Universit della Calabria

Dipartimento di Scienze politiche e sociali

DISPENSA n 1 ad uso degli Studenti del Corso di

Gestione delle risorse umane e leadership"

A.A. 2012/2013

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Premessa

Il management delle risorse umane si propone come vera e propria disciplina sociale, come ambito del sapere costituito da conoscenze professionalmente necessarie che, afferenti a una pluralit di aree, si integrano all'interno di un sistema applicativo finalizzato. La gestione del personale mutua infatti componenti importanti dal diritto, dalla sociologia, dalla psicologia, dalle scienze della comunicazione e dell'educazione, dall'economia e dalle dottrine manageriali, insieme alle prassi operative consolidate dalle imprese. Le competenze di base di quanti gestiscono le persone nelle organizzazioni, grandi o piccole, consistono sia in conoscenze e capacit tecnico specialistiche e trasversali, sia in valori e qualit professionali che formano il collante del processo e della sua affidabilit. Attraverso l'illustrazione delle varie tessere di questo mosaico si delinea un nuovo equilibrio tra buon senso tradizionale e nuova professionalit. La presente dispensa tratta gli aspetti pi istituzionali e consolidati della gestione delle risorse umane con le innovazioni che pervadono l'organizzazione e il funzionamento delle imprese. Innovazioni che richiedono un'attenzione crescente all'apprendimento (life long learning) e alla qualit della leadership e delle relazioni interpersonali. Lo studio della presente dispensa a supporto delle lezioni di aula, va integrato con la dispensa sulle competenze trasversali (competenze relazionali e manageriali indispensabili per un buon manager delle risorse umane), e con lo studio dellarea occupazionale sulla gestione risorse umane realizzata dallIsfol.

Introduzione

Nel nuovo scenario economico e sociale sempre pi globalizzato, interessato da un processo di profondo mutamento tecnologico, organizzativo e produttivo, un fatto ormai assodato che il successo dei processi di innovazione e miglioramento di una moderna organizzazione dipenda sempre di pi da una intelligente gestione delle sue risorse, e il vero vantaggio competitivo per il sistema impresa risiede sempre pi nell'adozione di politiche integrate e nella piena valorizzazione delle risorse umane. Una valorizzazione da ricercare attraverso investimenti mirati alla crescita delle loro caratteristiche di qualit e mediante politiche gestionali orientate a raggiungere un coinvolgimento consapevole e un livello adeguato di partecipazione responsabile nei confronti degli obiettivi aziendali. In quest'ambito un'efficace gestione delle relazioni di lavoro assume un ruolo fondamentale nelle politiche aziendali, perch a seguito del mutamento in atto, la risorsa umana ha smesso di essere considerata esclusivamente un "costo" ed diventata una "risorsa strategica" indispensabile, sia ai fini dell'incremento del valore per il cliente, sia per un efficace perseguimento degli obiettivi connessi con la mission istituzionale.

Le persone come risorsa strategica nell'impresa

Dagli inizi degli anni Ottanta, si andata sempre pi diffondendo la consapevolezza che il lavoratore nell'impresa rappresenta una variabile strategica, che non deve essere considerato un costo quanto piuttosto una risorsa attiva su cui investire e su cui poter contare alla pari (o di pi) del capitale finanziario e dell'apporto delle tecnologie.

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Il lavoratore tende ad essere considerato come una persona, con un suo sistema di valori e aspettative, ma anche un patrimonio di competenze e di esperienze: una risorsa per lorganizzazione. Una risorsa da valorizzare, potenzialmente decisiva per la sopravvivenza e la crescita delle imprese, fondamentale nell'acquisizione, nel mantenimento e nello sviluppo del vantaggio competitivo nei confronti dei competitors. Una risorsa da non prendere in esame solo nella fase attuativa delle strategie aziendali, ma che, al contrario, deve essere considerata gi nella fase di elaborazione delle strategie. In questo nuovo paradigma direzionale, le relazioni tra le varie componenti del sistema sono di tipo bidirezionale, di natura non deterministica e non finalistica (Fonbrun, Tichy, Dewanna, 1984). In questo modo si pongono le basi per l'elaborazione di una strategia integrata di direzione delle risorse umane, poich finalmente le politiche del personale non sono distinte e separate da quelle organizzative e produttive, ma interagiscono con esse in modo sinergico ed interattivo. In realt, come suggerisce Beer (1984) questo il frutto delle critiche di chi rilevava che erano diffusi nelle aziende approcci alla gestione delle risorse umane come somma di attivit specialistiche fra loro separate e non inserite in un sistema coerente e collegato alle principali scelte strategiche dell'azienda. Sulla base delle sollecitazioni poste da queste ultime considerazioni negli ultimi decenni la letteratura ha rivolto la sua attenzione a studiare una serie di variabili ritenute di fondamentale importanza per il successo strategico dell'impresa:

le connessioni fra attivit e strumenti di gestione delle risorse umane e strategie/strutture aziendali; il coordinamento fra le pi tipiche attivit (selezione, valutazione, sviluppo, ricompensa ecc.) e fra strutture/ruoli che hanno la responsabilit della gestione delle risorse umane; le logiche e i criteri per la definizione di politiche e la progettazione di strumenti per la valorizzazione e lo sviluppo delle risorse umane.

Una delle risposte pi accreditate all'esigenza da un lato di perseguire una pi stretta connessione fra strategie, strutture aziendali e risorse umane, dallaltro di ottenere una gestione delle risorse umane integrata, l'approccio della gestione strategica delle risorse umane noto come strategie human remanagement, SHRM. La prima elaborazione teorica che nobilita la gestione delle risorse umane e la inserisce nel quadro delle decisioni strategiche, risale al 1978, ed stata realizzata da Galbraith e Nathanson. Anche se utile chiarire che gi negli Autori che hanno elaborato il paradigma denominato sistemico-situazionale o di contingency approach si possono trovare riflessioni sull'adeguatezza dei sistemi di gestione delle risorse umane alla realizzazione della strategia d'impresa. L'assunto fondamentale proprio di tali ultime teorie posto alla base della letteratura in tema di gestione strategica delle risorse umane che non solo la strategia e la struttura organizzativa, per essere efficiente, deve essere correlata al tipo di ambiente in cui opera l'azienda, ma che ad ogni situazione ambientale e alla correlata strategia corrisponda una specifica politica e particolari strumenti di gestione delle risorse umane. Secondo questo schema teorico il capitale umano ha una rilevanza fondamentale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali di business: di conseguenza il sistema di gestione delle risorse umane riveste un ruolo fondamentale nella strategia d'impresa. La matrice teorica di quest'impostazione si pu individuare nella resource based view. Il vantaggio competitivo che l'impresa raggiunge, in questa teoria, sarebbe determinato da una combinazione (irripetibile) di risorse "inimitabili" che dunque conferirebbero unicit al comportamento dell'impresa medesima; il capitale umano rappresenta potenzialmente una di

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queste risorse poich non trasferibile tout court in altre organizzazioni e quindi difficilmente imitabile. In questa logica si pu affermare che le risorse umane rientrano a pieno titolo in quelli che sono stati definiti gli invisibili assets. Si tratta di quelle risorse intangibili come il sapere tecnologico, l'immagine aziendale, le conoscenze sul mercato e sui concorrenti, che non sono facilmente quantificabili, trasferibili e acquisibili sul mercato e, pur non risultando esplicitamente come variabili strategiche dal bilancio economico-finanziario, hanno un enorme valore per l'impresa. Questa considerazione ci porta ad affermare che lo stesso sistema di gestione delle risorse umane una risorsa non acquisibile sul mercato dalla concorrenza, ma il frutto di un accorta politica perseguita dall'impresa, sviluppata e perfezionata nel tempo. necessario, dunque, un rapporto d'integrazione tra business idea (strategia, approccio strategico aziendale e struttura) e personnel idea (insieme degli orientamenti qualificanti il profilo di gestione delle risorse umane). Come sostiene efficacemente Costa: "non pu esistere una business idea che non ha in s anche una coerente personnel idea". A questo proposito, si possono distinguere due tipologie d'integrazione delle politiche delle risorse umane, quella interna e quella esterna:

la prima (horizontal ft o internal ft) fa riferimento alla modalit con la quale le diverse politiche ed azioni di gestione delle risorse umane interagiscono generando sinergie e rafforzandosi reciprocamente. L' internal ft rilevante se l'impatto combinato delle politiche e delle pratiche di gestione delle risorse umane superiore alla somma degli impatti che le singole politiche e pratiche hanno sulla performance; la seconda (vertical fit o external ft) si riferisce invece al grado con cui il sistema di gestione delle risorse umane integrato e allineato con la strategia d'impresa, supportando pi o meno efficacemente la sua realizzazione. Il concetto duale di integrazione, merita di essere analizzato pi a fondo delineando meglio cosa si intende per integrazione esterna e interna.

