Le Basi Organizzative

8/8/2019 Le Basi Organizzative

1/46

SCIENTOLOGYRendere il mondo un luogo migliore

Fondata e sviluppata da L. Ron Hubbard, Scientology una filosofia religiosaapplicata che fornisce a chiunque lesatto cammino verso la riconquista della verit ela semplicit della propria essenza spirituale.

Scientology consiste di specifici assiomi che definiscono le cause e i principi chestanno alla base dellesistenza. Questi assiomi costituiscono anche la base di un vastocampo dindagine nelle discipline umanistiche e formano un corpo filosofico chetrova reale applicazione letteralmente in ogni aspetto della vita.

Questo vasto campo di conoscenza pu venir applicato in due modi: il primoconsiste in una tecnologia che permette alluomo di aumentare la sua consapevolezzaspirituale e di raggiungere la libert a cui aspiravano molte grandi dottrine filosofiche;il secondo consiste in un gran numero di principi fondamentali che possono venirutilizzati per migliorare la propria vita. Di fatto, in questa seconda applicazione,Scientology offre niente meno che dei reali metodi pratici per migliorare qualsiasiaspetto della nostra esistenza, mezzi per creare nuovi modi di vivere. daquestapplicazione che tratto largomento che state per leggere.

Tratti dalle opere di L. Ron Hubbard, i dati presentati in questopuscolo non sonoche uno degli strumenti descritti ne Il Manuale di Scientology. Questo manuale una

guida esauriente che descrive numerosi modi di applicare Scientology per miglioraremolti altri aspetti della vita.

I redattori hanno ampliato questopuscolo con una breve introduzione, esercizipratici ed esempi di applicazioni di successo.

Corsi per aumentare la vostra comprensione e ulteriori materiali per approfondirela vostra conoscenza sono disponibili presso le chiese o missioni di Scientology chevi sono pi vicine, .il cui elenco disponibile presso www.scientology.org

In Scientology sono descritti molti nuovi fenomeni sulluomo e sulla vita, ed possibile che alcuni dei termini in queste pagine non vi siano familiari. Troverete la lorospiegazione la prima volta che appaiono, nonch nel glossario alla fine dellopuscolo.

Scientology una materia da usare. una filosofia pratica, qualcosa da fare.Mettendo in pratica questi dati, voipotete migliorare lo stato delle cose.

Milioni di individui che vogliono fare qualcosa per migliorare le condizioni di ciche li circonda, hanno messo in pratica questa conoscenza. Essi sanno che la vita puvenir migliorata e sanno che Scientology funziona.

Mettete in pratica il contenuto di queste pagine per aiutare voi stessi e gli altri elo saprete anche voi.

CHIESA DI SCIENTOLOGY INTERNAZIONALE


2/46

facile per chiunque ammettere che, se le cose fossero meglioorganizzate, la gente starebbe sicuramente meglio. Tutti abbiamo

avuto a che fare con le lungaggini burocratiche, con enti statali

impersonali o con imprese commerciali poco serie. Il problema della

cattiva organizzazione un problema serio e costa migliaia di

miliardi in termini di spreco, inefficienza e calo della produttivit.

Su un piano pi individuale, lorganizzazione un fattore chiave,

spesso mancante, del successo personale ed altrettanto necessaria

per il benessere di una famiglia. Per realizzare i propri scopi, grandi

o piccoli che siano, bisogna avere familiarit con lorganizzazione.

Qual il modo pi efficace e produttivo di amministrare il proprio tempo,

le proprie attivit e risorse? Come si possono ridurre al minimo le

distrazioni? Come si possono coordinare le proprie forze per realizzare i

propri scopi?

L. Ron Hubbard si rese conto che luomo mancava della comprensione

di come organizzare le sue attivit, come del resto non laveva della

propria natura spirituale. Egli dedic una parte considerevole della

sua ricerca a chiarire il soggetto dellorganizzazione, compito che

svolse fino in fondo.

Sebbene questo opuscolo non descriva che alcuni dei principi

fondamentali della tecnologia organizzativa da lui sviluppata,

queste basi sono di per se stesse sufficienti per migliorare enormementequalunque tipo di attivit, sia essa individuale o collettiva. Il caos ela confusione non sono condizioni naturali della vita.

Nascono soltanto quando le leggi naturali non vengono capite

e seguite. Ecco alcune delle leggi naturali dellorganizzazione edellorganizzare.

2


3/46

ORGANIZZAZIONE

Avolte capita che, nel cercare di mandare avanti qual

cosa, manchino i fondamenti dellorganizzazione.

La parola organizzare significa formare un tutto conparti reciprocamente collegate e dipendenti; dare unastruttura definita e ordinata. Da questo concetto deriva iltermine organizzazione.

Lorganizzazione la suddivisione di azioni e compiti in funzioni specializzate.

Una serie di azioni che una persona deve fare, pu essere organizzata.Questo consiste nello stabilire quello che deve essere fatto, nel fare ci che sipu fare immediatamente e quindi il resto, come una serie di avvenimentifattibili, tutti tesi a portare a termine unazione in grado di promuovere gliscopi che si era prefissa o che le erano stati assegnati.

Un gruppo organizzato in modo da rendere possibili dei flussi e da

portare a termine azioni specializzate di per s complete. Attraverso questeazioni minori o completamenti lo scopo del gruppo, assegnato o specifico chesia, viene promosso o conseguito.

C differenza tra il fare e il dirigere, anche se alcune persone hannodelle difficolt a distinguere le due cose. A volte una persona responsabile diunattivit non capisce bene i principi dellorganizzazione e cos cerca di faretutte le azioni da sola. Questo fenomeno, se spinto alleccesso, pu veramentedistruggere un gruppo e renderlo inefficiente, dato che tutti i suoi membri,eccetto uno, non hanno alcuna funzione, essendone stati privati da questasorta di monopolio dellazione da parte di ununica persona.

anche vero che una persona attiva e competentepu far meglio le cose,ma non pu mai fare pi di tanto. Un gruppo ben organizzato, i cui membriabbiano tutti una loro funzione specialistica e che sia coordinato da unresponsabile, pu fare molto pi lavoro di una persona sola.

Lorganizzazione ci che rende un gruppo pi difficile da sconfiggererispetto a un singolo individuo.

Un individuo competente, che troppe volte rimasto deluso dai gruppi,

tende ad accollarsi tutto il lavoro invece di mettere sotto torchio il gruppoperch si dia da fare e organizzarne le attivit.

3


4/46

Quando ci si trova di fronte ad una situazione cruciale, provocatadallincompetenza di un gruppo o da altre cause, lazione corretta consiste nel:

1. Risolvere la situazione.

2. Organizzare il gruppo affinch risolva tali situazioni e faccia il propriolavoro.

Se una persona si blocca nel punto (1), da quel momento in poi sorgerannodifficolt e sovraccarico di lavoro, dato che non si occupa di eseguire anche ilpunto (2).

Non organizzare lerrore principale di un gruppo.

I lavoratori di tutto il mondo possono insorgere, ma se non vengono organizzatirapidamente, sia prima che dopo, la ribellione verr immediatamente soffocata!

La causa principale della mancata organizzazione la non comprensionedel suo significato.

Prendiamo ad esempio un dirigente a cui venga dato lincarico di realizzareil progetto X. Non ne sa molto, ma ha due uomini che lo conoscono bene. Secercasse di realizzare da solo il progetto X o se emanasse a questo propositoun sacco di ordini irreali, commetterebbe un errore. Lazione corretta sarebbeinvece quella di convocare luomo che conosce il progetto, assegnargli laltrocome assistente e dire loro che si diano da fare. Poi, senza interferire, il

dirigente dovrebbe acquisire una migliore conoscenza del progetto X, in mododa potersi assicurare che venga eseguito e intanto lasciare che siano le personea cui stato assegnato ad occuparsene.

Comprendere lorganizzazione semplicemente questo: affidare il lavoroa qualcuno e lasciare che se ne occupi. Se si tratta di un progetto, ci si deveprocurare le informazioni sulle cose da fare, raggruppare i tipi di azioni insingoli compiti, assegnarli a delle persone, fornire i canali di comunicazionetra i membri del gruppo, i materiali e la coordinazione e lasciare che il gruppo

ci lavori sopra.Ogni tipo di lavoro, anche quello subalterno, devessere organizzato.

Chiunque sia responsabile di altre persone devessere in grado di organizzarefunzioni e lavoro.

In caso contrario non conclude molto, si sovraccarica malamente di lavoroe il resto del gruppo sprecato.

Ogni individuo o gruppo pu veder realizzati i propri sforzi se comprendeche esiste un qualcosa che si chiama organizzazione, un soggetto che statocodificato e che pu essere imparato e messo in pratica.

4


5/46

LORGANIZZAZIONE DI BASEChe cos lorganizzazione?

La maggior parte delle persone ha associato cos tante idee alla parola organizzazione, che spesso la considera unidentit o un ente, pi che unattivit dinamica.Vediamo di chiarire il suo vero significato.Prendiamo una pila di perline rosse, bianche e blu e organizziamole.Ora tracciamo lorganigramma. In breve questo mostra le funzioni, i

doveri, i canali di comunicazione, le sequenze dazione e i livelli dautorit diunorganizzazione.

Lasciamo cadere tutte le perline, mischiate confusamente fra loro, sullapersona responsabile.

Ovviamente, per venirne fuori, il responsabile deve instradare le perline.Abbiamo dunque:

RESPONSABILE

Perline rosse Perline bianche Perline blu

Cos viene fuori qual la funzione di un responsabile. Egli instrada.Suddivide cose o azioni in tipi o classi.

