XXXI CONFERENZA ITALIANA DI SCIENZE REGIONALI

AOSTA: CITTA’ ALPINA ALLA RICERCA DI UNA NUOVA IDENTITA’

Anna Maria PIOLETTI1

SOMMARIO

La Città di Aosta ha subito nel corso degli anni trasformazioni che hanno interessato il

tessuto sociale e produttivo ponendola di fronte alla necessità di ricostruire una propria

identità. In tale prospettiva si inserisce il “Piano strategico della Città di Aosta” finalizzato a

attivare la partecipazione paritaria degli attori locali politici, economici e sociali, nella scelta

di interventi ritenuti strategici, ossia capaci di innescare processi che permettano un ampio

sviluppo dell’area per il prossimo futuro, attraverso progetti di integrazione che migliorino lo

sviluppo economico, la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.

Il piano, partendo da un’analisi del sistema urbano/territoriale di riferimento, mira a definire

le linee strategiche e gli obiettivi che riguardano l’ambiente, l’economia e la società al fine di

avviare azioni volte a un processo di valorizzazione e sviluppo sostenibile della città con

ricadute positive anche sul territorio circostante.

Il progetto si articola in una fase di indagine a cui seguirà la fase operativa. La fase di

diagnosi prevede un monitoraggio delle risorse presenti sul territorio nell’ambito ambientale,

culturale, delle risorse agricole e agroalimentari, umane e infrastrutturali. Questa fase è

finalizzata alla diagnosi territoriale e all’ascolto che possa permettere di ipotizzare uno

scenario di sviluppo di medio-lungo termine su cui chiamare a raccolta le idee e le forze più

ampie. Il documento che ne scaturisce permette di definire un documento preliminare di Piano

Strategico. Nella fase attuale, definita fase operativa, la costruzione dei gruppi di lavoro e

l’individuazione di assi strategici contribuiscono alla definizione di un documento definitivo

di Piano strategico che permetta di far conoscere e promuovere il patrimonio culturale della

città e contribuire a una valorizzazione delle risorse umane legate anche al contesto

universitario all’interno di una rete internazionale.

1 Facoltà di Scienze della Formazione, Università della Valle d’Aosta, strada Capuccini 2/A, 11100, Aosta, e-

mail: a.pioletti@univda.it

2

1. Introduzione

Le Alpi sono un territorio composto da città di dimensioni medie e piccole che svolgono il

ruolo di catalizzatori nei confronti del territorio rurale circostante come nel caso di Aosta e

della sua Valle.

Partendo dalla riflessione teorica di alcuni autori secondo i quali il territorio può essere

inteso come fattore di produzione fornitore di quei beni collettivi locali che garantiscono

competitività al sistema locale di produzione (Giaccaria, Governa, 2006) occorre definire

come sostiene Storper (1997) il significato di tali beni collettivi locali che non sono

puramente economici ma fanno parte di un sistema di relazioni più ampio in cui si intersecano

fondamentalmente beni fisico-materiali e beni relazionali.

La città di Aosta si sta avviando verso una trasformazione non soltanto per ciò che concerne

le sue funzioni ma per ciò che si appresta a diventare nel prossimo futuro. Tradizionalmente

considerata la “capitale” della Regione Valle d’Aosta, in ragione delle molteplici funzioni e

del suo ruolo, Aosta ha registrato negli ultimi anni significativi cambiamenti che comportano

la necessità di riflettere sui suoi futuri assetti economico-sociali, sulla sua organizzazione

territoriale e sulle azioni che possono portare a un ulteriore sviluppo dell’area

salvaguardandone l’identità culturale.

Il tentativo in atto nei confronti della città di Aosta è quello di attuare quella che Roberto

Gambino definisce una “conservazione innovativa” in cui il patrimonio tradizionale viene

conservato ma nello stesso tempo non viene sottoposto a una campana di vetro che tende a

ingabbiare il suo contenuto.

Tra gli strumenti a disposizione per avviare un tentativo di trasformazione viene messo in

campo il Piano di Sviluppo strategico uno strumento all’interno del quale le città e le società

locali possono costruire impegni comuni per finalizzare i propri investimenti, ottimizzare la

qualità della vita, definire strategie partecipate di sviluppo locale sostenibile dei territori.

2. Alcune riflessioni sul che cosa si intende per piano di sviluppo strategico

Una decina di anni fa De Rita aveva portato il suo contributo al significato della

globalizzazione per i luoghi. Egli sosteneva che i processi di globalizzazione hanno provocato

una crescente competitività tra luoghi ma contemporaneamente una perdita delle loro identità

e delle culture locali. L’unica possibilità di distinzione delle diverse specificità territoriali è

dunque tutelare le peculiarità esclusive dei territori, le loro identità. I territori sono campi

privilegiati dove applicare politiche di valorizzazione e sviluppo sostenibile, orientate a

mettere a frutto tutte le potenzialità che il territorio offre. Pertanto, una risorsa locale,

adeguatamente fruita, può costituire una straordinaria occasione di crescita del territorio e

rappresentare l’elemento identificativo contro il processo omologante (Aster, 1998).

3

Il territorio rappresenta il punto di partenza di ogni riflessione poiché tutto ciò che si fa sul

territorio incide sulla nostra vita sociale, politica e culturale. La territorialità è qui intesa come

rapporto dinamico tra le componenti materiali e immateriali del territorio in cui si vive e le

componenti sociali (economia, cultura, istituzioni e poteri) create dagli attori collettivi locali

nel corso del tempo.

Le risorse naturali e le condizioni compresa la posizione geografica, gli equilibri ecologici,

i suoli edificabili, il capitale fisso accumulato in infrastrutture e impianti, il patrimonio

culturale e artistico con i beni culturali materiali e immateriali, l’insieme delle risorse

materiali e immateriali costituiscono il “capitale territoriale”. Un capitale che non è statico ma

che evolve insieme a noi perché siamo noi che lo facciamo cambiare. Ma che cosa si intende

in concreto con capitale territoriale? Indichiamo un insieme di beni comuni a disposizione

potenzialmente di tutti, che può essere utilizzato collettivamente le cui caratteristiche sono

quelle di essere incorporato ai luoghi, di essere parte dei luoghi, di avere una propria

specificità legata a un dato luogo, di essere un patrimonio come prodotto di qualcosa che si è

sedimentato nel corso della storia e che non può essere facilmente riprodotto. Usando altri

termini potremmo dire che il capitale territoriale è il deposito della memoria genetica

dell’evoluzione del territorio e della società a cui apparteniamo. Oltre al capitale territoriale

esistono altre risorse proprie di un territorio come i “beni relazionali” che sono in parte

incorporati nel capitale umano e che possono altrimenti essere definiti come “capitale

cognitivo locale” costituito da tutte le conoscenze, i saperi contestuali che connotano un

preciso territorio e che si possono trovare soltanto in un luogo identificato. Come sostiene

Camagni il capitale territoriale è legato alla localizzazione di un’area geografica che

determina la performance di una regione (Camagni, 1998). Possiamo dire in altre parole che

entrano in gioco la posizione geografica come le relazioni che si esplicano sul territorio.

