Elementi di analisi e progettazione organizzativa I principi di base Le principali forme...

Elementi di analisi e progettazione organizzativa

Elementi di analisi e progettazione organizzativa

I principi di baseLe principali forme organizzativeCaratteristiche dell’organizzazioneLa progettazione organizzativaMake or buy?

I principi di baseI principi di base

3Mario Bolognani 2008

L’assioma di Chandler (Strategy and Structure, 1962)L’assioma di Chandler

(Strategy and Structure, 1962)

“Nel corso del tempo la strategia di un’impresa ne ha determinato la struttura (organizzativa)… La struttura è consistita nel coordinare le risorse esistenti dell’azienda alla domanda corrente, la strategia ha coinciso con il piano di assegnazione delle risorse alla domanda prevista.”Ma la struttura non deve seguire la strategia più di quanto il piede sinistro non deve seguire quello destro nel camminare (Mintzberg, 1990): la struttura segue la strategia, ma anche la strategia segue la struttura


I fondamenti della progettazione organizzativa

I fondamenti della progettazione organizzativa

Specializzazione e divisione del lavoro (tra il 1913 e il 1914 il tempo per produrre il modello T alla Ford da 10 ore a 90 minuti)Coordinamento (autorità)Cooperazione e controllo


La gerarchiaLa gerarchia

Forma organizzativa di base dei sistemi complessi: i membri dell’organizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore-subordinato e l’autorità scende dall’alto verso il bassoLa gerarchia è: Adattabile in quanto organizzata per

sotto-sistemi e quindi scomponibile Riduce i costi del coordinamento


Proprietà della gerarchia (la burocrazia di Max Weber)

Proprietà della gerarchia (la burocrazia di Max Weber)

Autorità razionale-legaleSpecializzazione con sistematica divisione del lavoro e responsabilità individuale limitataStruttura gerarchicaCoordinamento e controllo con regole operative standardRegole e norme standardSeparazione della direzione dalla proprietàSeparazione dei compiti e delle persone (organizzazione per posizioni e responsabilità non per individui)Formalizzazione degli atti amministrativi, delle decisioni e delle regole


Forme meccaniche e organiche o la crisi della gerarchia (Burns e Stalker, 1961)

Forme meccaniche e organiche o la crisi della gerarchia (Burns e Stalker, 1961)

Le principali forme organizzativeLe principali forme organizzative


Evoluzione delle forme organizzativeEvoluzione delle forme organizzative

Fonte: Costa, Nacamulli, cit.


La forma funzionale o unitaria (Forma U)La forma funzionale o unitaria (Forma U)

Agli organi di primo livello responsabilità di gruppi di attività affini in senso tecnico e economico (economie di scala)Riduzione della centralizzazione con sofisticazione e formalizzazione dei sistemi operativiAutonomia (relativa) delle funzioni“Chiusura organizzativa” con lentezza di risposta agli stimoli e diseconomieModello efficace per dimensioni piccole e medie, tecnologia e ambiente stabile, prodotti poco differenziati e a lungo ciclo vitale


Forma funzionale “pura”Forma funzionale “pura”

Fonte: Fontana, cit.


La forma multidivisionale (M)La forma multidivisionale (M)

Con la diversificazione dei prodotti e dei servizi aumento della complessità e rischi di perdita di coordinamento e controlloLe funzioni vengono riorganizzate in unità divisionali che operano sui mercati specifici come “quasi-imprese”Le divisioni si organizzano al loro interno in forme funzionali


Compiti della direzione centrale nella forma MCompiti della direzione centrale nella forma M

Individuazione delle unità separabiliAttribuzione delle responsabilità di profitto alle diverse unitàControllo dell’efficienzaAssegnazione delle ricompenseAllocazione delle risorseElaborazione dei sistemi di pianificazione e di programmazioneAttuazione dei sistemi di valorizzazione dei trasferimenti interni


Un esempio di forma M(la General Electric nel 1995)Un esempio di forma M(la General Electric nel 1995)

Fonte: Grant, cit.