Fino a questo punto, abbiamo unorganizzazione immobile.

5


6/46

Dobbiamo avere deiprodotti, vale a dire delle cose finite che abbiano valoredi scambio allinterno o allesterno dellattivit. Un prodotto pu essere unservizio o un oggetto consegnato a qualcuno al di fuori dellorganizzazione o aun altro membro dellorganizzazione.

Supponiamo che i prodotti della nostra ditta siano perline forate, infilate einscatolate.

Avremmo:

Oppure avremmo:

RESPON-SABILE

Infilatore Lucidatore

Perforatore Infilatore Lucidatore

Perforatore Infilatore Lucidatore

Perforatore

6

RESPON-SABILE

Infilatore LucidatorePerforatore


7/46

Oppure avremmo:

RESPONSABILE

Separazionedelle perline

Perforazionedelle perline

Infilaturadelle perline

Lucidaturadelle perline

Il tipo di organigramma che utilizziamo non ha particolare importanza;limportante che riesca ad occuparsi dellintero volume di perline.

Se tale organizzazione costituita da una persona sola, questa devecomunque avere una certa comprensione dellorganizzazione e un organigrammadi qualche sorta.

Se il volume del lavoro da fare notevole, si dovranno assumere altre persone.Ma se lo facciamo senza un organigramma, aggiungeremo anche dellaconfusione. Senza un organigramma, lorganizzazione si disintegra per il sovraccaricodi lavoro e i flussi e correnti che si scontrano. Il conflitto tra questi elementigenera confusione.

La confusione non altro che un flusso di particelle (corpi, comunicazionio altri elementi) che non segue nessuno schema. Le particelle si scontrano,rimbalzano luna contro laltra e restano NELLAREA. Quindi non ci sonoprodotti, dato che per avere unprodotto qualcosa deve fluire ALLESTERNO.

Ora possiamo notare due cose: abbiamo alcuni elementi immobili leposizioni o posti di lavoro e abbiamo elementi che fluiscono, cio cosesoggette a cambiamenti.

Perci i posti di unorganizzazione modificano le particelle che fluiscono.

Le particelle fluiscono in sequenza.

7


8/46

Le cose entrano in unorganizzazione, vengono modificate e fluisconoallesterno dellorganizzazione.

Unorganizzazione che tratta soltanto un tipo di prodotto, ad esempio leperline rosse, meno complessa di quella che lavora prodotti di diverso tipo.

RESPONSABILE

Persona addettaallacquisizione

Modellatoredelle perline

Confezionatoredelle perline

Spedizionieredelle perline

dellargilla rossa rosse rosse rosse

Ogni attivit costituita da una sequenza di azioni. Deve avere punti stabiliche non si muovono per potersi occupare di quelle cose che fluiscono.

Non necessario avere un terminale stabile che si occupa di una sola cosa, mase cos fosse, deve comunque seguire una sequenza corretta di azioni. (Conterminale sintende una persona che invia, riceve o trasmette una comunicazione.)

Questo vale per una sala macchine, per lo studio di un avvocato o perqualunque tipo di organizzazione.

In una sala macchine, il carburante entra e viene trasformato in moto chefluisce allesterno. Qualcuno fa funzionare le macchine. Qualcuno le ripara.Pu darsi che sia una persona sola a occuparsi di tutto, ma non appena ilvolume di lavoro aumenta, indispensabile pianificare le azioni, classificarlee rappresentarle in un organigramma che sia conosciuto e seguito dalpersonale della sala macchine, altrimenti lattivit non funzioner bene.

La cosa da fare classificare il funzionamento delle macchine e la lororiparazione come due azioni distinte, in modo che costituiscano due funzioni

dello stesso organigramma.

8


9/46

Il capomacchinista si assicura che il traffico dei flussi continui e che i

CAPOMACCHINISTA

Scorte ecarburante

Squadra dimeccanici

Turni deimacchinisti

terminali svolgano le loro attivit.

In uno studio legale, il flusso costituito da azioni diverse.

TITOLARE DELLO STUDIO

Contatti coni clienti

Preparazionedei casi

Rappresentanzein tribunale

Il disegno illustra uno schema di flussi, possibilmente con una persona

diversa (con una capacit diversa) in ogni punto.

9


10/46

Potremmo anche avere una sorta di organigramma immobile.

10

Ma se lo facessimo, dovremmo rappresentare il movimento in sensoverticale in modo da avere un flusso.


Casipenali Clienticommerciali Sezionefiduciaria


Sezionepenale

Sezionecommerciale

Sezionefiduciaria

Contatti ecolloqui

Preparazionedei casi

Rappresentanzein tribunale

Contatti ecolloqui

Lavoropreparatorio

Servizi

Colloqui

Investimenti

Camerablindata


11/46

Gli organigrammi che riportano soltanto i terminali di solito non scorrono.

Ecco il tipico organigramma dellesercito di una volta:

Esercito

Ufficiali

GENERALE

Con laggiunta di molti altri uomini, si rese necessario avere una tabella diflusso.

11

GENERALE

Arruolamento Addestramento Esercito OperazioniEquipaggiamento


12/46

In conclusione, queste sono le azioni per organizzare:

1. Stabilire quali sono i tipi di particelle.

2. Stabilire le modifiche da apportare ad ogni particella in modo che esse creinoil prodotto.

3. Assegnare una posizione ai terminali che effettueranno le modifiche in

base alla sequenza del cambiamento.Il tabellone deve includere anche un riconoscimento dei tipi di particelle in

(1) che li instradi ai terminali che li modificano e successivamente li facciauscire sotto forma diprodotti.

Per avere un valore pratico, lorganigramma deve anche tenere presentilapprovvigionamentodi materie prime, la distribuzione del prodotto e il pagamentoper il ciclo dazione (la serie completa delle fasi che hanno portato alla realizzazionedel prodotto) e la sua supervisione.

Unazienda caratterizzata da numerose azioni.

Essenzialmente uncomplesso di piccoli organigrammi combinati per funzionareinsieme come un grande organigramma.

Questa sezione dellopuscolo espone i principi di base che bisogna conoscere perorganizzare qualcosa.

Per pianificare qualunque azione, bisogna essere in grado di visualizzarnela sequenza dei flussi e i cambiamenti che si verificano in ogni punto. Bisognaavere la capacit di vedere dove entra e dove esce una particella (foglio,persona, denaro).

Bisogna essere capaci di individuare ogni punto in cui la particella si pufermare e correggere o sistemare quella parte di flusso.

Un organigramma corretto una combinazione perpetua di flussi che senzascontrarsi fra di loro, entrano, vengono sottoposti ai cambiamenti desideratied escono sotto forma di prodotti.

12


13/46

ORGANIZZARE

E GLI HATLorganigramma mostra come organizzare per ottenere un prodotto.

Un organigramma quindi uno schema dei flussi lungo i quali scorrono,uno di seguito allaltro, iprodotti realizzati da terminali disposti in sequenza.

Questi terminali sono rappresentati sotto forma di cariche o posizioni.

Ognuno di essi un hat.

Il termine hat, che letteralmente significa cappello, unespressione gergale chesta a indicare il titolo e la funzione di un posto in unorganizzazione. Deriva dalfatto che in molte professioni, ad esempio nelle ferrovie, il tipo di cappelloidentifica la funzione della persona. Sul treno, ad esempio, il controllore porta uncappello che lo identifica come tale, ossia colui che responsabile dei passeggeri everifica i loro biglietti.

In unorganizzazione, abbiamo un flusso che scorre lungo questi hat.

Il risultato dellorganigramma nel suo insieme un prodotto.

I prodotti di ogni hat di un organigramma si combinano nel prodotto globale.

Sviluppo di un organigramma

Lo spreco di personale e la perdita di produzione che si verificano in assenzadi un organigramma, giustificano qualsiasi sforzo per sviluppare, far conosceree utilizzare un organigramma corretto.

Luomo usa istintivamente lorganigramma e protesta per la sua assenza. Abordo di una nave, anche il mozzo pi sprovveduto d per scontata lesistenza

di un organigramma, che se non affisso, almeno sia conosciuto. Presume checi sia qualcuno che abbia la responsabilit della nave e che le varie attivitsiano state assegnate a persone diverse. Quando non esiste un organigrammaconosciuto, il marinaio protesta. Si sente insicuro, perch non sa qual il suoposto nellorganizzazione della nave.

Quasi tutte le persone che partecipano a una rivolta sono quelle che sonostate escluse dallorganigramma della nazione e non ne fanno parte. Questo talmente vero, che tempo fa negli Stati Uniti accadde un episodio ridicolo. Un

presidente scopr di avere dei sovvenzionati di professione. Certe persone

13


14/46


15/46

La mancanza di un organigramma conosciuto ed effettivo pu significareil fallimento. E quando manca la conoscenza relativa allorganizzazione,devessere rimpiazzata da puri lampi di genio ad ogni punto.

Insomma, per ottenere qualcosa, per migliorare qualunque prodotto, persostenere il morale, distribuire equamente il lavoro e far s che il lavoro abbiaun valore, necessario avere un organigramma effettivo e conosciuto.

Come si elabora un organigramma?

Gli hat

Un organigramma composto da hat.

La definizione di hat ci che si e ci che si fa per ottenere un prodotto.

(Con lespressione ci che si , intendiamo qui lassunzione o la scelta di unacategoria di identit. Con lespressione ci che si fa, intendiamo il compimentodi unazione o attivit.)

Prendiamo lesempio di un treno.Il macchinista che porta il cappello (hat) da macchinista ha il titolo di

macchinista. Quello ci che .Egli accetta ordini, osserva i segnali e le condizioni generali, maneggia leve

e valvole per regolare il funzionamento del motore e per avviare, cambiare e

fermare la locomotiva. Quello ci che fa.

