2.0

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.0Oggi il nuovo consumatore con i comportamenti, le mutazionie la creatività influenza, ispira e influisce sullo sviluppo dellestrategie aziendali.Il cliente ha un nuovo potere.Le aziende fino ad ora hanno tentato di avvicinarsi ai propriclienti, adesso è il cliente che si avvicina ad alcune aziende elette.La creazione di valore dell’azienda si raggiunge scoprendo ilvalore della creazione di nuove collaborazioni.

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collanabrand concepts

direttore editoriale

BARBARA PICOLLO

responsabile editoriale

PAOLO CAGLIERO

autori

MICHELE BORONIDIANA NUZZOIRENE VIEGI

segreteria di redazione

LAURA CAMANDONA

ringraziamentiByblos Torino, Alessandro Conte, Paolo Gazza,Niro Conciliatore, Jolyne Larocque, Enrico Sola,Christian De Marco,Letizia, Lorenzo.

edizioni

b&p communicationcorso lecce 1 - 10146 Torinotel 0117576293fax [email protected]

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2007


indice


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EDITORIALE 6b&p communication

ENDORSEMENTdimension n 8HSM 10Spot and Web 12

RICERCACharts “The Economist Unit” 14

PREFAZIONE AI CASE HISTORYAlberto Abruzzese - Università IULM 26

CASE HISTORYAdobe 32ARDO 34CAFFE’ VERGNANO 1882 36Coca-Cola - AQUARIUS 38Costa CROCIERE 40

Dove 42ebay 44Fornarina 46fotolia 48intel 50Lulu 52McDonald’s 54Microsoft Digital Advertising Solutions 56PHILIPS 58Volareweb.com 60

DIRECTORY BRAND 62

VOTE YOUR BRAND 2.0Story 64

RESEARCHU.K. Version - Charts “The Economist Unit” 66

PARTNERS 78


editoriale


brand concepts

L’editoriale rappresenta un punto di partenza, dal quale il lettore comincia il suo viaggionel corpus vero e proprio di un libro o di una collana.

Questo è quindi il benvenuto per tutti coloro che si stanno apprestando a leggere Brand2.0, il primo nato della collana Brand Concepts che si occuperà di studiare, presentaree divulgare i nuovi format del marketing e della comunicazione.

Come suggerisce il temine 2.0, una sigla numerica per indicare un nuovo modo di farecomunicazione, creando un mix tra le conoscenze di un’azienda e i suggerimenti di tutticoloro che saranno i fruitori del prodotto, anche noi ci siamo avvalsi di un processo diengagement per creare i contenuti di questo libro e, ovviamente, dei prossimi.

E' quindi doveroso un ringraziamento a “The Economist Unit” di Londra, che con la ricercaha permesso di tracciare le basi per individuare i Brand impegnati nella collaborazionecon il cliente; al prof. Abruzzese, docente dell’università IULM, che ha fornito un puntodi vista altamente qualificato di come gli scenari stiano cambiando e di come ci si debbamuovere per rimanere competitivi sul mercato.All’interno di Brand 2.0 saranno raccontati casi eccellenti di aziende che abbiano saputocoinvolgere i loro clienti, trasformandoli in consumAttori, e affrontando con loro, con unmetodo nuovo, in movimento e al passo con i tempi, le richieste del sistema mercato ita-liano ed internazionale.

Fare “Brand 2.0” vuol dire utilizzare le nuove tecnologie per fornire e raccogliere infor-mazioni. Probabilmente senza l’avvento del web questo processo non sarebbe stato pos-sibile. La rete ha permesso la creazione di blog e siti web interattivi dove il cliente hapotuto, con il massimo della velocità e dell’autonomia di giudizio, porre questioni, daregiudizi e suggerire soluzioni. Le aziende che sono state in grado di percepire questi mu-tamenti e assorbire le notizie della rete hanno avuto la possibilità di fornire nuovi contenutie diventare leader del loro settore.

Questo libro si pone come uno strumento flessibile e super partes per lo studio, l’appro-fondimento e l'applicazione di questi concepts.

Buona lettura.


E ndorsementwww.dimensionn.it

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La dimensione è la misura di un oggetto che definisce la sua formae la sua grandezza. dimension n è la realizzazione di un evento,di qualsiasi forma e di qualsiasi grandezza, enne proprio perché èinfinita la sua capacità di creare, di sviluppare qualsiasi piccolaidea in una performance di grande impatto emotivo.

dimension n è lo spazio infinito da plasmare e trasformare neltempo, la quarta dimensione, ciò che ne esce è sempre uno stru-mento di comunicazione.

Tour Nike Scorpion KO 2002www.dimensionnshares.com/videos/Nike_SKO_Video.zip


Crea nuovi format e li esporta in ogni settore e in ogni luogo, l’obiettivo èdi comunicare attraverso lo spazio grazie all’utilizzo di risorse creative e dicapacità tecnologiche.

Kris & Kris @ Soundclash per All Music, Diesel, Nokia 2007www.dimensionnshares.com/videos/SoundClash_Video.zip

Funk Fever Festival @ Teatro Comunale di Ferrara 2006www.dimensionnshares.com/videos/FunkFever_Video.zip

Ibrahimovich e Zambrota @ Nike Shox More Go 2004www.dimensionnshares.com/videos/NikeShox_MoreGo_Video.zip

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Organizzare un evento vuol dire questo: a prescindere dalla dimen-sione, dai gradi di libertà disponibili, l’impegno, la passione e laprofessionalità sono gli stessi impiegati purchè il messaggio arrivi alpubblico prefissato.Ciò che caratterizza il nostro successo, che coincide con quello deinostri clienti, è la realizzazione di uno strumento alternativo per co-municare un prodotto, uno slogan, una campagna pubblicitaria, unmarchio, un modo di pensare. Sport, musica, arte sono alcuni deglispazi su cui dimension n agisce, li trasforma e li fa oggetto di unnuovo linguaggio di comunicazione.

Crea nuovi format e li esporta in ogni settore e in ogni luogo, l’obiet-tivo è di comunicare attraverso lo spazio grazie all’utilizzo di risorsecreative e di capacità tecnologiche.


Chi ha già partecipato ad un evento come il World Business Forumcapirà facilmente il perché del payoff scelto da HSM - InspiringIdeas. L’azienda multinazionale ha ideato un incontro di grande im-patto e forza ispiratrice: due giornate con i pensatori di manage-ment più illuminati del nostro tempo per staccare dal tran tranquotidiano e ossigenare la mente in un’atmosfera cosmopolita, ri-guadagnando una visione di largo respiro sulle questioni essenzialiper il proprio business.

Visto che di realtà internazionale si tratta, il core business di HSMsi chiama executive education e da vent’anni l’azienda riunisce iprotagonisti dell'attualità per analizzare, discutere e costruire gli sce-nari futuri, convinta che la conoscenza sia l’unica via verso il cam-biamento e lo sviluppo.

E ndorsementwww.hsmglobal.com

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World Business Forum debutta a New York nel 2004 (nello spetta-colare Radio City Music Hall) e da allora si svolge in grandi cittàdi tutto il mondo: Buenos Aires, Chicago, Francoforte, Los Angeles,Madrid, Milano, San Paolo. Giunto nel 2007 alla sua quarta edi-zione italiana, il World Business Forum è l’evento di punta di HSMche riunisce ogni anno oltre 2.000 executive, fornendo loro unapreziosa occasione di incontro e scambio di opinioni: vi conflui-scono da tutta Italia, oltre che dai vicini paesi europei, dirigenti eimprenditori provenienti dai contesti più diversi per beneficiare diun’opportunità di networking senza pari. Tra i relatori dell’edizione2007 spiccano le partecipazioni di Colin Powell con la sua espe-rienza di leadership, Michael Porter con i segreti per una strategia

competitiva e Alan Green-span, con la sua visione sullesfide dell’economia globale. Il made in Italy di successovede quest’anno la presenzadel designer Giorgetto Giu-giaro e del fondatore di Die-sel, Renzo Rosso.

La formula di successo allabase di questo evento valeanche per le altre iniziative diHSM, come ad esempio gliSpecial Management Pro-gram, seminari intensivi ideatiper offrire a dirigenti e impren-ditori un prezioso momentoformativo per approfondire in-

sieme ai grandi esperti di management i temi fondamentali per lagestione d'impresa (nel 2007 una giornata sul family business conil professore di Harvard John Davis e due giornate dedicate a Cinae India con diversi esperti internazionali).

I punti di forza di questi eventi risiedono tanto nell’opportunità diapprendere esperienze e idee dai grandi esperti internazionaliquanto nelle numerose occasioni di networking e interazione che sisnodano intorno a questi incontri: un’area espositiva è a disposi-zione delle imprese che vogliono presentare i loro prodotti e servizipiù innovativi ad un pubblico selezionato e, allo stesso tempo, unaserie di eventi privati consente alle aziende di creare e mantenererelazioni di alto livello con i clienti attuali e potenziali.

Da vent’anni la multinazionale di origine sudamericana opera in tutto ilmondo con la missione di ispirare manager e top executive nelle loro sceltestrategiche, attraverso l’organizzazione di grandi eventi e seminari con ileader e i pensatori più importanti del nostro tempo.

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E ndorsementwww.spotandweb.it

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Quando, due anni fa, iniziai l’avventura di Spot and Web leggevonegli occhi delle persone a cui la presentavo “questo è pazzo”.Anzi, qualche persona velatamente me lo fece anche capire.Inserirmi in un mondo editoriale già consolidato dalla presenza ditestate con più anni di vita sulle spalle significava per alcuni un’im-presa folle. Ancora più folle era l’impresa di sostenere questo sforzocon i soli introiti della pubblicità, rinunciando a entrate derivanti dacosti di abbonamento.

A due anni di distanza, in tanti hanno dovuto ricredersi e l’impresadi una semplice ma caparbia persona ha avuto ragione.La mia scelta di creare un free press che si occupasse di comunica-

zione è stata accolta dalpubblico dei lettori con sod-disfazione e attenzione: indue anni i lettori si sono decu-plicati, arrivando a superarela quota di quarantamila; laredazione è cresciuta arric-chendosi anche di presti-giose firme, a partire daquella del direttore PasqualeDiaferia, con il quale in per-fetta sintonia sulla linea edito-riale, abbiamo da settembreaccelerato su ciò che mi eroprefisso alla nascita del quo-tidiano.Mario Modica


Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma è anche unostrumento interattivo con i lettori che possono, tramite il sito, commentare edire la loro su determinati argomenti che riguardano problematiche, anchescottanti, del loro lavoro.

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Grazie alla sua professionalità e alla sua figura di personaggio vul-canico, Pasquale è riuscito a portare una ventata di novità all’internodella mia testata, mettendo a disposizione di tutti consigli utili.

Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma èanche uno strumento interattivo con i lettori che possono, tramite ilsito, commentare e dire la loro su determinati argomenti che riguar-dano problematiche, anche scottanti, del loro lavoro.Un quotidiano che offre spazio non solo ai solitinoti ma anche a tutte quelle realtà sparse sul terri-torio nazionale che operano nel variegato mondodella comunicazione.

Questa è stata la formula vincente che ci ha fattoacquistare credibilità in questo mondo, presidiatoin passato solo da altri. I nostri veri numeri sonostati recepiti anche dal mercato, anche se all’ini-zio con qualche difficoltà.Oggi Spot and Web è usato come mezzo di pia-nificazione di campagne pubblicitarie e non soloda aziende del settore; perché giustamente, comeho sempre ribadito, chi legge il mio quotidianocompra le auto, le moto, i biglietti per l’aereo evia discorrendo.

E chi opera in questo settore i numeri li riesce aleggere, riesce a monitorare i ritorni di una cam-pagna pubblicitaria e i più smaliziati, dai bilancidi un’impresa editoriale, riescono a contare i realiabbonati di una testata.

All’alba di questo secondo anno di vita non posso che trarre un bi-lancio positivo da questa mia avventura, andata sempre in cre-scendo sotto il punto di vista delle soddisfazioni. Servono anchequeste; riescono a fare superare i momenti magari non belli. Io sonoperò stato fortunato ad avere vicino dei validi compagni di viaggiosia nell’ambiente lavorativo sia nella mia sfera di vita personale.


PrefazioneOltre la lealtà. Incontrare la sfida dell’ impegno del cliente è un Economist Intelligence Unit“briefing paper” sponsorizzato da Adobe Systems. l’EIU ha la sola responsabilità perquesto rapporto.

Lo staff di redazione dell’ Economist Intelligence Unit ha eseguito il sondaggio, ha condottole interviste e ha scritto il rapporto. Le scoperte e le opinioni espresse in questo rapportonon riflettono necessariamente le opinioni dello sponsor. Bennett Voyles era l’autore del rap-porto e Rama Ramaswami il caporedattore. Mike Kenny era responsabile per l’impagina-zione e per il disegno.

La nostra ricerca proviene da due iniziative. Abbiamo condotto un’indagine globale onlinesu 311 dirigenti provenienti da varie industrie nel dicembre del 2006 e gennaio 2007.Per dare più informazioni, abbiamo condotto ulteriori interviste approfondite con dirigentiprovenienti da tutto il mondo sul livello d’impegno del cliente nella loro azienda.

Ringraziamo tutti i partecipanti e gli intervistati per il loro tempo e per il loro parere.

marzo 2007

Fonte: Ricerca del “The Economist” Intelligence Unit, 2007Commissionata da Adobe® Systems

E conomist Intelligence Unit

TheEconomist

Nel dicembre 2006 e gennaio 2007, l’European Intelligence Unit ha chiestoa 311 dirigenti informazioni sulle pratiche delle loro aziende inerenti l’im-pegno dei clienti. Circa il 32% dei partecipanti al sondaggio provenivanodall’ovest e dall’est dell’Europa, il 32% dalle Americhe, il 31% dalla regioneAsiatica-Pacifica e il 5% da altre parti del mondo. I partecipanti rappresen-tavano un’ ampia gamma di industrie e di incarichi ricoperti. Circa il 50%dei partecipanti erano dirigenti del livello C e membri dei consigli d’ammi-nistrazione. Aziende con meno di US$500 milioni di reddito annuale rap-presentavano il 46% del campione totale, aziende con un reddito da US$500milioni a US$5 miliardi, il 23%, e le aziende con un reddito di US$5 miliardie più, il 31%. Nei grafici presenti in questo rapporto, non tutte le risposte ar-rivano al 100%. Abbiamo arrotondato e per alcune domande i partecipantipotevano dare risposte multiple.

Sul Sondaggio

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La maggior parte delle aziende oggi fronteggiano un doppio dilemma. In tante categoriedi prodotti e servizi, sta aumentando la concorrenza basata sui prezzi e sulla qualità.I clienti, difronte a tante buone scelte, stanno decidendo basandosi su una complessa va-rietà di fattori. Anche nelle vendite Business to Business, è evidente una dinamica simile,dove la lealtà e i rapporti giocano un ruolo sempre minore in molti contratti.In questo ambiente, un’azienda che è interessata a vincere, a mantenere e approfondirei rapporti con i clienti non può più farlo semplicemente utilizzando le strategie per creareun prodotto migliore o tenere bassi i costi. Per tante aziende, tutte e due le strategie sonoessenziali solo per essere nel mercato.

Sempre di più, i dirigenti stanno scoprendo che l’elemento vincente per differenziare leaziende non è più il prodotto o il prezzo, ma il livello d’engagement - il livello a cuiun’azienda riesce ad arrivare nel creare un rapporto intimo a lungo termine con il clienteoppure il stakeholder esterno.Anche se il termine “engagement” è utilizzato a volte per descrivere il marketing del cliente,la lealtà, la soddisfazione e le pratiche di ritenzione, le aziende stanno realizzando adessoche l’engagement è anche un modo più strategico di vedere i rapporti con i clienti o sta-keholder. In questo nuovo approccio, l’engagement si riferisce alla creazione di una con-nessione più profonda e più significativa fra l’azienda e il cliente, e che duri nel tempo.

L’engagement è anche visto come un modo per creare interazione con il cliente. Mentrequesto nuovo modo di vedere sembra assomigliare a quello che il marketing ha provatoa fare fino ad ora, coltivare l’impegno è sempre di più un lavoro che si sta facendo in modidiversi attraverso l’azienda, anche nella branca dirigenziale.

In effetti, in tante aziende, gli amministratori delegati sembrano i primi a condurre questanuova visione per avere più engagement con il cliente.