Come detto in precedenza i territori sono protagonisti di trasformazioni a seguito di

decisioni economiche, politiche e culturali. Il cambiamento di un territorio può essere gestito

soltanto creando una sinergia tra attori pubblici come le amministrazioni ai loro vari livelli e

gli attori privati mettendo il pratica il principio della governance. Questa sinergia trova una

manifestazione nel piano strategico, che è il tentativo di disegnare le tappe di sviluppo della

città e del suo territorio da oggi a un anno scelto come riferimento, realizzato attraverso un

metodo e un processo, quello della pianificazione strategica, finalizzati a aggregare e

coinvolgere la comunità locale in una riflessione sul proprio futuro e sulle azioni per

realizzarlo che si concretizzeranno attraverso la creazione di un documento che corrisponde al

piano di sviluppo strategico.

Vari studiosi hanno portato il loro contributo alla riflessione sul significato di piano e

pianificazione strategica. Come sostiene la Magnier, la pianificazione strategica è una

disciplina che addestra all’uso di metodi mirati a migliorare la razionalità delle decisioni e

delle azioni nella gestione sistematica degli affari pubblici (Magnier, 2009). Del resto il piano

4

di sviluppo strategico è un’espressione della Pianificazione Strategica Territoriale che ha la

sua origine nella scienza militare in cui la “strategia” è finalizzata a interventi di lungo

periodo con la missione di raggiungere un fine. Uno degli obiettivi della pianificazione

strategica, come sostiene Camagni, è quello della creazione del capitale sociale finalizzato al

miglioramento della governance della community (Camagni, 2003).

Sulle origini e sugli sviluppi della pianificazione strategica si collocano varie opinioni di

studiosi. Alcuni fanno risalire questa esperienza ai primi esempi di piani strategici concepiti

negli anni sessanta e settanta, in particolare il riferimento va agli Structure Plans (Champion,

2002), ai Piani di Livello Provinciale e Nazionale predisposti dalla legge urbanistica olandese

del 1965, allo Schema Directeur d’Aménagement et d’Urbanisme francese del 1967 (Guérois,

Pumain, 2002). Di opposta lettura l’approccio di coloro che sostengono che le origini sono

riferibili ai primi anni ottanta quando il management strategico veniva introdotto nella

pubblica amministrazione (Bryson, Roering, 1987).

Il contesto storico in cui si inseriscono i primi interventi di pianificazione strategica è quello

degli anni ottanta del XX secolo. Il periodo di profonda crisi politica in cui si fanno sentire

gli effetti della crisi economica maturata nel decennio precedente mettono in ginocchio alcune

città a tradizione industriale come Glasgow, Lione, Liverpool, Rotterdam, Barcellona. Alti

indici di disoccupazione, degrado dell’ambiente e della qualità urbana, processo di

migrazione, calo demografico, invecchiamento della popolazione e problemi di

emarginazione sociale sono gli effetti dell’impatto della trasformazione economica.

La pianificazione strategica in Italia rientra nel quadro degli atti volontari degli enti di

governo locale. L’interesse crescente per le forme di pianificazione strategica è derivato dallo

studio e dall’analisi di alcune esperienze straniere di città quali Barcellona, Lione e Glasgow

che hanno saputo mettere in atto strategie di rilancio creando interessanti forme di

rigenerazione urbana. Una città come Barcellona ha saputo adottare azioni vincenti per

collocarsi su segmenti particolari del mercato turistico, culturale e del tempo libero per

attrarre nuove attività economiche, favorire un’efficace evoluzione sociale e culturale per

migliorare l’offerta urbana e ambientale permettendo così l’inserimento in modo competitivo

in reti internazionali. Un’esperienza simile si può applicare al caso di Torino che è stata

protagonista di uno dei primi piani di sviluppo strategico collegato alla rinascita legata al

mega evento delle Olimpiadi invernali del 2006.

La scelta di avviare una pianificazione è stata dettata dal tentativo di fronteggiare la crisi

offrendo nuove opportunità, come risposta alla globalizzazione dei mercati, alla necessità di

migliorare la competizione con altre città specializzando la propria offerta. I piani strategici

italiani nascono con l’obiettivo principale di una costruzione condivisa e dinamica del futuro

della città, agevolando il dialogo e la ricerca di soluzioni tramite la continua interazione tra

soggetti sociali e la concertazione tra i diversi livelli istituzionali favorendo la definizione di

5

pratiche partecipative nella gestione del territorio favorendo la coesione economica e sociale

(Gastaldi, 2009).

Negli ultimi anni si assiste a un’accelerazione dei processi di cambiamento influenzati dal

processo di globalizzazione. Questi presupposti fanno comprendere che le trasformazioni che

interesseranno i territori saranno sempre più rapide e meno prevedibili, una situazione in cui il

governo delle trasformazioni deve essere legato a una strategia di fondo meditata e condivisa

che permetta di individuare possibili vie per il futuro. Tra le tematiche di punta per la

valorizzazione di una città vi sono il miglioramento della qualità ambientale e dell’offerta

urbana elementi che sono al centro della pianificazione strategica, un insieme di decisioni che

non può essere rigida ma adattiva al mutare di condizioni esogene e endogene.

Tuttavia la pianificazione strategica di ultima generazione trova spazio in Italia soltanto tra

la fine del XX secolo e i primi anni del XXI secolo con la realizzazione di interventi volti a

creare sinergie tra i decisori attorno a una visione condivisa di sviluppo sostenibile del

territorio. E’ l’esperimento già citato attuato a Torino in vista del mega evento olimpico, a

Trento, Cuneo, La Spezia per citare alcune delle vision che hanno trovato attuazione o sono in

corso d’opera.

Il piano strategico come realizzato oggi è un documento programmatico che disegna le

tappe di sviluppo future di una città e del suo territorio realizzato attraverso un metodo

concertativo tra gli attori politici, economici e sociali in relazione a scelte su:

- le possibilità di sviluppo futuro della città;

- i progetti economici di respiro internazionale, che garantiscano il futuro della società

locale;

- i progetti che migliorino la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.