15


16/46

Egli trasporta i passeggeri e/o le merci da un luogo a un altro con puntualite senza incidenti. Il suo prodotto un treno e un carico trasportati.

Come scopriamo che esiste un hat chiamato macchinista?

Dato che la gente accetta e vede continuamente dei titoli gi esistenti,quando le si chiede di ideare un organigramma, allinizio pu non rendersiconto che le viene richiesto di inventare i posti corretti.

Non deve inventarsi macchinista. Tutti sanno che un macchinista guidaun treno.

E se non si sapesse? Bisognerebbe farsene unidea.

Lo si farebbe in questo modo. Si dovrebbe ragionare pi o meno in questa

maniera:

Lidea nasce dal fatto che persone e merci devono essere trasportate viaterra da un luogo allaltro. O che una nuova area in via di sviluppo richiede il trasporto di persone e merci da e verso di essa.

Ah. Questattivit utile in un contesto economico, perch la gente pagherper essere trasportata e per il trasporto dei propri beni.

Questa la funzione dei treni.

Quindi prendiamo i treni.

Sistemando il lato finanziario (o pagando inanticipo) e ottenendo la concessioneper un diritto di passaggio, si possono ora posare le rotaie e costruire locomotive,carrozze, stazioni e cantieri per la manutenzione e la riparazione delle locomotive.

A questo punto sorge la necessit che qualcuno guidi il treno, perci bisognaassumere una persona.

Comincia cos a profilarsi ilposto di macchinista.

Come lo sappiamo? Perch dobbiamo ottenere unprodotto consistente inpersone e merci trasportate. Questo era il nostro obiettivo iniziale.

Ecco, dunque, lhat di macchinista.

Supponiamo ora di non avere nessun organigramma.

Lhat di macchinista sarebbe lunico esistente, quindi la stessa persona dovrebbevendere i biglietti, dirigere le stazioni, riparare il motore della locomotiva,

acquistare il carburante, caricare le carrozze, vendere le azioni ecc. ecc.

16


17/46

Fermi un attimo. Che cosa succederebbe se il macchinista facesse tuttoquesto?

1. Sarebbe esausto.

2. Sarebbe di cattivo umore.

3. Potrebbe avere guasti alle macchine.

4. Potrebbe avere incidenti.

5. Le propriet della ferrovia, non sottoposte a manutenzione, andrebberoin malora.

6. La quantit di prodotto sarebbe scarsa.

7. Il prodotto sarebbe discontinuo e di pessima qualit, dato che la personanon riuscirebbe a rispettare gli orari.

8. In breve tempo la ferrovia sparirebbe.

Vediamo ora in che modo questa situazione stata risolta in passato.

Nominiamo una persona per ogni stazione e diciamo ora siamo a posto!

Beh, la situazione continuerebbe ad essere caotica.

Quindi assumiamo altri macchinisti, altri impiegati per le stazioni, altrimacchinisti, altri impiegati per le stazioni alla fine abbiamo una gran confusione,somme ingenti da pagare per gli stipendi e un prodotto scadente. cos che fail governo. Ed interessante notare che i governi attuali non ottengono deiprodotti, ma solo dei disastri.

No, dobbiamo risolvere la situazione in modo completamente diverso.

Non raggiungeremo nessun risultato, non otterremo un organigrammaintelligente e non avremo niente che funzioni o sia proficuo se non CONTIAMO

CORRETTAMENTE I PRODOTTI ED ELABORIAMO GLI HAT CHE LIOTTENGANO.

Fatto questo, possiamo disporre gli hat in un organigramma in modo checi sia unflusso, canali di comando e canali di comunicazione; avremo cos unorganigramma.

Non si pu sviluppare un organigramma senza prima contare i prodotti!

Man mano che la quantit aumenta, si valutano i prodotti che vengono

prima del prodotto finale e si assegna loro un hat.

17


18/46

La qualit del prodotto finale dipende da un organigramma e da hat chesiano entrambi effettivi e completi, dipende dal fatto che il personale li conoscabene e che le funzioni vengano SVOLTE.

Vediamo ora come suddividere un prodotto finale nei prodotti che locostituiscono.

Il prodotto finale di una ferrovia : passeggeri e merci trasportati in modoproficuo. Quanti prodotti minori compongono un prodotto globale?

In questo settore sono presenti delle macchine. Qualunque macchina hadue prodotti: (a) la macchina stessa in buone condizioni operative, (b) il prodottodella macchina. Un meccanico, un collaudatore, un gestore di unofficina diriparazioni hanno un prodotto che rientra nel punto (a). Essi lavorano solo

per la macchina, per la locomotiva.Sotto il punto (b) abbiamo ci che la macchina stessa produce (carrozze

trainate, nel caso di una locomotiva).

Qui abbiamo dunque due prodotti principali i quali si suddividono inprodotti minori, che precedono il prodotto finale nella sequenza.

C un altro prodotto che viene ancora prima di questi prodotti minori, ecio locomotive acquistate. E anche un prodotto precedente a questultimo,

e cio denaro per le macchine.Per quanto riguarda il carico merce consegnata e accettata dal destinatario

percorrendo a ritroso la sequenza dei prodotti troviamo merce immagazzinata.E prima di questa, merce scaricata. E prima ancora, merce trasportata. E primaancora, merce caricata. E prima di questa, merce preparata per la spedizione.Ancora prima viene contratti di vendita stipulati. E prima di questi, pubblicitesposta alla vista dei consumatori. E prima ancora, sondaggi sulle esigenzedei consumatori. E prima ancora, sondaggio circa le attivit che richiedono

spedizioni di merci.Ognuno di questi prodotti un hat.

Se riesaminiamo tutti questi passaggi, vediamo che non sono menzionatiprofitti o tariffe, quindi la cosa non proficua da un punto di vista economico.Bisogna dunque aggiungere un altro prodotto: le entrate necessarie allasopravvivenza della ditta, al pagamento delle sue fatture, allacquisto dei mezziindispensabili alla produzione futura, e cos via. Naturalmente questo prodottocomporta lesistenza di hat antecedenti. Alcune persone (e molti dirigenti)

non hanno il punto di vista di ottenere un prodotto; pensano che i profitti gli

18


19/46

caschino in grembo o cadano dal cielo. Non sanno stabilire la sequenza dei prodottinecessaria per ottenere i profitti, di conseguenza falliscono e muoiono di fame. Ilprodotto entrate sempre preceduto da numerosi altri prodotti. Le personefissate si fissano esclusivamente sul denaro, ignorano la sequenza dei prodotti

e cos falliscono o sono in cattive condizioni finanziarie.

Bisogna avere un prodotto desiderabile che sia venduto a un prezzo superioreal costo della sua produzione, e per avere delleentrate bisogna venderlo e consegnarlo.

Perfino nei regimi socialisti o comunisti, la domanda in che modo simantengono? deve essere compresa e deve ottenere una risposta, bisognaidentificare la sequenza dei loro prodotti, fornirli di organigramma e hat. In unasociet priva di denaro come quella comunista, lo sviluppo dellorganigramma

deve essere molto pi rigido, dato che il denaro fornisce flessibilit, e la suamancanza crea problemi che sono difficili da risolvere.

Organizzare

Per organizzare qualcosa, sufficiente compiere le seguenti azioni:

1. Stabilire qual il prodotto finale.

19


20/46

FARINA

FARINA

2. Elaborare a ritroso la sequenza dei prodotti precedenti necessari per

realizzare ogni prodotto successivo e che, tutti in fila, conducono al prodotto

finale.

CONSEGNA

Ingredienti consegnati alla panetteria

Ingredienti consegnati

Ingredienti preparati

Ingredienti miscelati

Ingredienti impastati

Pane cotto

20

Pane confezionato (prodotto finale)


21/46

3. Stabilire i posti secondo un ordine dimportanza e di completezza del

prodotto, espresso verticalmente, in modo da ottenere i canali di comando.

21

4. Mettere a punto lorganigramma con i flussi.

MAGAZZINIERE

GARZONE

PANETTIERE

Magazzino Magazzino

PanettiereGarzone Garzone

Panettiere

ESISTENTE NUOVO


22/46

5. Assegnare la sua sequenza di comunicazione.

22

MAGAZZINIERE

GARZONI

PANETTIERI

Ingredienticonsegnati

Ingredientipreparati


23/46

6. Elaborare ci che bisogna fare per ottenere ogni prodotto, scrivendolo

sotto forma di funzioni e azioni, e includendo tutte le abilit tecniche.

PANETTERIAFUNZIONI E AZIONI

A. Una provvista di ingredienti pronta perla consegna ai garzoni.

Individuare i fornitoriAcquistare gli ingredientiImmagazzinare gli ingredientiOccuparsi della contabilit

B. Ingredienti preparati nelle dovute quantit

per i panettieri.

Leggere le ricetteMisurare gli ingredienti

C. Ingredienti mescolati come dettato dalle ricette,

sfornati e decorati come necessario.

Leggere le ricetteMescolare gli ingredientiImpastare

Preparare le pentoleRegolare i forniDecorare i prodotti

23


24/46

7. Assegnare loro il nome di un posto.

24

PANETTIERE

MAGAZZINIERE

GARZONE


25/46

8. Affiggerlo.

PANETTERIA

Carlo Gobbi

PANETTIERE CAPO

MAGAZZINIERE

Alberto Russo

GARZONI

Gigi Magli

Pietro Scotti

PASTICCERI

Luca Belli

FilippoPagani

9. Far esercitare le persone su di esso per farlo conoscere.

25

Organigramma della panetteria


26/46

10. Preparare e pubblicare le raccolte dei materiali che descrivono le

funzioni e i compiti di ogni hat.