Lo studio dimostra che le aziende stanno andando sia oltre la soddisfazione tradizionaledel cliente sia oltre i programmi di relazioni tesi a sviluppare nuovi modi per assicurare chei clienti siano participi in tutte le loro interazioni con l’azienda.Iniziative d’engagement sono più proattive nell’ anticipare i bisogni e le aspettative delcliente e a soddisfarle.Per scoprire come le aziende stiano provando a realizzare quello che è visto come uncompito sempre più essenziale, l’EIU ha condotto un ampio sondaggio con i dirigenti ine-rente il livello di engagement che le loro aziende hanno realizzato con i loro clienti, le tat-tiche che usano per coltivarlo e quelle che credono siano le strategie chiave e gli ausiliper realizzare livelli più approfonditi d’engagement nel futuro.

Lo studio prende in esame pure il numero di tendenze d’affari che hanno un effetto sull’en-gagement, compresa la tecnologia, che è vista come un ausilio sempre più importante percostruire l’impegno. Per esempio, molti dirigenti esecutivi vedono la necessità di ausili on-line per una più grande integrazione e di ausili offline per gestire i rapporti con i clienti.

Un gruppo misto di più di 300 dirigenti provenienti da una molteplicità di aziende, la mag-gioranza delle quali sono nella regione Asiatica-Pacifica, nel Nord America e nell’Ovestdell’Europa, hanno risposto al sondaggio online dell’EIU. i dirigenti partecipanti al sondag-gio provenivano da 17 settori diversi, così come lo erano le aziende con una capitaliz-zazione di mercato fra meno di US$500 milioni e più di US$ 2 miliardi.

TheEconomist

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Qui di seguito ci sono i risultati chiave del sondaggio:

La maggior parte dei dirigenti crede che l’engagement del cliente sia estremamenteimportante per i loro affari.Quasi il 90% di tutti i partecipanti dice che i rapporti con i clienti sono molto o estrema-mente importanti per i loro affari. Più impegno del cliente, credono, si tradurrebbe in unasua maggiore lealtà (80%), un aumento di rendita (76%) e in un aumento di profitto (75%)(vedere grafico 22).Forse il beneficio più importante di un cliente che si è impegnato sta nel fatto che sia unafonte di riferimento: il 79% di quelli che sono stati oggetto di sondaggio dice che i clientiimpegnati raccomandano agli altri sia prodotti che servizi.Il 64% dice che i clienti impegnati sono acquirenti frequenti. E quasi il 61% descrive uncliente impegnato come qualcuno che procuri il resoconto frequente sui prodotti e sui ser-vizi. I clienti impegnati sono anche meno sensibili al prezzo , dice il 55% di quelli del son-daggio (vedere grafico 17).

22. Quali benefici percepisce la tua azienda nel realizzare l’engagement con i clienti?

Lealtà migliorata dei clienti

Un aumento di rendita

Un aumento di profitti

Una quota di mercato più grande

Soddisfazione migliorata degli impiegati

Un miglioramento dell'immagine pubblica

Una più grande personalizzazione dei prodotti/servizi

17. Secondo te, quale di queste qualità descrivono un cliente impegnato, oppure uno cheè leale ai prodotti e servizi della tua azienda?

Raccomanda prodotti/servizi agli altri

Acquista frequentemente prodotti/servizi

Procura un resoconto frequente sui prodotti/servizi

E' meno portato ad ottenere il prezzo più basso

E' più comprensivo se l'azienda sbaglia

Partecipa nel disegno dei prodotti/servizi

E' coinvolto nella comunità online oppure negli user groups

Altro

Tuttavia, i clienti altamente impegnati sono l’eccezione, non la regola. Degli intervistati, il13% crede che i loro clienti siano molto legati al prodotto mentre il 44% crede che i loroclienti lo siano solo moderatamente. I dirigenti restanti del sondaggio credono che il livellod’engagement dei loro clienti sia ancora più basso: il 35% dice che i loro clienti non sianoparticolarmente leali verso il loro prodotto e l’ 8% riferisce che non lo siano per niente (Ve-dere grafico 2).

2. Fino a che livello credi che i tuoi clienti siano impegnati a comprare i prodotti e iservizi della tua azienda? (% dei partecipanti)

Molto impegnati Non impegnati Non lo so

TheEconomist

80

76

75

56

44

35

34

79

64

61

55

39

38

11

2

13% 44% 35% 8%

Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

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Quasi tutti i dirigenti credono che la mancanza d’ impegno del cliente termini nelle venditeperse. Quasi il 50% dei partecipanti calcola che un impegno insufficiente sia costato finoal 25% di vendite, mentre circa il 26% crede che gli sia costato fra il 25% e il 50% delloro totale annuale. L’11% mette la cifra di vendite perse a un livello ancora più alto, frale 50% e 75% (vedere grafico 3).

3. Secondo te, in termini di vendite perse ogni anno, quanto rappresenta la mancanzadi lealtà nei confronti dei prodotti e dei servizi della tua azienda?

Fino al 25%

dal 25 al 50%

dal 50 al 75%

dal 75 al 100%

Non lo so

Il rispetto per il cliente è importante nel creare l’ impegno. La fiducia nell’azienda è vistadai dirigenti come il più importante, unico fattore determinante nella decisione dell’acquisto.Il 35% dei partecipanti cita questo fattore, un numero molto più alto di quelli che scelgonola qualità (21%). I dirigenti credono che tre caratteristiche siano la chiave per ottenerel’impegno della clientela: la capacità di reagire (64%), la consistenza (44%) e la soddi-sfazione del cliente (51%).

14. Quali dei seguenti fattori influenzano di più le decisioni di acquisto da parte deiclienti della tua azienda?

Fiducia nell'azienda

Qualità

Marchio

Prezzo

Necessità

Servizio clienti

Convenienza

15. Quali delle seguenti caratteristiche la tua azienda crede siano più importanti perottenere un cliente impegnato?

Capacità di reagire

Dare soddisfazione

Consistenza

Flessibilità

Personalizzazione del prodotto o servizio

Costruire una connessione emotiva al marchio dell'azienda

Disponibilità 24/7

Costruire un senso di comunità

TheEconomist

50

26

11

2

11

35

21

15

13

8

6

2

64

51

44

37

29

21

18

7


brand 2.0 17


La tecnologia è vista come un ausilio sempre più importante per creare impegno. Dal software su piattaforma internet per gestire i rapporti con i clienti ai moduli interattivielettronici, gli ausili usati attualmente probabilmente diventeranno ancora più popolari.Circa il 42% dei dirigenti dice che stanno usando attualmente il resoconto online/interattivoper raccogliere le informazioni sulla clientela e quasi il 60% dice che la loro azienda louserà entro cinque anni (Vedere grafico 20). I dirigenti prevedono che quasi ogni tipo di tecnologia usata oggi per aiutare a impegnarei clienti probabilmente diventerà sempre più importante in cinque anni.Tanti sperano che gli ausili online e offline utilizzati per gestire il rapporto diventeranno piùintegrati. Quasi il 64% crede che i sistemi di gestione dei rapporti dei clienti online eoffline delle loro aziende saranno integrati in cinque anni. Il rimanente 36% dice che i si-stemi delle loro aziende sono già integrati (vedere grafico 21)

20. Quale dei seguenti meccanismi utilizza la tua azienda per ottenere il resoconto deiclienti?

Ricerca di mercato

Indagini per telefono

Applicazioni online/interattivi

Direct mail

Focus groups

Non lo so

Altro

21. Quali tecnologie/applicazioni usa attualmente o userà la tua azienda in cinqueanni per aumentare l’engagement col cliente?

oggi in 5 anni

Moduli elettronici

Website design/tecnologie servibili

Grafici e tecnologie multimediali (video, audio, ecc.)

Sistemi in tempo reale per seguire ordini

Interfaccia utente grafica con applicazioni specifiche (GUIs)

Sistemi personalizzati di configurazione

Sistemi integrati online e offline

Sistemi di gestione dei rapporti col cliente tramite internet (CRM)

Applicazioni complete di internet

Dispositivi mobili senza fili

Software per la simulazione di design e/o costruzioni

TheEconomist


44

4654

54

57

62

62

64

64

64

65

67

67

46

43

38

38

36

36

36

35

33

33

43

42

33

33

6

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La più grande sfida nell’implemento delle iniziative d’engagement è la sua misura.Malgrado l’entusiasmo dei dirigenti nel tentativo di creare un più grande impegno, tutti glisforzi a tal proposito sono ostacolati da misure quantitative insufficienti.Il 47% dei partecipanti dice che il più grande ostacolo nella realizzazione di livelli più altid’engagement è la difficoltà nel misurare l’impegno dei clienti.Forse non è una coincidenza che il 46% dica che non misurano formalmente l’impegnodel cliente (vedere grafico 18).Per rimediare a questa situazione, le aziende dovranno sviluppare nuovi metodi per misu-rare l’engagement. Una comprensione migliore della misurazione aiuterà ad affrontare laquestione delle priorità strategiche, che sono in competizione tra di loro.Il 43% dei partecipanti dice che spesso queste competizioni fanno deviare gli sforzi voltiall’impegno del cliente.

18. La tua azienda misura formalmente l’engagement della clientela?

Sì - 45%

No - 46%

Non lo so - 9%

Implicazioni StrategicheLe aziende si rendono conto che i clienti di oggi, che siano essi consumatori oppure b2b,hanno aspettative più alte dalle aziende con cui trattano e anche su come interagisconocon loro. I clienti non si aspettano solo dei buoni prodotti e un buon servizio.In risposta a ciò, le aziende vedono la necessità di sviluppare rapporti più stretti a lungotermine con i loro clienti, e in particolare, rapporti che richiedano un impegno notevole.La maggioranza dei dirigenti crede che una strategia tesa a creare un engagement piùapprofondito probabilmente sarà appagata nei prossimi cinque anni. Quasi il 60% credeche una tale iniziativa probabilmente avrebbe un impatto molto forte entro cinque anni,mentre il 26% crede che avrà un impatto moderato (vedere grafico 5).I risultati suggeriscono che le aziende si aspettano d'andare oltre la creazione di pro-grammi tradizionali di soddisfazione del cliente - che generalmente misurano fattori comebeni restituiti, reclami e cancellazioni di ordini - per sviluppare modi creativi tesi ad assi-curare l'engagement dei clienti in tutte le loro interazioni con l'azienda.

5. Secondo te, che tipo di impatto avrà una strategia di creazione di un engagementapprofondito sulla crescita della tua azienda adesso e in cinque anni?

Impatto positivo Impatto negativo. Non lo so

Oggi

Nei prossimo 5 anni

TheEconomist


33% 63% 4%

60% 38% 2%

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Conclusione

Appendice: Risultati del Sondaggio

1. “Engagement” può essere definito come la costruzione di rapporti con la clientela cheaumenta la sua lealtà verso un’azienda oppure un marchio. L’impegno motiva la parte-cipazione creando una connessione tale da spingere ad acquistare. Fino a che puntoattualmente la tua azienda considera l’engagement come d’importanza strategica?

Molto importante Non importante

2. Secondo te, fino a che punto credi che i tuoi clienti siano impegnati a comprare i pro-dotti e i servizi della tua azienda?

Molto impegnati Non impegnati Non so

TheEconomist


Il nostro sondaggio dimostra che i dirigenti di una varietà di industrie credono che l’engagement della clientela vada oltre la lealtà e la soddisfazione per procurare un importante vantaggiocompetitivo.Eppure, malgrado l’ottimismo generale dei partecipanti sull’argomento del valore delle iniziative riguardo l’engagement della clientela, tanti le trovano difficili da implementare nelle loroaziende.Per implementare efficacemente le iniziative sull’engagement, è chiaro che le aziende debbano sviluppare una strategia.Questa strategia comprenderà il coltivare una comprensione più stretta del cliente e quello che si aspetta dall’azienda al fine di poter diventare più impegnato.Questa strategia definirà che cos’è un cliente impegnato e darà i modi per misurare il successo delle iniziative d’impegno in termini di vendite e altri comportamenti desiderati dai clienti.Tratterà anche il ruolo della tecnologia nel creare l’ engagement e identificherà come le nuove tecnologie possano aiutare a coinvolgere la clientela.Creando una visione più chiara di come l’engagement possa sostenere gli obiettivi della ditta, le aziende potranno posizionare il fattore dell’impegno in modo tale che vi sia una maggiorepossibilità di essere preso in esame da parte dei dirigenti.

Nel dicembre 2006 e gennaio 2007, l’Economist Intelligence Unit ha chiesto a 311 dirigenti le pratiche riguardanti le loro aziende relative all’engagement della clientela.Vorremmo ringraziare sinceramente tutti quelli che hanno partecipato a questo sondaggio.E’ da notare che non tutte le risposte arrivano al 100%. Abbiamo arrotondato e per alcune domande i partecipanti potevano dare multiple risposte.

96% 4%

13% 82% 5%

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3. Secondo te, in termini di vendite perse ogni anno, quanta percentuale rappre-senta la mancanza di lealtà nei confronti dei prodotti e dei servizi della tuaazienda (ad esempio, clienti che cambiano azienda oppure non completano unacquisto pianificato)?

0% - 1

Fino al 25% - 49

dal 25 al 50% - 26

dal 50 al 75% - 11

dal 75 al 100% - 2

Non lo so - 11

4. Quale dei seguenti dipartimenti/persone è responsabile per la creazione dell'enga-gement nella vostra azienda?

Vendita

Marketing

Amministratore delegato

Senior vice presidente/direttori

Servizio clienti

Altri dirigenti del livello-C

Capi di dipartimento/Operazioni

Non abbiamo dipartimenti/persone responsabili per l'impegno

Non lo so

TheEconomist


52

52

50

46

36

35

55

14

4

5. Secondo te, che tipo di impatto una strategia per la creazione di un engagement approfondito avrà sulla crescita della tua azienda adesso e in cinque anni?

Un forte impatto positivo. Un forte impatto negativo. Non lo so

Oggi 33 38 23 1 1 4

Nei prossimi 5 anni 60 26 8 2 1 2

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6. Secondo te, quanto è ben informata la tua azienda sui bisogni dei suoi clienti?

15 - Siamo completamente consapevolidei bisogni dei nostri clienti.

66 - Siamo abbastanza consapevolidei bisogni dei nostri clienti, ma abbiamo

necessità di più informazioni in alcuni ambiti.

17 - Siamo poco consapevolidei bisogni dei nostri clienti,ma abbiamo

necessità di più informazioni in molti ambiti.

2 - Non siamo consapevolidei bisogni dei nostri clienti.

7. Quali sono i metodi che la tua azienda usa attualmente o pensa di usare in cinque anniper raccogliere informazioni sui clienti?

oggi in 5 anni

Sondaggi con i clienti per telefono oppure per posta

Venditori in prima linea

Dati provenienti dal punto vendita

Ricerca qualitativa (e.g. focus group)

Resoconto online/interattivo

8. Quali dei seguenti tipi di informazioni sui clienti la tua azienda raccoglie attualmenteo pensa di raccogliere in cinque anni?

oggi in 5 anni

Reclami dei clienti

Storia degli acquisti

Indicatori di soddisfazione dei clienti

Resoconto dei clienti sui prodotti e sui servizi della concorrenza

Reazione dei clienti sui concetti o sulle immagini

Idee provenienti dai clienti riguardo i prodotti e i servizi

Dati sullo stile di vita

Dati sui valori e sulle convinzioni dei clienti

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9. Che cosa pensa di realizzare la tua azienda con queste informazioni?

oggi in 5 anni

Migliorare il servizio clienti

Migliorare i prodotti/servizi

Creare prodotti e servizi

Migliorare il marketing dei clienti attuali

Acquisire clienti nuovi

Migliorare i processi interni

Benchmark la prestazione contro i concorrenti

10. Per rinforzare i rapporti con i suoi clienti, la tua azienda pratica attualmente oppurepensa di praticare in cinque anni alcune delle seguenti tecniche?

oggi in 5 anni

Offrire prodotti/servizi che siano molto differenziati da quelli della concorrenza

Offrire prodotti/servizi personalizzati

Offrire prodotti/servizi con un’alta componente di servizio

Offrire prodotti/servizi esclusivi dove il prezzo non sia il principale fattore d'acquisto

Offrire una esperienza consistente per il cliente

Offrire una molteplicità di prodotti/servizi ben progettati per lo stesso cliente

Coinvolgere i clienti nel creare dei prodotti/servizi

Creare comunità per gli utenti

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11. Secondo te, quali dei seguenti fattori influenzano di più le decisioni di acquisto daparte dei clienti della tua azienda?

