Le strutture organizzative
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111
PROGETTARE LE STRUTTURE PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE
22
Risorse Umane
• Nella moderna gestione per processi oltre che agli aspetti ICT ci si deve preoccupare di come utilizzare le Risorse Umane
• Facciamo quindi un po’ di storia di come si sono evoluti i problemi organizzativi legati al problema del controllo
333
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVELE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
L’INSIEME DELLE PERSONE CHE SVOLGONO I PROCESSI DI
CONTROLLO E DEI LORO LEGAMI FORMALI VIENE DEFINITO
STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO
OVVERO STRUTTURA ORGANIZZATIVA
444
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVELE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
L'ORGANIGRAMMA NE E' IL MODELLO ICASTICO
DESCRITTIVO
555
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVELE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
DALLA NOTTE DEI TEMPI PER CONTROLLARE UN SISTEMA "DI
PERSONE" IN VISTA DI UNO SCOPO COMUNE SI E' SENTITA LA NECESSITÀ DI DEFINIRE RUOLI E RAPPORTI FRA
LE PERSONE
666
LE STRUTTURE GERARCHICHELE STRUTTURE GERARCHICHE
LA PRIMA STRUTTURA STORICA DI CONTROLLO DEI SISTEMI COMPLESSI E’ STATA QUELLA ESTERNA DI TIPO
GERARCHICO
TUTTA L'AUTORITÀ RISIEDE NEL CAPO CHE (PER VOLONTÀ DI ?) È
CONTROLLORE CENTRALIZZATO
778
LE STRUTTURE GERARCHICHELE STRUTTURE GERARCHICHE
IL CAPO PER RIUSCIRE FISICAMENTE A ESERCITARE L'AUTORITA' DEVE DELEGARNE UNA PARTE (PER VIA GERARCHICA - DALL'ALTO VERSO
IL BASSO)
SI DEFINISCE “SFERA DI CONTROLLO” IL NUMERO DELLE PERSONE CHE
UN CAPO RIESCE A CONTROLLARE
888
LE STRUTTURE GERARCHICHELE STRUTTURE GERARCHICHE
LA DELEGA AVVIENE PER LIVELLI
SI RICORDA L’EPISODIO DI MOSE’ NELLA BIBBIA
99
A11-CAPODI CENT INAIA
DEL EG AT O DA A1
A21-CAPODI CENT INAIA
DEL EG AT O DA A1
A1-CAPODI M IG L IA IA
DEL EG AT O DA M OSE'
A21-CAPODI CENT INAIA
DEL EG AT O DA A2
A221-CAPODI DECINE
DEL EG AT O DA A22
CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA CAPO F AM IG L IA
A222-CAPODI DECINE
DEL EG AT O DA A22
A223-CAPODI DECINE
DEL EG AT O DA A22
A22-CAPODI CENT INAIA
DEL EG AT O DA A2
A23-CAPODI CENT INAIA
DEL EG AT O DA A2
A2-CAPODI M IG LIAIA
DELEG AT O DA M OSE'A RISOL VERE SPECIF IC I COM PIT I
A13-CAPODI CENT INAIA
DEL EG AT O DA A3
A23-CAPODI CENT INAIA
DEL EG AT O DA A3
A3-CAPODI M IG L IA IA
DEL EG AT O DA M OSE'
M O S E 'NO M INA T O D A D IO
LA GERARCHIA MOSAICALA GERARCHIA MOSAICA
10109
LE STRUTTURE GERARCHICHELE STRUTTURE GERARCHICHE
ALL'AUMENTARE DEL NUMERO DELLE PERSONE OPERANTI SU
OBIETTIVI COMUNI AUMENTA IL NUMERO DEI LIVELLI (STRUTTURE
PIRAMIDALI SEMPRE PIÙ ALTE)
1111
LE STRUTTURE GERARCHICHELE STRUTTURE GERARCHICHE
7
Capo
I° livello
II° Livello
III° Livello
Personale
OperativoSottosistema operativo
Sottosistema di controllo
Linea
Intermedia
Vertice strategico
121210
LE STRUTTURE GERARCHICHELE STRUTTURE GERARCHICHE