26

11. Farle conoscere.


27/46

12. Fare in modo che le funzioni vengano svolte in modo da ottenere i

prodotti.

27

Forniture perpanettieri

Magazzino

Farina


28/46

Il prodotto finale viene realizzato quando, in unattivit organizzata, sono stati eseguititutti i passi che lo precedono.

Questo ci che chiamiamo organizzare.

A proposito, dato che le ferrovie americane non si sono mai organizzatecompletamente, la loro redditivit e il loro uso sono diminuiti molto.

Loro pensano che la ragione sia il governo, la concorrenza degli aerei o moltealtre cose, ma non cos. Nelle ferrovie mancavano troppi hat, ed erano troppodisorganizzate per restare al passo con le esigenze della societ, cos hannosmesso di fornire un servizio completo ed iniziato il loro declino. In realt, il

bisogno di servizi ferroviari non mai stato sentito come oggi, ma la disorganizzazionee lelaborazione di organigrammi e hat scorretti impediscono alle ferrovie difornire un servizioottimale, e cos vengono contestate, regolamentate dal governo,tartassate dai sindacati, e crollano.

Per ottenere un prodotto di qualit, organizzate!

Per innalzare il morale, organizzate!

Per sopravvivere, organizzate!

28


29/46

LORGANIGRAMMACome avete letto nelle sezioni precedenti di questo opuscolo, in Scientologysono state fatte importanti scoperte sul soggetto dellorganizzazione. Ma quanto

descritto finora non che una piccola parte delle leggi naturali dellorganizzazionescoperte e sviluppate in Scientology nel corso della ricerca sugli assiomi fondamentalidella vita. La formulazione di questi assiomi i fondamenti dellesistenzastessa ha fatto luce su tutti i settori della vita.

Scientology rende la persona abile ancora pi abile. Ognuna delle sueorganizzazioni ha lo scopo di offrire questo insieme di tecniche ai membri dellapropria comunit per renderli pi abili, migliorare la loro vita e la vita dellepersone che hanno intorno. Grazie a queste tecniche, lindividuo pu raggiungerele proprie mete, la comunit cresce e contribuisce a creare una nuova civiltlibera dalla follia, dai conflitti e dalla discordia che tormentano luomo damigliaia di anni. Questa la meta finale di Scientology.

Per servire nel modo migliore i singoli individui e la propria comunit,unorganizzazione di Scientology deve essere molto organizzata ed efficiente.

I tipici organigrammi che venivano utilizzati in precedenza non erano altroche quadri di comando che mostravano la direzione degli ordini dallalto versoil basso, ed erano inutilizzabili per lo scopo unico di unorganizzazione diScientology. Occorreva uno schema organizzativo che fosse incentrato soprattuttosulla consegna dei servizi di Scientology e che comprendesse tutte le altre funzioninecessarie non solo per assicurare la continua esistenza dellorganizzazione, maanche per consentirle di espandersi senza sforzo realizzando nel contempo leproprie mete. Da qui la necessit di elaborare un organigramma specifico per

le organizzazioni di Scientology.

Ogni settore di unorganizzazione di Scientology pu svolgere luna o laltradi queste due funzioni: sia fornire direttamente i servizi offerti dallorganizzazione,ad esempio i suoi numerosi corsi, oppure contribuire alla consegna dei serviziassumendo e distribuendo il personale, pagando le fatture dellorganizzazione,prendendosi cura del personale, informando il pubblico sui servizi offertidallorganizzazione e svolgendo molte altre attivit. Tutte le parti di unorga

nizzazione di Scientology agiscono come un solo organismo unificato e dedito

29


30/46

al conseguimento dello scopo dellorganizzazione. Ed lorganigramma chefornisce a questultima le indispensabili fondamenta organizzative per riuscire.

Sebbene questorganigramma fosse inizialmente elaborato per le organizza

zioni di Scientology, una delle sue caratteristiche migliori la flessibilitdimpiego. Essendo basato sulle leggi della vita stessa, questo organigrammapu essere utilizzato in qualunque settore dellesistenza e da qualunque organizzazione, a prescindere dalle sue dimensioni o funzioni; inoltre pu essereusato anche da un singolo individuo per organizzare e migliorare la propria vita.

Lorganigramma suddiviso in sette zone distinte chiamate divisioni.Queste sono numerate da 1 a 7 e ognuna di esse svolge le funzioni necessarieper ottenere il proprio prodotto specifico.

LE DIVISIONI DI UNORGANIZZAZIONE

DIVISIONE DIVISIONE DELLE DIVISIONE DELLA DIVISIONE DELLA DIVISIONE DELLA DIVISIONE DELLE DIVISIONE DELDIRIGENZIALE 7 COMUNICAZIONI 1 DISSEMINAZIONE 2 TESORERIA 3 PRODUZIONE 4 QUALIFICAZIONI 5 PUBBLICO 6

Per avere successo, qualunque tipo di organizzazione deve comprendere tutte

le attivit a cui si riferiscono i nomi di queste divisioni, ossia: Dirigenziale,Comunicazioni, Disseminazione (promozione e marketing dei servizi e deiprodotti dellorganizzazione), Tesoreria, Produzione, Qualificazioni (garantiscela qualit dei servizi e dei prodotti dellorganizzazione) e Pubblica (fa conoscerei servizi e i prodotti dellorganizzazione a nuovi clienti). Priva di una o pi diqueste divisioni, unorganizzazione finisce col fallire.

Le sette divisioni di questorganigramma possono sembrare troppe perunorganizzazione di piccole dimensioni, tuttavia, come abbiamo detto, sonodel tutto adatte a gruppi di qualunque dimensione. Durante lo sviluppo di

questo organigramma vennero fuori due problemi che poi furono risolti: come

30


31/46

superare i continui cambiamenti organizzativi prodotti dallespansione e comeadattarlo a gruppi di dimensioni diverse. Perci questo organigramma puessere utilizzato, senza modifiche, sia da una singola persona che da una dittacon migliaia di dipendenti. Lunica differenza il numero dei posti occupati.

Questa lunica differenza.Una caratteristica esclusiva di questo organigramma il fatto che va da

sinistra verso destra, cominciando dalla Divisione 1 e proseguendo attraversotutte le divisioni fino alla 6, dove si esce. Persone e particelle non fluisconoattraverso la Divisione 7, quella che coordina le attivit del resto dellorganizzazione e si assicura che essa funzioni correttamente e raggiunga il proprioscopo. Lideale sarebbe montare questo organigramma su un grosso cilindro,cos si potrebbe mostrare che il suo flusso descrive un cerchio continuo, ove

la Divisione 7 incontra la Divisione 1. Per enfatizzare questa caratteristica, laDivisione 7 si trova prima di tutte le altre divisioni nellorganigramma.

Le Divisioni da 1 a 7 non sono disposte in modo arbitrario, ma descrivonouna sequenza nota come il ciclo di produzione. Una legge fondamentale diquesto universo che, per chiudersi efficacemente, ogni ciclo dazione deveattraversare esattamente queste sette fasi principali. In altre parole, perottenere un prodotto o un servizio di alta qualit, una ditta o associazione deveavere tutte le sette divisioni correttamente funzionanti. Nel corso dei secoli,

innumerevoli civilt, governi e gruppi sono stati vittima di molte disgrazie esono spariti dalla faccia della Terra. La vera causa del loro declino era lassenzadi una o pi di queste sette divisioni.

Lapplicazione diretta di questo organigramma in un gruppo di qualunquedimensione o nella vita di un singolo individuo, risulta subito evidente a unesame accurato.

Ad esempio, dovreste essere in Comunicazione con la gente riguardo a ciche state facendo e dovreste stabilire le vostre linee di comunicazione.

Dovreste dire alla gente che cosa state producendo e promuovere i vostriprodotti: questa sarebbe Disseminazione.

Per ottenere il vostro prodotto, dovete obbligatoriamente avere i materialinecessari, e qui entra in scena la Tesoreria, che si occupa dei fondi per acquistarei materiali, dei metodi per acquistarli e della cura delle vostre propriet.

Viene poi la Produzione del prodotto, che pu essere un servizio o un articolo.

E quando il prodotto completo, il settore Qualificazioni lo esamina perassicurarsi che soddisfi i requisiti e, in caso negativo, corregge i responsabili

in modo che il prodotto sia valido e scambiabile. Nel raggio dazione delle

31


32/46

qualificazioni rientrano anche listruzione e laddestramento per voi e per ilpersonale dellorganizzazione.

Quando il prodotto qualificato, la Divisione del Pubblico lo distribuisce,

crea una nuova clientela che usufruisca del prodotto e rende voi e i vostriprodotti noti e desiderati.

La determinazione delle mete e la pianificazione per il futuro di competenzadella Divisione Dirigenziale, che ha anche il compito di mantenere le cose infunzione e di risolvere i vari problemi e difficolt che potrebbero insorgere.

Le funzioni svolte da ogni divisione sono a loro volta suddivise in dipartimenti,di solito tre per ogni divisione, per un totale di ventuno. Ogni dipartimento hauno o pi prodotti specifici che, uniti a quelli degli altri dipartimenti, vanno a

formare il prodotto finale della divisione.Nella Divisione delle Comunicazioni, ad esempio, il prodotto finale

personale efficiente, produttivo ed etico. Il primo dipartimento il DipartimentodellInstradamento e del Personale, il cui prodotto personale efficiente acui stata assegnata una carica e addestrato sulle funzioni del suo posto.Alcune funzioni di questo dipartimento sono: ricevere le persone che entranonellorganizzazione e instradarle al terminale corretto, assumere personale,determinare limpiego adeguato del personale nuovo e distribuirlo in modo da

favorire lespansione della ditta o organizzazione, assicurarsi che il personaleconosca i propri compiti.