Fiducia nell'azienda

Qualità

Marchio

Prezzo

Necessità

Servizio clienti

Convenienza

12. Quali delle seguenti caratteristiche la tua azienda crede siano più importanti nell'ot-tenere un cliente impegnato?

Capacità di reagire

Dare soddisfazione

Consistenza

Flessibilità

Personalizzazione del prodotto o servizio

Costruzione di una connessione emotiva al marchio dell'azienda

Disponibilità 24/7

Costruzione di un senso di appartenenza

13. Secondo te, quali sono le caratteristiche/abilità più importanti che la tua aziendadovrebbe possedere per poter essere coinvolta con i suoi clienti?

Conoscenza del prodotto

Conoscenza delle preferenze d'acquisto del cliente

Veloce risoluzione dei problemi

Socievolezza

Comprensione dello stile di vita del cliente

Cortesia

Cordialità al telefono e email

Altro

14. Secondo te, quale di queste qualità descrivono un cliente impegnato, oppure uno cheè leale ai prodotti e servizi della tua azienda?

Raccomanda prodotti/servizi agli altri

Acquista frequentemente prodotti/servizi

Procura un resoconto frequente sui prodotti/servizi

E' meno preoccupato ad ottenere il prezzo più basso

E' più comprensivo se l'azienda sbaglia

Partecipa nel disegno dei prodotti/servizi

E' coinvolto nella comunità online oppure negli user groups

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15. Quali meccanismi utilizza la tua azienda per ottenere il resoconto dei clienti?

Ricerca di mercato

Indagini per telefono

Applicazioni online/interattivi

Direct mail

Focus groups

Altro

Non lo so

16. Quali benefici percepisce la tua azienda nel realizzare l'impegno dei clienti?

Lealtà migliorata dei clienti

Aumento di rendita

Aumento di profitti

Quota di mercato più grande

Soddisfazione migliorata degli impiegati

Aumento dell'immagine pubblica

Maggiore personalizzazione dei prodotti/servizi

17. Quali ostacoli percepisce la tua azienda per ottenere l’engagement con il cliente?

Difficoltà a misurare l'impegno del cliente

Priorità strategiche che competono

Preoccupazioni riguardo la privacy dei dati

Antipatia verso il marketing invadente

Mancanza di tecnologia appropriata

Mancanza di risorse finanziarie

Mancanza di sostegno da parte del senior management

Mancanza di sostegno da parte degli impiegati

Anche se è stato fatto ogni sforzo per verificare l'esattezza di queste informazioni, nél'Economist Intelligence Unit Ltd. né lo sponsor possono assumersi la responsabilità sulleinformazioni, opinioni o conclusioni presenti nell'elaborato.

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26 brand concepts

Sono molti a chiederselo dal momento che molti hanno cominciatoa parlarne con entusiasmo ma pochi a spiegarne le ragioni. Provoa dire la mia e - nell’inaugurare, a nome della Università IULM diMilano, questo primo prodotto di una iniziativa editoriale che sperofortunata per il mondo della ricerca e dell’impresa - mi azzardo aporvi ma soprattutto a pormi qualche domanda, a partire dalla spe-cifica differenza che a me sembra possa mettere a distanza ilmondo del web 1.0 dai mondi del web 2.0. Il primo è sgorgatodai buchi e strappi di un mondo ormai troppo irrigidito nelle sueroutine e dunque sempre più attraversato da crepe e buchi.Il secondo è già un fiume che ha iniziato a scorrere.

A lberto Abruzzese

Quale è in una parola la differenzatra web 1.0 e web 2.0?

Alberto Abruzzese Laureato in Lettere e Filosofia, è professore ordinario della cat-tedra di Sociologia della Comunicazione all’Università IULMdi Milano. Ha insegnato Sociologia delle comunicazioni dimassa all'Università La Sapienza di Roma e Sociologia del-l’arte e Sociologia della cultura a Napoli.Svolge ricerche sulle comunicazioni di massa e organizzaricerche, convegni e seminari. È autore di saggi sulla comuni-cazione e sui nuovi media, in un lungo percorso teorico cheva da Forme estetiche e società di massa (Marsilio,1973)fino al Lessico della Comunicazione (Meltemi, 2003).Si occupa di politiche culturali ricoprendo il ruolo di Direttoredel Master in Ideazione, Management e Marketing degli Eventi Culturali alla Facoltà di Scienze della Comunicazione dell’UniversitàLa Sapienza di Roma.Ha svolto attività di ricerca (varietà, telefilm, palinsesto, soap-opera) per la RAI e per Mediaset, per il CNR e per il Ministero dei BeniCulturali, e si è dedicato a un'intensa attività pubblicistica su vari quotidiani e periodici (Rinascita, il Manifesto, l’Espresso, il Mattino),intervenendo sulle strategie espressive e sulle politiche culturali di cinema, TV, informazione.


27brand 2.0

Il primo aveva ed ha ancora la classica configurazione di transa-zioni e relazioni economiche e culturali in tutto smaterializzate, piùrapide ed efficienti, più orizzontali e decentrate, ma comunquesocialmente strutturate secondo i canoni e i linguaggi che sino adoggi hanno legato tra loro produttori e utenti di contenuti.Il secondo, invece, è un processo che prende vita, origine e qualità,dal farsi evento di ciò che la tradizionale filiera delle strategie glo-bali e locali dell’organizzazione e della comunicazione non è piùin grado di prevedere.

Il primo ha tradotto in algoritmi lelogiche di sviluppo da così lungotempo asservite alla pesantezzadelle risorse materiali - carbone,acciaio, petrolio: caratterizzatedal loro fatale e irreversibile vin-colo tra costruzione e distruzionedi risorse e ambienti - mentre il se-condo esprime l’attesa se non lacertezza di un mondo digitaliz-zato, connesso e insieme scon-nesso, in grado di fare usare glialgoritmi con logiche appropriatee non con quelle dei sistemi socio-culturali che hanno inventato e messoall’opera l’informatica e i suoi primigrandi protocolli globali.

Se poteva esserci qualche dubbio sulle capacità rivoluzionarie delweb 1.0, così indeciso tra conquistatori e nativi delle reti, il web2.0 parte dall’idea che non sia più il tempo di parlare di una rivo-luzione in atto ma di cosa farsene dei nuovi territori che essa haaperto alle nostre iniziative individuali e collettive. Il nuovo - riferi-mento di ogni discorso sull’innovazione, e sono anni che ne par-liamo con enfasi e insieme frustrazione - è stato sino ad oggischiacciato sull’idea del tempo.Il nuovo di web 2.0 ci si propone come spazio alternativo, vergine.Qui la lezione da imparare è quella di non ripetere la nostra storiapolitica ed economica: sapere vivere in questo nuovo territorio

senza lo spirito di colonizzazione che ha caratterizzato i modellidi sviluppo del nostro passato industriale e sociale.Abbiamo fatto la rete, ora dobbiamo riuscire ad essere gli abi-tanti della rete. Questo è per me il senso da dare agli sloganche annunciano il web 2.0 come pratiche dal basso messe fi-nalmente nella condizione di produrre innovazione.

Non si tratta più di forme di rappresentazione prodottedal centro verso la periferia e dall’alto verso la base.

Così era stato ed è tuttora per una società dellospettacolo, per la “prima serata” dei

palinsesti televisivi, per le strategiedella pubblicità sui grandi media,per la comunicazione d’impresaverso i propri dipendenti e i propriclienti consumatori in guisa di co-

municazione “totale”.

“Abbiamo fatto la rete, ora dobbiamo riuscire ad essere gli abitanti dellarete. Questo è per me il senso da dare agli slogan che annunciano il web2.0 come pratiche dal basso messe finalmente nella condizione di produrreinnovazione nel sistema.”

Quale è in una parola la differenza tra web 1.0 e web 2.0?


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Si tratta invece di riconoscere che qualsiasi idea innovativa non siaccende, ripeto, nel puro e semplice contatto tra società e cittadinoo produttore e consumatore, quale sia il vettore di forza che l’unoesercita sull’altro.

La scintilla della creatività - parola che continuiamo ad usare nellavecchia e consunta accezione romantica, magica - si manifesta neiluoghi in cui si fa pratica non di informazioni ma di relazioni.Dove le relazioni si fanno luogo.

Dentro ad esse - se sono davvero tali, sesono messe nella condizione di essere

tali - accadono salti di qualità chevanno oltre il sapere e l’agire tra

i rispettivi interlocutori.Così, se vogliamo continuarea richiamarci ai valori sinoad oggi costantemente ri-vendicati dalle sfere dellavita civile e dalle cultured’impresa e di mercato -sempre riferiti alla pro-messa di una felicità, incui uguaglianza e ab-bondanza siano il fruttodi un solo vincolo - vaabbandonata la menta-lità di chi ha credutodi potere garantire neltempo questi valori sulpuro e semplice sviluppodei beni materiali e della

libera circolazione del de-naro.

La felicità di ogni esperienza siè ora finalmente rivelata nel sa-

pere trovare spazio alle relazioni.

Questo è il nostro “uovo di Colombo”; questa è la nostra reale ri-cerca di un Nuovo Mondo.Non funziona più il vecchio slogan dell’accesso, che fa pensarealla costruzione di un recinto e poi dei cancelli di cui regolamentarel’apertura e la chiusura. Web 2.0 - con l’arricchimento di sensi epratiche di cui si sta mostrando capace - è il linguaggio che puòrealizzarsi, farsi corpo, in ogni dove, da ogni dove e per ogni dove:è l’insorgere e l’incarnarsi di contenuti che significano una cosa di-versa per ciascuno e per ciascuna dimensione organizzativa (anchela famiglia lo è, non solo le imprese o le istituzioni o una squadradi calcio).

La rivoluzione è accaduta: le tradizioni pubbliche e private non pos-sono sfruttarne le risorse se non rivoluzionando se stesse: dalle formedel marketing, al prodotto, al processo di produzione, alla proget-tazione. Le loro catene di montaggio e filiere rischiano di fermarsise non si affrettano a trovare i contenuti di una domanda che vengadai mondi di web 2.0, strumento e metafora della sensibilità matu-rata nella vita quotidiana, là dove da sempre i linguaggi del con-senso e del profitto hanno cercato di individuare i desideri delconsumatore. E’ proprio nella sfera di questi desideri che le nuovetecnologie hanno preso forma.

L’incognita è su quanto questi nuovi generi di consumo costerannoa chi compra e a chi vende. Possiamo accontentarci di dire che bi-sogna investire molto per l’innovazione e dunque recuperare il de-naro impiegato facendolo pagare al consumatore?Si tratta di sfruttare il fatto di avere la proprietà dei mezzi di produ-zione, che manca alle idee che vengono dall’esperienza vissuta, espingerla ad acquistare ciò che viene inventato?

Alberto Abruzzese, Università IULM

“Questo è il nostro “uovo di Colombo”.Questa è la nostra reale ricerca di un

Nuovo Mondo.”

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29brand 2.0

Se crediamo davvero alla radicalediversità dei contenuti creati dalle re-lazioni aperte dal web 2.0, non do-vremmo invece pensare che essihanno in sé un capitale espressivodotato - grazie alle società immate-riali in cui tutti viviamo - di mezzi diproduzione e distribuzione.

Alla inversione di capacità innovative tra centro e periferie, alto ebasso, non dovrebbe corrispondere una analoga emergenza di im-prese disseminate lungo la rete?

Chi pensa a come rivoluzionare il mondo dell’industria pesante -quella ogni momento ai limiti del collasso planetario - si sta già muo-vendo proprio in questa direzione: le nuove risorse energetiche for-nite dalle pile all’idrogeno, secondo Rifkin, potrannofunzionare in modo locale e globale solo se funzio-neranno come i nodi della rete.

La logica dell’industria tradizionale era quella di farpagare di meno quanto più, partendo dall’alto dellusso e della distinzione, riusciva ad abbassare i costia misura dell’abbassamento della qualità del pro-dotto e dell’allargamento della base di compratori.

Ci sono stati tanti modi di realizzare questo abbassa-mento della qualità, spesso si è trattato anzi di pro-durre le inedite forme di una qualità piùcorrispondente ai mutamenti dei rapporti sociali e deibisogni culturali e identitari.Tuttavia, non è difficile capire che - grazie al bene eal male delle pratiche industriali di massa e dei suoipiù potenti strumenti di affermazione, quali le strate-gie della moda e della pubblicità - il mutamento deibisogni oggi emerge dal punto culminante di unaqualità personale.

Essa pretende dal mondo assai piùdi quanto pretendeva il pubblico dimassa o la mappa dei suoi diversitarget.E’ vero, molte imprese e molti mer-cati guardano ancora al fenomenodi una ricchezza sempre più con-centrata su pochi a scapito di un

sempre più vasto “rimanente”. I vecchi principi dei diritti umani nonsembrano ottenere molto contro questa visione economico - politica.Anche in tal senso, quello di una qualità della vita collettiva, potreb-bero funzionare assai più efficacemente le visioni di una imprendi-toria capace di guardare avanti e di accorgersi così di quanto imercati che le servono non sono quelli della vecchia ricchezza: daquelle altezze non si scende, ci si resta imprigionati, condannati alloro stesso processo di lussuosa atrofia di “fine secolo”.

Quale è in una parola la differenza tra web 1.0 e web 2.0?

“Le rivoluzioni hanno al centronuovi mezzi e nuovi modi

di produzione.”


Le rivoluzioni da che mondo è mondo hanno al centro nuovi mezzie nuovi modi di produzione.

Questa volta tuttavia i mezzi e modi più vicini al mercato, cioè dovesi accendono nuovi bisogni da desiderare, favoriscono i contenutidi chi sino ad oggi ha comprato, consumato, invece che prodottoe venduto.

Chi è ancora sul versante della produzione lo sa, lo ha capito, senon altro spinto dalla difficoltà di orientarsi sui contenuti da creare,tanto che da tempo - ben assistito dagli scenaristi del presente - hapromosso in prima persona l’idea del consumatore produttore, delleinvenzioni che vengono dalla strada, dei processi che vengono daldisordine degli affetti e delle passioni.

Ma non è detto che questo possa accadere solo e soltanto nellaforma di una sorta di lavoro a cottimo digitale.Può invece accadere che si esprima con una potenza di molto su-periore ad ogni tipo di controllo giuridico sulle economie nazionalie internazionali o alle vecchie organizzazioni di consumatori.E cioè che possa avere inizio non sulle basi di agenzie volte a giu-dicare il prodotto che è offerto ai loro affiliati, ma sul tessuto emer-gente di una imprenditoria diffusa, radicalmente diversa.

In rottura con il vecchio equilibrio tra grande e piccola impresa, im-prese di stato e imprese private, e forse godendo anche di unamaggiore sintonia con quella potenza di capitali finanziari che oggista sempre più vampirizzando e alterando la natura socio-culturaledelle imprese di produzione.

Alberto Abruzzese, Università IULM

“Chi è sul versante della produzione, se non altro spinto dalla difficoltà di orientarsisui contenuti da creare, ha promosso in prima persona l’idea del consumatoreproduttore, delle invenzioni che vengono dalla strada, dei processi che vengono daldisordine degli affetti e delle passioni.”

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casehistory


www.adobe.com/it

Adobe rivoluziona il modo in cui il mondo utilizza le idee e le informazioni.Da oltre vent’anni, le tecnologie Adobe contribuiscono a ridefinire lecomunicazioni per le persone e per le aziende e fissano nuovi criteri per laproduzione e la distribuzione di contenuti ovunque e in qualsiasi momento.

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Dalle immagini per la stampa, ai video e i film, fino ai contenuti di-gitali dinamici per vari tipi di supporti, l’impatto delle soluzioniAdobe è evidente e fondamentale per le aziende e per tutti coloroche creano, visualizzano o gestiscono le informazioni.Una reputazione di eccellenza e un’ampia offerta di soluzionifanno di Adobe una delle più importanti e diversificate aziende disoftware nel mondo.

Nel corso degli anni, le soluzioni Adobe sono riuscite a rivoluzio-nare le modalità di utilizzo e scambio delle informazioni fra lepersone.Ad esempio software come Acrobat e il formato PDF hanno ridefi-nito completamente le modalità di collaborazione e condivisione didocumenti digitali, estendendone l’utilizzo a comunità allargate ea molteplici piattaforme e applicazioni.

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Acrobat ha raggiunto velocemente il suc-cesso, e oggi il formato PDF è lo standardper eccellenza per aziende ed entipubblici di tutto il mondo che desiderino

condividere i loro do-cumenti tramite il web,le reti intranet azien-dali e via e-mail.