Si tratta in sostanza di una vision, uno strumento fondamentale per la costruzione o ri-

definizione di un’immagine forte del territorio il più possibile evocativa degli elementi

caratteristici dell’identità locale condivisa dal maggior numero possibile di soggetti locali per

dare a un territorio e alla sua città un nuovo ruolo nel contesto nazionale e internazionale. A

tale scopo occorre valutare l’entità e le caratteristiche delle filiere produttive, dell’accessibilità

in termini di infrastrutture, la qualità della vita locale, l’attrattività turistica, il rafforzamento

del capitale umano in termini di professionalità, la presenza di poli di ricerca e di eccellenza

tecnologica.

Il percorso di realizzazione del Piano di Sviluppo Strategico della Città di Aosta deve tenere

conto in tutte le sue fasi della sinergia con il testo amministrativo regionale sia in termini di

dimensionalità sia per la sovrapposizione di competenze nella gestione di alcune strutture e

nella progettazione di interventi a livello strutturale e di politiche imprenditoriali oltre a

azioni che possono contribuire a salvaguardarne l’identità culturale.

La progettazione e gestione partecipata del Piano prevede una partecipazione allargata attiva

della popolazione e degli attori locali in modi e forme che garantiscano l’effettivo contributo

6

degli stessi nella formulazione di orientamenti e/o decisioni su temi strategici per il futuro

della Città. Gli attori locali, i soggetti che operano localmente, sono coloro che possono

cogliere la temporalità delle occasioni che si presentano, le potenzialità locali (Dematteis,

2003).

La visione di “Aosta Futura” parte dal ruolo di carrefour che la città storicamente riveste. Il

collegamento della Città con il territorio circostante è uno dei punti di forza per lo sviluppo

del turismo sul lungo periodo. Il patrimonio architettonico, storico e culturale e vari eventi e

manifestazioni fanno di Aosta una possibile destinazione negli scenari del turismo nazionale,

internazionale ma anche di prossimità.

La ridefinizione dell’immagine di Aosta è importante in quanto un’immagine forte

sull’esterno può essere fonte di nuove opportunità; al contrario un’immagine debole può

precludere occasioni per l’economia e la società locali. Veicolando la propria immagine,

come sostiene Gastaldi, la città può promuovere i propri valori ambientali, storici e identitari

che diventano nuove potenzialità di sviluppo per collocarsi sulle reti globali di competitività

dei territori attirando così nuove risorse dall’esterno (Gastaldi, 2009). La forma più immediata

di diffusione dell’immagine della città resta comunque il sito internet del piano strategico che

rappresenta interfaccia tra i gestori del piano e l’esterno, tra gli insider e gli outsider.

Una precisazione: i piani strategici si differenziano dai piani urbanistici perché non

forniscono forme di regolazione e di diritti edificatori degli usi del suolo, non stabiliscono

norme al contrario sono un atto volontario costituito da obiettivi e orientamenti non

prescrittivi da derivati da processi partecipativi.

3. Il piano di Sviluppo Strategico della Città di Aosta

Il punto di partenza data la particolare connotazione orografica della Valle d’Aosta è il

paesaggio montano e con esso le città alpine. Queste ultime assumono un nuovo significato

poiché sono centri di innovazione, protagoniste di una nuova centralità (Dematteis, 1996).

Possiamo parlare di una “intelligenza territoriale collettiva” come la definisce Marie-Christine

Fourny dell’Università di Grenoble, ma anche un passaggio che va da un’alpinità ereditata a

un’alpinità progettata (Fourny, 2003). Le Alpi quindi come laboratorio d’Europa come è

emerso nel convegno svoltosi nel mese di agosto 2009 in Valle d’Aosta sul tema “Le Alpi e

l’Europa” che ha visto il confronto di ricercatori di varie discipline sul rapporto tra la regione

alpina e il territorio europeo.

Il paesaggio montano da area problematica si è trasformato in spazio ricco e fiorente dal

punto di vista storico-culturale configurandosi come la sorgente di un patrimonio di risorse

naturali e culturali non solo fonte economica per il turismo estivo e invernale. Il contesto

alpino resta tuttavia una realtà a macchie di leopardo in cui le trasformazioni in atto hanno

fatto scaturire ricerche e interrogativi sulla nuova dimensione di “alpinità” (Salsa, 2007).

7

La definizione di città in un contesto come quello alpino è un aspetto particolarmente

problematico come già evidenziato da Bartaletti sia per la geomorfologia del territorio sia per

i diversi criteri adottati all’interno dei paesi dello spazio alpino. Tuttavia il fenomeno urbano

nell’area alpina non va analizzato con criteri propri se non relativi alla soglia demografica

(Bartaletti, 2004). Tra le tipologie di città alpine proposte da Bartaletti Aosta è riconducibile

in parte agli insediamenti che si presentano urbani per forma ma che lo sono in parte sul piano

funzionale. Si tratta di un’urbanizzazione nastriforme legata al fondovalle percorso da

importanti flussi di traffico transalpino, favorita dalla localizzazione di attività commerciali e

artigianali che sono stati i catalizzatori di nuove residenze. Le attività produttive legate ai

suddetti settori sono localizzate prevalentemente ai margini di centri un tempo rurali e

successivamente destinati a funzioni di tipo urbano, anche sotto forma di pendolarismo. Le

funzioni di tipo urbano sono ripartite fra più comuni formando un ibrido che non può essere

definito città ma che è qualcosa di ben lontano dalla struttura urbana dei venti o trenta anni

precedenti. Aosta rientra in questo quadro in quanto città che concentra alcune funzioni

amministrative a scala regionale e produttive ma che delega ai comuni de la Plaine2 parte

delle sedi amministrative e le sedi di strutture a carattere commerciale e artigianale. In un

esame della futura espansione del capoluogo regionale non può essere quindi disgiunta la

relazione tra il capoluogo con i comuni limitrofi come Saint Christophe e Quart.

Aosta per le condizioni orografiche si è espansa lungo l’arteria di comunicazione che

attraversa la valle omonima in senso longitudinale legando storicamente il ruolo di Aosta ai

collegamenti oltre le Alpi e alla funzione di carrefour. La vocazione transfrontaliera si

manifesta con l’adesione a un sistema di città di montagna, sistema di cui fanno parte

Martigny, Sion, Annecy, Alberville e a scala più piccola Chamonix, Bourg-Saint-Maurice e

Moutiers.

La città attraversa una fase di transizione in cui fattori sociali e demografici oltre alle

congiunture economiche disegnano uno scenario che va gestito e progettato con scelte

condivise. Tra gli strumenti a disposizione per avviare un tentativo di trasformazione viene

messo in campo il Piano di Sviluppo strategico uno strumento all’interno del quale le città e

le società locali possono costruire impegni comuni per finalizzare i propri investimenti,

ottimizzare la qualità della vita, definire strategie partecipate di sviluppo locale sostenibile dei

territori.