Il Dipartimento delle Comunicazioni pienamente responsabile delle comunicazioni che entrano nellorganizzazione, che ne escono, e che fluiscono tra ilpersonale allinterno di essa. Il suo prodotto comunicazioni accettate facilmente e consegnate rapidamente. Questo dipartimento risponde al telefonoe smista rapidamente le chiamate ai terminali giusti; riceve la posta in entratae la distribuisce rapidamente al personale di tutta la ditta; fa in modo che il

gruppo comunichi abbondantemente con il suo pubblico; istituisce i sistemidi comunicazione del gruppo in modo che il personale e i dirigenti possano inviaree ricevere le comunicazioni necessarie per il corretto funzionamento dellorganizzazione; instrada rapidamente i dispacci interni tra i membri del personale.

Il terzo dipartimento quello delle Ispezioni e dei Rapporti e il suo prodotto personale etico e produttivo. Esso controlla lo svolgimento dei progetti incorso e riferisce il loro stato ai dirigenti in modo che, quando necessario, essipossano agire per ovviare agli inconvenienti; raccoglie e rappresenta graficamente

le statistiche della ditta, in modo che queste possano essere esaminate e

32


33/46

Divisione delle Comunicazioni

DIVISIONE 1

DIPARTIMENTO 1 DIPARTIMENTO 2 DIPARTIMENTO 3

Dipartimento Dipartimento delle Dipartimento delledellInstradamento Comunicazioni Ispezioni e Rapporti

e del Personale

analizzate dai dirigenti per migliorare la produzione e lefficienza; mantieneun alto livello di comportamento etico allinterno dellorganizzazione.

Ogni persona ha il proprio organigramma a ventuno dipartimenti. La suasopravvivenza e il suo successo dipendono dallaccuratezza con cui svolge lefunzioni di questi dipartimenti.

piuttosto facile applicare i principi dellorganigramma nella propria vita:considerando le funzioni di ogni singolo dipartimento e comparandole a quelledelle proprie attivit, si pu stabilire se tali funzioni vengono svolte o meno.Continuando a fare altrettanto con tutti gli altri dipartimenti, si possono accertarele funzioni o i dipartimenti che mancano nel proprio organigramma, e a questopunto si pu agire per porre rimedio a tali carenze e migliorare la propria esistenza.

Nelle pagine che seguono troverete una versione semplificata dellorganigramma di Scientology. Esso descrive le funzioni delle divisioni che

possono essere svolte da qualunque persona, organizzazione o gruppo.

33


34/46

ORGANIGRAMMA

A SETTE

DIVISIONI

Ogni organizzazionerichiede un organismodirigenziale che si

occupi dellasupervisione e dellacoordinazione delleattivit divisionali.Nellorganigramma asette divisioni, ognidivisione direttada un segretario.

Per fornire unadirezione ottimalealle divisioni, ci sono

due segretari esecutivi,uno dei quali gestiscetre divisioni elaltro quattro.

Il direttore esecutivoamministralorganizzazionenel suo insieme.Egli lavora con isegretari esecutivie tramite essi, per

realizzare laproduzionee lespansionedellorganizzazione.

DIVISIONE DIRIGENZIALE

DIVISIONE 7SEGRETARIO DELLA DIVISIONE

UFFICIO DELLA UFFICIO DEGLI UFFICIO DELSORGENTE AFFARI ESTERNI DIRETTORE

ESECUTIVO

Questa divisionecoordina le attivitdellorganizzazione esovrintende ad essein modo che lattivitfunzioni bene, ottengai suoi prodotti e serviziin modo redditizio,consegni i suoi prodotti eservizi di alta qualit allepersone e alla comunit.

UFFICIO DELLA SORGENTEs Si assicura che letecniche e le direttiveamministrative dellorga-nizzazione siano seguitesenza deviazioni. Nel casodi unimpresa, questoufficio potrebbe appartenerealla persona che lha creatao a quella che ha ideato ilprodotto realizzato in essa.Si assicura che i localidellorganizzazione sianomantenuti in buonecondizioni e procura altrilocali per restare al passocon lespansione.

UFFICIO DEGLIAFFARI ESTERNI

s Si occupa dellambienteesterno all organizzazione.Mantiene buoni rapporticon lo stato e si prendecura delle questioni legali.

UFFICIO DELDIRETTORE ESECUTIVOs Si occupa della pianifica-zione e fa in modo chequesta venga realizzata perraggiungere gli obiettividellorganizzazione.Coordina e fa eseguire lefunzioni dellorganizza-zione. Fa in modo chelorganizzazione rimangasolvente, autosufficiente,produttiva e che si espanda intutte le sue divisioni e i suoidipartimenti.

SEGRETARIO ESECUTIVODELLE

COMUNICAZIONI

DIVISIONE DELLECOMUNICAZIONI

DIVISIONE 1SEGRETARIO DELLECOMUNICAZIONI

DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO DIPARTIMENTODELLINSTRADA- DELLE DELLE ISPEZIONI

MENTO E DEL COMUNICAZIONI E RAPPORTI

PERSONALE

Questa divisione responsabiledella formazionedellorganizzazione.

DIPARTIMENTODELLINSTRADAMENTOE DEL PERSONALEs Assume personaleidoneo e lo distribuiscecorrettamente a beneficiodellindividuo e dellorga-nizzazione. Fa in modoche il personale nuovo equello gi esistente abbia

un hat per poter svolgereil proprio lavoro.

DIPARTIMENTODELLE COMUNICAZIONIs Organizza i regolarisistemi di comunicazionee fa usare correttamente icanali di comunicazioneprestabiliti affinch ognicomunicazione vengagestita in modo rapidoe corretto. Si assicurache la corrispondenzadellorganizzazioneproveniente dal pubblicoe diretta ad esso, raggiungail destinatario e vengaevasa rapidamente.

DIPARTIMENTO DELLE

ISPEZIONI E RAPPORTIs Raccoglie e rappresentaaccuratamente sugrafico le statistichedellorganizzazioneaffinch vengano usate daidirigenti. Mantiene un altolivello di comportamentoetico tra il personale.Ispeziona le attivitdellorganizzazione perindividuare eventualidifficolt che ostacolinolespansione e fa rapportosu di esse al dirigentegiusto affinch risolvarapidamente la cosa.

DIVISIONE DELLADISSEMINAZIONE

DIVISIONE 2SEGRETARIO DELLADISSEMINAZIONE

DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO DIPARTIMENTODI PROMOZIONE DELLE DELLEE MARKETING PUBBLICAZIONI ISCRIZIONI

Questa divisione faconoscere ampiamente iprodotti e i servizi e creauna domanda per essi,formando cos una grandequantit di pubblico chene usufruisca.

DIPARTIMENTODI PROMOZIONE E MARKETINGs Effettua spedizioni di

materiale informativo,riviste e altro materialepromozionale basato susondaggi, per informare ilpubblico dei servizi, deiprodotti e dei materialipubblicati offerti dallor-ganizzazione, in modo chequesti vengano acquistatiin quantit adeguate allacapacit di autosostenta-mento.

DIPARTIMENTODELLE PUBBLICAZIONIs Tiene una scorta ditutti i materiali pubblicatiin modo che siano pronta-mente disponibili perla vendita e li consegnarapidamente agli

acquirenti.

DIPARTIMENTODELLE ISCRIZIONIs Si mette in contattocon le persone che hannoespresso interesseper i prodotti dellorganiz-zazione in modo che se liprocurino. Tienearchivi accurati dellepersone che in passatohanno usufruito dei servizio acquistato prodottidellorganizzazione e sitiene in corrispondenzacon loro affinch sipossano procurare altriprodotti e servizi.


35/46

DIRETTOREESECUTIVO

SEGRETARIO ESECUTIVO

DELLORGANIZZAZIONE

DIVISIONE DELLA TESORERIA

DIVISIONE 3SEGRETARIO DELLA TESORERIA

DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO DIPARTIMENTODELLE ENTRATE DEGLI ESBORSI DELLE

DOCUMENTAZIONI, BENI EMATERIALI

Questa divisione sioccupa delle questionifinanziarie, deibeni e dei materialidellorganizzazione,prendendosi pienamente cura delle suestrutture fisiche econsentendole diottenere i suoi prodotti,fornire i suoi servizi e

restare solvente.

DIPARTIMENTODELLE ENTRATEs Documentacorrettamente ifondi che entranoin cambio dei prodottidellorganizzazione.Mantiene accuratamenteaggiornate le cartelledei conti dei clienti eriscuote i crediti dovutiallorganizzazione.

DIPARTIMENTO DEGLIESBORSIs Sborsa il denaro per gliacquisti, per il pagamentodi tutte le fatture e per lepaghe del personale, cos

da soddisfare le proprieobbligazioni finanziariee in modo che le altredivisioni abbiano imezzi per ottenerei loro prodotti.

DIPARTIMENTO DELLEDOCUMENTAZIONI,BENI E MATERIALIs Si occupa delle scortedellorganizzazione.Mantiene documen-tazioni precise di tuttele operazioni finanziarie,tiene la contabilite i rapporti finanziari epreserva tutti i benie le riserve.

DIVISIONE DELLAPRODUZIONE

DIVISIONE 4SEGRETARIO DELLA PRODUZIONE

DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO DIPARTIMENTODEI SERVIZI PER DELLATTIVIT DELLALA PRODUZIONE PRODUZIONE

Questa divisione fornisceal proprio pubblico prodotti e servizi di ottimaqualit e senza ritardi.