Il mondo degli am-bienti collaborativionline, ancora prin-cipalmente legati

all’area dell’entertainment o comunque ad appannag-gio quasi esclusivo dei singoli navigatori del web, rap-

presenta un grosso potenziale se applicato al mondo dellavoro: ancora una volta in anticipo sui tempi, Adobe ha in-

dividuato in questo ambito il percorso lungo il quale muoversi perlo sviluppo di nuove soluzioni.

La mission Adobe è quella di fornire un contributo all’evo-luzione della comunicazione e cambiare il modo in cuile persone creano e distribuiscono i propri contenuti e ilproprio lavoro.

PDF e Flash sono ormai standard de facto nella distribu-zione delle informazioni, e Adobe si sta già muovendosu frontiere innovative: rendere accessibili e modificabilianche offline, tutti quei contenuti per usufruire dei qualiuna volta era obbligatorio essere costantemente connessiad Internet.

Il nome della nuova rivoluzione è Adobe® AIR™.La cultura della condivisione e della partecipazione allacreazione di un prodotto o servizio dunque, è scritta nelpassato e nel futuro del brand, sia per il tipo di soluzionifornite che per il modo in cui queste vengono create.

L’azienda ha il suo core business nello sviluppo di servizi e prodottia supporto delle dinamiche 2.0 che interessano il mondo dei crea-tivi, delle aziende private e della Pubblica Amministrazione oanche di singoli utenti finali; infatti condivisione e partecipazioneattiva ovvero i pilastri del Web 2.0 - hanno costituito nel corsodegli anni, e in anticipo rispetto alle tendenze del mercato, unodei punti di forza della mission e della strategia di Adobe.

Il luogo della sperimentazione e della creazione per eccellenza èil sito di AdobeLabs labs.adobe.com dove si possono trovare anti-cipazioni sulle nuove tecnologie e sui nuovi prodotti Adobe, docu-mentazione e manuali di utilizzo software e sopratutto scaricare leversioni Beta dei programmi, cioè versioni quasi definitive ma nonancora entrate in produzione, per utilizzarle sui propri computer efornire conferme, critiche e suggerimenti ad Adobe, in una sorta diwork in progress condiviso tra il brand e i suoi utenti.Grazie ad un’incessante e continua spinta verso l’innovazione,Adobe continua a reinventare il modo in cui il mondo crea, perce-pisce ed elabora le informazioni.


www.ardo.it

I prodotti Ardo sono “made for you”, fatti per te e proclamano a voce alta iloro tratti distintivi: rispetto per l’ambiente, tecnologie produttive innovative erispetto delle esigenze del consumatore.C’è in “made for you” qualcosa che va più in profondità del “made in Italy”;ogni prodotto è un oggetto studiato e ritagliato sulle esigenze del Cliente,che diventa così un interlocutore diretto.

Come tutte le cose di successo, il nome ARDO nasce per caso. Coniato da Antonio Merloni in persona per abbreviare le paroleArredamento Domestico, diviene, a partire dal 1968, il nome dellasocietà fondata dall’imprenditore per produrre lavatrici per contoterzi.

La diffusione su scala europea e nazionale viene progressivamenteaffidata ai clienti e ai gestori di filiale che hanno bisogno di unbrand nuovo da immettere sui propri mercati.In origine non viene coordinata una politica a supporto del branda livello centrale; i segmenti di mercato in cui Ardo penetra sonopertanto differenti da Paese a Paese e l’immagine della marca nonunivoca.

Nel recente rilancio nazionale e internazionale del brand, ARDOnon ha voluto rinunciare al forte valore aggiunto dell’italianità,ma ha scelto un payoff decisamente più esplicito e diretto di madein Italy: made for you.

Non si tratta soltanto di un rilancio d’immagine, ma soprattuttodi una nuova filosofia che, a partire dal 2006, sta lentamente mo-dificando l’approccio all’innovazione di prodotto, la relazione conil cliente e l’immagine della marca, fermo restando il vissuto diARDO, da sempre legato a valori di qualità e affidabilità.

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La creatività in cucinaLa cucina è il cuore della casa, la parte più importante, quellascelta per durare. Per rileggerla in chiave più ironica e giocosa,ARDO ha lanciato una novità assoluta per il settore: il frigoriferopersonalizzabile.

I prodotti della linea "Vintage for you" possono infatti essere perso-nalizzati fino a livello individuale: sulla porta del frigorifero può es-sere inserita qualsiasi immagine, disegno ofotografia scelta dal cliente. L'immagine viene ri-prodotta attraverso un processo di sublimazione,mantenendo precisione dei dettagli e vivacità deicolori. La personalizzazione è disponibile sui 2modelli monoporta: MPO 22 SH in Classe A+ eMPO 34 SH in Classe A++, frigoriferi dall'esteticadi gusto retrò e dalle prestazioni di eccellenza.

L’iniziativa, lanciata nei punti vendita nell’autunnodel 2006, ha ottenuto un successo senza prece-denti, che ha portato rapidamente l’azienda acambiare il rapporto con il mondo consumer.Per far fronte alle migliaia di richieste pervenutedai vari mercati europei in cui il brand è presenteinfatti, ARDO ha creato un minisito, che sarà on-line entro la fine del 2007: www.vintageforyou.it. Il sito web, raggiungibile da quello aziendalewww.ardo.it, permetterà di giocare con immaginie colori per creare il frigorifero giusto per la pro-pria cucina, di vederlo in anteprima attraverso unsimulatore grafico in 3D e infine di acquistarlo me-diante carta di credito, ricevendolo direttamentea casa.

L’effetto più importante che ha avuto la creativitàdei clienti ARDO però, è andato oltre quello dispingere il brand a fare il suo ingresso nel mondodel web e dell’e-commerce.

Insieme alle ricadute positive sull’immagine del-l’azienda, oggi percepita come più giovane e di-namica rispetto al passato, l’impatto più forte èstato quello che ha avuto sulle linee di prodotto.Non solo infatti l’esperimento vintage for you hafatto da pilota per un’operazione che verrà prestoestesa alle altre linee di elettrodomestici ARDO,ma ha creato nuove combinazioni di colore eimmagini, inventate dai consumatori, che stanno

entrando progressivamente nel catalogo di prodotto che verràmesso a disposizione su www.vintageforyou.it.

Per ARDO il cliente è passato da consumatore a creatore e desi-gner, in grado di progettare una soluzione su misura per le proprieesigenze e di arricchire contemporaneamente l’offerta della marcascelta per arredare la cucina dei propri sogni.


Tutto iniziò nel lontano 1882 quando Domenico Vergnano, il nonnodegli attuali proprietari, avviò l’attività aprendo una piccoladrogheria nella cittadina di Chieri, ai piedi delle colline intorno aTorino. Il negozio si specializzò ben presto nella torrefazione e ven-dita del caffé, delineando la vera vocazione della famigliaVergnano.

Gli anni Trenta segnarono una tappa im-portante nella crescita dell’azienda, conl’acquisto in Kenya di una fattoria produt-trice di caffé e l’apertura in Italia di tremagazzini, a Torino, Alba e Chieri.Sono gli anni Settanta, con la costru-zione dello stabilimento di Santena, adaffermare Vergnano come uno dei piùprestigiosi brand italiani produttori dicaffé.La scelta di materie prime di elevata qua-lità e il forte legame con il territorio sonorimaste due direttrici prioritarie ancheoggi che l’azienda segna numeri di tuttorispetto: 40 milioni di euro di fatturato nel2006 (+11.3% rispetto all’anno prece-dente) 4,5 milioni di chili di caffé pro-dotto in un anno e un’esportazione checopre 40 paesi in tutto il mondo.

Qualità, gusto e tradizione di Caffé Vergnano hanno conquistatonon solo il mondo consumer, ma anche gli operatori del canalebar: per venire incontro alla loro richiesta di poter entrare in con-tatto e conoscere meglio la materia prima del loro lavoro, l’aziendaha creato l’Accademia Vergnano.

“Passione, entusiasmo e spirito d’iniziativa: valori che ci sono stati tramandati,nei quali crediamo molto e che continuano ad essere la base della nostramission.”

Enrico Vergnano, Responsabile Commerciale Italia di Caffé Vergnano.

www.caffevergnano.com

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Inaugurata con successo nell’estate 2005, l’Accademia Vergnanoè nata per offrire al barista la possibilità di perfezionarsi, garan-tendo ai clienti una qua-lità sempre maggiore.I corsi, strutturati su quat-tro aree (storia, attrez-zature, suggerimenti perla preparazione e semi-nari straordinari), sonooggi aperti anche almondo consumer e atutti gli estimatori delcaffé.

I coffee bar 1882: laprima rete di caffetterieall’italianaPer il brand Caffé Ver-gnano, legame col ter-ritorio vuol dire rispettodelle radici e della tra-dizione, ma anche fortecapacità di interpretarele esigenze culturali e dicostume locali, in ogni parte delmondo.

La forza del brand e l’immagine di unnegozio di classe si sono fusi per darvita a spazi-ambiente progettati sui di-segni delle storiche caffetterie di inizioNovecento, capaci di creare un’atmo-sfera unica: così sono nati i coffee barCaffé Vergnano 1882.L’obiettivo è quello di creare un puntodi vendita dedicato al caffé, in cui iclienti possano godere, insieme algusto della bevanda, di un servizio cor-tese e professionale.L’elemento vincente di Caffé Vergnano1882 è stata, senza dubbio, la capa-cità di declinare i valori del marchio ela qualità della materia prima se-guendo le esigenze dei consumatori: aLondra come a Dubai e Hong Kong ilrispetto dei costumi locali, come ad esempio la necessità nei paesidi religione musulmana di avere coffee shop separati per uomini e

per donne, ha permesso a Caffé Vergnano di esportare il propriomade in Italy in maniera efficace, ottenendo così contemporanea-

mente di aumentare con successo la pro-pria presenza all’estero e di permettereai cultori del caffé in tutto il mondo di gu-stare e apprezzare la qualità di CafféVergnano.

Coffeetime: l’ora del caffé… virtualeIl progetto di comunicazione di CafféVergnano ha coinvolto nel 2005 il resty-ling del sito internet.Elegante è l’aggettivo che ha accompa-gnato la ridefinizione del look del sitowww.caffevergnano.com, ma il suo suc-cesso è andato ben oltre quello di avereuna grafica più appealing e funzionale.E’ nato così il concorso per disegnare latazzina di Caffé Vergnano del futuro estanno per partire sul sito un blog ealtre iniziative dedicate alla communityweb, come la possibilità di comporre sul

sito la propria caffetteriavirtuale giocando coi mo-duli che riproducono glielementi reali dei coffeebar Caffé Vergnano.

Con il sito si è aperto econsolidato in brevissimotempo un nuovo canaledi comunicazione traCaffé Vergnano e ilmondo consumer che gliutenti hanno immediata-mente usato per intera-gire con il proprio brande dare suggerimenti eidee nuove.

Usando le parole dei re-sponsabili comunicazionedel brand: “Caffé Ver-gnano sarà anche comeci vedono i nostri consu-

matori, per cui per noi è imprescindibile includere il loro mondonel nostro processo produttivo”.

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www.coca-colaitalia.it

Il lancio di una bevanda rinfrescante e reidratante diventa l’occasione percoinvolgere il consumatore all’interno del processo di comunicazione.E farlo diventare il “giudice” della campagna pubblicitaria.

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Per entrare oggi nel mercato dei soft drink è necessario non soloavere un prodotto che vada incontro alle esigenze del pubblico e“vestirlo” in un packaging accattivante, ma anche comunicarlo inun modo innovativo e coinvolgente.

Aquarius è riuscito nell’impresa di soddisfare tutte e tre le condi-zioni. Aquarius è una bevanda rinfrescante al gusto di limone pen-sata per un consumatore adulto che desidera mantenersi idratatoper l’intera giornata.

Il brand Aquarius, di proprietàdel gruppo Coca-Cola, è statolanciato sul mercato italiano nel2006, forte del grande suc-cesso ottenuto in altri paesi euro-pei: in Belgio, nei Paesi Bassi e,in particolare, in Spagna doveè la bevanda non gasata in as-soluto più venduta dell’interomercato iberico.

Ma il successo di Aquarius nonsi limita al vecchio continente,infatti piace molto anche ai con-sumatori asiatici: in Giappone,ad esempio, Aquarius è il terzomarchio in ordine di importanzatra le bevande analcoliche.

Il lancio italiano è avvenuto attraverso unameccanica originale, coinvolgente e digrande impatto mediatico: il meccanismo pre-vedeva che fossero gli stessi consumatori ascegliere tra due diversi spot tv (l’opzioneA e l’opzione B), quale di questi megliosi adattasse a interpretare Aquarius.Per due mesi è andata on air una cam-pagna integrata (tv, radio, web, stampa

e affissioni) che, con ilmessaggio “Sei prontoa decidere tu?”, spie-gava l’originale mecca-nismo.Per votare era sufficienteguardare gli spot e colle-garsi al sito www.vota-quarius.it, oppure entrarein contatto con delle“aree di attivazione” -ovvero dei pulmini posi-zionati nelle piazzedelle città e nei luoghidi villeggiatura - doveera possibile assag-giare Aquarius, vederenuovamente gli spot evotarli.


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Questa modalità - decisamente 2.0 - ha permesso, oltre a raggiun-gere il classico obiettivo di awareness tipico dei lanci, di coinvol-gere i consumatori in modo diretto e divertente, generando conefficacia e velocità il maggior numero di occasioni di incontro fisicocon la marca e creando familiarità ed adesione verso una nuovacategoria di prodotto.

I numeri poi parlano chiaroDopo due mesi di “campagna elettorale” il 79% dei votanti hascelto lo spot che meglio interpreta Aquarius, ovvero lo spot B,intitolato “Musical”, ideato in Italia dall’agenzia Saatchi & Saatchi.In sole nove settimane, quelle della calda estate 2006, 677.000persone sono state “contattate dal tour elettorale” per assaggiareAquarius e votare lo spot, e inoltre si sono registrati 157.000 utential sito www.votaquarius.it.

Questa operazione di lancio ha contribuito a portare il livello dibrand awareness al 61% di oggi. Per sottolineare il forte interessedel pubblico, basti pensare che una volta messo su YouTube, lospot ha ricevuto 18.823 visite e ha generato un fenomeno spon-taneo di copie amatoriali del film.

Oltre al coinvolgimento dei consumatori, il lancio di Aquarius haanche scardinato il solito approccio competitivo tra case di produ-zione e agenzie pubblicitarie.Nell’intera operazione hanno infatti collaborato tre diverse agen-zie, ciascuna delle quali ha offerto sensibilità e competenze speci-fiche allo sviluppo del nucleo centrale dell’idea.

La fase teaser è stata ideata dall’agenzia Mustoes di Londra e svi-luppata in Italia da B-Communications, mentre la creatività dei duespot di lancio che il consumatore avrebbe dovuto scegliere eranodell’agenzia Nitro di Londra e Saatchi & Saatchi Italia.

Una strategia 2.0 su tutti i frontiQuesta fase di lancio rappresenta per Aquarius solo l’inizio di unnuovo approccio alla comunicazione che permetta di coinvolgereattivamente il proprio target di riferimento e che, di certo, caratte-rizzerà le prossime scelte di marketing della marca.


www.costacrociere.it

Chi fa una crociera Costa entra in un Mondo Meraviglioso in cui ciascuno sisente come a casa propria. Un’esperienza unica ed indimenticabile, che sipuò rivivere ogni volta che si vuole, sia nella vita reale che in quella virtuale.

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Costa Crociere è la compagnia italiana leader delle crociere inEuropa e Sud America. Nel 2006 Costa Crociere ha portato incrociera un totale di 880.000 ospiti e già a luglio 2007 ha supe-rato il milione di ospiti prenotati per l’intero anno, record storico intutto il settore crociere in Europa.

La sua flotta, la più grande e moderna d’Europa, comprende un to-tale di 12 navi in servizio e 3 in ordine. Tutte le navi battono ban-diera italiana, ed operano nel Mediterraneo, Nord Europa,Caraibi, Sud America,Emirati Arabi, Golfo Ara-bico, lontano Oriente eOceano Indiano.

Il costante impegno nel-l’integrare le potenzialitàofferte dalle nuove tecno-logie a supporto del busi-ness con l’obiettivo diottimizzare le relazionicon i clienti e partner e laleadership che CostaCrociere vanta comeunica compagnia di cro-ciere italiana, la confer-mano come una dellesocietà nazionali più at-tente all’innovazione.

