Post on 01-May-2015
Elementi di analisi e progettazione organizzativa
Elementi di analisi e progettazione organizzativa
I principi di baseLe principali forme organizzativeCaratteristiche dell’organizzazioneLa progettazione organizzativaMake or buy?
I principi di baseI principi di base
3Mario Bolognani 2008
L’assioma di Chandler (Strategy and Structure, 1962)L’assioma di Chandler
(Strategy and Structure, 1962)
“Nel corso del tempo la strategia di un’impresa ne ha determinato la struttura (organizzativa)… La struttura è consistita nel coordinare le risorse esistenti dell’azienda alla domanda corrente, la strategia ha coinciso con il piano di assegnazione delle risorse alla domanda prevista.”Ma la struttura non deve seguire la strategia più di quanto il piede sinistro non deve seguire quello destro nel camminare (Mintzberg, 1990): la struttura segue la strategia, ma anche la strategia segue la struttura
4Mario Bolognani 2008
I fondamenti della progettazione organizzativa
I fondamenti della progettazione organizzativa
Specializzazione e divisione del lavoro (tra il 1913 e il 1914 il tempo per produrre il modello T alla Ford da 10 ore a 90 minuti)Coordinamento (autorità)Cooperazione e controllo
5Mario Bolognani 2008
La gerarchiaLa gerarchia
Forma organizzativa di base dei sistemi complessi: i membri dell’organizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore-subordinato e l’autorità scende dall’alto verso il bassoLa gerarchia è: Adattabile in quanto organizzata per
sotto-sistemi e quindi scomponibile Riduce i costi del coordinamento
6Mario Bolognani 2008
Proprietà della gerarchia (la burocrazia di Max Weber)
Proprietà della gerarchia (la burocrazia di Max Weber)
Autorità razionale-legaleSpecializzazione con sistematica divisione del lavoro e responsabilità individuale limitataStruttura gerarchicaCoordinamento e controllo con regole operative standardRegole e norme standardSeparazione della direzione dalla proprietàSeparazione dei compiti e delle persone (organizzazione per posizioni e responsabilità non per individui)Formalizzazione degli atti amministrativi, delle decisioni e delle regole
7Mario Bolognani 2008
Forme meccaniche e organiche o la crisi della gerarchia (Burns e Stalker, 1961)
Forme meccaniche e organiche o la crisi della gerarchia (Burns e Stalker, 1961)
Le principali forme organizzativeLe principali forme organizzative
9Mario Bolognani 2008
Evoluzione delle forme organizzativeEvoluzione delle forme organizzative
Fonte: Costa, Nacamulli, cit.
10Mario Bolognani 2008
La forma funzionale o unitaria (Forma U)La forma funzionale o unitaria (Forma U)
Agli organi di primo livello responsabilità di gruppi di attività affini in senso tecnico e economico (economie di scala)Riduzione della centralizzazione con sofisticazione e formalizzazione dei sistemi operativiAutonomia (relativa) delle funzioni“Chiusura organizzativa” con lentezza di risposta agli stimoli e diseconomieModello efficace per dimensioni piccole e medie, tecnologia e ambiente stabile, prodotti poco differenziati e a lungo ciclo vitale
11Mario Bolognani 2008
Forma funzionale “pura”Forma funzionale “pura”
Fonte: Fontana, cit.
12Mario Bolognani 2008
La forma multidivisionale (M)La forma multidivisionale (M)
Con la diversificazione dei prodotti e dei servizi aumento della complessità e rischi di perdita di coordinamento e controlloLe funzioni vengono riorganizzate in unità divisionali che operano sui mercati specifici come “quasi-imprese”Le divisioni si organizzano al loro interno in forme funzionali
13Mario Bolognani 2008
Compiti della direzione centrale nella forma MCompiti della direzione centrale nella forma M
Individuazione delle unità separabiliAttribuzione delle responsabilità di profitto alle diverse unitàControllo dell’efficienzaAssegnazione delle ricompenseAllocazione delle risorseElaborazione dei sistemi di pianificazione e di programmazioneAttuazione dei sistemi di valorizzazione dei trasferimenti interni
14Mario Bolognani 2008
Un esempio di forma M(la General Electric nel 1995)Un esempio di forma M(la General Electric nel 1995)
Fonte: Grant, cit.