IL VANTAGGIO DEL MODELLO GERARCHICO DERIVA DALL’UNIVOCITÀ DEL COMANDO
GLI SVANTAGGI SONO:
• BUROCRAZIA• NECESSITA’ DI COMPETENZE A LARGO SPETTRO
DEI CAPI• AUMENTO ESPONENZIALE DEI COSTI AUMENTO ESPONENZIALE DEI COSTI CON LE
DIMENSIONI DEL SISTEMA
1313
LE STRUTTURE FUNZIONALI PURELE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
IN FASI STORICHE PIÙ RECENTI E' STATO RISOLTO IL PROBLEMA DELLA
"COMPETENZA"
1414
LE STRUTTURE FUNZIONALI PURELE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
NEL SAGGIO "RICERCA SULLA NATURA E SULLE CAUSE DELLA RICCHEZZA DELLE
NAZIONI" A. SMITH EVIDENZIO’ L'IMPORTANZA DELLA
SPECIALIZZAZIONE DELLE RISORSE ”NELL’AMBITO DEI PROCESSI OPERATIVI"
PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITA'
E' STATO IL PRINCIPIO BASE DELLA PRIMA INDUSTRIALIZZAZIONE
1515
LA SPECIALIZZAZIONELA SPECIALIZZAZIONE
TASK SPECIALIZATION: SUDDIVISIONE DEL PROCESSO IN ATTIVITÀ ELEMENTARI
LABOR (O RESOURCE) SPECIALIZATION: ATTRIBUZIONE AL PERSONALE DI UNA O PIÙ ATTIVITÀ DA SVOLGERE
KNOWLEDGE SPECIALIZATION: “CONOSCENZE SPECIFICHE” NECESSARIE PER LE DIVERSE ATTIVITÀ
1616
LE STRUTTURE FUNZIONALI PURELE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
F.W.TAYLOR, OLTRE A PARCELLIZZAZIONE, SPECIALIZZAZIONE E
STANDARDIZZAZIONE PIÙ SPINTE E "SCIENTIFICHE", TEORIZZÒ STRUTTURE DI CONTROLLO ESTERNE "FUNZIONALI PURE"
OVVERO SPECIALIZZATE
SULLE ATTIVITÀ DI CONTROLLO DA SVOLGERE
1717
LE STRUTTURE FUNZIONALI PURELE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
L'AUTORITÀ DEVE ESSERE DELEGATA NON IN RELAZIONE ALLA GERARCHIA MA IN BASE
ALLE COMPETENZE
181816
LE STRUTTURE FUNZIONALI PURELE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
Vertice strategico
Tecnostruttura
Operativi
1919
LE STRUTTURE FUNZIONALI PURELE STRUTTURE FUNZIONALI PURE
VANTAGGI :IL SISTEMA DI CONTROLLO È BASATO
SULLA COMPETENZA
SVANTAGGI :
COMPLESSITÀ, MANCANZA DI COORDINAMENTO E DI UNITÀ DI COMANDO
2020
LE STRUTTURE LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALIGERARCHICO-FUNZIONALI
PER MANTENERE I VANTAGGI DELL'UNA E DELL'ALTRA FORMA SENZA AVERNE GLI SVANTAGGI NACQUERO LE STRUTTURE
GERARCHICO-FUNZIONALI (FUNZIONALI IN SENSO LATO)
• ATTIVITÀ RAGGRUPPATE PER FUNZIONI ATTIVITÀ RAGGRUPPATE PER FUNZIONI • COMANDO PER VIA GERARCHICA (COMANDO PER VIA GERARCHICA (LINELINE))• ORGANI DI ORGANI DI STAFFSTAFF CONSULENTI DELLA LINE CONSULENTI DELLA LINE
(TECNOSTRUTTURA E STAFF ESTERNO)(TECNOSTRUTTURA E STAFF ESTERNO)
2121
LE STRUTTURE LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALIGERARCHICO-FUNZIONALI
L'AZIENDA E' DIVISA IN MACROFUNZIONI CONTROLLATE PER VIA GERARCHICA
LE MACROFUNZIONI SONO A LORO VOLTA DIVISE IN SOTTOFUNZIONI
– RICERCA, SVILUPPO & PROGETTAZIONERICERCA, SVILUPPO & PROGETTAZIONE– COMMERCIALE & MARKETINGCOMMERCIALE & MARKETING– AMMINISTRAZIONE & FINANZAAMMINISTRAZIONE & FINANZA
– PRODUZIONE & DISTRIBUZIONEPRODUZIONE & DISTRIBUZIONE – QUALITÀ ......QUALITÀ ......