Proprio questa costante attenzione all’innovazione e la sua strategiadi e-business continuamente all’avanguardia, hanno portato CostaCrociere ad inaugurare, primo brand in assoluto del suo settore,una nuova nave da crociera, con un battesimo che si è tenuto sianella “real life”, nel porto di Marsiglia, che nel mondo virtuale diSecond Life.

Grazie ad un eccezionale lavoro di coordinamento da parte dellostaff e del management Costa, il 19 maggio 2007 si è tenuto in-

fatti il battesimo di CostaSerena (114.500 ton-nellate di stazza, 3780ospiti) la punta di dia-mante della flotta Costa.Tutti gli iscritti su SecondLife hanno potuto visi-tare, in contemporaneaa quanto avveniva nelporto di Marsiglia, lanuova nave, passeg-giare sui ponti esterni,scoprire tutti i serviziofferti, interagire con lehostess virtuali e parteci-pare all’evento di anima-zione che è stato creatoesclusivamente per gliutenti online.


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Condividere l’esperienzaIl ritorno dalla vacanza: tantevaligie, fotografie e ricordiche si vogliono condividerecon gli amici. E spesso l’entu-siasmo di chi ha viaggiatocontagia chi ancora non l’hafatto ed è indeciso sulla desti-nazione o sul mezzo dausare.

Il web 2.0 hacreato un mondoparallelo di viag-giatori, che visi-tano i luoghi avolte prima di es-

serci stati di persona attraverso i blog, le foto e video,che li aiutano a soddisfare la propria curiosità, a con-dividere la propria esperienza, ma soprattutto ad assi-curarsi che la vacanza che stanno per intraprenderesarà sempre all’altezza delle loro aspettative. Una sorta di passaparola virtuale, ma dagli effetti de-cisamente concreti nell’indirizzare le scelte di chi si ap-presta a viaggiare.

Per questo insieme alla nave Costa Serena è nato ilblog www.costaserena.net/blog.Tenuto dalla blogger immaginaria “dea Serena” - checorrisponde ad una persona vera la cui identità rimanevolutamente celata - il blog è un diario della vita abordo della nave, raccontata attraverso interviste, fotoe video caricati sul sito via YouTube.

La partecipazione e il coinvolgimento da parte deiclienti Costa non si è fatto attendere ed ha superato leaspettative con più di 30.000 accessi nei primi duemesi di attività. I commentatori sono presto diventati i protagonisti,spinti dal desiderio di condividere spunti, suggerimentiper itinerari o prepararsi ad una vacanza su Costa Se-rena e sulle altre navi della flotta.Da settembre Serena naviga con il cast di Natale inCrociera - film per il Natale 2007 di Filmauro - propo-nendo attraverso un blog dedicato (blog.nataleincro-ciera.it) interviste, schede e filmati del backstage delleriprese.

Tutte le iniziative dedicate al mondo del web, il blog, Second Life,i 24 siti in 18 diverse lingue aperti da Costa Crociere i cui contenutisaranno in futuro sempre più legati ai contributi degli utenti, si inse-riscono perfettamente all’interno dell’ampio percorso di comunica-zione internet che il brand sta seguendo da diversi anni, conl’obiettivo di sperimentare nuove forme di comunicazione semprepiù all’avanguardia per essere sempre più vicina ai suoi ospiti -siano essi clienti, agenzie di viaggio o utenti online - e ottimizzarecosì i servizi e le relazioni.


Nei quasi cinquanta anni di attività, Dove non ha mai mentito ai pro-pri consumatori: nessun prodotto Dove infatti pubblicizza risultati ir-raggiungibili e la marca chiede solo a donne vere, e non a modelle,di posare per le sue campagne,che utilizzano esclusivamentescatti fotografici non ritoccati.Honest beauty vuol dire una bel-lezza onesta, autentica, maanche onestà e autenticità dellamarca nell’impostare la relazionecon il mondo consumer, sia neiprodotti che nella comunicazionee la relazione, proprio perché au-tentica, è stata ricambiata.

L’evoluzione della (vera) bellezzaLa Campagna parte in tutto ilmondo nel 2000 dalla volontàdella marca Dove di cambiaregli stereotipi di bellezza domi-nanti nella realtà contempora-nea. Per farlo, la marca ha

creato un fondo, il Fondo Dove per l’Autostima, che finanzia unaserie di attività educative e di comunicazione allo scopo di aiutarele donne a sentirsi bene nel proprio corpo, indipendentemente dalla

taglia, dall’età e dal colore dellapelle, proteggendo la propria au-tostima dagli attacchi dei mediache continuano a proporre idealispesso irraggiungibili.

La Campagna nasce, vive e cre-sce come attività della marcaDove ma si lega naturalmente aogni prodotto che la marca lanciain quanto la filosofia alla base diquel prodotto deve essere coe-rente con la Campagna per laBellezza Autentica. Il video Evolu-tion, creato per la CampagnaDove e premiato a Cannes con ilGrand Prix per la pubblicità,mostra come la classica “ragazzadella porta accanto” si possa

Per troppo tempo l’idea e i canoni della bellezza femminile sono staticondizionati dal confronto con modelli forzati.Dove pensa che la bellezza autentica si manifesti in forme, taglie, coloried età diverse. E pensa che sia arrivato il momento di raccontare al mondol’unicità che ogni donna ha dentro si sé. E’ questo il motivo che ha portatoDove a lanciare la campagna “Per la Bellezza Autentica”.

www.dove.com

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trasformare in una supermodella: truccatori e acconciatori lavoranosu di lei con un risultato sorprendente, ma che ancora non basta.Ecco allora che interviene la tecnologia a modificare ulteriormentel’immagine: le allungano il collo, le modificano il taglio degli occhi,le snelliscono le spalle. In breve, la ragazza è pronta per appariresu un enorme cartellone pubblicitario. L’enorme successo del video svela che è davvero forte l’interesseper il tema degli stereotipi della bellezza.

Questa di per sé potrebbe essere semplicemente un’ottima opera-zione di marketing, se non fosse nata una vera e propria ondata sulweb scatenata dal video di Evolution: il clip Dove non è solo fra ipiù scaricati, ma sono nati una serie di video spoof, cioè girati dapersone normali e diffusi via YouTube, che riprendonoil tema di Evolution per darne un’interpretazione per-sonale, talvolta seriamente, altre volte in chiave iro-nica, indice di un grande coinvolgimentoemotivo dei consumatori nei confrontidel tema lanciato dal brand Dove.

L’approccio viral alla Campagnaper la Bellezza autentica, sia con ilvideo Evolution sia con il nuovo, giàricercatissimo in Rete, Onslaught, de-dicato all’attacco dei media sulle gio-vanissime, è legato alla tipologia ditarget a cui si rivolge, le giovanidonne, che tendono a prediligere ilweb e il passaparola come strumentodi comunicazione e diffusione.

Ma poiché la bellezza e l’accettazione di sé stesse è trasversale atutte le età, Dove ha lanciato una nuova serie di prodotti e una cam-pagna Tv, Pro-Age, a cui è toccata la stessa “sorte” delle altre cam-pagne ovvero un successo straordinario sul web.

Censurato dalla tv americana, lo spot Pro-Age mostra donne over50 belle e sicure di sé senza l’aiuto della chirurgia estetica: il nuovoclip è stato subito fra i più ricercati su Google ed ha scatenato forumdi dibattito spontanei sul tema, feedback e mail personali di ringra-ziamento delle consumatrici ai responsabili della comunicazione

Dove in un vero e proprio flusso dicomunicazione dal mondo consu-

mer verso il brand.Per Dove le donne di tutte le etàsono belle e hanno diritto disentirsi tali.Con i suoi prodotti Dovevuole rompere i vecchischemi del modo di viveretutte le età della bellezza epassare da un atteggia-mento antagonistico e os-sessivamente legato acanoni irraggiungibili a unatteggiamento affermativoe celebrativo.Perché il corpo è una com-ponente della bellezza diuna donna e non un difettoda correggere.

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Dal 1995 la più grande community al mondo di compravendita on linerappresenta l’archetipo della filosofia web 2.0. Coinvolgimento, varietà,passione e divertimento sono le parole chiave.

www.ebay.it

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eBay nasce nel 1995 negli Stati Uniti, grazie al genio e al talentodi Pierre Omidyar, tuttora presidente del gruppo, che all’epoca erauno dei primi programmatori di internet.Nel garage di casa sua scrisse il codice html di quello che, in par-tenza, avrebbe dovuto essere semplicemente una piattaforma in cuii collezionisti potessero comprare e vendere oggetti.

Il tutto nacque da un semplice atto d’amore: pare infatti cheOmidyar abbia creato il sito per permettere alla propria ragazza,la futura moglie, di trovare altri collezionisti, come lei, di astucci dicaramelle Pez, dal momento che non riusciva più a scovare nessunnuovo pezzo nei canali di approvvigionamento classici del collezio-nismo (mercatini, giornali di annunci e simili).


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Oggi, dopo undici anni, eBay è diventata la community di compra-vendita online più vasta nel mondo, presente in 34 nazioni e conpiù di 241 milioni di utenti registrati.Dal 2001 eBay è anche in Italia.In poco tempo anche danoi è diventato il primosito di commercio elettro-nico, secondo la classi-fica Nielsen Net Ratings,per numero di visitatoriunici, pagine viste etempo trascorso sul sitoper persona.Di recente eBay.it ha rag-giunto il ragguardevoleobiettivo di 5 milioni diutenti registrati con quasi 2milioni di oggetti disponi-bili, divisi in 7000 catego-rie merceologiche per unammontare di vendite (soloin Italia) di 720 milioni dieuro e una crescita annosu anno di oltre il 50%.

eBay nasce dalla volontàdelle persone di unirsi eincontrarsi sulla base diuna passione comune.Senza il coinvolgimentodelle persone, eBay nonesisterebbe. Più 2.0 di così!

Partita con il modello divendita dell’asta per il col-lezionismo e dell’usato,oggi eBay si è allargataverso altre categorie, come quelle dei prodotti nuovi venduti danegozi specializzati e addirittura case e appartamenti.

Ogni avanzamento e ogni crescita del sito è avvenuta sempre te-nendo al centro dell’attività le persone e la community. Chiunquepuò trovare una sua dimensione all’interno di eBay: non è necessa-rio essere tecnomaniaci per comprare o vendere un prodotto.La finalità è quella di andare sempre più incontro agli utenti, perfacilitare loro la vita.

Negli ultimi anni la collaborazione con e tra gli utenti ha dato vitaa nuove applicazioni e a nuove parti del sito: dalle recensioni suiprodotti e sui fornitori fino a vere e proprie guide in cui gli utentimettono a disposizione di tutti i propri suggerimenti su come fare

gli acquisti o su parti-colari categorie diprodotto.Il divertimento è unaparte fondamentaledella filosofia dieBay, e proprio que-sto lato ricreativo e disvago ha fatto na-scere recentementenuove parti del sito:“Mi piace eBay per-ché…” è una sezionedel sito in cui gli utentipossono raccontarecome abbiano cono-sciuto e come “vi-vano” la Communitydi eBay oppure “In-credibile ma eBay”dove gli utenti invianosegnalazioni su og-getti strani e bizzarri.E, ovviamente, i blog.Queste nuove sezionirappresentano degliefficaci strumenti cherendono attiva e inte-rattiva la Community.L’obiettivo primario dieBay è anche quellodi portare e, al tempostesso, facilitare ilcommercio elettronico

in tutte le famiglie, rimuovendo le barriere che ostacolano sciocca-mente l’e-shop.

Proprio in questo senso si colloca la campagna di educazione e in-formazione lanciata lo scorso maggio da eBay in collaborazionecon la polizia postale chiamata “Buon Senso in tutti i sensi”.La campagna è supportata da un sito informativo (www.compra-conbuonsenso.it) in cui è possibile scaricare materiale informativo esemplici istruzioni di accortezza per garantire un acquisto sicuro.


www.fornarina.com

Vitale, surreale e poliforme, Fornarina si spinge con originalità ed audaciaal di là di regole e visioni precostituite, proponendo un’immagine femminiletrasversale, libera e riconoscibile, che coglie da stili e tendenze, la chiaveironica e contemporanea.

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Sin dal 1947, anno in cui nasce, Fornarina mostra una forte propen-sione alla ricerca stilistica ed all’innovazione del prodotto.Esordisce nel mercato calzaturiero con delle proposte moda originalie colorate, che conquistano in breve tempo l’attenzione delle gio-vani fashion victim. Nei primi anni ’90 Lino Fornari passa alla guidadel Gruppo e definisce la nuova strategia di sviluppo consumermarketing oriented, concentrata prevalentemente nella internaziona-lizzazione e differenziazione del prodotto.

Primo fiore all’occhiello è Up!, sneaker bestseller, che rivoluziona il concetto di calzaturesportive femminili di cui Chrome è la nuovainterpretazione. In poco tempo il panel deiprodotti si allarga, rispondendo alle varie si-tuazioni d’uso ed ai differenti mercati distri-butivi.Il know-how maturato nello stile e nella crea-tività, portano al varco di un nuovo confine,che si concretizza nel 1998 con il lanciodella prima collezione abbigliamento Forna-rina.Nasce così il denim Fornarina, in brevetempo, capo ed icona della contemporaneitàdel marchio. L’accurato studio dei trattamenti,delle lavorazioni e del fitting contribuiscono adare al denim una vestizione fortemente ca-ratterizzante ed identificativa, oggi esem-plare nello streetwear internazionale.

Parola d’ordine: contaminazioneNegli ultimi quindici anni l’attività di comunicazione e marketing delbrand è mirata ad eliminare tutti i gap fra marca e consumer, gene-rando così dialogo costante che si è spesso trasformato in una verae propria osmosi creativa.L’attitudine per la sperimentazione ha trovato spazio, nel laboratorioFornarina Art Lab, area di ricerca aperta a giovani artisti emergenti,

dove la moda incontra l’arte continuando unnaturale dialogo creativo.Ultima sfida e conquista dell’ Art Lab è il FOR-NARINA URBAN BEAUTY SHOW. Evento mul-tisensoriale dal forte impatto visivo, URBANBEAUTY SHOW è la perfetta rappresenta-zione dell’immaginario Fornarina fatto di fem-minilità, sperimentazione e ironia. Un formatdedicato alle ultime generazioni, proposta ori-ginale che scuote il classico catwalk raccontatogià da oltre mezzo secolo di storia. Moda,arte e musica si incontrano in un mix inedito eoriginale di linguaggi artistici generando unpercorso di installazioni, all’interno del qualelo spettatore, guidato da luci e suoni, vienecoinvolto e incantato. Ancora una volta le bar-riere tra marchio e consumatore cadono:l’evento, il cui clou è la messa in scena del pro-dotto attraverso i linguaggi stilistici delle instal-lazioni, è aperto al pubblico e l’invito si puòritirare in uno qualsiasi dei negozi monomarca.


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Il coinvolgimento dei consumatori alle tappe dell’URBAN BEAUTYSHOW - presentato a Barcellona nel luglio 2006 e da allora intour per l’Europa - è andato oltre la loro presenza all’evento: ilgiorno successivo su YouTube circolavano video realizzati in primapersona da alcuni dei partecipanti.Un altro riferimento importante per i consumatori - i dati statistici loconfermano, rilevando una media di 3500 visite e 2000 visitatoriunici al giorno - è il sito www.fornarina.com.

Oltre ad essere una vetrina importante è stato il terreno prediletto perinteragire con il consumatore al di fuori di un contesto puramentecommerciale.

Il punto di partenza è stata la creazione di una community Forna-rina, volta a costruire una rete intrecciata di rapporti e uno scambiocontinuo di valori condivisi.Nel corso del tempo sono state realizzate diverse attività: votarel’outfit più cool, partecipare al concorso “disegna la tua t-shirt For-narina”, realizzare un video Fornarina e partecipare alla votazionedei video creati da altri utenti. Gli utenti registrati alla communityhanno un proprio spazio web “My favourites” all’interno del sitodove possono gestire i capi Fornarina che preferiscono.

Right from the street(wear)Anticipando con ampio margine, le strategie volte a dirigere il mer-cato verso lo streetwear, definito in seguito, il lusso delle nuove ge-nerazioni, Fornarina è stata sin dai suoi esordi legata a questa realtàed orgogliosa di farne parte.La strada è infatti intesa come luogo in cui nascono segnali, umori,mode e contraddizioni, prima linea dell’umanità da cui cogliere edinterpretare un linguaggio diretto e fruibile.