15Mario Bolognani 2008
Verso l'impresa rete - forma N(etwork)
spinta verso un modello di impresa insieme orizzontale e verticale che viene denominato impresa rete impresa rete naturale, cioè aggregati tenuti insieme
da vincoli proprietari e mossi da un generico intento comune (produrre/fatturare)
impresa rete governata, nodi impresa con un centro di direzione strategica, con una coerente progettazione dei nodi e delle interconnessioni e con sistemi operativi
16Mario Bolognani 2008
Caratteristiche dell’impresa reteCaratteristiche dell’impresa rete
Evoluzione delle tecnologie di comunicazione e cooperazione (p. e. Internet)Massima flessibilità e rapidità di azioneDecisioni dove il problema si manifestaProcessi di coordinamento complementari alla gerarchiaCapacità di combinare competenze e attività localizzate in unità diverse anche dal punto di vista proprietarioOttimizzare l’impiego delle risorse (p. e. ridurre i costi del coordinamento con la rete ecc.)
17Mario Bolognani 2008
Schema della forma NSchema della forma N
18Mario Bolognani 2008
Adhocrazia (Toffler,1970)Adhocrazia (Toffler,1970)
Contesto ambientale complesso, dinamico e di forte competizione sull’innovazioneRiduce le differenze tra linea e staff e la dimensione gerarchico-verticaleSi fonda su logiche di cooperazione orizzontale (a matrice, organiche ecc.) tra gruppi di lavoro multifunzionaliSi allontana dal principio dell’unità di comando e favorisce il decentramento decisionale e operativoPremia l’esperienza professionale e le competenzeFavorisce la prontezza di risposta organizzativaPoche regole e procedure formali e sofisticazione dei sistemi di informazione e controllo
19Mario Bolognani 2008
La forma a raggruppamenti (un produttore di Pc)
La forma a raggruppamenti (un produttore di Pc)
Fonte: Costa, Nacamulli, cit
20Mario Bolognani 2008
La forma a matriceLa forma a matrice
Si legano e integrano le funzioni tecnico-economiche con strutture orizzontali fondate su criteri di prodotto, progetto, area territoriale o business
21Mario Bolognani 2008
Un business school a matriceUn business school a matrice
Fonte: Costa, Nacamulli, cit.
22Mario Bolognani 2008
Matrice di progetto “debole”Matrice di progetto “debole”
Fonte: Tonchia, cit.
23Mario Bolognani 2008
Matrice di progetto “forte”Matrice di progetto “forte”
Fonte: Tonchia, cit.
Caratteristiche dell’organizzazioneCaratteristiche dell’organizzazione
25Mario Bolognani 2008
Le sei parti dell’organizzazione (Mintzberg)Le sei parti dell’organizzazione (Mintzberg)
Fonte, Mintzberg, cit.
26Mario Bolognani 2008
Gli agenti interni ed esterniGli agenti interni ed esterni
Fonte, Mintzberg, cit.
27Mario Bolognani 2008
Gli agenti in dettaglioGli agenti in dettaglio
Fonte: Mintzberg, cit.
28Mario Bolognani 2008
Gli stimoliGli stimoli
29Mario Bolognani 2008
I meccanismi di coordinamentoI meccanismi di coordinamento
Fonte: Mintzberg, cit.