L' integrazione esterna pu essere intesa in pi sensi. La strategia pu essere il risultato di un'azione unilaterale del vertice (approccio lineare) dalla cui decisione scaturisce la struttura organizzativa e gestione delle risorse umane, che di tale strategia sono la conseguenza. Il secondo tipo d' approccio al problema dei rapporti fra gli elementi del sistema quello interdipendente, in cui le variabili del sistema (strategie, strutture, risorse umane) sono collegate da una relazione non pi lineare ma d'interdipendenza. Secondo questo schema, l'azione manageriale consiste nella definizione di obiettivi e strategie ampi e flessibili capaci di reagire ed adattarsi alle condizioni ambientali. Pi convincente l'approccio evolutivo in cui l'aspetto creativo e razionale delle strategie diviene una caratteristica potenzialmente attribuita a tutti gli attori che interagiscono con i cambiamenti esterni, legando insieme in modo interattivo con l'ambiente esterno, la strategia, la struttura e la gestione delle risorse umane. Spingendosi lungo questo filone di indagine, si pu sostenere che collegare pi strettamente le politiche di risorse umane con le decisioni strategiche e organizzative aziendali significa tener conto delle specificit culturali e dei valori che guidano l'azione del management. Inoltre, elaborare i sistemi per acquisire, valutare, retribuire, sviluppare le risorse umane indispensabili per realizzare gli obiettivi strategici non esclusiva prerogativa dell'attivit di strategia direzionale. Per perseguire l'integrazione verticale, necessario cambiare il modo dindividuazione delle priorit e di presa delle decisioni. La strategia deve essere il risultato dell'insieme delle diverse decisioni adottate dai diversi livelli organizzativi. Non basta definire le politiche ed azioni del personale: le innovazioni di maggiore portata realizzate al livello dei manager operativi di line, cui spetta prendere in

vanno esame

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contestualmente alla scelta delle strategie all'individuazione dei percorsi d'implementazione anche le problematiche delle risorse umane, adottando quegli strumenti utili a stimolare la capacit di apprendimento e innovazione e a fornire un aiuto efficace alla soluzione dei problemi aziendali. L'integrazione interna, invece, pu essere definita come il coordinamento fra attivit, strutture e ruoli di gestione delle risorse umane. L'integrazione reale se il valore aggiunto della gestione integrata delle risorse umane superiore alla mera somma del valore prodotto dalle singole attivit prese in considerazione separatamente. Per altri autori Delery e Doty (1996) l'approccio al tema dell'integrazione oscilla fra diversi orientamenti che in modo diverso pongono alternativamente l'accento proprio su questi due tipi di integrazione e su quale tra loro sia quello pi efficace. Tali orientamenti possono essere esemplificati nella seguente classificazione: universalistico, contingente, confgurazionale. II primo approccio il cui focus certamente rivolto a privilegiare l'integrazione interna pu essere definito universalistico, e propone una serie coordinata di politiche del personale (opportunit di carriera interna, sistema formativo, valutazione delle prestazioni, programmi di proft sharing, stabilit del posto del lavoro, partecipazione e coinvolgimento dei dipendenti) che, a prescindere dall'ambiente organizzativo e dal mercato in cui l'impresa opera, in grado di influire positivamente sulla competitivit dell'azienda. L'approccio contingente, invece, ritiene che l'esame dei fattori relativi all'ambiente, tra cui sicuramente la strategia d'impresa ma anche le politiche prodotto, servizio e innovazione, siano il punto di riferimento per la definizione del piano di gestione delle risorse umane, e che quindi non si possa generalizzare un modello valido per tutte le situazioni. Questo secondo modello evidentemente maggiormente coerente con il concetto di integrazione esterna. L'ultimo approccio, definito come configurazionale, racchiude al proprio interno sia l'integrazione verticale sia quella orizzontale. Esso propugna la necessit di progettare in modo congiunto (configurazione) le politiche e le azioni concrete volte alla gestione del personale. Una configurazione, che deve tener conto del contesto d'impresa e di mercato in cui si opera, non essendo possibile definire a priori un modello valido per tutte le situazioni. A seconda del tipo di analisi dell'integrazione proposta (interna o esterna, oppure universalistica, contingente, configurazionale), si pone in ogni modo il problema di come giungere ad un'adeguata integrazione delle politiche aziendali. Infatti, l'approccio integrato alla direzione strategica delle risorse umane indispensabile perch i diversi elementi del sistema di gestione (selezione, formazione, politiche di valutazione e di retribuzione) possano concorrere ad aumentare il fattore critico di successo rappresentato dal capitale intellettuale, costituito dalle conoscenze, capacit e abilit (knowledge, skills, ability, KSA) Elementi fondamentali che, insieme alla motivazione e allempowerment - e tramite esso - determinano le potenziali performance d'impresa. In altre parole, solo un'efficace integrazione fra le varie azioni di gestione delle risorse umane, e non le singole pratiche attuate indipendentemente, luna dallaltra, sono in grado di generare il processo di accumulo del valore del capitale umano. Del resto, come noto, i problemi di integrazione e funzionamento delle direzioni risorse umane, e di conseguenza di efficacia generale della sua azione sono spesso causati da tre particolari fenomeni:

- dallo scarso (o inesistente) grado di coordinamento strategico delle politiche del personale con quelle produttive ed organizzative; dall'elevata specializzazione funzionale delle varie strutture della direzione (selezione, formazione, politiche di valutazione e di retribuzione, relazioni industriali) che

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genera scarso coordinamento sia all'interno della direzione stessa, sia nell'attivit gestionale dei manager di line; la propensione delle strutture all'elevata specializzazione tende a produrre risultati funzionali ad obiettivi interni, per certi versi autoreferenziali, e non sempre congruenti con i problemi posti dalle politiche produttive e da quelle organizzative.

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Chiarito il bisogno di promuovere una politica di direzioni delle risorse umane integrata, forse giunto il momento di chiederci quali sono le differenze nei contenuti e nei destinatari di questo nuovo approccio, rispetto alle precedenti politiche e pratiche di risorse umane? Come rileva Legge, due sono gli aspetti rilevanti (1995): il fatto che la gestione strategica delle risorse umane privilegia lo sviluppo dei quadri manageriali e delle alte professionalit dell'impresa, piuttosto che la generalit dei dipendenti; il rilevante spostamento della responsabilit della gestione e della valorizzazione delle risorse umane dalle mani degli specialisti della funzione del personale a quelle dei manager di linea. Quest'ultimi rivestono un ruolo diverso rispetto al passato, di notevole importanza, poich sono investiti direttamente della responsabilit non solo di applicare, ma anche di contribuire a definire le politiche del personale, e attraverso queste, tendere a valorizzare i propri collaboratori. Una valorizzazione che deve far convergere le persone verso un sistema unitario condiviso, rappresentato da: obiettivi, strategie e modalit organizzative.

La gestione delle risorse umane in una visione sistemica

Uno degli elementi comuni alla maggior parte dei modelli di gestione delle risorse umane l'adesione pi o meno esplicita a un paradigma di teoria dei sistemi. La teoria dei sistemi lo studio interdisciplinare dell'organizzazione astratta dei fenomeni, indipendentemente dalla loro sostanza, tipo scala temporale o spaziale di esistenza che analizza sia i principi comuni a tutte le entit complesse sia i modelli utilizzati per descriverli. Un sistema un insieme di parti tra loro collegate o interfacciate in una struttura complessiva per la quale sono riconoscibili un input e un output, ovvero condizioni di ingresso e di uscita. Quando nei modelli di gestione delle risorse umane si utilizza il concetto di sistema aperto si ritiene opportuno osservare un insieme di oggetti/pratiche/sottosistemi in relazione tra loro e con un ambiente esterno. Inoltre, si considera che all'evoluzione nel tempo degli stati del sistema corrisponda il generarsi variabile di output, inteso come "performance" del sistema. Questa breve introduzione teorica serve a comprendere come la gestione delle risorse umane nella visione funzionalista attribuisca particolare rilevanza all'interazione tra pratiche e politiche di gestione delle risorse umane, da un lato, e altri elementi quali:

1. fattori di contesto (interno ed esterno all'impresa): elementi variabili che interagiscono con i sistemi; obiettivi/performance dei sistemi; processi intercorrenti: modalit con le quali i destinatari delle politiche di gestione delle risorse umane (in primis i lavoratori, ma anche altri stakeholder) interagiscono con le condizioni determinate dall'operare della gestione.