Verso l'impresa rete - forma N(etwork)

spinta verso un modello di impresa insieme orizzontale e verticale che viene denominato impresa rete impresa rete naturale, cioè aggregati tenuti insieme

da vincoli proprietari e mossi da un generico intento comune (produrre/fatturare)

impresa rete governata, nodi impresa con un centro di direzione strategica, con una coerente progettazione dei nodi e delle interconnessioni e con sistemi operativi


Caratteristiche dell’impresa reteCaratteristiche dell’impresa rete

Evoluzione delle tecnologie di comunicazione e cooperazione (p. e. Internet)Massima flessibilità e rapidità di azioneDecisioni dove il problema si manifestaProcessi di coordinamento complementari alla gerarchiaCapacità di combinare competenze e attività localizzate in unità diverse anche dal punto di vista proprietarioOttimizzare l’impiego delle risorse (p. e. ridurre i costi del coordinamento con la rete ecc.)


Schema della forma NSchema della forma N


Adhocrazia (Toffler,1970)Adhocrazia (Toffler,1970)

Contesto ambientale complesso, dinamico e di forte competizione sull’innovazioneRiduce le differenze tra linea e staff e la dimensione gerarchico-verticaleSi fonda su logiche di cooperazione orizzontale (a matrice, organiche ecc.) tra gruppi di lavoro multifunzionaliSi allontana dal principio dell’unità di comando e favorisce il decentramento decisionale e operativoPremia l’esperienza professionale e le competenzeFavorisce la prontezza di risposta organizzativaPoche regole e procedure formali e sofisticazione dei sistemi di informazione e controllo


La forma a raggruppamenti (un produttore di Pc)

La forma a raggruppamenti (un produttore di Pc)

Fonte: Costa, Nacamulli, cit


La forma a matriceLa forma a matrice

Si legano e integrano le funzioni tecnico-economiche con strutture orizzontali fondate su criteri di prodotto, progetto, area territoriale o business


Un business school a matriceUn business school a matrice

Fonte: Costa, Nacamulli, cit.


Matrice di progetto “debole”Matrice di progetto “debole”

Fonte: Tonchia, cit.


Matrice di progetto “forte”Matrice di progetto “forte”

Fonte: Tonchia, cit.

Caratteristiche dell’organizzazioneCaratteristiche dell’organizzazione


Le sei parti dell’organizzazione (Mintzberg)Le sei parti dell’organizzazione (Mintzberg)

Fonte, Mintzberg, cit.


Gli agenti interni ed esterniGli agenti interni ed esterni

Fonte, Mintzberg, cit.


Gli agenti in dettaglioGli agenti in dettaglio

Fonte: Mintzberg, cit.


Gli stimoliGli stimoli


I meccanismi di coordinamentoI meccanismi di coordinamento


• L’accordo informale e la supervisione diretta sono le più importanti• Ciclicamente le imprese vi ritornano• Una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dall’alto


Il ciclo del coordinamentoIl ciclo del coordinamento

I diversi metodi sono in larga misura intercambiabili ma normalmente vanno in sequenza nel tempociclicamente si ritorna alla comunicazione informale e alla supervisione diretta che rimangono i meccanismi più importanti una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dall’alto se non altro per attenuare la rigidità della standardizzazione


I principali tipi di organizzazioneI principali tipi di organizzazioneSono i tipi nei quali le diverse caratteristiche (parti, coordinamento e decentramento) si fondono in modo armonico



L’organizzazione imprenditorialeL’organizzazione imprenditoriale

Il vertice assume il controllo delle decisioni e coordina con la supervisione diretta, con scarsa o debole presenza della tecnostruttura e del personale di sostegno



L’organizzazione burocraticaL’organizzazione burocratica

La tecnostruttura opera la standardizzazione dei processi lavorativi, il decentramento è limitatoCrescono tecnostruttura, sistemi di supporto e dirigenti intermedi addetti al controllo e alla supervisione



L’organizzazione innovativaL’organizzazione innovativa

Tutti collaborano e partecipano direttamente all’attività centrale dell’organizzazioneSi formano gruppi multidisclinari ed esperti e il nucleo operativo di base scompareLe diverse componenti si fondono in un sistema unitarioIl coordinamento è informale



L’organizzazione professionaleL’organizzazione professionale

Per realizzare programmi complessi il nucleo operativo di base spinge verso la professionalizzazioneIl decentramento è verticale e orizzontaleIl potere è concentrato nel nucleo operativo di baseIl bisogno di supervisione diretta è ridotto al minimoIl coordinamento è informale e affidato alla standardizzazione delle specializzazioni e delle conoscenze