2222
LE STRUTTURE LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALIGERARCHICO-FUNZIONALI
Funzione 1 Funzione 2
Vertice strategico
organi di line (linea intermedia)
organi di staff (tecnostruttura & staff)
2323
Vertice strategico
Tec
notr
uttu
ra
LineaIntermedia
Staff
PersonaleOperativo
ORGANIGRAMMA SECONDO ORGANIGRAMMA SECONDO MINTZBERGMINTZBERG
2424
LE STRUTTURE LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALIGERARCHICO-FUNZIONALI
LE STRUTTURE FUNZIONALI SONO STATE SINO AD OGGI LE STRUTTURE
DI RIFERIMENTO PER TUTTE LE AZIENDE
2525
IL COSTOIL COSTO
IN TALI STRUTTURE SI È RISOLTO IL PROBLEMA DELL'UNITÀ DI
COMANDO E DELLE CONOSCENZE
SI È AGGRAVATO IL PROBLEMA DEL COSTO: ALLA STRUTTURA
GERARCHICA SI AFFIANCA LA STRUTTURA FUNZIONALE ED IL
NUMERO DELLE PERSONE CRESCE A DISMISURA
2626
ESEMPIOESEMPIO
SUPPONIAMO CHE PER OGNI PERSONA OPERANTE IN LINE ESISTANO DUE
PERSONE OPERANTI IN STAFF
PER CONTROLLARE 125 OPERATIVI CON UNA SFERA (MEDIA) DI CONTROLLO DI 5 PERSONE I
CONTROLLORI SONO 93, PARI AL 75%
2727
ESEMPIOESEMPIO
SI SUPPONGA CHE LE RETRIBUZIONI AUMENTINO DEL 50% PASSANDO DA UN
LIVELLO A QUELLO SUPERIORE: IL COSTO DELLA STRUTTURA DI CONTROLLO È
ALLORA IL 125% DI QUELLO DELLE PERSONE DA CONTROLLARE
ALL’AUMENTARE DEI CONTROLLANDI IL COSTO SALE PIÙ CHE
PROPORZIONALMENTE
2828
CELLULE ELEMENTARICELLULE ELEMENTARI
Gerarchica Funzionale pura Gerarchico-funzionale
2929
STRUTTURE DIVISIONALISTRUTTURE DIVISIONALI
ALL’AUMENTARE DELLE DIMENSIONI LA STRUTTURA FUNZIONALE DIVENTA
"DIVISIONALE"
Divisione 1 Divisione 2
Direzione Generale
Staff di Direzione
Direzione di Divisione
Organi di Divisione
3030
LA GRIGLIA DELLE LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ
LA LRC - LINE RESPONSIBILITY CHART È UNA METODOLOGIA D’ANALISI TIPICA DELLE
STRUTTURE FUNZIONALI, ATTA AD “INCROCIARE” I PROCESSI CON LE
FUNZIONI. IN TALE MATRICE LE COLONNE IDENTIFICANO LE FUNZIONI MENTRE LE
RIGHE I PROCESSI OVVERO LE ATTIVITÀ DA SVOLGERE
3131
LA GRIGLIA DELLE LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ
UnitàAttività
Ricevimento ordine
Evasione da magazzinoSpedizione
Fatturazione
VenditeVendite
EE
DD
II
II
Distrib.Distrib.
II
AA
EE
Magaz.Magaz.
II
EE
AA
Prod.Prod.
II
Cont.Cont.
AA
II
EE
D decide/approva
E esegue
I è Informato
A assiste
3232
LA GRIGLIA DELLE LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ
COME SI NOTA DALL’ESEMPIO I POCHI ENTI CHE FORNISCONO ATTIVITÀ A
VALORE AGGIUNTO OVVERO “ESEGUONO” ATTIVITÀ DESIDERATE
DAI CLIENTI APPARTENGONO A FUNZIONI DIVERSE
3333
STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI
NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA
DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, DOVE SONO FINITI ?
IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA !
3434
STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI
Funzione 1 Funzione 2
Capo
Persone o enti addetti al Processo APersone o enti addetti al Processo B
3535
STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI
IL FLUSSO DEI PRODOTTI/SERVIZI AVVIENE A BASSO LIVELLO
IL CONTROLLO VIENE EFFETTUATO (IN BASE ALLE INFORMAZIONI
DISPONIBILI) AI LIVELLI PIÙ ALTI
3636
STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI
L'ESISTENZA DI BARRIERE "FUNZIONALI" GENERA CONFINI AI FLUSSI
OGNUNO CERCHERÀ DI OTTIMIZZARE I RISULTATI NELL'AMBITO DEL PROPRIO TERRITORIO!
MA UNA SOMMA DI OTTIMI PARZIALI POTREBBE NON ESSERE UN OTTIMO GLOBALE IN OTTICA DEI CLIENTI
3737
STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI
LE ESIGENZE DEI CLIENTI CHE FINE FANNO ?
L'UNITÀ DEI PROCESSI (NON DELLE FUNZIONI) ATTI A FAVORIRE LA
CUSTOMER SATISFACTION DOVE VA A FINIRE ?