• L’accordo informale e la supervisione diretta sono le più importanti• Ciclicamente le imprese vi ritornano• Una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dall’alto
30Mario Bolognani 2008
Il ciclo del coordinamentoIl ciclo del coordinamento
I diversi metodi sono in larga misura intercambiabili ma normalmente vanno in sequenza nel tempociclicamente si ritorna alla comunicazione informale e alla supervisione diretta che rimangono i meccanismi più importanti una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dall’alto se non altro per attenuare la rigidità della standardizzazione
31Mario Bolognani 2008
I principali tipi di organizzazioneI principali tipi di organizzazioneSono i tipi nei quali le diverse caratteristiche (parti, coordinamento e decentramento) si fondono in modo armonico
Fonte: Mintzberg, cit.
32Mario Bolognani 2008
L’organizzazione imprenditorialeL’organizzazione imprenditoriale
Il vertice assume il controllo delle decisioni e coordina con la supervisione diretta, con scarsa o debole presenza della tecnostruttura e del personale di sostegno
Fonte: Mintzberg, cit.
33Mario Bolognani 2008
L’organizzazione burocraticaL’organizzazione burocratica
La tecnostruttura opera la standardizzazione dei processi lavorativi, il decentramento è limitatoCrescono tecnostruttura, sistemi di supporto e dirigenti intermedi addetti al controllo e alla supervisione
Fonte: Mintzberg, cit.
34Mario Bolognani 2008
L’organizzazione innovativaL’organizzazione innovativa
Tutti collaborano e partecipano direttamente all’attività centrale dell’organizzazioneSi formano gruppi multidisclinari ed esperti e il nucleo operativo di base scompareLe diverse componenti si fondono in un sistema unitarioIl coordinamento è informale
Fonte: Mintzberg, cit.
35Mario Bolognani 2008
L’organizzazione professionaleL’organizzazione professionale
Per realizzare programmi complessi il nucleo operativo di base spinge verso la professionalizzazioneIl decentramento è verticale e orizzontaleIl potere è concentrato nel nucleo operativo di baseIl bisogno di supervisione diretta è ridotto al minimoIl coordinamento è informale e affidato alla standardizzazione delle specializzazioni e delle conoscenze
Fonte: Mintzberg, cit.
36Mario Bolognani 2008
Altre caratteristiche dell’organizzazione professionale
Altre caratteristiche dell’organizzazione professionale
Struttura: burocratica ma decentrata; nelle diverse UO i professionisti operano in modo autonomo; tecnostruttura e dirigenza intermedia ridotte al minimo; personale ausiliario numeroso, organizzato burocraticamente a sostegno dei professionistiContesto: stabileStrategia: strategia globale stabile, mutevole nei particolari; orientamento strategico basato sul giudizio dei professionisti e su scelte collettiveCaratteristiche: conduzione democratica e autonoma, ma problemi di coordinamento e abuso di discrezionalità professionale (il controllo è affidato alla deontologia profesisonale)
37Mario Bolognani 2008
L’elaborazione strategica nell’organizzazione professionale
L’elaborazione strategica nell’organizzazione professionale
La strategia, “modello operativo in via di realizzazione”, viene spesso rifiutata come “esercizio inutile” dalle organizzazioni professionaliComplessità del processo decisionale per l’elaborazione della strategia:
Giudizio professionale (della comunità) regola l’autonomia delle decisioni
Autorità degli amministratori (finanza, gestione degli immobili, raccolta di fondi, gestione di servizi ausiliari)
Scelte collegiali (creazione, attivazione e disattivazione delle categorie operative come dipartimenti, programmi; assunzione e valorizzazione di professionisti…)
38Mario Bolognani 2008
I livelli decisionali nell’organizzazione professionale
I livelli decisionali nell’organizzazione professionale
Fonte: Mintzberg, cit.