2. 3.

Quanto appena scritto conferma che vi bisogno di definire la descrizione del campo di forze nel quale opera la gestione delle risorse umane.

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II contesto

Si distinguono due gruppi di fattori di contesto che influenzano l'operare della gestione delle risorse umane: i fattori interni e i fattori esterni (all'impresa o all'organizzazione). Nella tabella sinottica si pu vedere come i diversi fattori influenzano la gestione delle risorse umane:

I fattori di contesto che influenzano la gestione delle risorse umane

Interni Esterni

Tecnologia Imprese che utilizzano tecnologie tradizionali investono meno in GRU Imprese con tecnologie avanzate utilizzano di pi la valutazione delle performance

Ambiente legale, sociale e politico

La diffusione di politiche di supporto al child care influenzata dal quadro normativo e dallazione di altri attori Leggi civili e religiose che convivono in alcuni paesi influenzano la gestione delle risorse umane

Struttura I sistemi si sviluppano lungo le linee della divisione del lavoro L'adozione di strutture per team richiede la modifica dei sistemi di GRU

Sindacalizzazione Negli Stati Uniti la presenza del sindacato ha aumentato del 33% le retribuzioni dei suoi membri La presenza dei sindacati spinge le imprese non sindacalizzate a concedere alcuni miglioramenti

Dimensioni Le grandi organizzazioni adottano con maggiore probabilit procedure formali; pratiche di coinvolgimento dei dipendenti; processi di reclutamento e di formazione sofisticati; strutture di ricompensa generose e legate ai risultati, mercati interni del lavoro e con minore probabilit forme temporanee di relazione di lavoro

Mercato del lavoro

Le strategie di reclutamento variano al variare del tasso di disoccupazione La diversit etnica, di genere e di et ha un impatto sulle politiche di gestione anche se mancano studi empirici

Stadi del ciclo di vita

I criteri di selezione e di valutazione dei top manager devono cambiare in relazione alle fasi del

Settore Vi sono differenziazioni legate alla natura del processo produttivo (industria vs servizi), della

ciclo di vita struttura di governance

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Nelle fasi iniziali dominante il reclutamento, in quelle mature la creazione di mercati interni del lavoro

(pubblico vs privato), dinamismo (alto vs basso)

Strategia Le strategie di innovazione richiedono politiche volte a dare continuit e sicurezza Le strategie competitive (leadership di costo, differenziazione e focalizza-zione) hanno un impatto sulle politiche di gestione Strategie di qualit sono associate a strutture

Cultura nazionale Esistono studi che documentano la variazione delle politiche di gestione a livello internazionale, ma mancano analisi dirette del rapporto tra culture nazionali e sistemi

retributive pi egualitarie

Poich alcuni dei fattori interni sono gi stati analizzati (come nel caso della strategia) e altri saranno variamente ripresi nell'analisi delle singole pratiche di gestione, in questa sede ci soffermiamo sulle dimensioni e sui fattori del contesto esterno.

Le dimensioni Le dimensioni sono storicamente considerate una delle variabili di maggiore rilevanza nel rapporto con le scelte organizzative e tradizionalmente misurate nei termini di numero di addetti. La crescita dimensionale stata collegata, tra le altre, con la strutturazione e formalizzazione delle pratiche organizzative, con l'istituzionalizzazione di ruoli di tecnostruttura, con la centralizzazione decisionale e con l'emergere di mercati interni del lavoro. Le dimensioni hanno un impatto anche sulla stratificazione del lavoro e delle posizioni all'interno delle imprese e sulla presenza di funzioni aziendali dedicate esplicitamente alla gestione delle persone. A questo proposito, Kalleberg e Van Buren (1996) nella loro analisi di un campione rappresentativo delle imprese statunitensi hanno rilevato che nelle imprese di maggior dimensioni si riscontrano retribuzioni pi elevate, pi fringe benefit e maggiori possibilit di carriera, ma meno autonomia sul lavoro.