Altre caratteristiche dell’organizzazione professionale

Altre caratteristiche dell’organizzazione professionale

Struttura: burocratica ma decentrata; nelle diverse UO i professionisti operano in modo autonomo; tecnostruttura e dirigenza intermedia ridotte al minimo; personale ausiliario numeroso, organizzato burocraticamente a sostegno dei professionistiContesto: stabileStrategia: strategia globale stabile, mutevole nei particolari; orientamento strategico basato sul giudizio dei professionisti e su scelte collettiveCaratteristiche: conduzione democratica e autonoma, ma problemi di coordinamento e abuso di discrezionalità professionale (il controllo è affidato alla deontologia profesisonale)


L’elaborazione strategica nell’organizzazione professionale

L’elaborazione strategica nell’organizzazione professionale

La strategia, “modello operativo in via di realizzazione”, viene spesso rifiutata come “esercizio inutile” dalle organizzazioni professionaliComplessità del processo decisionale per l’elaborazione della strategia:

Giudizio professionale (della comunità) regola l’autonomia delle decisioni

Autorità degli amministratori (finanza, gestione degli immobili, raccolta di fondi, gestione di servizi ausiliari)

Scelte collegiali (creazione, attivazione e disattivazione delle categorie operative come dipartimenti, programmi; assunzione e valorizzazione di professionisti…)


I livelli decisionali nell’organizzazione professionale

I livelli decisionali nell’organizzazione professionale


La progettazione organizzativaLa progettazione organizzativa


Oggetto della progettazione organizzativaOggetto della progettazione organizzativa

Struttura organizzativa di base (raggruppamento in funzioni, UO,

contenuti delle mansioni…)

Sistemi operativi e tecnologie (comunicazione e controllo, gestione delle

risorse umane, sistemi informativi…)

Profili delle persone (compiti, relazioni, competenze)


Criteri di progettazione organizzativaCriteri di progettazione organizzativa

Specializzazione dei compiti: individua le varie specializzazioni e l’idoneità delle persone a praticarleFormalizzazione del comportamento: prescrizione di istruzioni operative, regolamenti, descrizioni di compitiAddestramento: far acquisire al personale i livelli richiesti di competenzeIndottrinamento: standardizzazione delle norme di comportamento, motivazioneRaggruppamento in unità operative: si stabiliscono i criteri di aggregazione (in base ai clienti, ai prodotti, all’ambiente, ai sistemi di lavoro ecc.)


Criteri…Criteri…

Dimensione dell’unità operativa: la dimensione dipende dal livello di standardizzazioneSistemi di programmazione e controlloStrumenti di collegamento: tecnologie, UO specializzate, manager di supporto, organizzazioni a matriceDecentramento: verticale o orizzontale


Tecniche economiche e umanistiche di intervento organizzativo

Tecniche economiche e umanistiche di intervento organizzativo

Tecniche economiche mirate al controllo e al contenimento dei costi di struttura (rightsizing): ricerca dell’efficienza, p. e. Zero Base Budgeting e

Overhead Value Analysis soddisfare i bisogni degli utenti: aumentare il

“valore” economico dei servizi resi

Tecniche umanistiche mirate alla valorizzazione delle capacità delle persone e gruppi sociali: Leadership partecipativa, comunicazione aperta Total Quality Management (organizzazione che

apprende)


Tecniche ingegneristiche di intervento sull’organizzazione

Tecniche ingegneristiche di intervento sull’organizzazione

Ricerca della coerenza (best fit) tra caratteristiche dei compiti (finalità) dell’organizzazione e le variabili organizzative (struttura, sistemi e persone)


Business Process Reengineering (Bpr)Business Process Reengineering (Bpr)

Superare la specializzazione per funzioni con una concezione trasversale (orizzontale) dell’attività svolta all’interno dell’organizzazione e tra questa e l’esternoOggetto dell’analisi e della riprogettazione è il processo inteso come insieme di attività che crea valore per il cliente


Il diamante del BprIl diamante del Bpr

Ramo di sinistra (dall’alto):Scelta del processoDefinizione dei compiti e delle strutture organizzativeMessa a punto dei sistemi manageriali e di controllo

Ramo di destra (dal basso:

Impatto dei sistemi sulle persone e sulla culturaAbilitazione del processo e reiterazione su un altro processo