In tale prospettiva si inserisce il “Piano strategico della Città di Aosta” finalizzato a attivare

la partecipazione paritaria degli attori locali politici, economici e sociali, nella scelta di

interventi ritenuti strategici, ossia capaci di innescare processi che permettano un ampio

sviluppo dell’area per il prossimo futuro, attraverso progetti di integrazione che migliorino lo

sviluppo economico, la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.

2 I Comuni de La Plaine sono: Brissogne, Charvensod, Gressan, Gignod, Jovencan, Pollein, Quart, Roisan,

Saint-Cristophe, Saint-Pierre e Sarre (L. R 7 N. 54/1998).

8

Il Piano Strategico è lo strumento attraverso il quale identificare gli elementi forti della

Città, sono individuate e esplicitate le condizioni e le regole per permettere a tutti gli attori

chiave di co-agire per il perseguimento e il raggiungimento nel medio-lungo periodo degli

scenari attesi in un arco temporale ventennale.

Il Piano si ispira alla Carta di Lipsia sulle Città Europee sostenibili che prevede uno

sviluppo urbano integrato basato sulla creazione di spazi pubblici di alta qualità in cui anche

la qualità dei paesaggi urbani ha un ruolo importante nel determinare le condizioni di vita

della popolazione urbana, su infrastrutture efficienti e sistemi energetici ecologici, sul

contenere le emissioni di CO2, promuovere una struttura compatta dell’insediamento e porre

attenzione ai quartieri meno favoriti.

La definizione degli elementi strategici su cui costruire il Piano di Sviluppo Strategico si

fonda su un’analisi dei punti di forza, di debolezza e dei fattori di opportunità e di minaccia

che caratterizzano la città e il contesto in cui è inserita.

Il piano, partendo da un’analisi del sistema urbano/territoriale di riferimento, mira a definire

le linee strategiche e gli obiettivi che riguardano l’ambiente, l’economia e la società al fine di

avviare azioni volte a un processo di valorizzazione e sviluppo sostenibile della città con

ricadute positive anche sul territorio circostante.

Gli assi strategici riguardano gli scenari attesi e contemporaneamente le direttrici della

trasformazione urbana. Il primo asse – Aosta Città Alpina-Aosta ville des Alpes – riguarda la

dimensione e la struttura urbana che dovrà essere quella di una città di piccole dimensioni,

ben collegata al resto del territorio con collegamenti rapidi verso la Pianura Padana e

l’oltralpe.

Aosta è il nodo di una regione alpina che ha avuto storicamente un ruolo specifico basato

sulle peculiarità della propria localizzazione geografica come luogo strategico di controllo

anche a fini militari dei transiti alpini e il loro sviluppo per gli scambi commerciali e i servizi.

Il ruolo di “mercato intralpino” e di centro direzionale costituiscono ancora oggi le peculiarità

della città in cui gli spazi pedonali andrebbero potenziati trasferendo parte delle attività

all’esterno.

Un secondo asse riguarda il ruolo di Aosta quale motore dello sviluppo regionale in cui le

politiche di governance dovrebbero essere intensificate per dare maggiore spazio alla voce dei

cittadini. Viene considerato essenziale il rapporto con enti non territoriali come l’Università

della Valle d’Aosta per potenziarne il ruolo nelle strategie di sviluppo della Città e della

Regione potenziando l’attività su ambiti disciplinari che valorizzino le propensioni del

contesto locale.

Un altro ruolo che dovrebbe riviste la Città è quello legato alle trasformazioni urbane per

creare spazi destinati alla comunità come nel caso della Cittadella dei Giovani ma anche

politiche di integrazione del tessuto sociale, multietnico e con influenze sulle politiche

demografiche.

9

Aosta è una città patrimonio con una ricchezza archeologica che va dalla necropoli di Saint-

Martin de Corléans a edifici in stile razionalista, ricchezza che può muovere i flussi turistici

integrati al turismo della neve.

Aosta Città sostenibile in termini di inquinamento il cui principale responsabile è il

riscaldamento del periodo invernale e il traffico urbano. Occorre pensare a nuove forme di

energia pulita, a basso costo che permettano di affrontare le problematiche dei rigidi inverni

ma offrire un basso impatto ambientale.

Il Piano di Sviluppo Strategico deve basarsi quindi su: una progettualità collettiva

mobilitando e coordinando l’intelligenza diffusa del territorio fatta di attori politici, privati e

professionisti; connettere in una piattaforma condivisa e integrata progetti già in corso e nuovi

progetti per lo sviluppo locale; assicurare strutture di implementazione adeguata (passaggio

dalla progettualità all’imprenditorialità collettiva).

La Città gode e soffre di “ricchezza senza slancio” o di “benessere senza sviluppo” che

costituiscono un freno a mano al futuro. Il Piano costituisce l’opportunità per un confronto

con gli attori del territorio per definire quali sono le azioni cruciali per i prossimi venti anni

definendo le azioni strategiche da avviare.

4. La struttura del Piano

Il Piano Strategico di Aosta è strutturato in modo da essere uno strumento in grado di

sostenere un processo di trasformazione della Città sui tempi lunghi dando nel contempo

attuazione alle strategie di livello territoriale quali quelle prefigurate nel Documento Unitario

di Programmazione (DUP) e nel Piano Territoriale Paesistico dell’amministrazione regionale.

La volontà concreta di dare avvio al Piano si ha nel gennaio 2007 con la mozione del

Consiglio comunale che porta alla nomina da parte della giunta della Direzione Strategica e

con successiva nomina del sindaco alla definizione dei componenti del Comitato di Direzione

in cui rientra anche l’Università della Valle d’Aosta.

Le Linee guida elaborate dalla Direzione Strategica nel maggio 2008, sulla base di

esperienze effettuate in contesti geografici alpini di medio piccole dimensioni come Cuneo,

mettono in luce come le “indicazioni del Piano Strategico siano propedeutiche

all’aggiornamento del PRGC, all’attivazione di programmi di settore e integrati, alla

realizzazione delle opere e all’attivazione di servizi per la popolazione e le imprese” (Città di

Aosta, 2008, p. 3).