Il mercato di sbocco Le relazioni di lavoro all'interno di un'impresa risentono delle caratteristiche del contesto competitivo in cui essa opera. La dinamica del mercato di sbocco o dei mercati di sbocco nel caso di imprese multibusiness influenza diversi aspetti della gestione, quali ad esempio la prevedibilit dei flussi di lavoro, la diversit della forza lavoro, l'orientamento strategico prevalente (efficienza, qualit o innovazione; cfr. Schuler, Jackson, 1987) e l'entit delle risorse economiche che si rendono disponibili. Questi aspetti, tuttavia, prima di influenzare direttamente la gestione delle risorse umane sono filtrati dai modelli strategici prescelti dall'impresa.

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Fonte: Solari, 1996.

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La tecnologia La tecnologia influenza la natura delle attivit elementari o task che vengono svolte all'interno di un'impresa e le modalit con le quali esse sono raggruppate. Intesa in questo senso, essa opera direttamente sui modelli di organizzazione del lavoro e indirettamente sulla natura delle conoscenze richieste ai lavoratori. Numerosi studi di economia del lavoro, di sociologia e di organizzazione hanno analizzato le conseguenze dell'innovazione tecnologica nelle imprese, sottolineandone i caratteri destrutturanti e differenzianti. La gestione delle risorse umane ne risente prima di tutto indirettamente, poich deve adattare il suo funzionamento ai fabbisogni creati dal cambiamento tecnologico e accompagnare il processo di loro diffusione. L'influenza diretta invece a oggi limitata, bench le nuove tecnologie di coordinamento (altrimenti definite ICT acronimo di Information and Communication Technology) abbiano potenziato alcuni sistemi tradizionali, tra i quali soprattutto la valutazione, la formazione, la comunicazione interna e la pianificazione. In molti di questi casi, infatti, le tecnologie sono per ora adottate all'interno di un paradigma di progettazione delle attivit di gestione delle risorse umane che non si modificato, conducendo a operare in affiancamento pi che creando nuovi modelli di gestione.

Il contesto istituzionale e culturale Secondo Marsden (1999) esiste una relazione tra modelli di gestione delle risorse umane e modello di regolazione delle relazioni di lavoro istituzionalizzato in un dato ambito. L'ambito di riferimento pu essere definito da confini diversi, ma certamente una delle modalit pi classiche rappresentata dai confini nazionali e/o dai confini tra aree a diversa omogeneit culturale (un'analogia pu essere rappresentata dalla pluralit di modelli di impresa di cui spesso si discute: modello anglosassone, modello renano, modello giapponese ecc.). I modelli di gestione delle risorse umane operano in un contesto definito da: - norme formali, norme culturali (ritualit, miti, simboli ecc.) e norme consuetudinarie

di regolazione dell'interazione tra attori; attori diversi, con prerogative e influenza diversa (lavoratori, sindacati, associazioni, Stato, imprese, professioni ecc.); una dinamica temporale di norme e attori che risente di fenomeni di dipendenza dalle condizioni di partenza, dipendenza dalla storia e path-dependence.

tale contesto, essendo essi stessi oggetto in parte di scelta deliberata dalle imprese

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-

In (agency), in parte di pressione istituzionale (isomorfismo) si sviluppano in una sorta di campo di forze localmente determinato. Questo spiega la difficolt di poter individuare modelli di gestione delle risorse umane universali, a meno di non considerare l'interazione con partizioni del contesto esterno simili a quelle di riferimento. Un esempio di quest'ultimo aspetto dato dalle politiche di gestione del lavoro negli stabilimenti giapponesi negli Stati Uniti, rese possibili dall'adozione di un processo di selezione volto a reclutare persone con valori simili a quelli adottati dagli operatori in Giappone. La differenza ha radici metodologiche pi che reali ed innegabile che, anche qualora fossero legate a divergenze culturali di fondo, le differenziazioni rilevanti per l'agire organizzativo e soprattutto per la gestione delle risorse umane avvengono rispetto a comportamenti istituzionalizzati o pratiche. Costa (1997) collega lo sviluppo della gestione delle risorse umane a una pi ampia concezione del valore del capitale umano nelle imprese. A tale fine sottolinea come sia possibile identificare una o mappa del valore della risorsa umana che componenti: competenza, relazioni, performance e valorizzazione.

distingue Queste

quattro quattro

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componenti derivano dall'interazione fra tre dimensioni, ovvero il lavoratore, l'impresa e il pi ampio contesto istituzionale allinterno del quale si crea il rapporto tra lavoratore e impresa. I contributi e i ruoli relativi alle quattro dimensioni sono diversi come illustrato nella seguente tabella.