La progettazione organizzativaLa progettazione organizzativa
40Mario Bolognani 2008
Oggetto della progettazione organizzativaOggetto della progettazione organizzativa
Struttura organizzativa di base (raggruppamento in funzioni, UO,
contenuti delle mansioni…)
Sistemi operativi e tecnologie (comunicazione e controllo, gestione delle
risorse umane, sistemi informativi…)
Profili delle persone (compiti, relazioni, competenze)
41Mario Bolognani 2008
Criteri di progettazione organizzativaCriteri di progettazione organizzativa
Specializzazione dei compiti: individua le varie specializzazioni e l’idoneità delle persone a praticarleFormalizzazione del comportamento: prescrizione di istruzioni operative, regolamenti, descrizioni di compitiAddestramento: far acquisire al personale i livelli richiesti di competenzeIndottrinamento: standardizzazione delle norme di comportamento, motivazioneRaggruppamento in unità operative: si stabiliscono i criteri di aggregazione (in base ai clienti, ai prodotti, all’ambiente, ai sistemi di lavoro ecc.)
42Mario Bolognani 2008
Criteri…Criteri…
Dimensione dell’unità operativa: la dimensione dipende dal livello di standardizzazioneSistemi di programmazione e controlloStrumenti di collegamento: tecnologie, UO specializzate, manager di supporto, organizzazioni a matriceDecentramento: verticale o orizzontale
43Mario Bolognani 2008
Tecniche economiche e umanistiche di intervento organizzativo
Tecniche economiche e umanistiche di intervento organizzativo
Tecniche economiche mirate al controllo e al contenimento dei costi di struttura (rightsizing): ricerca dell’efficienza, p. e. Zero Base Budgeting e
Overhead Value Analysis soddisfare i bisogni degli utenti: aumentare il
“valore” economico dei servizi resi
Tecniche umanistiche mirate alla valorizzazione delle capacità delle persone e gruppi sociali: Leadership partecipativa, comunicazione aperta Total Quality Management (organizzazione che
apprende)
44Mario Bolognani 2008
Tecniche ingegneristiche di intervento sull’organizzazione
Tecniche ingegneristiche di intervento sull’organizzazione
Ricerca della coerenza (best fit) tra caratteristiche dei compiti (finalità) dell’organizzazione e le variabili organizzative (struttura, sistemi e persone)
45Mario Bolognani 2008
Business Process Reengineering (Bpr)Business Process Reengineering (Bpr)
Superare la specializzazione per funzioni con una concezione trasversale (orizzontale) dell’attività svolta all’interno dell’organizzazione e tra questa e l’esternoOggetto dell’analisi e della riprogettazione è il processo inteso come insieme di attività che crea valore per il cliente
46Mario Bolognani 2008
Il diamante del BprIl diamante del Bpr
Ramo di sinistra (dall’alto):Scelta del processoDefinizione dei compiti e delle strutture organizzativeMessa a punto dei sistemi manageriali e di controllo
Ramo di destra (dal basso:
Impatto dei sistemi sulle persone e sulla culturaAbilitazione del processo e reiterazione su un altro processo
47Mario Bolognani 2008
Un quadro generale delle tecniche di riprogettazione organizzativa
Un quadro generale delle tecniche di riprogettazione organizzativa
48Mario Bolognani 2008
Coordinamento e costi di transazioneCoordinamento e costi di transazione
Il modello di coordinamento delle attività aziendali dipende dall’entità dei costi di transazione per il governo della relazione tra enti diversi (raccogliere informazioni, prendere una decisione, controllarla ed eventualmente ridefinirla)I costi della transazione (cioè la sua dimensione economica) dipendono dall’incertezza dell’ambiente, dalla frequenza della transazione, dalla complessità del suo oggetto, dall’entità degli investimenti specifici e dal rischio di comportamenti opportunistici che rendono opaca la relazione e ambigua la ripartizione del valore che essa generaLa struttura della catena del valore (la scelta delle attività che si fanno internamente - make - e quelle che si fanno fare all’esterno - buy) è basata sul puro calcolo
49Mario Bolognani 2008
Il ruolo delle reti nella scelta tra make e buyIl ruolo delle reti nella scelta tra make e buy
Con l’avvento delle reti aumenta la proporzione delle attività economiche affidate ai mercati:
Diventa più conveniente far fare al mercato (esternalizzare - outsourcing perché diminuiscono i costi di coordinamento
Con il ricorso ai mercati si riducono i costi di produzione
Nascono organizzazioni economiche come reti aperte di scambi (imprese rete, macroimprese, imprese virtuali, distretti economici, parchi di imprese…)
50Mario Bolognani 2008
Quando ricorrere al mercato (p. e. outsourcing)?Quando ricorrere al mercato (p. e. outsourcing)?