In questo senso i negozi monomarca Fornarina, rappresentano puntidi congiunzione e raccordo, ma anche portali di comunicazionecon la realtà da cui Fornarina si è sempre volutamente fatta conta-minare. Il concept progettuale dei negozi, sviluppa degli spazi surreali adalto contenuto di design, ideali per esaltare la continua evoluzionedel brand, fortemente voluta dall’inarrestabile spirito imprenditorialedi Lino Fornari e dalla creatività del suo team.Numerosi sono i riconoscimenti raccolti da parte dei più importantiistituti d’architettura, non soltanto per la progettualità dei flagshipma per come la stessa sia veicolata al fine di stimolare la perce-zione del visitatore, in un suggestivo viaggio nel chimerico microsmoFornarina.


www.fotolia.it

La filosofia di Fotolia: democrazia delle immagini. Un’alternativa all’elitarismodelle banche immagini tradizionali, creata offrendo a fotografi e illustratoridi talento, amatori o professionisti, a prescindere dalla notorietà o dalledimensioni del proprio portfolio, l’opportunità di mettere a frutto le propriecapacità in campo fotografico o grafico.

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Come le musiche o i film, le fotografie e altre immagini sono Operedello spirito protette dai diritti sulla proprietà intellettuale. Fotolia éconvinta che la pirateria delle opere digitali sia principalmente do-vuta ad una barriera di prezzi troppo alti e per questo propone, inun contesto legale, un sistema che assicura agli autori i diritti sulleloro opere, e al contempo rende accessibile a tutti l'utilizzo di imma-gini a costi minimi.Grazie alla grande rete di collaborazioni costruita in due anni di in-tensa crescita, Fotolia propone a privati e a professionisti (editori,agenzie di comunicazione, di pubblicità, di stampa, grafica, webdesigner etc.) una delle più grandi banche immagini di qualità pro-fessionale del mondo, dove reperire in modo veloce e legale fotoe illustrazioni a partire da 0.83 €.


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Fondata nel Novembre 2005 da due appassionati di Internet edell’immagine, Oleg Tscheltzoff e Thibaud Elziere, Fotolia ha supe-rato oggi i 2.000.000 di immagini all’interno del proprio databaseed è composta da oltre 400.000 utenti.Questa rapida crescita è da attribuire alla struttura internazionaledell’azienda che vanta una presenza fisica in otto paesi e supportoin sei lingue. Fotolia in Italia è gestita da Lisa Sallusto, che operadalla sede di Roma. I profitti per gli Autori possono essere interessanti, con una commis-sione media del 50% del prezzo di ven-dita, per ogni immagine scaricata. Ifotografi Top hanno oggi un ricavo nettovariabile tra i 12 e i 36 euro per ogni im-magine accettata all’anno, mentre i foto-grafi d’elite di Fotolia incassano una cifrache varia dai 5 ai 10.000 euro al mese.

Il sito italiano www.fotolia.it, lanciato loscorso settembre 2006, conta oggi oltre25.000 iscritti e aggrega intorno a séuna brillante community di creativi e foto-grafi tutta italiana. Con la versione V2 delsito, lanciata online nel giugno 2007, Fotolia ha introdotto due im-portanti novità: l’offerta di file vettoriali e le API (Application Pro-gramming Interface) pubbliche, grazie alle quali i siti e i blog partnerpossono integrare i servizi offerti da Fotolia nelle loro applicazionie nella gamma dei propri prodotti. In termini di prestazioni, Fotolia ha compiuto un notevole passoavanti aumentando la velocità dei server e la stabilità del sito.Le modifiche apportate hanno assecondato richieste dell’utenza diacquirenti ed autori che quotidianamente frequentano il sito.

We need picturesLa vision e la filosofia alla base di Fotolia - foto di qualità a prezziaccessibili - sono nate insieme alle prime semplici richieste arrivateai due fondatori quando ancora avevano un’agenzia di web ho-sting: we need pictures, ci servono foto.

Non esagera quindi Oleg Tscheltzoff quando dichiara: “gli utentisono la nostra spina dorsale: noi supervisioniamo la loro intera-zione, ma senza di loro semplicemente non esisteremmo”.

Ogni contenuto su www.fotolia.com è100% user generated, cioè generato dachi poi lo utilizza: oltre alle immagini ilsito ospita un forum ed un blog, punto diriferimento e di incontro per la commu-nity locale ed internazionale.

L’immagine è il cardine e il concetto fon-dante di Fotolia: tutte le sue declinazionisono il presente dunque, ma anche il fu-turo di questo progetto.Parallelamente la diffusione di strumentiche rendono più facile e accessibile la

creazione di foto o disegni anche per i non professionisti è aumen-tata esponenzialmente, creando una domanda potenziale per Fo-tolia di dimensioni notevoli.

Il sito www.fotolia.com è stato ridisegnato per avere la possibilitàdi gestire tutto ciò che è immagine digitale: sono già in lavorazioneprogetti di ampliamento dell’offerta Fotolia, per aggiungere a fotoe illustrazioni anche prodotti di animazione, come gif animate evideo.


www.intel.it

Innovazione, qualità e affidabilità sono i valori che guidano Intel che,da oltre trentacinque anni, sviluppa tecnologie e ha contribuito in modosignificativo alla rivoluzione informatica e all’avvento e la diffusione di Internet:fenomeni che hanno cambiato il mondo.

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www.lulu.com

“Non si parla più di 100 libri che vendano 100.000 copie. Ma di 100.000libri che vendano 100 copie ognuno.”

Bob Young, fondatore e CEO di Lulu.com.

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Lulu.com è una società privata fondata nel 2002 dal CEO BobYoung, con oltre 300.000 titoli pubblicati e oltre 4.000 titoli nuoviinseriti ogni settimana, creati da utenti provenienti da 80 diversipaesi.Lulu sta cambiando il mondo dell’editoria, permettendo ai creatoridi libri, video, file multimediali e altri contenuti, di pubblicare i proprilavori in maniera indipendente, nel pieno controllo editoriale e deidiritti.

I prodotti oggi offerti da Lulu, o megliocreati dagli autori e diffusi attraverso ilsito www.lulu.com, si possono suddivi-dere in tre categorie: stampa (libri, bro-chure, manuali e materiali di supportoal business), fotografia (calendari,album fotografici, arte e immagini)e media digitali (video, DVD/CD,e-book, mp3), tutte declinate su targetassolutamente trasversali.Agli appassionati del “fai da te” digi-tale ad esempio Lulu offre la possibilitàdi creare libri dai blog, mandare albumfotografici personalizzati alla propriafamiglia e creare il calendario di fami-glia con le date personalizzate sui sin-goli componenti, tutto con risultatiqualitativi altamente professionali.Parallelamente all’enorme popolarità

che Lulu ha guadagnato in ambiti più tradizionali del business toconsumer e del business to business, l’iniziativa di questo marchioha conquistato un territorio ancora nuovo per la comunicazione e ilmarketing 2.0: la scuola. Fra gli esempi più significativi i libri creatidai bambini con l’iniziativa “Books by You”, cd e canzoni pubblicatidagli studenti di musica e la possibilità per gli insegnanti di crearepiani didattici o scrivere e diffondere presso i propri allievi libri ditesto che raccolgano le lezioni svolte.


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Un nuovo capitolo: Lulu 2.0Nella sua nuova release, Lulu 2.0, Lulu allarga il proprio bacino diutenza attraverso un nuovo design, un’esperienza migliorata per inavigatori, così come funzionalità implementate e ulteriori risorse peril marketing, rendendo la pubblicazione ancora più semplice e di-vertente che mai. Lulu 2.0 include una nuova interfaccia, un processodel Wizard migliorato e più semplice, così come il continuo impegnonella localizzazione e nella crescita della propria comunità.In questo modo Lulu si sposta dalla posizione di fornitore di servizi- come libri o CD - a fornitore di soluzioni - come libri di poesie, ma-nuali tecnici e guide per i viaggi - per i propri utenti.Lulu ha migliorato il modo in cui gli utenti controllano e interagisconocon i propri progetti, introducendo il Lulu Studio™, uno strumento ba-sato su Flash che non fornisce solo uno strumento incentrato sul Webper la composizione, ma anche una piattaforma che permette agliutenti - per la prima volta - di incorporare immagini concesse in li-cenza nelle proprie opere in maniera flessibile ed efficace dal puntodi vista dei costi. Lulu, inoltre, offre la possibilità di arricchire i propricontenuti, grazie all’accesso al materiale, concesso in licenza, dellavasta libreria di Getty Images, tramite utilizzo “pay-per-image” il cuicosto viene poi incluso nel prezzo finale del libro.

Lulu rende già semplice per gli autori raggiungere tutti i lettori die-book, offrendo il servizio di ottimizzazione eBook, che trasformai testi in file Sony Reader pronti da scaricare.

Ma Lulu 2.0 espande la propria offerta rendendo disponibile, perogni libro, la formattazione del testo pronto da leggere su iPhone.Un tempo disponibile solo per le grandi case editrici, ora i singoliautori possono pubblicare e vendere i propri libri sia comedownload che agli utenti iPhone.

Un mondo di creatori indipendentiUno degli obiettivi principali di Lulu è quello di permettere a singolie società di creare prodotti di alta qualità e di venderli direttamenteai propri clienti.

Grazie alle innovazioni introdotte nella versione 2.0 del sito, conpagine personali e una sempre più efficiente assistenza per il mar-keting, i creatori hanno non solo il supporto necessario per avere ilpieno controllo delle proprie opere, ma la possibilità di accedere,a costi estremamente accessibili, a risorse professionali e artisticheche una volta erano alla portata solo di grandi budget.


www.mcdonalds.it

L’attesa, la scelta, sempre con un occhio alle ultime novità, un sorriso gentilealla cassa e, in pochi minuti, si può gustare un panino, una porzione dipatatine oppure un’insalata. È il mondo di McDonald’s, i cui inconfondibiliArchi Dorati - i Golden Arches - sono noti in tutto il mondo.

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McDonald’s, fondato a San Bernardino (USA) nel 1954, è forseuno dei brand più conosciuti, insieme alle sue icone: i ristoranti, ilmitico Big Mac, le patatine fritte e Ronald McDonald.Il forte localismo, che ha sempre caratterizzato il suo modello di bu-siness, con management, staff e fornitori del luogo e menù integratialle tradizioni culturali e geografiche del paese, è al tempostesso carattere distintivo e chiave del successo del brand.Così come determinante è stato il rigore con cui McDonald’s si èsempre attenuto nella gestione ai quattro principi cardine, che sonoanche i valori della marca: Qualità, quindi cibi prodotti con ingre-dienti selezionati, Servizio, sempre rapido e cortese, Pulizia, ovvero

cura assoluta dell’ambiente del ristorante e infine Valore cioè prezziaccessibili a tutti, ma anche capacità di restituire alla comunità unaparte del valore che grazie ad essa l’azienda riesce a creare.

Indovina cosa succede in cucina?Fin dalla sua fondazione l’obiettivo di McDonald’s è stato quello disoddisfare i propri clienti, “To Be the World’s Best Quick Service Re-staurant Experience”. Ciò significa rispondere alle attese dei consu-matori, offrendo alimenti che soddisfino in termini di gusto, che sianodella stessa qualità 365 giorni all’anno, in ogni ora del giorno e inqualsiasi ristorante del mondo e che siano sicuri sotto tutti gli aspetti.


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E per chi vuole saperecosa c’è nel gusto incon-fondibile dei prodottiMcDonald’s, la marca halanciato un’iniziativa chepermette ai clienti di visi-tare le cucine, di cono-scere gli ingredienti findalla loro origine e di sa-pere, scritti direttamentesulle confezioni, i valori nu-trizionali dei prodotti.

Nell’era del web 2.0 peròi consumatori non aspet-tano di entrare in un risto-rante per poter parteciparealla brand experience; perquesto il sito mcdonalds.itè diventato il canale prefe-renziale grazie al qualeMcDonald’s sta co-struendo un rapporto brand/consumer sempre più interattivo.Così,se con l’iniziativa Road to America i clienti McDonald’s potevanoviaggiare attraverso i menù speciali - Arizona Dream, ColoradoCheese e New York Dehli - offerti all’interno del ristorante, McDo-nald’s ha potuto a sua volta viaggiare nel mondo dei suoi consuma-tori attraverso i loro contributi creativi al concorso, che chiedeva leloro immagini mentre consumavano i panini speciali nei ristoranti ele foto e i filmati dei loro viaggi più belli.

Creatività dunque, ma anche la possibilità di contribuire concreta-mente a farsi conoscere dalla propria marca preferita, attraverso imini-sondaggi sul sito ad esempio, che ha registrato nel solo mesedi agosto 2007 più di 200.000 visitatori unici, con un incrementodel 300% rispetto all’anno precedente.

Una risposta per ogni domandaContribuire attivamente alla costruzione della propria marca prefe-rita è forse uno degli stimoli più forti che arrivano ai consumatori at-traverso il web; un impulso che i consumatori restituiscono aMcDonald’s sottoforma di suggerimenti e richieste che quotidiana-mente arrivano via e-mail.E’ grazie alle richieste pervenute via web che è tornato nei menù deiristoranti McDonald’s il mitico panino 280 grammi e per i nomi dialcuni nuovi panini il brand si è ispirato ai suggerimenti e alle “crea-zioni” dei consumatori.

Perfino per gli ingredienti siè tenuto conto di cosa iclienti avrebbero voluto tro-vare nei loro panini preferiti;quasi uno “user generatedhamburger”.

Il brand è dei consumatoriFare entrare i consumatorinel brand e lasciare che, inqualche modo, lo sentanoproprio, vuol dire ancheavere il coraggio di esseretrasparenti nella comunica-zione. McDonald’s si stapreparando ad incontrareil mondo consumer facciaa faccia grazie al supportodella tecnologia: mentremcdonalds.it è in fase direstyling per diventare piùricco e interattivo con i con-

tributi grafici e visivi dei consumatori, è in preparazione per il 2008una nuova area web, sviluppata specificamente per incontrare, conl’aiuto di webcam, i visitatori del sito e rispondere a tutte le loro do-mande sulla marca e sui prodotti. Lo scopo è quello di coinvolgeree conoscere sempre di più i consumatori, ma anche ascoltarli e farsistimolare dai loro input. Un’opportunità per raccogliere nuovi spunti,certo, ma anche per dimostrare ancora una volta e concretamente,la coerenza e la trasparenza di McDonald’s.


Microsoft è da sempre impegnata ad aiutare le persone e le organizzazionidi tutto il mondo ad esprimere a pieno il proprio potenziale.La divisione Microsoft Digital Advertising Solutions sposa questo concettofornendo soluzioni pubblicitarie innovative alle aziende che credono nel webcome piattaforma comunicativa di incredibile efficacia e penetrazione.

Microsoft Digital Advertising Solutions è la concessionaria pubblici-taria di Microsoft, il punto di contatto unico tra gli inserzio-nisti pubblicitari e Microsoft. L’offerta di Microsoft DigitalAdvertising Solutions si distingue per l’ampia gammadi soluzioni di digital marketing e comunicazioneonline a disposizione dei clienti.

“Non siamo semplicemente fornitori” sostiene PietroScott Jovane, Country Manager in Italia di MicrosoftOnline Services Group “ma partner specializzatidelle aziende in un mondo, come quello della pub-blicità, che giorno dopo giorno assiste a continuenovità.

L’innovazione e la personalizzazione dell’offertasono i mattoni su cui vogliamo costruire campagne

che siano efficaci in una realtà in costante di-venire e rivolte a target sempre più esi-

genti.”Per questo Microsoft Digital Adverti-sing Solutions è da sempre estrema-mente attenta ad inglobare ilconcetto di Web 2.0 nelle sue offertepubblicitarie e sta lavorando a moda-lità sempre nuove, per sfruttare al me-glio le potenzialità che questa nuovavisione di Internet offre al mercatodell’advertising.

Sotto il cappello Windows Live adesempio, Microsoft offre un’ampia gamma di stru-

menti innovativi che vantano milioni di utenti ogni mese: WindowsLive Messenger, Windows Live Spaces, Windows Live Hotmail eLive Search. Microsoft Digital Advertising Solutions offre alle aziende clienti lapossibilità di raggiungeregli utenti di questi servizicon discrezione, sicurezzaed efficacia in piena otticaWeb 2.0.

www.advertising.microsoft.com/italia

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brand 2.0 57

Creare contenuti esclusivi da condividere infatti, è la chiave del suc-cesso in un ambiente 2.0 e Microsoft ne ha compreso i meccanismifornendo soluzioni che mettano d’accordo aziende e consumatoriattraverso canali e strumenti non tradizionali: ad esempio le emoti-con personalizzate da condividere con la propria lista di contatti suMessenger, i video e le foto per arricchire il proprio Windows LiveSpaces e i banner innovativi nella casella di posta.