3838
LE NUOVE STRUTTURELE NUOVE STRUTTURE
DAL CONTROLLO ESTERNO DAL CONTROLLO ESTERNO AI TEAMAI TEAM
3939
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
QUANDO IL RISULTATO DI UN PROCESSO È BEN DEFINITO, AD
ESEMPIO UN PROGETTO, LA NECESSITÀ DEL COORDINAMENTO
SUL RISULTATO HA PORTATO A
STRUTTURE MATRICIALI (PER FUNZIONI E PER PROGETTI)
4040
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
Progetto 1
Progetto 2
Responsabile di progetto
Schema 1
Schema 2
4141
LA GERARCHIA È VERTICALE MENTRE IL COORDINAMENTO SULL'OBIETTIVO
(PROJECT MANAGER O TEAM LEADER) È
ORIZZONTALE
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
4242
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
CIÒ CHE CARATTERIZZA L'ORGANIZZAZIONE A MATRICE È:
• IL RAPPORTO FRA PROJECT MANAGER E IL RAPPORTO FRA PROJECT MANAGER E RESPONSABILI FUNZIONALIRESPONSABILI FUNZIONALI
• LE RELAZIONI ED IL MODO DI INTERAGIRE LE RELAZIONI ED IL MODO DI INTERAGIRE FRA LE PERSONE COMPONENTI IL TEAMFRA LE PERSONE COMPONENTI IL TEAM
4343
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
IN RELAZIONE AL RAPPORTO FRA AUTORITÀ SI POSSONO AVERE QUATTRO SCHEMI :
1.1. TEAM LEADER DI BASSO PESOTEAM LEADER DI BASSO PESO
2.2. TEAM LEADER DI PESO UGUALE O SUPERIORE TEAM LEADER DI PESO UGUALE O SUPERIORE 3.3. TEAM LEADER AUTONOMI DALLE FUNZIONI TEAM LEADER AUTONOMI DALLE FUNZIONI 4.4. TEAM COMPLETAMENTE AUTONOMI DALLA TEAM COMPLETAMENTE AUTONOMI DALLA
STRUTTURA ORGANIZZATIVASTRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'AZIENDA DELL'AZIENDA (TEAM TIGRE)(TEAM TIGRE)
4444
OGNI SOLUZIONE PRESENTA VANTAGGI E SVANTAGGI
LA DEBOLEZZA DEL PRIMO SCHEMA DERIVA DAL FATTO CHE IL TEAM LEADER NON È UN VERO LEADER ED HA SOLO LA POSSIBILITÀ DI SOLLECITARE E/O DI SUPPORTARE LE COMUNICAZIONI TRASVERSALI
Progetto 1
Progetto 2
Responsabile di progetto
Schema 1
Schema 2
4545
NEL SECONDO SCHEMA (STRUTTURA MATRICIALE PURA) SI HA UN MAGGIOR BILANCIAMENTO
AL TEAM LEADER VIENE DELEGATO IL CONTROLLO DELLE ATTIVITÀ
AI RESPONSABILI FUNZIONALI LE SCELTE TECNICHE (STANDARD, TECNOLOGIE, ECC.)
Progetto 1
Progetto 2
Responsabile di progetto
Schema 1
Schema 2
4646
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
I PROBLEMI NASCONO PER MANCATA CHIAREZZA NEL COMANDO E QUINDI
CONFUSIONE DEI RUOLI
QUESTI PROBLEMI VENGONO SUPERATI CON IL TERZO E QUARTO SCHEMA
4747
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
Progetto 1Progetto 2
Schema 3
Team autonomo del Progetto 1
Schema 4
Team autonomo del Progetto 2
4848
NEL TERZO SCHEMA SI SUPERANO LE AMBIGUITA'
LE RISORSE SONO TEMPORANEAMENTE ASSEGNATE AL TEAM LEADER
CONCLUSO IL PROGETTO LE RISORSE TORNANO ALLE FUNZIONI
L' INCONVENIENTE E' IL REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE FUNZIONI
Progetto 1Progetto 2
Schema 3
4949
IL QUARTO SCHEMA PREVEDE COMPLETA AUTONOMIA ANCHE SOCIETARIA DELLA STRUTTURA
HA IL VANTAGGIO DI POTER COOPTARE SPECIALISTI DIVERSI (ANCHE DI PROVENIENZA ESTERNA) QUALI :
• LIBERI PROFESSIONISTI LIBERI PROFESSIONISTI • PROGETTISTI DEI FORNITORI E DEI CONCORRENTIPROGETTISTI DEI FORNITORI E DEI CONCORRENTI
Team autonomo del Progetto 1
Schema 4
Team autonomo del Progetto 2
5050
LE STRUTTURE MATRICIALILE STRUTTURE MATRICIALI
IL TEAM SI CONFIGURA COME UNA UNITA' AUTONOMA CON I SUOI
OBIETTIVI ED I SUOI PREMI NON CONDIZIONATI DALL'APPARTENENZA
AD UNA AZIENDAGLI SVANTAGGI DI TALE SOLUZIONE:
• REINSERIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLE STRUTTURE AZIENDALI
• GARANZIE DI CONTINUITÀ DEL LAVORO
5151
I TEAMI TEAM
I TEAM I TEAM AUTOCONTROLLATIAUTOCONTROLLATI
I TEAM I TEAM AUTOCONTROLLATIAUTOCONTROLLATI
5252
I TEAMI TEAM
QUANTO DETTO PER IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE POTREBBE
OVVIAMENTE ESSERE ESTESO A TUTTI GLI ALTRI PROCESSI AZIENDALI IN
QUANTO CARATTERIZZATI DA COMPITI ED OBIETTIVI PRECISI
5353
I TEAMI TEAM
SI POTREBBE IPOTIZZARE INFATTI UN’AZIENDA, IN PARTE O TUTTA, CON
“UN’ARCHITETTURA” A TEAM CHE ABBIANO IL COMPITO DI REALIZZARE