Nelle relazioni di scambio di puro mercato la relazione è riassunta nel prezzo e la negoziazione è semplice:Sono transazioni caratterizzate da bassa specificità, bassa incertezza, bassa frequenza (selezione del fornitore al prezzo più basso)In informatica si ricorre al mercato per: acquisto di hardware e software standard acquisto di servizi per compiti ripetitivi e di facile
apprendimento acquisto di servizi standardizzati e meccanizzabili
(assistenza tecnica o esercizio di procedure standardizzate e ben collaudate)
51Mario Bolognani 2008
Transazioni di alta specificità tecnologica ed organizzativa (insourcing)
Transazioni di alta specificità tecnologica ed organizzativa (insourcing)
All’altro estremo relazioni di potere o governo unificato: transazioni complesse con investimenti specifici, il controllo è affidato alla leva gerarchica, il coordinamento è tutto internoIn informatica si internalizza in:
fasi alte dei processi di sviluppo applicativo sviluppo di applicazioni complesse concezione e lo sviluppo di prodotti e componenti software forniture di servizi professionali non standard:
– manutenzione evolutiva del patrimonio applicativo– consulenze – interventi sull’architettura complessiva del sistema, sul processo
di sviluppo, sul project management
52Mario Bolognani 2008
Vari tipi di outsourcingVari tipi di outsourcing
Outsourcing operativo: Valutazioni di tipo economico Breve periodo Recupero di flessibilità organizzativa
Outsourcing strategico (affidamento a un provider esterno): Outsourcing di attività della catena del valore di
rilevanza strategica e di elevato apporto di valore Mancanza di competenze distintive
53Mario Bolognani 2008
Vari tipi di…Vari tipi di…
External outsourcing: Fornitori esterni indipendenti Relazioni di breve o lungo periodo
Internal outsourcing: Creazione di unità operative dotate di autonomia
strategica e economica che servono il mercato interno
54Mario Bolognani 2008
Nuove tendenzeNuove tendenze
Outsourcing offshore (ricerca di risorse - informatiche - fuori dai confini nazionali) Application management outsourcing Business process outsourcing (gestione finanza e
amministrazione, risorse umane, logistica…)
Global delivery model (esternalizzazione a provider multiclient di attività strategiche e ad elevato rischio): p. e. Dell come integratore di forniture esterne p. e. Apple al centro di un “innovation network”
55Mario Bolognani 2008
Variabili e caratteristiche dell’impresa hi-techVariabili e caratteristiche dell’impresa hi-tech
56Mario Bolognani 2008
Nascita dell’impresa hi-techNascita dell’impresa hi-tech
57Mario Bolognani 2008
RiferimentiRiferimentiH. Mintzberg, Management mito e realtà, Garzanti, 1991A. Fabris, S. Garbellano, Modelli manageriali emergenti, Isedi-Utet Libreria, Torino, 1993G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 2, Utet Libreria 1997R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999S. Tonchia, Il project management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001O. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press, 1975P. Gubitta, Dopo il make or buy, lo share, Sviluppo & Organizzazione, n. 210, 2005F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, 2006M. Hammer, J. Champy, Reeingineering the Corporation, Brealey, London, 1993