Nel monitoraggio e aggiornamento del Piano (2.3.5. delle Linee Guida) gli estensori

attuando una visione di lungo periodo facendo riferimento a indicatori di “impatto” volti a

misurare l’efficacia del piano attraverso l’andamento delle principali variabili demografiche,

insediative, ambientali, economiche e sociali; indicatori di “risultato” volti a misurare

l’efficacia dei singoli progetti strategici (come la ristrutturazione della ex Caserma Testafochi

10

quale nuova sede dell’ Università); indicatori di “realizzazione” volti a misurare l’efficienza

dello sviluppo di singoli progetti strategici rispetto all’esistente (es. superficie del centro

storico recuperata rispetto al totale da recuperare). Ciò presuppone un aggiornamento del

Piano strategico qualora si renderà necessario sulla base delle indicazioni e dei risultati emersi

rispetto agli obiettivi. Un aggiornamento del Piano come nel caso di Torino presuppone il

verificarsi di un evento che crei nuovi stimoli e nuove opportunità per un rilancio anche in

termini di immagine della città coinvolta.

Per progettare il futuro occorre considerare il presente, le condizioni demografiche

economiche e sociali. Il trend demografico attuale con un regime demografico moderno con

bassi tassi di natalità e altrettanto bassi tassi di mortalità ha contributo a un progressivo

invecchiamento della popolazione a cui si associa un rilevante fenomeno immigratorio che

avvicina la città verso una dimensione multietnica. La città ha subito un arresto nella crescita

dei suoi abitanti: nel periodo 1951-2007 sono aumentati di circa 10.000 unità (43%) mentre la

popolazione dell’area urbana allargata è cresciuta del 7%. L’invecchiamento è progressivo

passando dal 7% del totale della popolazione nel 1961 al 25% attuale (2007). Parallelamente i

giovani con meno di 15 anni sono passati dal 21% del 1961 al 12% del 2007 (Ceccarelli,

2007).

Grafico 1 – la popolazione di Aosta per fasce di età (fonte: Linee Guida Direzione Strategica 2008)

Considerando la struttura produttiva l’incidenza dei servizi sul territorio aostano è

particolarmente alta con un 80% delle unità locali e un 73% degli addetti. L’industria ha

fortemente connotato la struttura della Città negli ultimi cento anni e la presenza della

siderurgia è stata una fase importante, sostenuta da vantaggi localizzativi (minerali e energia

elettrica a basso costo) oggi non più centrali. Il settore secondario è costituito prevalentemente

11

da imprese edili, mentre l’industria in senso stretto ha un’incidenza del 6% in termini di unità

locali con il 14% degli addetti. La Cogne (CAS) ha perso il suo ruolo di impresa industriale

che attraeva gran parte degli occupati nel settore secondario a favore del commercio e del

settore ricettivo-ristorativo e dei servizi alle imprese. Se da un lato il processo di crisi

dell’industria manifatturiera è ormai da tempo un dato di fatto, la vocazione turistica della

città si deve ancora affermare e contemporaneamente il commercio fornisce indicazioni

contrastanti. Manca un’identità definita della città che si muove tra un passato industriale, un

presente legato al terziario e un futuro che vede nel turismo culturale una possibile vocazione.

L’integrazione tra i comparti produttivi con il mantenimento dell’industria manifatturiera

richiede una serie di scelte e decisioni che possono favorire gli investimenti legati

all’innovazione.

Negli intenti della Direzione Strategica Aosta dovrà mantenere la sua identità, basata sulle

culture italiana e francese che rappresenta un elemento di attrazione. Infatti, dei 6.604

residenti stranieri (dati al 1/1/2008) il 69,4% proviene da paesi francofoni o di lingua

neolatina come Marocco 28,1%, Romania 18,7%, Albania 11,2%, Tunisia 7,4%, Francia

4,0% (Banca d’Italia, 2009) .

Cerchiamo di capire come sia possibile attuare un nuovo progetto del territorio di Aosta.

L’intervento del piano si compone di due macrofasi: la prima di indagine o diagnosi in cui

viene monitorato il territorio attraverso un’analisi swot che ha il compito di rilevare i punti

forti e deboli della realtà locale. La fase di diagnosi prevede un monitoraggio delle risorse

presenti sul territorio nell’ambito ambientale, culturale, delle risorse agricole e agroalimentari,

umane e infrastrutturali.

Macro – fasi Fasi Obiettivi

Fase di diagnosi

Diagnosi territoriale e

ascolto. Identificare uno

scenario di sviluppo di

medio-lungo termine, su cui

chiamare a raccolta le idee

e le forze più ampie

1. Comunicazione alla

cittadinanza

2. Studio del territorio

e ascolto della

città/territorio

Documento preliminare di Piano Strategico

Fase operativa

Individuazione assi

strategici

Costruzione gruppi di

lavoro

Attivazione dei gruppi di

lavoro

Scelta delle Aree di policy

strategiche

Figura 1 – Le fasi di struttura del Piano di Sviluppo Strategico

Questa fase è finalizzata alla diagnosi territoriale e all’ascolto che possano permettere di

ipotizzare uno scenario di sviluppo di medio-lungo termine su cui chiamare a raccolta le idee

e le forze più ampie. La prima tappa di visioning è quella di definire il futuro desiderabile per

la comunità locale verso cui si indirizza la programmazione. Il monitoraggio delle risorse

12

naturali, culturali, agricole e agroalimentari, umane e infrastrutturali permette di conoscere il

capitale territoriale. Quando gli attori locali prendono coscienza di queste ricchezze si crea la

consapevolezza dell’appartenere a una identità territoriale locale che non è statica ma che

attraverso il piano può evolversi attraverso l’interazione verso l’esterno attraverso una rete di

relazioni e sinergie.

Preso atto delle risorse esse passano al vaglio dell’analisi SWOT che permette di delineare

le aree problematiche e quindi le linee di azione sulle quali saranno strutturati i tavoli tematici

ai quali cooperano esperti, gli stakeholder, responsabili degli enti locali.

Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce

Importanti risorse

naturali

Presenza di un

patrimonio storico,

archeologico e artistico

di livello

internazionale

Produzioni agricole di

qualità

Localizzazione

favorevole e posizione

su assi di collegamento

internazionali

Elevata qualità della

vita

Presenza di un

comparto industriale

fortemente radicato

(Cogne)

Ateneo con più settori

di specializzazione

Scarsa efficienza e

carenze

infrastrutturali della

rete ferroviaria

Scarsa integrazione

del patrimonio

archeologico e storico

rispetto al tessuto

urbano

Debolezza dell’offerta

ricettiva soprattutto

per i giovani

Sviluppo del polo

universitario in

connessione con la

politica regionale di

sostegno

all’innovazione e alla

competitività

Sviluppo della ski

area di Pila-Cogne

Riorganizzazione del

tessuto urbano e

redistribuzione dei

servizi a livello di

Plaine

Marginalizzazione

del ruolo di Aosta

rispetto alle reti

urbane europee e alla

piattaforma

territoriale del nord-

ovest

Crescita della

popolazione anziana

e del numero degli

immigrati

Evoluzione del

settore siderurgico

con progressivo

indebolimento della

capacità

occupazionale della

Cogne

Figura 2 – L’analisi swot di Aosta

La fase diagnostica permette di rilevare gli assi strategici di cui si occuperanno i gruppi

costituiti dai referenti locali di associazioni di categoria, enti che a vario titolo operano sul

territorio aostano e i rappresentanti designati dal Comune dei comuni de la Plaine. Dal

risultato dell’attività dei gruppi di lavoro saranno individuati gli assi strategici prioritari nella

definizione del Piano facendo emergere alcuni degli obiettivi principali. Il documento che ne

scaturisce permette di definire il documento preliminare di Piano Strategico o Bozza del

Piano che è stata stilata nel mese di marzo 2009 come documento preliminare agli incontri

con la cittadinanza.

A questa segue una fase operativa che porterà alla costituzione di un documento finale del

Piano di Sviluppo Strategico. In questa fase la costituzione dei focus group e l’individuazione

di assi strategici contribuiscono alla definizione di un documento definitivo che permette di

far conoscere e promuovere il patrimonio culturale della città e contribuire a una

13

valorizzazione delle risorse umane legate anche al contesto universitario all’interno di una

rete internazionale.

Per ottimizzare la pianificazione strategica occorre un’analisi approfondita del territorio e

delle “percezioni” che di esso ne hanno gli attori locali e gli outsider e, in parallelo, processi

di ascolto degli attori locali e di costruzione comune con loro di scenari di sviluppo che siano

condivisi.

La creazione di tre focus group corrispondenti agli assi “Aosta Città Alpina”, “Aosta Città

sostenibile” e “Aosta Città solidale” coordinati da docenti dell’Università del Piemonte

Orientale con il coinvolgimento di 44 cittadini “esperti” hanno portato alla definizione di

immagini sul futuro di Aosta che evidenziano i punti di debolezza in parte legati alla

trasformazione del tessuto economico regionale, segnate dalla crisi e dal ridimensionamento

dell’industria tradizionale accompagnato dallo sviluppo di altri poli territoriali prima periferici

e marginali che ha in parte ridimensionato il ruolo di Aosta nel panorama regionale. Se in

parte la città ha perduto il suo ruolo attrattivo con una ridistribuzione della popolazione

lavorativa nell’area aostana, resta salda la sua natura urbana essendo l’unico comune

valdostano con un profilo urbano, con un numero contenuto di abitanti da densità abitativa

metropolitana, un’area considerando anche i comuni appartenenti alla cintura urbana3, in cui

si addensa dal 28% al 72,1% della popolazione regionale o quanto alla struttura produttiva,

dal 30% al 65% delle unità locali e dal 34 al 54% degli addetti sul totale regionale (Ceccarelli,

2007).

L’immagine di Aosta futura che emerge dal coinvolgimento degli attori scelti del territorio è

quella di una città che ambisce a una vocazione turistica in che comporterebbe un profondo

intervento sul tessuto urbano della città e sul suo patrimonio edilizio. Ma ciò non può essere

slegato dal un miglioramento della qualità urbana non fruibile soltanto dai turisti ma a

disposizione di chi la abita e la usa. La frase “investiamo sul e con i cittadini e guadagneremo

anche i turisti” sintetizza la natura degli interventi.

Aosta è anche stata definita come “campo base della Valle d’Aosta”. Un’espressione che

apparentemente stupisce ma che è giustificata da alcuni dati: nell’area urbana estesa si

concentra quasi i tre quarti (72%) della popolazione regionale, i due terzi (65%) delle unità

locali e oltre la metà (54%) degli addetti.

3 L’area urbana comprende oltre a Aosta, le due diverse agglomerazioni individuate da Ceccarelli: la cintura

urbana composta da nove comuni (Aymavilles, Charvensod, Gressan, Jovençan, Pollein, Quart, Roisan, Saint-

Christophe e Sarre) e la “cintura urbana allargata” che oltre ai precedenti comprende altri sette comuni:

Brissogne, Fénis, Gignod, Nus, Saint-Marcel, Saint-Pierre e Villeneuve.

14

Piano strategicoPiano strategico

AmbienteAria, acqua e s uolo.

As s etto Urbanis tico.

S pazi per lo s port e il tempo

libero.

P atrimonio archeologico e

s torico

E conomiaVocazione turistica

Indus tria

C omparto pubblico

Tras porti

R eti tecnologiche

ObiettiviObiettivi

TemiTemi

Disporre una “griglia integrata

e coerente” di elementi e di

opportunità utili volti alla

qualificazione della città.

Figura 3 – Gli assi strategici del Piano

L’ambiente rappresenta una componente importante e decisiva dei progetti di sviluppo

strategico. Un intervento rivolto alla valorizzazione ambientale nell’area di Aosta significa un

intervento sulle fonti di inquinamento migliorando ad esempio l’efficienza energetica degli

edifici, il trasporto pubblico e delle merci e promuovendo la sensibilità ambientale dei

residenti. In tal modo se si favoriscono interventi in un ordine di sistematicità si può pensare a

una Città che possa raggiungere standard ambientali di assoluta eccellenza proseguendo

nell’ambito della raccolta differenziata, potenziando invece il teleriscaldamento grazie

all’utilizzo dell’impianto che verrà costruito nei pressi della Cogne Acciai Speciali (CAS). La

produzione di acqua calda sarà ottenuta in gran parte dal riutilizzo delle acque di

raffreddamento della stessa Cogne e per la restante parte dalla combustione del metano. Per

raggiungere tale obiettivo occorre comunque puntare alla riqualificazione e il rinnovo del

patrimonio edilizio locale.

Il traffico veicolare rappresenta un grande problema non solo per l’abitudine a avvalersi di

mezzi privati anche nel centro che date le dimensioni potrebbe essere facilmente percorso a

piedi. Il potenziamento del trasporto pubblico e la creazione di parcheggi di scambio

all’ingresso in città permetterebbero di migliorare la qualità urbana. Unitamente a questi

interventi di pianificazione è opportuno accompagnare il percorso attraverso operazioni

culturali di incentivazione alla mobilità alternativa coinvolgendo attori e associazioni

nell’azione di co-progettazione la Città e i comuni de la Plaine (Città di Aosta, 2010).