Attori e contesto istituzionale nella mappa del valore della risorsa umana e inazione

Lavoratore Impresa Contesto istituzionale

Costituzione delle competenze

Training on the job; formazione; programmi

Acculturazione e socializzazione operate dalla famiglia e dalla comunit; scuola; ricerca scientifica; mass media

Socializzazione e acculturazione; scolarizzazione professionalizzazione

di sviluppo; ricerca e sviluppo competenze distintive d'impresa e sua cultura

Costituzione e gestione delle relazioni

Contratto di lavoro; contratto psicologico; politiche di reclutamento e selezione; leverage relazionale

Quadro giuridico e culturale; sistema di relazioni industriali; politiche attive mercato del lavoro; segmentazione dei mercati

Contratto di lavoro; contratto psicologico; coinvolgimento; rapporti sociali; integrazione in gruppi professionali

del lavoro

Erogazione della prestazione

Qualit e intensit della prestazione; grado di

Contesto organizzativo e tecnologico; sistema di

Aspettative

cooperazione controllo sulla prestazione

Valorizzazione della prestazione

Ricompense intrinseche ed estrinseche; esperienza; rinforzo della relazione

Catena del valore dellazienda e dei clienti; sistema di ricompensa; esperienza; informazioni;

Regolazione dei mercati e grado di protezione dellinnovazione

potere

Il contesto sociopolitico ed economico I modelli di gestione delle risorse umane sono stati spesso oggetto di analisi politica poich posti a presidio della relazione tra impresa/organizzazione e lavoratori. Il contesto sociopolitico influenza direttamente la sostenibilit di determinati modelli di organizzazione del lavoro ed esercita talvolta pressione per la modifica di pratiche non considerate pi legittime, come ad esempio la discriminazione. Pi in particolare tali condizionamenti possono raggiungere livelli di rigidit diversi, culminando in azioni specifiche da parte di

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Fonte: Costa, 1997.

organi regolativi o legislativi che impongono norme di condotta non derogabili. Adottando una visione di fondo istituzionale, questi processi possono quindi tradursi in interventi ai tre livelli identificati: regolativo (influenza diretta dello Stato), normativo (influenza dei valori) e cognitivo (influenza delle prassi). L'evoluzione della societ nel suo complesso esercita influenza sulla gestione delle risorse umane anche attraverso la modifica dei modelli di comportamento e dei valori dei suoi componenti che rappresentano nel tempo il bacino dal quale l'impresa trae la forza lavoro. La gestione delle risorse umane risente diverse variabili (quali ad esempio le condizioni complessive dell'economia

anche del pi ampio contesto economico, poich retribuzioni) sono collegate potenzialmente alle globale e/o locale. L'influenza pi immediata

scaturisce dalle condizioni economiche di un singolo paese che determinano diverse variabili critiche per la sopravvivenza e il fiorire dell'impresa (quali ad esempio i tassi di interesse, il livello di inflazione ecc.). Indirettamente, poi, la congiuntura economica responsabile di diversi livelli di tensione nei mercati di approvvigionamento e anche nel mercato del lavoro.

Il mercato del lavoro La natura del mercato del lavoro influenza le politiche di gestione delle risorse umane, anche se da esse a sua volta condizionata attraverso processi di co-evoluzione e di diffusione di pratiche legittimate e istituzionalizzate. Mentre facile identificare un esempio del primo tipo (variare delle scelte di governo delle relazioni in presenza di livelli pi o meno elevati di regolazione del mercato da parte dello Stato), il secondo aspetto pi sottile, opera su archi temporali di medio-lungo termine e spesso coinvolge non la sola funzione di gestione delle risorse umane, ma anche le strategie delle imprese nel loro complesso. In questo senso, possiamo ritenere che le pressioni per la riduzione della regolazione del mercato del lavoro rappresentino un esempio di influenza dall'impresa al mercato. Alcune dimensioni di analisi del mercato del lavoro presenti nella letteratura e nella pratica gestionale sono: 1. la struttura del mercato del lavoro, ovvero la sua articolazione in mercati primari e

secondari o comunque segmentati; la dimensione del mercato del lavoro, ovvero l'ampiezza numerica e l'estensione geografica; la composizione del mercato del lavoro, ovvero la distribuzione per variabili salienti (ad esempio demografiche, professionali ecc.) dei lavoratori; il livello di regolazione formale, ovvero l'assetto complessivo di norme volte a regolare gli aspetti dello scambio del tutto particolare che viene attuato; il livello di regolazione istituzionale, ovvero la natura e l'evoluzione delle norme consuetudinarie che agiscono come supplemento di quelle formali (ad esempio norme implicite di non concorrenza nel mercato del lavoro tra imprese dello stesso settore per evitare inflazioni salariali di determinati profili critici).

