo step successivo, sarà «tracciare» il Revenue dei reparti Non Room e

servizi Ancillari

Sviluppare un Forecast sulla base della sorgente, puntando alla loro

ottimizzazione.

Calcolando gli indici Revenue «per person», «per room», etc.

Sviluppare il «Total Revenue Management»

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Forecasting di Vendita diretta

«La prossima frontiera»

Si dovranno verificare e tracciare le sorgenti di provenienza come:

Macro Canali

Canali di vendita

Mercati

Periodi

Prodotti/Servizi preferiti per ognuno dei suddetti indici

Trasformare il Forecast dell’anno in corso nello storico dell’anno successivo

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Servizi Ancillari

L’insegnamento del segmento «AIR»

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38

39

40

…ma torniamo un attimo indietro

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Forecast vendite dirette

RPO – Rifiuto per Occupazione

Agli RPO deve corrispondere sempre piena occupazione. Mediamente

possono anche dipendere da un atteggiamento troppo «Spillage»

• Camere lasciate a clienti abituali

• Cattiva gestione dell’overbooking (tranne eccezioni si privilegia chi arriva

prima)

• Cattivo controllo delle prenotazioni

• Errato calcolo delle variabili distorsive

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RPT – Rifiuto per Tariffa

L’Rpt, indica un atteggiamento Spoilage, on un raggiungimento della tariffa di

resistenza con troppo anticipo, oppure una tariffa di partenza troppo alta.

È importante segnalare tutti gli RPT facendo molta attenzione a differenziare:

• RPT delle Bottom Rate (importante prender traccia del numero totale per

eventualmente rivedere la Bottom)

• RPT sopra le bottom rate (valutare il numero degli RPT comparandolo con

il numero delle camere invendute)

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Forecast vendite dirette

Analisi Macro Canale Diretto

Analisi di una situazione «tipo»

• Forecast Vendite dirette settimana

• Analisi della settimana che si conclude con la domenica 18 novembre

• Analisi di alcune date della prima settimana di dicembre

• 3 Situazioni diverse tra loro, che si modificano in base ad alcune variabili

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Forecast vendite dirette

Situazione n°1

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Forecast vendite dirette

Situazione n°2

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Forecast vendite dirette

Situazione n°3

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Take Away di oggi

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Vendita

• Massimizzazione fatturato «room division»

• Aumento marginalità reparto «room division»

• Forte riduzione costi di vendita (commissioni)

• Sviluppo qualità dell’accoglienza

• Sviluppo predisposizione alla vendita «In House»

REVENUE

• Ottimizzazione del Revenue complessivo dell’azienda

• Sviluppo delle attività di «In House Selling»

• Vendita di tutti i prodotti dell’hotel «room» e «non room»

FORTE REPUTATION

• Aumento della domanda diretta (alto ranking su TA)

• Occupazione maggiore in bassa stagione e di qualità in alta stagione

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Adesso è tutto più chiaro?

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Vito D'Amico | SICANIASC

v.damico@sicaniasc.it