DIPARTIMENTO DEI SERVIZIPER LA PRODUZIONEs Serve la sua divisionestabilendo in anticipoquali mezzi sianonecessari per produrre e

si assicura che arrivino intempo per la produzione;stabilisce gli orari diproduzione per ottenerela massima efficienza efornire il miglior serviziopossibile al pubblico.

DIPARTIMENTODELLATTIVITs Prepara le risorsenecessarie per ottenere iprodotti dellorganizza-zione e li consegna.

DIPARTIMENTO DELLAPRODUZIONEs Realizza il prodottodellorganizzazione efornisce i suoi servizirapidamente, in gran

quantit e con unottimaqualit, in modo che lagente sia soddisfatta deirisultati.

DIVISIONE DELLEQUALIFICAZIONI

DIVISIONE 5SEGRETARIO DELLEQUALIFICAZIONI

DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO DIPARTIMENTODEGLI ESAMI DELLA DI CERTIFICATI

REVISIONE ECONFERIMENTI

Questa divisione siassicura che ogni prodottoche esce dallorganizzazione sia della qualitprevista.

DIPARTIMENTO DEGLI ESAMIs Esamina la validit ela correttezza dei prodottie li passa al Dipartimentodi Revisione o a quello deiCertificati, in modo cheogni prodotto sia certifi-cato o venga corretto perpoter poi essere certificato.

DIPARTIMENTODELLA REVISIONEs Analizza il prodottodellorganizzazione perindividuare le cause di unlivello di qualit inferiore aquello accettabile. Analizzaanche azioni del personalee, quando necessario, lecorregge, assicurandosicos che le tecniche e ledirettive amministrativesiano utilizzate corretta-mente per ottenere risultatieccellenti. Si prende curadi ogni singolo membrodel personale, facendo inmodo che si addestricompletamente in tuttigli aspetti del proprio

lavoro e nelle tecniche edirettive amministrativedellorganizzazione, e siassicura che diventi unapersona competente checontribuisce al successodel gruppo.

DIPARTIMENTO DEICERTIFICATI E CONFERIMENTIs Si occupa dellemissionee della documentazione divalidi attestati di abilit,stati e conseguimenti, chesono siano onestamentemeritati, ottenuti e guada-gnati. Osserva in modo darilevare eventuali prodottimal riusciti e si assicurache vengano corretti.

DIVISIONE DEL PUBBLICO

DIVISIONE 6SEGRETARIO DEL PUBBLICO

DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO DIPARTIMENTODELLA DELLA DEI SUCCESSI

INFORMAZIONE DISTRIBUZIONEAL PUBBLICO

Attraverso tutte le sueattivit, questa divisioneinforma ampiamente ilpubblico dei servizi e deiprodotti dellorganizzazione e li distribuiscein gran volume.

DIPARTIMENTODELLINFORMAZIONEAL PUBBLICO

s Fa in modo chelorganizzazione e i l suopersonale abbiano unottimo aspetto. Faconoscere bene allacomunit lorganizzazionee i suoi servizi e prodotti.Collabora con i gruppisociali e con altreorganizzazioni permigliorare la societ.

DIPARTIMENTO DELLADISTRIBUZIONEs Istituisce e costituisce aldi fuori dellorganizzazionepunti produttivi di distri-buzione che offrano ipropri servizi e prodottial pubblico nuovo.

DIPARTIMENTO DEI SUCCESSIs Documenta e faconoscere ampiamenteal pubblico i successiconseguiti tramite leattivit dellorganizzazionee i suoi prodotti.


36/46

ORGANIZZAZIONE

E MORALELe basi organizzative descritte in questo opuscolo comprendono scoperte

che possono invertire il declino di qualunque gruppo e crearne la produttivit;se un gruppo sta gi prosperando, questi principi possono aumentare la suaespansione. Possono essere utilizzati a casa, a scuola, sul posto di lavoro: laloro applicazione ha un raggio dazione illimitato. Ogni persona pu trarrebeneficio dallorganizzazione delle sue attivit.

Se si organizza in modo corretto ed efficiente, il morale sar alto e le condizionimigliori.

Quando il morale basso, organizzate!

Un accurato sondaggio condotto tra la gente dimostra che le loro protestefondamentali riguardano la mancanza di organizzazione. Non funziona bene! la ragione per cui protestano contro qualcosa.

Limpiego delle tecniche organizzative pu smorzare queste proteste, aumentarela produzione e quindi innalzare il morale.

Queste basi organizzative avranno bisogno di qualche adattamento neimetodi di applicazione per persone o gruppi, comunque sono relativamentesemplici da applicare. E se si desidera il successo, vale la pena di utilizzarle,poich la loro efficacia stata definitivamente dimostrata. Impiegando questiprincipi, qualunque impresa pu prosperare. s

36


37/46

ESERCIZI PRATICI

1Scrivete un risultato che volete ottenere, ad esempio unautomobile pulita,un piccolo giardino coltivato, una stanza dipinta, ecc. Dovrebbe trattarsi diqualcosa che possiate fare nel presente, in un tempo relativamente breve.Poi elencate la serie di azioni che dovrebbero essere compiute per ottenere ilconseguimento finale di questo risultato. Ripetete le azioni di cui soprascegliendo altri due risultati diversi che volete ottenere.

2Prendete una delle liste che avete compilato nellesercizio 1 ed eseguitene i

passi fino al completamento dellazione.

3Scrivete un prodotto di una ditta o attivit con cui avete qualche familiarit.Poi scrivete in che modo questo prodotto viene scambiato allinterno oallesterno dellorganizzazione o attivit.

4Fate i seguenti passi:

a.

Scrivete il nome di una carica o di un lavoro con cui avete una certafamiliarit.

b. Scrivete il nome della particella o particelle di cui questa carica o lavorosi occuperebbero.

c. Scrivete in che modo la/e particella/e menzionate nel punto (b) sarebbecambiata da una persona che occupasse la carica o svolgesse il lavoro.

d. Ripetete i punti da (a) a (c) con altri due esempi di cariche o lavori.

5Descrivete brevemente il vostro hat e specificate il suo prodotto o i suoiprodotti. Ripetete questoperazione con altri dieci esempi di hat appartenentia organizzazioni o attivit di cui avete una certa conoscenza.

6Prendete uno degli hat che avete descritto nellesercizio precedente ecompilate una lista degli scritti da includere nel dossier che dovrebbeinsegnare le azioni necessarie per ottenere il prodotto dellhat. Ripetete

lesercizio con un altro degli hat descritti nel punto precedente.

37


38/46

7Fate i seguenti passi:

a. Elaborate e scrivete il prodotto finale di unorganizzazione, un settoredi unorganizzazione o unattivit con cui avete una certa familiarit.

b. Elaborate ed elencate in sequenza i prodotti minori che conducono alprodotto finale, partendo da questultimo e procedendo a ritroso.

c. Specificate in che modo assegnereste a questi prodotti un hat perottenere i canali di comando.

d. Ripetete i punti da (a) a (c) con altre due organizzazioni o attivit concui avete familiarit o che conoscete.

8Scrivete il nome di unattivit, organizzazione o settore di unorganizzazione cheavete osservato o di cui avete fatto parte, i cui flussi avevano bisognodi modifiche. Tracciate come meglio potete i flussi esistenti. Poi tracciatei flussi nel modo in cui dovrebbero essere modificati per migliorarelorganizzazione e la produzione.

9Scegliete uno dei prodotti minori citati nel punto 7 e scrivete tre esempidi funzioni e azioni che si dovrebbero fare per ottenere tale prodotto.

Ripetete loperazione con altri due prodotti minori.

10Utilizzando i dati che avete scritto nellesercizio 7, scrivete tre esempidi posti che svolgerebbero le funzioni necessarie per ottenere i prodottiminori e i prodotti finali.

11Con i dati degli ultimi due esercizi pratici e quelli dellesercizio 7,elaborate la Divisione di Produzione dellorganizzazione o attivit. Per

eseguire le azioni necessarie a tal fine, fate riferimento alle informazionicontenute in questo opuscolo. Fate uno schizzo della Divisione diProduzione, mostrando i diversi posti con il loro nome.

12Scrivete un esempio realistico di unazione che potreste fare e cherientrerebbe nella Divisione delle Comunicazioni di unorganizzazione o attivit. Ripetete la stessa operazione per ognuna delle altresei divisioni: Disseminazione, Tesoreria, Produzione, Qualificazioni,

Pubblico, Dirigenziale.

38


39/46

13Procuratevi un grosso foglio di carta oppure fabbricatelo unendo pifogli con del nastro adesivo. Usando lorganigramma a sette divisionidescritto in questo opuscolo, tracciate uno schema dellorganigrammaa ventuno dipartimenti. Fate le seguenti azioni: (a) appoggiate il

foglio su una superficie piana, disponendolo in posizione orizzontaledi fronte a voi. (b) Tracciate delle linee verticali per suddividere lesette divisioni. Utilizzate lintera estensione del foglio, lasciando unostretto margine ai lati. Ogni divisione deve avere pi o meno la stessalarghezza. Tracciate due linee orizzontali, una lungo la parte superioree laltra nella parte inferiore del foglio. Nella parte superiore del fogliolasciate uno spazio vuoto di circa 13 cm. (c) Tracciate due lineeverticali in ogni divisione, suddividendola cos in tre dipartimenti di

ampiezza uguale. (d) Scrivete i nomi di ogni divisione e di ognidipartimento nello spazio al di sopra della linea orizzontale superiore.Passate al prossimo esercizio.