LA STAKEHOLDER SATISFACTION
5454
I TEAMI TEAM
QUALORA I TEAM SIANO DI DIMENSIONI ABBASTANZA
RILEVANTI SI RIPROPORREBBE PERO’ IL PROBLEMA DEL
CONTROLLO
5555
I TEAMI TEAM
PER EVITARE LA NECESSITA’ DI UN CONTROLLO GERARCHICO SI
DOVREBBE RICORRERE A PROCESSI PICCOLI, AUTOCONTROLLATI E
COORDINATI GLOBALMENTE DA UN FIRM LEADER
5656
I TEAMI TEAM
IL MECCANISMO PER GARANTIRE L’EFFICACIA DELL’AUTOCONTROLLO
E’ IL RAPPORTO
FORNITORE / STAKEHOLDER INTERNO
5757
LA LEAN ORGANIZATIONLA LEAN ORGANIZATION
SI IPOTIZZANO IN TAL CASO STRUTTURE (LEAN) DI PROCESSO IN CUI NON ESISTONO PIÙ DIPENDENZE
GERARCHICO/FUNZIONALI
TUTTI LAVORANO INSIEME PER RAGGIUNGERE OBIETTIVI COMUNI
5858
IL RUOLO DEL LEADER È QUELLO DI FACILITARE IL LAVORO DI GRUPPO :
• SI INTERFACCIA GLI ALTRI LEADERSI INTERFACCIA GLI ALTRI LEADER• COORDINA IL LAVOROCOORDINA IL LAVORO• ADDESTRA LE PERSONE A LAVORARE IN ADDESTRA LE PERSONE A LAVORARE IN
GRUPPOGRUPPO• RISOLVE I CONFLITTI NEL GRUPPORISOLVE I CONFLITTI NEL GRUPPO• AIUTA A IDENTIFICARE E RIMUOVERE LE AIUTA A IDENTIFICARE E RIMUOVERE LE
CAUSE COMUNI DI INEFFICIENZACAUSE COMUNI DI INEFFICIENZA
LA LEAN ORGANIZATIONLA LEAN ORGANIZATION
5959
LE STRUTTURE SI APPIATTISCONO E DIMINUISCONO I LIVELLI GERARCHICI
LA LEAN ORGANIZATIONLA LEAN ORGANIZATION
6060
LA GERARCHIA SERVE AL MACROCONTROLLO
IL CONTROLLO OPERATIVO VIENE DELEGATO AL LIVELLO PIÙ BASSO
LA LEAN ORGANIZATIONLA LEAN ORGANIZATION
6161
L’architettura organizzativa di Womack
• L’architettura organizzativa proposta da Womack e Jones è basata su due tipi di Team (Value Stream):
1. Team di progettazione e sviluppo famiglia di prodotti i.esima
2. Team di gestione ordini e produzione famiglia di prodotti i.esima
• E su alcune Funzioni
6262
Team Pr. A
Team Ges. B
Team Ges. C
Funzioni
Team
Team
Comitato responsabili Team
Responsabili dei Team
Responsabili delle funzioni
D
Funzione Processi Snelli
L’architettura organizzativa di Womack
6363
Team progettazione e sviluppo• Sono team dedicati con tutte le competenze per
progettare e sviluppare un prodotto (bene + servizio) ed il suo processo produttivo
• Competenze di:– Marketing– Progettazione– Ingegnerizzazione– Approvvigionamenti– Ideazione attrezzature– Definizione del ciclo– …
6464
Team gestione ordini e produzione• Sono team dedicati dove esistono tutte le
competenze per promuovere le vendite, gestire gli ordini, la produzione e le consegne
• Competenze di:– Marketing– Programmazione– Acquisti– Produzione– Logistica– ----
6565
I Team
• Un team dovrebbe essere:
– Un'unità organizzativa multifunzionale ovvero capace di compiere tutte le attività diversificate necessarie a fornire uno specifico prodotto (famiglia)
– Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste gabbie funzionali
– Mentre dovrebbe essere prevista l'intercambiabilità di ruoli e compiti
6666
I Team
• Nel team dovrebbero esservi esperti:
– Generici– Autonomi– Supportati da un adeguato sistema informativo
(magari di tipo esperto)
6767
I Team
• Si dovrebbero sostituire i grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processi : – Indipendenti
– A flussi limitati – Svolti da esperti generici
• Si avrebbe il vantaggio della maggiore flessibilità
6868
I Team
• Team paralleli, al limite composti da una sola persona (case worker) con competenze ad ampio spettro e adeguata strumentazione informatica e telematica
• Si avrebbero forti vantaggi di flessibilità e di efficienza per riduzione tempi e costi
6969
IL CASE WORKER
Processo svolto da un unico “Case Worker”
Tempi/costi delle attività del processo
Tempi/costi delle attività del processo
100%
0%
Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4
Curva di apprendimento: tempo perso e costi per spiegare, scrivere appunti, …, ovvero per passare “il testimone” da uno all’ altro nell’ambito del team
Processo svolto da più soggetti
100%
0%
Attività 1 Att. 2 Att. 3 Att. 4
7070
Il cambiamento