Un quadro generale delle tecniche di riprogettazione organizzativa

Un quadro generale delle tecniche di riprogettazione organizzativa


Coordinamento e costi di transazioneCoordinamento e costi di transazione

Il modello di coordinamento delle attività aziendali dipende dall’entità dei costi di transazione per il governo della relazione tra enti diversi (raccogliere informazioni, prendere una decisione, controllarla ed eventualmente ridefinirla)I costi della transazione (cioè la sua dimensione economica) dipendono dall’incertezza dell’ambiente, dalla frequenza della transazione, dalla complessità del suo oggetto, dall’entità degli investimenti specifici e dal rischio di comportamenti opportunistici che rendono opaca la relazione e ambigua la ripartizione del valore che essa generaLa struttura della catena del valore (la scelta delle attività che si fanno internamente - make - e quelle che si fanno fare all’esterno - buy) è basata sul puro calcolo


Il ruolo delle reti nella scelta tra make e buyIl ruolo delle reti nella scelta tra make e buy

Con l’avvento delle reti aumenta la proporzione delle attività economiche affidate ai mercati:

Diventa più conveniente far fare al mercato (esternalizzare - outsourcing perché diminuiscono i costi di coordinamento

Con il ricorso ai mercati si riducono i costi di produzione

Nascono organizzazioni economiche come reti aperte di scambi (imprese rete, macroimprese, imprese virtuali, distretti economici, parchi di imprese…)


Quando ricorrere al mercato (p. e. outsourcing)?Quando ricorrere al mercato (p. e. outsourcing)?

Nelle relazioni di scambio di puro mercato la relazione è riassunta nel prezzo e la negoziazione è semplice:Sono transazioni caratterizzate da bassa specificità, bassa incertezza, bassa frequenza (selezione del fornitore al prezzo più basso)In informatica si ricorre al mercato per: acquisto di hardware e software standard acquisto di servizi per compiti ripetitivi e di facile

apprendimento acquisto di servizi standardizzati e meccanizzabili

(assistenza tecnica o esercizio di procedure standardizzate e ben collaudate)


Transazioni di alta specificità tecnologica ed organizzativa (insourcing)

Transazioni di alta specificità tecnologica ed organizzativa (insourcing)

All’altro estremo relazioni di potere o governo unificato: transazioni complesse con investimenti specifici, il controllo è affidato alla leva gerarchica, il coordinamento è tutto internoIn informatica si internalizza in:

fasi alte dei processi di sviluppo applicativo sviluppo di applicazioni complesse concezione e lo sviluppo di prodotti e componenti software forniture di servizi professionali non standard:

– manutenzione evolutiva del patrimonio applicativo– consulenze – interventi sull’architettura complessiva del sistema, sul processo

di sviluppo, sul project management


Vari tipi di outsourcingVari tipi di outsourcing

Outsourcing operativo: Valutazioni di tipo economico Breve periodo Recupero di flessibilità organizzativa

Outsourcing strategico (affidamento a un provider esterno): Outsourcing di attività della catena del valore di

rilevanza strategica e di elevato apporto di valore Mancanza di competenze distintive


Vari tipi di…Vari tipi di…

External outsourcing: Fornitori esterni indipendenti Relazioni di breve o lungo periodo

Internal outsourcing: Creazione di unità operative dotate di autonomia

strategica e economica che servono il mercato interno


Nuove tendenzeNuove tendenze

Outsourcing offshore (ricerca di risorse - informatiche - fuori dai confini nazionali) Application management outsourcing Business process outsourcing (gestione finanza e

amministrazione, risorse umane, logistica…)

Global delivery model (esternalizzazione a provider multiclient di attività strategiche e ad elevato rischio): p. e. Dell come integratore di forniture esterne p. e. Apple al centro di un “innovation network”


Variabili e caratteristiche dell’impresa hi-techVariabili e caratteristiche dell’impresa hi-tech


Nascita dell’impresa hi-techNascita dell’impresa hi-tech


RiferimentiRiferimentiH. Mintzberg, Management mito e realtà, Garzanti, 1991A. Fabris, S. Garbellano, Modelli manageriali emergenti, Isedi-Utet Libreria, Torino, 1993G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 2, Utet Libreria 1997R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999S. Tonchia, Il project management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001O. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press, 1975P. Gubitta, Dopo il make or buy, lo share, Sviluppo & Organizzazione, n. 210, 2005F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, 2006M. Hammer, J. Champy, Reeingineering the Corporation, Brealey, London, 1993

Elementi di analisi e progettazione organizzativa I principi di base Le principali forme...

Documents

Transcript of Elementi di analisi e progettazione organizzativa I principi di base Le principali forme...