14Come ultimo esercizio, elaborate un organigramma a ventuno

con le funzioni delle divisioni e dei dipartimenti per individuarequelle che sono assenti. Considerate le funzioni descritte relativa-mente al Dipartimento 1 e stabilite quali vengono svolte nella vostravita e quali no. Quando vi accorgete che manca una certa funzione(non viene svolta nella vostra vita), scrivetela nella colonna del Dipartimento 1 del vostro organigramma. Passate quindi al dipartimentoseguente. Continuate in questo modo fino a quando avrete analizzatola vostra vita in rapporto a tutto lorganigramma. Utilizzate ci chetrovate attraverso questa analisi per rendere operativi le funzioni e i

dipartimenti che mancano nella vostra vita.

lorganigramma a sette divisioni. Mette e a confronto la vostra vitaventuno dipartimenti che avete disegnato nellesercizio precedente edipartimenti per la vostra vita. Usate lo schema di organigramma a

t

39


40/46

RISULTATI PRATICI

Usando gli elementi fondamentalidellorganizzazione formulati da L. RonHubbard, innumerevoli persone, famiglie

e dirigenti hanno prodotto cambiamenti

radicali e durevoli nella loro vita. Con le

scoperte di L. Ron Hubbard, le tecniche

organizzative sono definitivamente emer

se da secoli di oscurit. La semplicit e leffi

cacia della loro applicazione producono

miracoli quotidiani nelle imprese e neigruppi che le usano. La loro applicazione

nellambito domestico ha reso molto pi

efficaci e gratificanti le attivit familiari.

Lo stress da lavoro e i disturbi ad esso

connessi diventano un ricordo del passato

e lasciano il posto a un benessere generale

e alla soddisfazione di produrre. Queste

tecniche annullano anche limprevedi

bilit della sopravvivenza futura per sestessi e per le attivit del proprio gruppo.

Il risultante aumento della produttivit e la

soddisfazione di poter determinare in mo-

EFFICACIA DIMOSTRATA

DalPer molteimprese, un tasso 25%di crescita annua

alpari al 10% molto positivo, 200%ma chi usai principiamministratividi Scientologyraggiungeregolarmenteuna maggioreespansione.

10%

Tassi di crescita Tassi di crescita conconsiderati molto positivi limpiego delle tecniche

amministrative di Scientology

do causativo il futuro del gruppo si riflettono nelle testimonianze seguenti.

Il presidente di unimpresa della Californiaha sempre usato le tecniche amministra-tive di L. Ron Hubbard nei dodici anni diattivit della sua ditta.

La nostra ditta, che allinizio erasoltanto un piccolo ufficio gestito da una

persona sola, cresciuta fino a diventareuna grande azienda la cui sede generaleoccupa 2400 metri quadri, d lavoro a

200 persone e ha dieci filiali sparse intutta la California. La nostra impresa comparsa per tre anni consecutivinellelenco delle 500 aziende private sta-tunitensi col maggior tasso di crescita.Questo un risultato diretto dellapplica-zione della tecnologia amministrativa di L.

Ron Hubbard relativa allorganigramma e adaltri soggetti, tutti progettati per produrrerisultati. Dopo essermi specializzato in eco-nomia aziendale presso luniversitdellIllinois, sapevo ben poco dellagestione vera e propria di una societ e

posso attribuire il successo della nostraditta esclusivamenteallimpiego delle tecnichedi L. Ron Hubbard.

Un giovane marinaio si proponeva comemeta di lavorare nel mondo della musica.Si era dato molto da fare, ma non avevamai ottenuto risultati veri e propri fino aquando non venne a conoscenza delletecniche di L. Ron Hubbard sullimpiegodellorganigramma.

Per tutta la vita mi ero occupato dimusica a livello professionale, poi erodiventato marinaio, ma volevo ritornare

40


41/46

a lavorare nel campo della musica. Hocercato di farlo in tutti i modi senza otte-nere nessun risultato per cinque anni. Poisono venuto a conoscenza delle tecniche diL. Ron Hubbard sugli organigrammi e hocominciato a utilizzare questi principi,in particolare i dati sulle Divisioni 4 e 6.Improvvisamente le mie prestazioni hannocominciato ad essere richieste, e meno diun mese dopo sono stato chiamato daldirettore del personale di una societ di

musica, il quale mi ha chiesto di lavorarein uno dei loro modernissimi studi. Mentreaspettavo di cominciare, ho iniziato a produrremusica come compositore e ho continuatola mia promozione personale. Sono statoassunto e adesso sono dove volevo essere.La svolta stata senza dubbio lapplica-zione dei principi dellorganigramma, grazieai quali tutto andato a posto.

Una dirigente di Washington era stataincaricata di gestire unimportante opera-zione e per sua fortuna conosceva le tecnicheorganizzative sviluppate da L. Ron Hubbard.Applicandole ha ottenuto i seguenti risultati.

Usando i principi organizzativi diL. Ron Hubbard, sono riuscita a organiz-zare, con linee e terminali, un gruppo di

25 persone e a fare in modo che ottenessei prodotti nel giro di ventiquattrore. (Erauna situazione particolare per cui lasquadra del turno di notte doveva prepararei materiali per la squadra diurna entro lesette del mattino.) Ho usato i principidellorganizzazione, li ho seguiti allalettera e ho fatto esercitare la squadra suogni azione. Mi ci sono voluti un paio digiorni per preparare gli esercizi, ma, una

volta messi in pratica, tutto ha funzionatocome per magia. La squadra che si eraesercitata era pronta, sapeva esattamentecosa fare e cosa dovevano fare gli altrimembri, cos tutto ha funzionato alla

perfezione.

Una ragazza ha fatto unesperienzanel campo dellorganizzazione che le hadimostrato tutto il valore dei principiorganizzativi di L. Ron Hubbard.

Qualche tempo fa sono andata inFlorida insieme ad altre quindici persone

per lavorare a un importante convegnoin cui dovevamo servire pi di 200 parte-cipanti. Eravamo molto disorganizzati,a nessuno era stato assegnato un hat spe-cifico e ci intralciavamo continuamente;la gente si lamentava per la lentezza delnostro servizio e noi lavoravamo come

pazzi per star dietro a tutto. In occasionedel convegno successivo, in Inghilterra,abbiamo deciso di non ripetere gli stessierrori e di imparare qualcosa dalle espe-rienze precedenti. Abbiamo steso un sempliceorganigramma che stabiliva nei dettaglichi si sarebbe occupato di ogni funzionee abbiamo assegnato un hat specifico adogni membro del nostro staff. Risultato?

Abbiamo servito centinaia di persone con

uno staff pi ridotto rispetto allultima voltae con molta confusione in meno. Non cisaremmo mai riusciti se non avessimoutilizzato le tecniche di L. Ron Hubbardsugli organigrammi.

Un carpentiere australiano venneassunto da una ditta del settore, che sioccupava sia di lavori generici che dellaproduzione di mobili. Allorizzonte vi era

41


42/46

un grosso contratto per la fornitura dimobili per un grande complesso di appar-tamenti, ma non erano organizzati per

una efficiente attivit produttiva.

Circa sei mesi fa, venni assunto dauna ditta di carpenteria. Quando vi arrivai,non sapevo nemmeno dove si trovassero lecose, e neanche gli altri carpentieri se perquesto. Cera molto risentimento per gliutensili che andavano smarriti e per il fattoche, nella carpenteria, gli uni lavoravanointralciando gli altri. Una simile situazioneera causa di molta confusione e di lentezzanella produzione.

Il caporeparto mi assegn ad un pro-getto inteso ad organizzare la ditta affinchuna vera produzione diventasse possibile.

Avevo studiato la tecnologia amministra-tiva di L. Ron Hubbard e afferrai al vololoccasione di metterla in pratica allagrande.

La prima cosa che feci fu quella diallestire delle destinazioni di lavoro perciascun carpentiere; con tutti gli utensili

personali e quanto altro gli occorrevaper produrre un prodotto.

Individuai, poi, le linee necessarie pertrasformare un pezzo grezzo di legno in un

prodotto finito, e le misi in funzione.

Una volta attivate e rese funzionalitutte le linee, e con ciascuna area personaledei carpentieri allestita e operante, scom-

parso qualsiasi turbamento circa utensilismarriti o prodotti in ritardo. Le cose ven-gono fatte entro i tempi prestabiliti e tuttinella ditta sono orgogliosi di mantenere unelevato standard di produzione.

Analizzare la propria vita, alla luce di unorganigramma, ha aiutato unartista cali-forniana a riacquistare una prospettiva

luminosa del futuro e a iniziare a farequanto era necessario per rendere quelfuturo una realt:

Mi sono resa conto che lelaborareil proprio organigramma personale equi-valga a fare piazza pulita di qualsiasiconfusione e mettere ordine nella propriavita! Mi sento una STELLA! Le mie abi-lit si dischiudono e tutto senza sforzo,

senza patemi e in modo molto diretto.Vedere la mia vita da questo punto divista stata unesperienza meravigliosa.Non provo nessun senso di colpa o dirimorso n il bisogno di incolpare qual-cuno. Divento sempre pi consapevole eriesco a vedere il mio futuro che continuaverso lalto, da qui. Sono FELICE!

Un grosso cantiere edile non stava fun-zionando a dovere. Edifici in urgentebisogno di completamento erano in forteritardo alla consegna e lorganizzazioneesistente rendeva impossibile realizzare laproduzione necessaria. Il dirigente edilefrancese, che aveva studiato i datisullorganizzazione di L. Ron Hubbard, hariorganizzato larea a mezzo di quantoappreso.

Analizzando la scena esistente divenneevidente la non appropriata organizzazionedelle nostre unit di produzione.