L’economia di Aosta e de la Plaine nel 2030 secondo i dati emersi dal focus group

sull’economia, alla quale la scrivente ha partecipato, è vocata al turismo grazie alla presenza

15

di preziosi reperti di origine romana e all’essere città alpina con un contesto paesaggistico che

non teme confronti ma che necessita per essere fruibile di un’offerta di servizi ai visitatori che

va adeguatamente potenziata. Per fare ciò necessario che il capoluogo sappia interconnettersi

con l’offerta e l’identità regionale creando proposte complementari al turismo della neve. Da

tale scenario l’industria non scompare in quanto il turismo non potrebbe essere l’unica risorsa

del sistema economico locale. Per continuare ad esistere l’industria dovrebbe però investire

sui poli di innovazione legati alla ricerca sulla sicurezza in montagna e sulle tecnologie del

risparmio energetico.

Aosta per le sue peculiarità potrebbe presentarsi come vetrina della valle ma perché ciò

avvenga esistono oggi vari limiti strutturali già accennati oltre al fatto secondo alcuni dei

partecipanti che la valorizzazione del Forte di Bard avrebbe polarizzato il turismo culturale in

ingresso nella Regione e il progetto di sviluppo del polo di Saint-Vincent porterà a uno

spostamento dei flussi del turismo più legati all’entertainment.

Il capoluogo di regione viene anche percepito come nodo di reti ma su questo aspetto è

difficile dare una definizione oggettiva. Occorre piuttosto investire su alcune reti prioritarie

che potrebbero contribuire a un riposizionamento della Città di Aosta: rete delle università e

della ricerca focalizzata sulla montagna (tecnologie alpine, rischio idrogeologico, rete turistica

(legata alle vestigia romane), rete della sanità (connessione con centri di eccellenza nazionali

e internazionali) e rete linguistica (legata al patrimonio culturale francofono).

La vocazione al sociale della Città rappresenta uno dei punti forti della concezione del Piano

Strategico. L’immagine che emerge è tuttavia quella di una città che trovandosi a confronto

con il cambiamento proveniente dall’esterno (immigrazione) e direttamente dal suo interno

(invecchiamento della popolazione con oltre il 25% di ultra sessantacinquenni) non lo ha

governato traducendolo in apertura e arricchimento reciproco. L’orizzonte 2030 presenta varie

incertezze: alto costo degli immobili, aumento delle famiglie monoparentali, scarsa offerta di

attività per i giovani. Aosta inoltre è considerata “alter” rispetto alle comunità delle valli

perché è stata segnata in passato da fenomeni migratori sia dal nord-est sia dal sud della

penisola. Il cambiamento culturale generato da una nuova comunità che è riuscita tuttavia a

integrarsi, ha prodotto fenomeni di chiusura della Valle rispetto alla città, una sorta di risposta

difensiva rispetto a un processo naturale. Ciò spiega perché Aosta ha difficoltà a farsi perno di

processi di sviluppo e vision che coinvolgano i territori de la Plaine.

La visione di Aosta che hanno i suoi abitanti e i suoi city user è quella di una città modello

di integrazione, accogliente, con un tessuto sociale multietnico. Ma permangono limiti alla

sua realizzazione come assistenzialismo, mancato senso di appartenenza a una comunità,

processi decisionali regolati da interessi non “di comunità”.

Tra gli obiettivi principali emersi nel corso dei focus group ne consideriamo due: il primo

promuovere Aosta come “città universitaria” e sviluppare formazione e ricerca come aree

strategiche, il secondo valorizzare Aosta come “città di cultura e turismo”.

16

Il primo obiettivo prevede che venga potenziato il polo universitario a livello nazionale e

internazionale attraverso il potenziamento delle strutture, l’apertura e il confronto con altri

centri europei e mondiali e la promozione dei contatti internazionali e dello scambio

scientifico e culturale. Nel mese di maggio 2008 è stato siglato l’accordo di programma

attuativo dell’intesa sottoscritta l’anno precedente finalizzato all’adeguamento e alla

ristrutturazione di immobili del Ministero della Difesa nei comuni di Aosta (Caserme Ramires

e Battisti) e Pollein (eliporto militare) e al rilascio, in favore della Regione Autonoma Valle

d’Aosta, della Caserma Testafochi nel comune di Aosta. La struttura militare attualmente

composta da quattro corpi sarà in parte conservata per vincoli della Soprintendenza per i beni

culturali della Valle d’Aosta, saranno creati nuovi parcheggi interrati e modifica della viabilità

in Piazza della Repubblica (Città di Aosta, 2010b).

Promuovere Aosta come città di cultura e turismo si può declinare come valorizzazione del

patrimonio naturale e culturale in cui occorre un preventivo monitoraggio delle risorse

naturali e culturali ma anche dare una nuova chiave interpretativa del territorio attraverso le

sue risorse creando un sistema di offerta che può cooperare a livello interregionale e

internazionale. Ma Aosta può diventare emblema dello sport alpino se viene concepita e

vissuta come città dello sport alpino consolidando un’identità culturale forte in cui i vari attori

che sono presenti e operano sul territorio costituiscano rapporti di sinergia per nuovo progetto

del territorio.

Nel marzo 2010 è stato approvato un documento di sintesi dall’amministrazione comunale

uscente, una sorta di passaggio di testimone con l’auspicio che la nuova amministrazione si

faccia carico delle idee e dei progetti emersi nel corso di tre anni di lavoro.

5. Conclusioni

Un Piano di Sviluppo Strategico è una vision ma è anche una mission sia per le

amministrazioni comunali che se ne fanno carico sia per coloro che hanno deciso di aderire ai

gruppi di lavoro e hanno partecipato agli incontri portando il contributo come cittadini e come

fruitori del territorio. Senza un’immagine, senza un progetto una città difficilmente trova la

rotta per i decenni a venire. Sono coloro che vivono la città, la amano che possono con il loro

apporto contribuire a costruire la strada verso il 2030.

Aosta deve essere un sistema aperto in cui, come la definisce Ceccarelli, siamo passati da

una “one company town” industriale alla polverizzazione terziaria ma deve diventare una

realtà in cui i beni immateriali servono a costruire e rafforzare l’identità collettiva in cui

giocano il ruolo di global player la Cogne Acciai Speciali, l’Università della Valle d’Aosta e

l’Amministrazione regionale. Una città a alta concentrazione di risorse e attività ma ancora

con una struttura troppo semplice e troppo poco differenziata per valorizzarle che necessità di

caratterizzazione e di dinamicità.