Communicazione 2.0: Strategie e ModalitàPartecipazione e condivisione sono i concetti chiave del Web 2.0e per attrazione anche della comunicazione Brand 2.0.

Non bastano però idee e progetti, ma sono necessari anche glistrumenti per renderli possibili. In questa ottica, i contenuti persona-lizzabili all’interno del mondo Windows Live avvicinano le aziendeal consumatore amplificando in maniera efficace e dinamica il loromessaggio pubblicitario.

Un altro elemento essenziale nella comunicazione 2.0 per i brandè esserci, un valore fondamentale che in contesti che si evolvono dicontinuo è la chiave per essere percepiti dai consumatori comeinnovativi.I clienti di Microsoft Digital Advertising Solutions hanno intuito che

per il consumatore il mondo pubblicitarionon deve solamente vendere ma anchedare e il network di Windows Live, cen-tro propulsore di nuove tendenze, modee cultura permette alle aziende di speri-mentare un nuovo approccio verso il pro-prio target.

Il salto qualitativo è enorme e garantisceun’evoluzione continua nell’offerta di con-tenuti esclusivi e in linea con i messaggiche si vogliono comunicare; in questoscenario Microsoft Digital AdvertisingSolutions riesce a sperimentare e offriresempre nuove forme comunicative e ilnumero crescente di aziende clienti nedimostra il successo.

La direzione per il futuro di Microsoft Di-gital Advertising Solutions è quasi obbli-gata: innovare e aumentare le occasionidi visibilità per i propri clienti. E’ unastrada per molti versi familiare a questobrand legato indissolubilmente a Internet,alle sue dinamiche e ai suoi meccanismi.

Il segreto è dare alle persone qualcosadi cui parlare, qualcosa da utilizzare eda condividere e Microsoft Digital Adver-tising Solutions intende sviluppare gli stru-menti futuri tenendo presente che lapartecipazione e il coinvolgimento delconsumatore devono essere al centrodella strategia comunicativa di un brandche vuole raggiungere in maniera effi-cace il proprio target.


Nel nostro immaginario la tecnologia evoca spesso concetti comecomplesso - e talvolta complicato - difficile e non accessibile a tutti. Ognuno di noi ha, nella propria esperienza personale, qualche epi-sodio legato all’acquisto di prodotti tecnologici il cui utilizzo si èrivelato più difficile del previsto e per questo poco soddisfacente.

Nel 2004 Philips, brand ultracentenario, nato a Eindhoven nel1891, leader nei prodotti lifestyle, healthcare e nei sistemi di illumi-nazione, ha deciso di lanciare una nuova sfida: la tecnologia deveavere senso ed essere, al tempostesso, utile e semplice.Da allora tutto ciò che Philips fa è gui-dato dalla promessa di marca “senseand simplicity”.

Sense and Simplicity non è però ilsemplice payoff delle campagne dicomunicazione nate a supporto diquesto nuovo approccio, né tantomeno una nuova strategia di marke-ting nata per lanciare e spingere unalinea di nuovi prodotti sul mercato, mail risultato di una costante interazionetra Philips e i suoi consumatori, cheha permesso di individuare il fortebisogno di prodotti tecnologici chesiano capaci di semplificare la lorovita quotidiana.

Per includere concretamente il consumatore nel flusso creativo eproduttivo, Philips ha costruito una vera e propria casa-laboratorio,l’Home Lab, all’interno del suo High Tech Campus di Eindhoven.Qui un gruppo di volontari vive per brevi periodi, utilizzando i pro-totipi ideati dal dipartimento Ricerca e Sviluppo. Grazie a questa in-terazione diretta tra l’uomo e la tecnologia, le idee e i concettiformulati nei laboratori prendono corpo, spesso mutando la propriaforma o interfaccia originaria e diventando i nuovi prodotti Philips.Costruire la semplicità è una sfida e un impegno costante nel tempo.

Ogni anno Philips verifica i risultatidel proprio impegno a semplifi-care la tecnologia e l’innovazioneorganizzando il Simplicity Event, unmomento di incontro “allargato”,oltre che ai consumatori, anche agiornalisti, clienti e altri stakehol-ders.All’interno di questo evento ven-gono presentati i nuovi prodottiprossimi al lancio, che rappresen-tano la semplicità del presente, masoprattutto i nuovi concept e lenuove idee di prodotto, ovvero lasemplicità futura (next simplicity);sui nuovi spunti i partecipanti sonochiamati a dare il loro contributo,in un vero e proprio processo dico-creazione del futuro.

La semplicità è l’obiettivo del brand Philips, ma è soprattutto un bisogno deisuoi consumatori, che cercano prodotti ricchi di innovazione, ma semplici dausare, capaci di migliorare la qualità della loro vita.

www.philips.it

brand concepts58


I risultati sono molto concreti: alla fine dell’anno, infatti, è previsto illancio della Wake-up light, nata all’interno del Simplicity Event del2005, e che risponde, attraverso una progressiva illuminazione cheprecede il suono della sveglia, alla necessità di un risveglio più na-turale e piacevole rispetto a quello a cui siamo normalmente abi-tuati. Un modo semplice per migliorare la qualità della vita, sin dalmattino.

Un’onda di innovazioneCoinvolgimento e cooperazione sono due parole chiave dell’essereun Brand 2.0: l’Home Lab e i Simplicity Event sono paradigmi im-portanti di questo processo. Philips ha deciso però di spingersi oltree di “diventare”, almeno per un giorno all’anno, denominato Inno-vation Wave, consumatore anziché produttore.

10.000 dipendenti Philips hanno quindi abbandonato i propri ruoliaziendali, per vestire i panni dei consumatori, suddividersi in gruppie dare voce a spunti creativi, idee e bisogni. Sono nate più di 150idee che contribuiranno a creare i nuovi prodotti per il segmentomother and baby care, nato dalla recente acquisizione del brandAvent da parte di Philips.

Il dialogo aperto e costante tra Philips e i propri consumatori è rivoltosoprattutto all’innovazione di prodotto.Ma anche nel campo della comunicazione la sperimentazione ècontinua ed interattiva: LivingSimplicity, il festival della Semplicità,nel campo degli eventi ha rappresentato unpunto di riferimento in tal senso, suppor-tato anche da un web forum e daun’intensa campagna di e.marketing.

L’obiettivo di Philips, attraverso un per-corso spesso sperimentale fondato sullacostante verifica dei feedback dal mer-cato, è quello di essere sempre piùexperiencial, ovvero una marca ingrado di entrare concretamente nellavita quotidiana delle persone con pro-dotti che i consumatori sentano piùvicini e soddisfacenti grazie alla lorosemplicità.

Magari proprio perché hanno contri-buito a crearli.

brand 2.0 59


Fino a meno di dieci anni fa i viaggiatori erano costretti a sottostarealle rigide tariffe e condizioni delle poche compagnie aeree sul mer-cato.Oggi le cose sono cambiate. L’offerta, dopo la deregulation del1997, si è allargata e nuovi player oggi sono in grado di soddi-sfare le esigenze e i bisogni reali dei viaggiatori: tariffe più basse,un’organizzazione snella, più voli e comodi orari di partenza.Volareweb.com è una delle compagnie più interessanti in questosenso sia per i viaggi d’affari sia per i viaggi di piacere.La Compagnia si pone l’obiettivo di essere uno dei principali pro-tagonisti tra le compagnie aeree dell’industria del trasporto aereolow cost italiane ed europee-continentale, prefiggendosi come obiet-tivo di offrire un servizio su misura per il viaggiatore.

Da fine ottobre l’offerta di Volareweb.com cresce con dieci nuovedestinazioni low-cost da Milano Malpensa, delle quali sette europee(Helsinki, Manchester, Porto, Rotterdam, Maastricht, Breslavia eLodz) e tre italiane (Pescara, Alghero e collegamento giornaliero suCagliari). Si tratta del primo passo del piano di sviluppo di Volareweb.comche prevede un notevole incremento di collegamenti internazionaliin Europa, in particolare a partire dal prossimo marzo 2008. Dallaprossima stagione è previsto, infatti, l’incremento degli aeromobili inflotta fino a raggiungere in breve tempo un totale di 8 velivoli da de-stinare ai collegamenti di medio raggio da Malpensa, offrendo ta-riffe estremamente competitive grazie alla natura low cost delvettore.

Una compagnia aerea che va incontro alle esigenze dei viaggiatori clienticon un’ampia offerta di voli low cost.

www.volareweb.com

brand concepts60


brand 2.0 61

In quel periodo è previsto l’arrivo di moderni aeromobili Airbus el’apertura di decine di nuovi collegamenti con le più importanti cittàeuropee. Le tariffe saranno sempre molto convenienti e chi viaggia,per affari o piacere, avrà accesso a nuovi e moderni servizi perrendere più piacevole e produttiva la propria esperienza.Tra le novità presentate, merita notevole risalto il ritorno di Volare-web.com in Sardegna, grazie al decreto del 3 luglio scorso che ha

liberalizzato le rotte daMalpensa e Bergamo,prima sottoposte al re-gime di continuità territo-riale.Con il collegamentogiornaliero su Cagliari eil volo trisettimanale suAlghero, la Compagniagarantirà ai passeggeri,residenti e non, una va-lida alternativa a tariffeconvenienti. Molte oc-casioni di viaggio.Per Manchester sono in-vece previsti cinque col-legamenti settimanali,mentre Maastricht e Pe-scara saranno servitecon quattro frequenze asettimana.

Spostando l’attenzione sul mercato polacco, è importante rilevareche Volareweb.com è l’unica compagnia ad offrire collegamenti di-retti da Milano per Lodz e Breslavia, rispettivamente la seconda ela quarta città più importante della Polonia.I nuovi collegamenti si aggiungono agli attuali, serviti direttamenteda Volareweb.com da Milano Linate: Parigi, Bari, Brindisi, Catania,Palermo e Lamezia Terme.

Per il lancio di queste nuove destinazioni Volareweb.com mette a di-sposizione 33.333 posti al costo delle sole tasse e spese ammini-strative. L’offerta viene supportata da una campagna pubblicitariache coinvolge diversi media (affissioni, stampa, radio e internet).I biglietti possono essere acquistati via internet (semplicemente, 365giorni all’anno e 24 ore su 24) sul sito www.volareweb.com, chia-mando il call center, ma anche rivolgendosi alle biglietterie aeropor-tuali o alle agenzie di viaggio.

La Compagnia offre ai propri clienti anche nuovi servizi: grazie al-l’accordo con due leader mondiali di settori quali Expedia e Holi-day Autos, i clienti possono scegliere e prenotare l’albergo preferitoe noleggiare l’auto all’aeroporto direttamente sul sito di Volareweb.Nel prossimo futuro nuovi servizi saranno offerti per venire incontroalle esigenze dei propri clienti.

Gli utenti internet possono iscriversi nella homepage del sitowww.volareweb.com alla newsletter settimanale per ricevere tutte leinformazioni e novità ed essere aggiornati sulle promozioni dellaCompagnia.


directorybrand


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.0

AdobeAdobe Systems Italia s.r.l.Centro Dir. Colleoni - Pal. Taurus A3Viale Colleoni, 520041 Agrate Brianza (MI)

ARDOAntonio Merloni S.p.A.Via Vittorio Veneto, 11660044 Fabriano (AN)n. verde 800 896141

CAFFE’ VERGNANO 1882Casa del Caffè Vergnano S.p.A.S.S. Torino - Asti Km. 2010026 Santena (TO)

Coca-Cola - AQUARIUSCoca-Cola Italia s.r.l.Via Nazario Sauro, 3820099 Sesto San Giovanni (MI)

Costa CROCIERECosta Crociere S.p.A.Via XII Ottobre, 216121 GENOVA

DoveUnilever Italia s.r.l.Divisione HPCVia Paolo di Dono, 3/A00142 ROMA

ebayeBay Italia s.r.l.www.ebay.it

FornarinaFornari S.p.A.Zona Industriale A62012 Civitanova Marche (MC)

fotoliaFotolia LLC41 East 11th Street 11th Floor10003 New York (USA)

intelIntel Corporation Italia S.p.A.Milano Fiori - Pal. E, 420090 Assago (MI)

LuluLulu Enterprises Ltd.26-28 Hammersmith groveLondon W67BA (UK)

McDonald’sMcDonald’s Development ItalyVia Battistotti Sassi, 11/a20133 MILANO

Microsoft Digital Advertising SolutionsMicrosoft s.r.l.Via Rivoltana, 1320090 S. Felice - Segrate (MI)

PHILIPSPhilipsVia G. Casati, 23/2520052 MONZA

Volareweb.comVolare S.p.A.c/o Torre “A”Via Marsala, 34/A21013 Gallarate (VA)


Fin dall’inizio la creazione del progetto “Brand 2.0” è stata guidatada un principio fondamentale: quello di costituire un osservatorioprivilegiato su tutte le aziende che stanno sperimentando forme col-laborative con i propri clienti.Il percorso si è sviluppato partendo da un dato ormai imprescindi-bile: il consumatore è diventato più esperto, più evoluto ed esigente.Attraverso il consumo ha iniziato ad affermare un modo per espri-mere la propria personalità. Un’entità che è sempre meno consumatore e più persona e, inquanto tale, infedele nei confronti dellemarche e dei prodotti.Una figura che oggi è sempre piùconsapevole delle proprie scelte,dell’offerta e delle tecnologie che ha a suadisposizione: il consumatore diventaconsumAttore. Molte aziende hanno captato questo profondo cambiamentoe stanno cercando di sfruttare tale straordinaria opportunitàdi cooperazione creativa e progettuale, che potrebbe ri-solversi in un reale vantaggio competitivo per l’impresa eper il suo brand.

Concentrando quindi il suo interesse e i suoi studi sulrapporto tra azienda e consumatore, b&p commu-nication non poteva prescindere dall’essereun’azienda in contatto diretto con i suoi utenti,ed è in quest’ottica che ha chiesto loro di parte-cipare al concorso “Vote Your Brand 2.0”.

Il concorso permetteva di segnalare il Brand 2.0 preferito, ovvero ilmarchio che, secondo il personale giudizio, sperimenti in modo più

efficace forme collaborative con i propri clienti e con-sumatori, indicando le proprie motivazioni.

Tra le tante segnalazioni giunteal sito www.bpcommuni-cation.net, il maggior nu-mero di preferenze sonostate ottenute da Lulu - il

sito che permette a chiun-que di pubblicare, promuo-

vere e vendere i propriracconti e le proprie poesie -

seguito dal marchio Dove, celebre brand co-smetico della UniLever.

Ma chi è Lulu?In soli cinque anni Lulu.com - con utenti in più di80 paesi ed uffici aziendali negli Stati Uniti, nelRegno Unito ed in Canada - è diventato un sitoweb tra i primi 2500 in classifica nel mondo(Alexa.com); è vincitore del Riconoscimento Web2.0 2007 per i migliori siti (SEOMoz.com), edè il sito più alto in classifica per la pubblica-zione fai da te su Alexa, vantando una dellepiù grandi comunità creative online presentinel mondo.

64 brand concepts

Vote your brand 2.0www.bpcommunication.net


Lulu elimina le tradizionali barriere di ingresso alla pubblicazione,e permette ai creatori e titolari di contenuti di portare la loro operadirettamente al pubblico. Gli editori di libri tradizionali negli StatiUniti pubblicano circa 120.000 libri all'anno. Lulu da solo ne hapubblicati globalmente 98.000, creati da alcuni dei 1.2 milioni diutenti registrati.

Al secondo posto nel concorso troviamo Dove, con la sua “Campa-gna per la bellezza autentica”.Nei quasi cinquanta anni di attività, Dove non ha mai mentito ai pro-pri consumatori: nessun prodotto Dove infatti pubblicizza risultati ir-raggiungibili e la marca chiede solo a donne vere, e non a modelle,di posare per le sue campagne, che utilizzano esclusivamente scattifotografici non ritoccati.L’onestà promulgata da Dove diventa quindi anche onestà e auten-ticità della marca nell’impostare la relazione con il mondo consumer,sia nei prodotti che nella comunicazione.E questa relazione, proprio perché autentica, è stata ricambiata.