• L'implementazione di un’architettura a team snelli comporta grossi cambiamenti nei valori, nella cultura, nelle mansioni, nei compiti e nei ruoli del personale d'azienda
• Si rendono necessari nuovi modelli di riferimento per le risorse umane e dei leader capaci di proporre e gestire il cambiamento
7171
Le Funzioni
• Si possono ipotizzare le classiche Funzioni:– Marketing– Finanza– Risorse umane– Progettazione– Operations– ---
• Il numero delle persone che opera nelle funzioni deve essere << di quello dei Team
7272
Le Funzioni
• Le funzioni dovrebbero essere delle aree di:
1. Raccolta del know how aziendale (Learning Organization)
2. Addestramento (Teaching Organization)
3. Consulenza ai Team (Consulting Organization)
7373
Learning Organization
• Learning Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere depositarie delle Competenze Chiave dell’azienda
• Il know how aziendale può essere accresciuto tramite ricerca e sperimentazione e formalizzazione delle competenze che si sviluppano nei Team
• Per questo, a date prefissate, il personale che opera nei Team deve passare del tempo anche nelle funzioni
7474
Teaching Organization
• Teaching Organization in quanto le Funzioni dovrebbero essere fornitrici delle attività di formazione continua per il personale operante nei Team
• La formazione dovrebbe riguardare sia gli aspetti più propriamente tecnologici che umani (lavorare nei Team, organizzazione snella, ..)
7575
Consulting Organization
• Consulting Organization in quanto alle Funzioni i Team potrebbero richiedere attività di consulenza su specifici temi
• Oltre che attività di consulenza le Funzioni dovrebbero svolgere attività di “normazione” per definire gli standard interni da utilizzare
7676
La Funzione Processi snelli
• La funzione “processi snelli” dovrebbe servire non solo come luogo di lavoro di chi in azienda opera per implementare i processi snelli ma anche come area di parcheggio temporaneo delle migliori risorse aziendali in attesa di impiego profittevole
• Dovrebbe occupasi inoltre di estendere la snellezza lungo la Supply Chain
7777
L'IMPLEMENTAZIONE DI UN’ARCHITETTURA A TEAM SNELLI COMPORTA GROSSI CAMBIAMENTI
NEI VALORI, NELLA CULTURA, NELLE MANSIONI, NEI COMPITI E NEI RUOLI DEL PERSONALE D'AZIENDASI RENDONO NECESSARI NUOVI MODELLI DI RIFERIMENTO PER LE
RISORSE UMANE
LA LEAN ORGANIZATIONLA LEAN ORGANIZATION
78
Le strutture organizzative snelle
Un approfondimento
7979
Le strutture organizzative snelle• Sono basate sui VS - Value Stream
ovvero i Processi a Valore (di APQC) definibili anche end to end (dalle esigenze del Customer alla soddisfazione dello stesso) autonomi per
“famiglie di prodotto”
8080
Le strutture organizzative snelle
• Si devono preliminarmene identificare le “famiglie omogenee di prodotti” tramite la Product Family Matrix (generalmente si parte dai cicli produttivi che sono il “cuore” della famiglia)
A
B
C
D
E
F
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1 2 3 4 5 6 7 8D ow nstrea m S tep s & E quip m e nt
Pr o
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XXX
XX
X
X
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XX X
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8383
Assioma Best practice
• Principio fondamentale della Lean Organization:
• Ogni VS deve avere risorse completamente dedicate ovvero le risorse non devono essere in comune con gli altri VS
• Questo “rivoluziona” la progettazione sia dei processi che delle macchine ed impianti
8484
Il Controllo
• Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più essere “gerarchico” ma essere svolto dalle stesse persone che operano in Team nel VS (autocontrollo e, quindi, necessità di Empowerment)
8585
Un Value Stream
• Le aziende Lean, lavorando per Team, sono “Piatte” (con un bassissimo baricentro gerarchico) e questo comporta un grosso cambiamento dei modelli culturali oltre che organizzativi
• I Team dei singoliVS svolgono tutte le attività primarie (a Valore) della catena di Porter
8686