La mia ditta specializzata nellacostruzione degli edifici e copre tutte leattivit coinvolte nella loro realizzazione.

Basandoci sulla tecnologia dellorgani-gramma di L. Ron Hubbard, individuammo

42


43/46

e denominammo tutte le funzioni richieste per la costruzione di un edificio. Indivi-duammo, parimenti, tutti i flussi tra levarie funzioni. Ci ci permise di raggrup-

pare le attivit affini e allestire delle unit edelle sezioni.

Assegnammo gli hat e tutto il personalevenne indicato sul nuovo organigramma;nonch istruito ed addestrato sulle loro

nuove mansioni.Individuammo le statistiche atte a

misurare la produzione reale e raffor-zare la responsabilit sul posto.

Il risultato di questa organizzazionerudimentale stato un marcato aumentonella produzione, con i prodotti che flui-vano da un posto al successivo. Inoltre,ciascun nel mio gruppo diventato un arti-

giano e specialista e ogni prodotto vienerealizzato con grande orgoglio. .

Un insegnante tedesco dasilo ha sco-perto che i bambini piccoli adorano avereun loro posto nellorganigramma e impa-rare cose nuove.

Ho studiato i dati di L. Ron Hubbardsullorganizzazione e li ho usati perorganizzare la mia vita. La mia attivit

decisamente migliorata. Utilizzo i dati inogni aspetto della mia vita, in famiglia, nelmio tempo libero e sul lavoro.

Quando mi occupavo dei bambini di unasilo, con loro mi servivo di questi dati.Ognuno aveva il proprio posto ed eraresponsabile delle funzioni che dovevasvolgere, sulle quali riceveva un addestra-mento specifico con molti esercizi pratici

finch non si fosse sentito sicuro di poter-cela fare. Ognuno di loro mi disse ci chevoleva fare e che cosa gli sarebbe piaciutosapere e imparare. Erano molto orgogliosidelle abilit pratiche che avevano rag-giunto e ne volevano imparare sempre dinuove.

Avevano il loro organigramma e

quando qualcuno aveva bisogno chevenisse fatto qualcosa, sapevano a chirivolgersi. Se qualcuno faceva degli sba-gli, veniva corretto nella Divisione delleQualificazioni. Facevamo i nostri piani

finanziari settimanali decidendo checosa comperare con i soldi che avevamo.Inoltre i bambini si assicuravano che iterminali responsabili stessero facendo illoro lavoro e, come risultato, avevamo

pi tempo per giocare. Ne erano entusia-sti ed era bello vedere come sioccupavano della propria area e dellealtre persone sia dei bambini che degliadulti.

Questo gruppo era cos ben organiz-zato, che potevo andare con 6 bambini di3 anni a fare la spesa o nella metropoli-tana senza che nessuno facesse niente diimprevedibile.

Accadeva molto spesso che qualcuno,dopo aver osservato la situazione, mi chie-desse come avessi fatto a ottenere unrisultato del genere. Per quanto sembrasseimpossibile, in effetti era stato molto sem-

plice farlo, applicando la tecnologia diL. Ron Hubbard sullorganizzazione.

43


44/46

GLOSSARIO

beingness: condizione o stato di essere; esi-stenza (dallinglese be che significa essere).La beingness si riferisce anche al fatto diassumere o scegliere una categoria di iden-tit. La beingness pu essere assunta da unapersona o pu esserle data o pu essere con-seguita. Alcuni esempi di beingness sareb-bero il proprio nome, la propria professione,le proprie caratteristiche fisiche, il proprioruolo in un gioco; ognuna di queste cosepotrebbe essere chiamate la beingness dellapersona.

comunicazione: uno scambio di idee fra duepersone attraverso lo spazio.

ciclo di azione: la sequenza attraversata daunazione in cui questa viene cominciata,continuata finch necessario e terminatacome prestabilito.

doingness: lo svolgimento di unazione oattivit.

hat: (espressione gergale inglese, letteral-mente cappello) il titolo e la funzione di unposto in unorganizzazione. Deriva dal fattoche in molte professioni, ad esempio nelle fer-rovie, il tipo di cappello identifica la funzione

della persona. Sul treno, ad esempio, il con-trollore porta un cappello che lo identificacome tale, ossia colui che responsabile deipasseggeri e verifica i loro biglietti.

linea di comunicazione: il percorso lungo ilquale la comunicazione viaggia da una per-sona allaltra.

organigramma: una tabella che mostra lefunzioni, i doveri, i canali di comunicazione,

le sequenze dazione e i livelli dautorit diunorganizzazione. Mostra il modello diorganizzazione per ottenere un prodotto.

Scientology: filosofia religiosa applicata svi-luppata da L. Ron Hubbard. lo studio ed ilmodo di occuparsi dello spirito in relazionea se stesso, agli universi e ad altre forme divita. Deriva dal latino scio che significaconoscere e dal greco logos che significala parola o la forma esteriore mediante laquale il pensiero interiore viene espresso efatto conoscere. Per cui Scientology signi-fica sapere riguardo al conoscere.

terminale: una persona, punto o posizioneche invia, riceve o trasmette una comunica-zione.

44


45/46

N marzo 1911, inizia precocementeil percorsodi scoperte e di dedizioneal prossimo. Allet di diciannove anniaveva gi percorso oltre quattrocentomilachilometri, dedicandosi allesplorazionedella cultura di Giava, del Giappone,dellIndia e delle Filippine.

Ritornato negli Stati Uniti nel 1929,Ron riprese il suo corso regolare di studi elanno successivo si iscrisse alla GeorgeWashington University. Qui studi mate-matica, ingegneria e fisica nucleare unamateria nuova a quellepoca tuttediscipline che gli fornirono strumenti di

vitale importanza per le sue continuericerche. Allinizio degli anni trenta, L. RonHubbard intraprese la carriera letterariaallo scopo di finanziare tale ricerca, e benpresto divent uno tra i pi seguiti autoridi narrativa popolare. Tuttavia non persemai di vista il suo obiettivo primario e con-tinu la sua ricerca principale affrontandolunghi viaggi e spedizioni esplorative.

Quando scoppi la seconda guerramondiale, si arruol in Marina con il gradodi sottotenente di vascello e prest servizio

come comandante di cacciatorpediniere.Rimasto parzialmente cieco e zoppo a causadelle ferite subite in combattimento, nel1945 gli venne diagnosticata linvaliditpermanente. Tuttavia attraverso lapplicazionedelle sue teorie sulla mente umana riuscnon solo a dare un aiuto ai suoi commilitoni,ma anche a riprendersi fisicamente.

Dopo cinque anni di intensa ricerca, lescoperte di L. Ron Hubbard venneropresentate al mondo in Dianetics: la forza

CENNI

BIOGRAFICI

SU L. RON

HUBBARD

ato a Tilden nel Nebraska il 13 del pensiero sul corpo, il primo manualedivulgativo sulla mente umana scrittoappositamente per luomo comune. La

pubblicazione di Dianetics segn linizio diuna nuova era di speranza per il genereumano e di una nuova fase nella vita del suoautore. Eppure, egli non abbandon la suaricerca e mentre le scoperte, una dopolaltra, venivano attentamente codificatefino alla fine del 1951, la filosofia religiosaapplicata di Scientology prendeva forma.

Poich Scientology spiega la vita nellasua interezza,non esiste aspetto dellesistenza

umana che i lavori successivi di L. RonHubbard nonabbiano affrontato. Scegliendocome propria dimora alternativamente gliStati Uniti e lInghilterra, la sua continuaricerca port alla luce soluzioni per malannisociali come il declino degli standardscolastici e la disgregazione della famiglia.

A conti fatti, i lavori di L. Ron Hubbardche riguardano Scientology e Dianeticscomprendono in tutto quaranta milioni diparole,tra conferenzeregistrate, libri e altrepubblicazioni. Nel complesso queste opererappresentano leredit di unintera vita,una vita che fin il 24 gennaio 1986.Tuttavia la scomparsa di L. Ron Hubbardnon ha costituito affatto una fine: con oltrecento milioni di libri in circolazione e milionidi persone che applicano quotidianamentele sue tecnologie per un miglioramento, sipu ben dire che il mondo non abbia maiavuto un amico pi grande.

45


46/46

H

NEW ERA Publications International ApSStore Kongensgade 53, 1264 Copenaghen K, Danimarca

ISBN 87-7816-077-4 1994, 2001 L. Ron Hubbard Library.

Tutti i diritti riservati.Qualsiasi forma di copiatura, traduzione, duplicazione,

importazione e distribuzione non autorizzata, effettuata in modointegrale o parziale con qualsiasi metodo, ivi compresi mezzi

elettronici di copiatura, preservazione dinformazioni otrasmissione, costituisce una violazione delle leggi pertinenti.Scientology, Dianetics, Celebrity Centre, L. Ron Hubbard, Flag,

Freewinds, la firma di L. Ron Hubbard, la croce di Scientology(con i bracci arrotondati) e la croce di Scientology (con lepunte) sono marchi dimpresa e di servizio di propriet del

Religious Technology Center e vengono usati con il suo permesso.

Scientologist un marchio di appartenenza collettivo che indicamembri delle chiese e missioni di Scientology affiliate.

NEW ERA un marchio dimpresa e di servizio di propriet diNEW ERA Publications International ed registrato in

Danimarca e in altri paesi.Bridge Publications, Inc. un marchio dimpresa e di servizio,

registrato in California e di propriet di Bridge Publications, Inc.Stampato in Danimarca

Una pubblicazione L. RON HUBBARD

Le Basi Organizzative

Documents

Transcript of Le Basi Organizzative