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Tra le tante segnalazioni giunte al sito www.bpcommunication.net, il maggiornumero di preferenze sono state ottenute da Lulu seguito dal marchio Dove,celebre brand cosmetico.


E conomist Intelligence Unit

TheEconomist

In December 2006 and January 2007, the Economist Intelligence Unit que-ried 311 executives on their companies’ customer engagement practices. Ap-proximately 32% replied from western and eastern Europe, 32% from theAmericas, 31% from the Asia-Pacific region and 5% from other parts of the-world. Respondents represented a wide range of industries and functions.About 50% of the respondents were C-level executives or board members.Companies with less than US$500m in annual revenue represented 46% ofthe total sample; firms with revenue of US$500m to US$5bn, 23%; and com-panies with revenue of US$5bn or more, 31%.In the charts in this report,not all answers add up to 100%, because of roun-ding or because respondents were able to provide multiple answers to somequestions.

About the survey

Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.Sponsored by Adobe® Systems

brand concepts66

PrefaceThe Economist Intelligence Unit 2007 Beyond loyalty: Meeting the challenge of customerengagement is an Economist Intelligence Unit briefing paper sponsored by AdobeSystems.

The Economist Intelligence Unit bears sole responsibility for this report. The Economist Intel-ligence Unit’s editorial team executed the survey, conducted the interviews and wrote thereport. The findings and views expressed in this report do not necessarily reflect the viewsof the sponsor. Bennett Voyles was the author of the report and Rama Ramaswami was theeditor. Mike Kenny was responsible for layout and design.

Our research drew on two main initiatives. We conducted a global online survey in De-cember 2006 and January 2007 of 311 executives from various industries. To supplementthe results, we conducted in-depth interviews with executives from around the world aboutthe level of customer engagement in their company.

Our thanks are due to all survey respondents and interviewees for their time and insights.

March 2007

inglese 66-77:Layout 1 7-10-2007 19:01 Pagina 66

TheEconomist

brand 2.0 67

IntroductionMost companies today face a two-fold dilemma. In many product and service categories,competition based on both price and quality is increasing.Customers, faced with so many good choices, are making decisions based on a varietyof complex factors. Even in business-to-business sales a similar dynamic is evident, as loyaltyand relationships play less and less of a role in many contracts. In this environment, the en-terprise interested in winning, retaining and deepening customer relationships can no longerdo so simply by creating a better product or even by holding down costs. For many com-panies, both strategies are essential simply to stay in the game.Increasingly, executives are finding that the winning differentiator is no longer the productor the price, but the level of engagement - the degree to which a company succeeds increating an intimate long-term relationship with the customer or external stakeholder.Although the term “engagement” is sometimes used to describe customer marketing, loyalty,satisfaction and retention practices, companies are now realising that engagement also isa more strategic way of looking at customer or stakeholder relationships.In this emerging approach, engagement refers to the creation of a deeper, more meaningfulconnection between the company and the customer, and one that endures over time.Engagement is also seen as a way to create customer interaction and participation.While that might sound like what marketing has tried to do all along, cultivating engage-ment is increasingly a job that is being undertaken in various ways throughout the enter-prise, even the executive suite. In fact, at many companies, CEOs are now reportedlyleading the drive for more customer engagement.

The study indicates that companies are going beyond traditional customer satisfaction orrelationship programmes to develop new ways to ensure that customers are engaged inall of their interactions with the company.

Engagement initiatives are more proactive in anticipating customer needs and expectations,and fulfilling them more effectively. To discover how companies are trying to accomplish what is being seen as an increasinglyessential task, the Economist Intelligence Unit, in cooperation with Adobe, conducted abroad survey of business executives about the level of engagement they believe their com-pany has achieved with its customers, the tactics they use to cultivate it, and what they be-lieve are the key strategies and tools for achieving even deeper levels of engagement inthe future.

The study also examines a number of business trends affecting engagement, including te-chnology, which is seen as an increasingly important tool for building engagement.For example, executives see a need for greater integration of online and offline tools to ma-nage customer relationships.A cross-section of more than 300 executives from a variety of companies, the majority inthe Asia-Pacific region, North America and Western Europe, responded to the EIU’s onlinesurvey. Executives from 17 sectors were represented, as were companies with market ca-pitalisation ranging from less than US$500m to more than US$10bn.


Among the survey’s key findings are the following:

Most executives believe that customer engagement is exceptionally important to theirbusiness.Nearly 90% of all respondents say that customer relationships are either very or extremelyimportant to the success of their business.More customer engagement, they believe, would translate into improved customer loyalty(80%), increased revenue (76%) and increased profits (75%) (see chart 22).Perhaps the most important benefit of an engaged customer is as a source of referrals:79% of those surveyed say that engaged customers recommend products and services toothers. Sixty-four percent say engaged customers are frequent purchasers.And nearly 61% describe an engaged customer as someone who provides frequent feed-back on products and services. Engaged customers are also less price-sensitive, say 55%of those surveyed (see chart 17).

22. What does your company perceive as the benefits of achieving customerengagement?

Improved customer loyalty

Increased revenue

Increased profits

Bigger market share

Improved employee satisfaction

Enhanced public image

Greater customisation of products/services

17. In your opinion, which of the following attributes describe an engaged customer, orone who is committed to your company’s products and services?

Recommends products/services to others

Frequently purchases products/services

Provides frequent feedback on product/service issuesIs

Less concerned about obtaining the lowest priceIs

More understanding if company makes a mistake

Participates in product/service designIs

Involved in online communities or user groups

Other

However, highly engaged customers are the exception, not the rule. Of the respondents,13% believe their customers are very committed to their product, while 44% believe theircustomers are only somewhat committed. The remaining executives surveyed believe thattheir customers’ level of engagement is even more tepid than that: 35% say that their cu-stomers are not especially committed to their product and 8% report that they are not at allcommitted (see chart 2).

2. To what degree do you believe your customers are committed to purchasing yourcompany’s products and services?

Very committed Not at all committed Don’t know

68 brand concepts

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13% 44% 35% 8%

Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.


69brand 2.0

Almost all executives believe that lack of customer engagement results in lost sales. Nearly50% of respondents estimate that insufficient engagement costs them up to 25% of sales,while about 26% believe that it costs them between 25% and 50% of their annual total.Eleven percent peg the number of lost sales at an even higher level, somewhere between50% and 75% (see chart 3).

3. In your opinion, how much does a lack of customer commitment to your company’s pro-ducts and services cost your business in lost sales each year (eg, customers who switchto another company or fail to complete a planned purchase)?

Up to 25%

25 to 50%

50 to 75%

75 to 100%

Don’t know

Respect for the customer is important in creating engagement. Trust in the company isseen by executives as the single most important determinant of a purchasing decision, 35%of respondents cite this factor, a far higher number than those choosing quality (21%). Exe-cutives believe that three traits are key to engaging customers: responsiveness (64%), con-sistency (44%) and customer satisfaction (51%) (see charts 14 and 15).

14. In your opinion, which of the following factors most influences the purchasing deci-sions of your company’s customers?

Trust in company

Quality

Brand

Price

Necessity

Customer service

Convenience

15. Which of the following attributes does your company believe to be most importantin engaging its customers?

Responsiveness

Providing satisfaction

Consistency

Flexibility

Personalisation of product or service

Building an emotional connection to the brand or the company

24/7 availability

Building a sense of community

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Technology is seen as an increasingly important tool for building engagement.From Internet-based customer relationship management software to interactive electronicforms, the tools now being used to build customer engagement are likely to grow even morepopular. About 42% of executives report that they are using online/interactive feedbackto collect customer information today, and nearly 60% say their companies will be usingit in five years (see chart 20).Almost every kind of technology now used to help engage customers is likely to becomeincreasingly important in five years’ time, executives predict. Many are optimistic that theonline and offline tools used to manage the relationship will become more integrated. Ne-arly 64% believe that their companies’ online and offline customer relationship systems willbe integrated in five years. The remaining 36% say their companies’ systems already areintegrated (see chart 21).

20. Which of the following mechanisms does your company use to obtain customerfeedback?

Market research

Telephone surveys

Online/interactive applications

Direct mail

Focus groups

Don’t know

Other

21. Which of the following technologies/applications does your company use or willuse in five years to increase customer commitment to its products and services?

now in 5 years

Electronic forms

Website design/usability technologies

Graphics and multimedia technologies (video, audio, etc.)

Real-time order tracking systems

Application-specific graphical user interfaces (GUIs)

Custom product configuration systems

Integrated offline and online systems

Internet-based customer relationship management (CRM) systems

Rich Internet applications

Mobile wireless devices

Design/build simulation software

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71brand 2.0

Measurement is a major challenge in implementing engagement initiatives.In spite of executives’ enthusiasm for creating greater engagement, many engagement ef-forts are stymied by insufficient quantitative measurements.A full 47% of respondents say that the difficulty of measuring customer engagement is thebiggest barrier to achieving greater levels of engagement. Perhaps not coincidentally, 46%say they do not measure customer engagement in any formal way (see chart 18).

To remedy this, companies will need to develop new metrics for measuring engagement.A more comprehensive understanding of measurement also will address the issue of com-peting strategic priorities, which 43% of survey respondents say often sidetrack customerengagement efforts.

18. Does your company formally measure customer engagement, or the extent of custo-mer commitment to its products and services?

Yes - 45%

No - 46%

Don’t know - 9%

Strategic implicationsCompanies also realise that today’s customers, whether consumer or business-to-business,have higher expectations of the companies they deal with and how they expect those com-panies to interact with them. Customers have come to expect more than just good productsand good service. Responding to this realization, companies are seeing the need to de-velop closer long-term relationships with their customers, and, specifically, highly engagingrelationships.A majority of executives believe a strategy of creating deeper engagement islikely to pay off in the next five years.Nearly 60% believe that such an initiative is likely to have a very strong impact within fiveyears, while 26% believe it will have a fairly strong impact (see chart 5). This finding sug-gests that companies expect to go beyond creating traditional customer satisfaction pro-grammes - which largely measure such factors as returns, complaints and ordercancellations - to developing creative ways to ensure that customers are engaged in all theirinteractions with the company.

5. What impact do you believe a strategy of creating deeper customer engagement willhave on your company’s growth now and in five years?

Positive impact Negative impact Don’t know

Now

In 5 years

TheEconomist


33% 63% 4%

60% 38% 2%


72 brand concepts

Conclusion

Appendix: Survey results

1. “Engagement” can be defined as building customer relationships that increase custo-mer commitment to a company or brand. Engagement motivates customer participationby connecting with the customer in a way that drives purchase decisions and loyalty. Towhat extent does your company currently consider engagement to be of strategic impor-tance to the business?

Very important Not important

2. To what degree do you believe your customers are committed to purchasing your com-pany’s products and services?

Very committed Not committed Don’t know

TheEconomist


Our survey indicates that executives in a variety of industries believe customer engagement moves beyond customer loyalty and satisfaction to provide a crucial competitive advantage.Yet, despite their general optimism about the value of customer-engagement initiatives, many respondents find them difficult to implement in their own companies. To effectively implementengagement initiatives, it is clear that companies must develop an engagement strategy.This strategy will include cultivating a closer understanding of the customer and what he or she expects from the company in order to become more fully committed. It will define what anengaged customer looks like and provide the metrics for measuring the success of engagement initiatives in terms of sales and other desired customer behaviours.It also will address the role of technology in creating engagement and identify how new technologies can help to engage customers. By creating a clearer vision of how engagementcan support company objectives, companies can move engagement closer to the top of the management agenda where executives would like to place it.

In December 2006 and January 2007, the Economist Intelligence Unit queried 311 executives on their companies’ customer engagement practices.Our sincere thanks go to all those who took part in the survey.Please note that not all answers add up to 100%, because of rounding or because respondents were able to provide multiple answers to some questions.

96% 4%

13% 82% 5%


73brand 2.0

3. In your opinion, how much does a lack of customer commitment to your com-pany’s products and services cost your business in lost sales each year (eg, custo-mers who switch to another company or fail to complete a planned purchase)?

0% - 1

Up to 25% - 49

25 to 50% - 26

50 to 75% - 11

75 to 100% - 2

Don’t know - 11

4. Which of the following departments/individuals is responsible for creating engagementat your company?Select all that apply.

Sales

Marketing

CEO

Senior vice presidents/directors

Customer service

Other C-level executive

Departmental heads/Operations

We do not have a specific department/individual responsible for engagement

Don’t know

TheEconomist


52

52

50

46

36

35

55

14

4

5. What impact do you believe a strategy of creating deeper customer engagement will have on your company’s growth now and in five years?

Strong positive impact Strong negative impact Don’t know

Now 33 38 23 1 1 4

In 5 years 60 26 8 2 1 2


74 brand concepts

6. In your opinion, how knowledgeable is your company about its customers’ needs?

15 - We are thoroughly familiar withour customers’ needs.

66 - We are mostly familiarwith our customers’ needs,

but require more information in some areas.

17 - We are somewhat familiarwith our customers’ needs,

but require more information in most areas.

2 - We have very little knowledgeof our customers’ needs.

7. What methods does your company currently use or expect to use in five years to collectcustomer information?

Now In 5 years

Customer surveys by phone or post Front-line

Sales people

Service calls Point-of-sale data

Qualitative research (eg, focus groups)

Online/interactive feedback

8. Which of the following types of customer information does your company currently col-lect or expect to collect in five years? Select all that apply.

Now In 5 years

Customer complaints

Purchasing history

Customer satisfaction indicators

Customer feedback on competitors’ products or services

Customer reactions to concepts or images

Customer-generated ideas for products/services

Lifestyle data

Data on customers’ personal values and beliefs

TheEconomist


4456

4555

5446

5842

6040

4456

4852

5050

5248

5446

6139

6337

6535


75brand 2.0

9. What does your company currently do or expect to do with this information?

Now In 5 years

Improve customer service

Improve products/services

Create customised products/services

Market better to existing customers

Acquire new customers

Improve internal processes

Benchmark performance against competitors

10. To strengthen its relationships with customers, does your company currently practiceany of the following techniques or expect to do so in five years?

Now In 5 years

Offer products/services that are highly differentiated from those of the competition

Offer customised products/services

Offer products/services with a high service component

Offer exclusive products/services where price is not the primary buying factor

Offer a consistent customer experience

Offer multiple products/services designed for the same customer

Involve customers in product/service creation

Create user communities

TheEconomist


4753

5149

5248

5347

5446

5644

5644

6238

7426

4753

5644

5248

5248

5248

5545


76 brand concepts

11. In your opinion, which of the following factors most influences the purchasingdecisions of your company’s customers?

Trust in company

Quality

Brand

Price

Necessity

Customer service

Convenience

12. Which of the following attributes does your company believe to be most importantin engaging its customers?

Responsiveness

Providing satisfaction

Consistency

Flexibility

Personalisation of product or service

Building an emotional connection to the brand or the company

24/7 availability

Building a sense of community

13. Which traits/skills do you think are most important for your company to possess inorder to engage with its customers?

Product knowledge

Knowledge of the customer’s buying preferences

Swift resolution of complaints

Friendliness

Understanding the customer’s lifestyle

Courtesy

Appropriate e-mail or phone etiquette

Other

14. In your opinion, which of the following attributes describe an engaged customer, orone who is committed to your company’s products and services?

Recommends products/services to others

Frequently purchases products/services

Provides frequent feedback on product/service

IssuesIs less concerned about obtaining the lowest priceIs

More understanding if company makes a mistake

Participates in product/service designIs

Involved in online communities or user groups

TheEconomist

35 74

66

54

39

36

35

22

10

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61

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11

21

15

13

8

6

2

64

51

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37

29

20

18

5



77brand 2.0

15. Which of the following mechanisms does your company use to obtain feedback?

Market research

Telephone surveys

Online/interactive applications

Direct mail

Focus groups

Don’t know

Other

16. What does your company perceive as the benefits of achieving engagement?

Improved customer loyalty

Increased revenue

Increased profits

Bigger market share

Improved employee satisfaction

Enhanced public image

Greater customisation of products/services

17. What does your company perceive as the barriers to achieving customer engagement?

Difficulty of measuring customer engagement

Competing strategic priorities

Data privacy concerns

Dislike of intrusive marketing

Lack of appropriate technology

Lack of financial resources

Lack of senior management support

Lack of employee support

Whilst every effort has been taken to verify the accuracy of this information, neither TheEconomist Intelligence Unit Ltd. nor the sponsor of this report can accept any responsibilityor liability for reliance by any person on this white paper or any of the information,opinions or conclusions set out in the white paper.

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