I processi “Strategici” di servizio
• I Processi di Servizio/Manageriali “Strategici” (i servizi non strategici dovrebbero essere acquistati all’esterno) svolgono, per i VS, alcune delle tipiche attività di Supporto e Manageriali della Catena del Valore precedentemente viste
• Sono definiti SSU (Strategical Service Unit)
8787
In pratica
• Si trasforma l’azienda in un insieme “sinergico” di sotto aziende autonome (Team) sia operative (VS ) sia fornitrici di servizi (SSU) ognuna con un proprio responsabile:
“Owner ”
8888
In pratica
• Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS (clienti)
• Sarà pertanto responsabilità degli Owner deiVS dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle SSU da considerare dei veri e propri “fornitori”
8989
I processi “Strategici” di servizio
• Una considerazione: le SSU sono Muda e, quindi, le persone (indirette) che vi operano devono essere << di quelle che operano neiVS
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SSU vs Value Stream
• Nella Lean Organization si dovrebbe comunque favorire la trasformazione del personale indiretto in personale diretto, liberando capacità
• Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i servizi delle SSU per controllarne l’efficienza e l’efficacia trasformandole in VS
9191
In pratica
• Gestire i flussi di valore con un Team composto da persone in grado di svolgere tutte le funzioni: – da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali – dagli approvvigionamenti alle spedizioni – dalla gestione contabile a quella finanziaria– ….
• si liberano energie, si recuperano capacità, si migliorano le prestazioni
9292
In pratica
• L’organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, possibilmente due livelli
• Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli owner insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, …
9393
DALLA GERARCHIA DALLA GERARCHIA TAYLORISTICATAYLORISTICA
NUCLEO OPERATIVONUCLEO OPERATIVO
LINEA INTERMEDIA LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURAE TECNOSTRUTTURA
VERTICEVERTICESTRATEGICOSTRATEGICO
9494
ALL’EMPOWERMENT “AGE”ALL’EMPOWERMENT “AGE”
Gruppi di lavoro informatizzatiGruppi di lavoro informatizzati e autogestitie autogestiti
CLIENTICLIENTI
MANAGEMENTMANAGEMENTDI SUPPORTODI SUPPORTO
9595
LE AZIENDE RETELE AZIENDE RETE
RETIRETI
9696
RETIRETI
DA ALTE E STRETTE LE IMPRESE SI DEVONO EVOLVERE VERSO
STRUTTURE PIATTE E LARGHE PER PROCESSI AUTOCONTROLLATI
MA QUESTO NON SEMBRA ANCORA SUFFICIENTE PER RISPONDERE IN TERMINI DI FLESSIBILITÀ ALLE
SFIDE DEL MERCATO
9797
RETIRETI
PER GESTIRE I MACROPROCESSI SI PREFIGURANO AZIENDE "RETE"
COSTITUITE DA "MODULI ORGANIZZATIVI" AUTONOMI CON
ECCELLENTI COMPETENZE FOCALIZZATE (CORE SKILL) CHE SI
RAPPORTANO CON LEGAMI SEMPLICI (CLIENTE-FORNITORE)
9898
RETIRETI
I SINGOLI MODULI DEVONO ESSERE COORDINATI DA UN SOGGETTO
DEPOSITARIO DEL CORE PROCESS I RAPPORTI SONO DEL TIPO COOPERATIVO
(COMAKERSHIP E/O PARTNERSHIP)GENERALMENTE LE AZIENDE RETE SONO
GEOGRAFICAMENTE “CONCENTRATE”AD ESEMPIO I DISTRETTI INDUSTRIALI
9999
RETIRETI
DALCLIENTE CLIENTE
LOGISTICA
ATTIVITA' CRITICHE
AL
ATTIVITA'TERZIARIZZATE
C O R E P R O C E S S
100100
RETIRETI
UNA AZIENDA RETE COSTITUITA DA PICCOLI MODULI SPECIALIZZATI
(OLONI) COLLEGATI PER VIA TELEMATICA DIFFUSE SU TERRITORI
AMPI VIENE DEFINITA IMPRESA OLONICO-VIRTUALE
AD ESEMPIO UNA SOCIETA’ DI PROGETTAZIONE DELOCALIZZATA
NEI DIVERSI CONTINENTI
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RETIRETI
GLI OLONI POSSONO NON LAVORARE ESCLUSIVAMENTE PER LA RETE
SI COLLEGANO IN MANIERA TEMPORANEA PER SFRUTTARE AL
MEGLIO LE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS
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ANCHE LE GRANDI AZIENDE ESTERNALIZZERANNO/TERZIARIZZERANNO
(OUT- E GLOBAL-SOURCING)
FOCALIZZANDOSI SUI CORE PROCESS
I GURU DEL MANAGEMENT PREVEDONO CHE LA GRANDE SFIDA SI GIOCHERÀ SULLA
DISINTEGRAZIONE E SULLA CAPACITÀ DI COLLEGARSI IN ALLEANZE STRATEGICHE!