17

6. Bibliografia

ASTER (a cura di) (1998), La Valle d’Aosta che cambia:1 Rapporto sullo stato del territorio

valdostano. Milano: FrancoAngeli

Banca d’Italia-Eurosistema (2009), Economie regionali. L’economia della Valle d’Aosta

nell’anno 2008. Aosta: Banca d’Italia

Bartaletti F. (2004), Geografia e cultura delle Alpi. Milano: FrancoAngeli

Baumol W., Bowen W. (1966), Performing Arts. The Economic Dilemma. New York:

Twentieth Century Fund

Bonomi A., De Rita G. (1998), Manifesto per lo sviluppo locale. Dall’azione di comunità ai

Patti territoriali. Torino: Bollati Boringhieri

Bryson J.M., Roering W.D. (1987), “Applying private sector strategic planning in the public

sector”, Apa Journal, 53: 9-22

Camagni R. (1998), “La città nelle politiche territoriali europee”, Urbanistica, 111: 58-60

Camagni R. (2003), “Piano strategico, capitale relazionale e community governance”. In

Pugliese T., Spaziante G., Pianificazione strategica per le città: riflessioni pratiche. Milano:

FrancoAngeli

Ceccarelli D. (2007), Città di contenitori o città di contenuti? Le sfide per una città di qualità.

Comune di Aosta

Champion T. (2002), The containment of urbain Britan: Rtrospect and Prospect. Milano:

FrancoAngeli

Città di Aosta (2008), Piano Strategico della Città di Aosta. Linee Guida elaborate dalla

Direzione Strategica. Aosta

Città di Aosta (2008), AdQ due progetti sperimentali per un’idea di servizio di prossimità.

Relazione annuale quartiere Dora. Relazione annuale quartiere Cogne. Aosta

Città di Aosta (2009), Piano di zona Vda, Aosta

Città di Aosta (2010a), Aosta Futura. Dopo i focus group: immagini, visioni e governance del

Piano Strategico di Aosta e la Plaine. Aosta

Città di Aosta (2010b), Piano urbano di dettaglio. Aosta

Cuaz M. (1994), Valle d’Aosta storia di un’immagine. Bari: Laterza

Cuneo 2020. Il Piano Strategico della città e del suo territorio. Documento di programma

(2006). Cuneo

Dematteis G. (2003), “Città diffusa, periurbanizzazione e piani strategici”. In Bertuglia C.S.,

Stanghellini A., Staricco L. (a cura di), La diffusione urbana: tendenze attuali, scenari futuri.

Milano: Franco Angeli. 196-208

Dematteis G., Governa F. (a cura di), (2005), Territorialità, sviluppo locale, sostenibilità: il

modello SLoT. Milano: FrancoAngeli

18

Floridia A. (a cura di) (2001), Beni culturali in Toscana. Politiche, esperienze, strumenti.

Milano: FrancoAngeli

Fourny M.-C., Crivelli B., Wiegandt E., Knubel D. (2003), Le rapport à la frontière et la

construction d'espaces transfrontaliers, Etude du laboratoire TERRITOIRES pour la

DATAR, Rapport du Site Alpes : Savoie-Haute-Savoie-Val d'Aoste-Valais

Gaido L. (1999), “Le città delle Alpi sono città particolari?”. In Revue de Géographie alpine”.

2: 53-57

Gastaldi F. (2009), “Riflessioni critiche su esperienze e sperimentazioni italiane con

l’etichetta di ‘pianificazione strategica’. In Sociologia urbana e rurale. 89: 123-146

Giaccaria P., Governa F. (a cura di) (2006), Lo sviluppo locale in Europa. Riferimenti teorici,

politiche ed esperienze. Torino: DITer WP n. 29

Guerois M., Pumain D. (2002), Urban Sprawl in France (1950-2000). Milano: FrancoAngeli

Janin B. (1991), La Vallée d’Aoste tradition e renouveau, Quart :Musumeci

Magnier A. (2009), “Sociologia e piani strategici territoriali: alcuni osservazioni

sull’esperienza italiana”, in Sociologia urbana e rurale. 89: 73-121

Regione Autonoma Valle d’Aosta (2007), Documento di programmazione strategico-

operativa per la politica regionale di sviluppo 2007-2013. Aosta

Regione Autonoma Valle d’Aosta (2008), Piano strategico di posizionamento e sviluppo del

territorio, Aosta

Regione Autonoma Valle d’Aosta (2010), Piano di zona della Regione Valle d’Aosta. Un

percorso di programmazione partecipata, Aosta

Salsa A. (2007), Il tramonto delle identità tradizionali. Spaesamento e disagio esistenziale

nelle Alpi. Scarmagno: Priuli & Verlucca

Spaziante A., Pugliese R. (a cura di) (2003), Pianificazione strategica per le città: riflessione

dalle pratiche. Milano: FrancoAngeli

Storper M. (1997), “Le economie locali come beni relazionali“, Sviluppo locale. IV, 5: 5-42.

19

ABSTRACT

The Alps are an area composed of small and medium sized cities that act as catalysts towards

the surrounding countryside as in the case of Aosta and its valley.

Starting from the theoretical to some authors, according to which the territory may be

interpreted as an input for supplier of those local public goods that provide competitive local

production system (Giaccaria - Governa, 2006) argues should be defined as Storper (1997) the

meaning of these local public goods that are not purely economic, but part of a broader

system of relations at the intersection of physical goods, materials and fundamentally

relational goods.

The city of Aosta is moving towards a transformation not only as regards its functions, but for

what is about to become in the near future. Traditionally considered the "capital" of the Aosta

Valley, because of multiple functions and its role Aosta has in recent years significant

changes will need to reflect on its future economic and social structures, its territorial

organization and actions which may lead to a further development of the area while

preserving cultural identity.

The attempt to act against the city of Aosta is to implement what Roberto Gambino defines a

"conservation innovative" in which the traditional heritage is preserved at the same time is not

subjected to a vacuum which tends to enclose its contents .

In this context, inserts the "Strategic Plan of the city of Aosta" designed to enable equal

participation of local political, economic and social, in the choice of actions deemed strategic,

that is capable of triggering processes that allow a large area for development the near future

by integrating projects that improve economic development, quality of urban infrastructure

and social cohesion.

The project is divided into a phase of inquiry to be followed by deployment. The diagnosis

phase requires monitoring of the resources of the territory in the environmental, cultural,

agricultural resources and food, human and infrastructural. This phase is aimed at territorial

diagnosis and listen that can afford to assume a development scenario for the medium to long

term on which to rally the ideas and forces larger. The document which results from a

preliminary document that defines the Strategic Plan. At the present stage, defined operational

phase, the construction of the working groups and identification of strategic priorities will

help set up a final document to plan strategies to raise awareness and promote the cultural

heritage of the city and contribute to the enhancement of resources also related to the human

environment within an international network university.