RETIRETI
103103
IMPRESE PROATTIVEIMPRESE PROATTIVE
E' NECESSARIO NON SOLO CHE LE NUOVE ARCHITETTURE SIANO FLESSIBILI MA
ANCHE CHE L'IMPRESA SIA PROTAGONISTA DEL CAMBIAMENTO E NON COMPRIMARIA IN QUANTO PARTE
ATTIVA NEL FAR ACCADERE GLI EVENTI (IMPRESA PROATTIVA) E NON LI
SUBISCA REAGENDO DOPO CHE SONO AVVENUTI (IMPRESA REATTIVA)
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UN ESEMPIOUN ESEMPIO
LE RETI VIRTUALI
(L’Impresa - Giugno 1998)
Una rivoluzione culturale(Giuseppe Giorgio Croce)
Nella moderna sede centrale in Redwood City di Verifone, leader mondialenei sistemi di pagamento elettronico, operano solo 180 dipendenti. Gli altri 2.700sono sparsi su tre continenti e, spesso, lavorano da casa o in viaggio. Verifone haunità di sviluppo e test in ogni angolo degli Stati Uniti, in Europa e in Asia, le suefabbriche principali sono a Taiwan e a Shangai, mentre la ricerca avviene incooperazione fra le sedi di Bangalore (India), Parigi e California.
SciClone Pharmaceuticals è una società internazionale di biofarmaci diavanguardia, nata esclusivamente su competenze commerciali. L’impresa non faricerca né sviluppo né produzione. Acquista le ricerche da fonti esterne (l’UsNational Institute of Health e altri), appalta a terzi lo sviluppo ed il test di compostipotenzialmente di successo e si allea con altre imprese per la produzione,promozione e distribuzione dei suoi prodotti.
StockSmart è una nuova net-enterprise di tipo finanziario: dieci persone intutto gestiscono su Internet fondi di investimento e azioni per un valore complessivodi 25 miliardi di dollari, fornendo anche ai piccoli investitori privati, grazie ai costidi connessione su Internet, servizi finora riservati alle società di intermediazionefinanziaria.
VeriFone, SciClone e StockSmart sono forme diverse di impresa virtuale.Con strutture centrali esigue governano reti di attività sul globo in continuariconfigurazione. Si tratta di alcuni esempi relativi ad un fenomeno di portata storica–le organizzazioni virtuali- destinato a trasformare radicalmente le forme di impresae del lavoro, le relazioni di mercato e la stessa configurazione del territorio e deiservizi ai cittadini.
UNA QUASI IMPRESA
L’impresa virtuale è la forma di fluidità organizzativa più estrema. Può trattarsi,come nel caso VeriFone, di un’organizzazione frantumata su un ampio spazio geografico,ma in grado di operare come se tutte le sue unità ed i suoi dipendenti lavorassero fianco afianco in un’unica sede. Ma può anche essere un simulacro di impresa: ossia come nel casodi SciClone e dei suoi partner, una rete di aziende e gruppi professionali del tutto autonomiche cooperano a distanza come se fossero un’unica organizzazione. Paradossalmente lepiccole aziende dei Distretti italiani, da Prato a Carpi, a Lumezzane o al triangolo della sedianel Friuli hanno anticipato questa tendenza mondiale. Almeno per un aspetto: laconfigurazione continuamente variabile di reti di attività e di competenze sul territorio. Mala loro flessibilità resta un fenomeno essenzialmente locale, vincolato a rapporti diprossimità spaziale.
Le forme oggi più avanzate di impresa virtuale al contrario sono in grado di superarei vincoli del nostro spazio/tempo biologico, ossia lentezza e distanza, grazie ad un usosignificativo delle tecnologie dell’informazione. La rete di relazioni è dilatatapotenzialmente su tutto il pianeta, in modo di attingere risorse di eccellenza, laddove questerisorse si creano. Questa caratteristica conferisce alle imprese virtuali una flessibilità ed unaagilità senza eguali nel cogliere di volta in volta le opportunità offerte dal mercato. Possonooperare sul mercato modificando con estrema facilità la forma dell’organizzazione (che nonè più univoca, ma si apre a un ventaglio di possibili configurazioni) ed i modelli diinterazione con l’ambiente scegliendo di volta in volta le competenze, le risorse e la strutturadi relazioni più idonee. Il che comporta non solo investimenti strategici nelle tecnologie, maun’autentica rivoluzione della cultura d’impresa e degli stili di gestione. (continua)
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