2.

3.

4.

5.

Un limite di questo elenco la presunzione di indipendenza delle dimensioni citate. La realt pi complessa perch ad esempio dalle dimensioni del mercato del lavoro dipende anche la sua composizione. Come abbiamo visto sono numerosi i fattori esterni all'impresa che operano condizionamenti di natura diversa sulle scelte di gestione delle risorse umane. evidente come sia impossibile identificare modelli sintetici di descrizione dell'insieme di relazioni tra di essi, se non mappe descrittive prive di indicazioni specifiche. Questa difficolt duplice, poich da un lato pur nella stabilit dei contesti impossibile identificare configurazioni interamente coerenti e dall'altro, la dinamica di ognuna di queste componenti rende la stabilit un dato estremamente fuggevole.

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Poich, tuttavia, la gestione delle risorse umane si occupa essenzialmente di comportamenti e di relazioni, pu essere utile a mio avviso un approccio di natura istituzionale che evidenzi la stabilit come legittimazione di alcuni elementi relativamente duraturi (ad esempio i sistemi di regole formali) a fianco di dinamiche nelle quali conta la comprensione degli attori e dei loro interessi. In ogni caso, non si pu avere gestione delle risorse umane senza attenzione e sensibilit al quadro ampio di forze che circondano l'impresa.

Gli obiettivi e le performance La gestione delle risorse umane in una visione funzionalista si pone diversi obiettivi declinati a livello di impresa e a livello di individuo. A livello di impresa un ruolo centrale assegnato alle performance economico-finanziarie. Tuttavia, vi performance che hanno significato a livello collettivo gestione delle risorse umane.

sono diversi altri obiettivi di come indicatori di una corretta

La balanced scorecard per il personale

Produttivit Persone Processi

Rapporto output/input Sentire, fare, sapere Come si fanno le cose

Risultato per dipendente Costo per dipendente Unit prodotte per dipendente Profitto per dipendente

Soddisfazione Commitment Competenza Turnover Lamentele Assenteismo

Leadership Innovazione Velocit/tempi di ciclo

Apprendimento Unit/cultura comune

Equit

Ulrich (1997) affronta il problema della misurazione dell'efficacia dei risultati della gestione delle risorse umane, che interpreta come uno dei principali ostacoli alla reale diffusione di questa funzione nelle scelte strategiche di impresa. Dopo avere ripreso la letteratura empirica sulla relazione tra gestione e performance e aver identificato nella balanced scorecard una delle applicazioni pi interessanti (TAB. precedente), propone anche una visione di audit dei sistemi di gestione delle risorse umane. Vi sono tre tipi di audit di una funzione di gestione delle risorse umane: sulle pratiche, sulle competenze e sulla funzione. L'analisi delle pratiche richiede di documentare le attivit della gestione delle risorse umane, il valore che hanno per il cliente, il rapporto costo/ benefici e di effettuare ricerche e approfondimenti ad hoc, utilizzando insiemi di indicatori e misure come quelli riportati nella tabella seguente.

Esempi di misure di efficacia delle pratiche di GRU

Area di GRU Misure possibili

Staffing Numero di processi di ricerca Rapporto tra proposte e accettazioni

Numero di contatti/numero di candidati che si sono presentati

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Fonte: Ulrich, 1997b.

Tempo medio di copertura Costo medio di copertura Tenure media Percentuale di posizioni coperte internamente Percentuale di posizioni coperte con candidati inseriti in piani di successione Performance degli assunti per fonti diverse Percentuale di unit globali coperte localmente Percentuale di dipendenti bilingui Rapporto tra posizioni top e numero di backup Performance a seconda delle diverse tecniche di selezione

Formazione e sviluppo Numero di giorni di formazione Numero di programmi di formazione Costo per ora per formato Percentuale di dipendenti coinvolti Numero di corsi effettuati per soggetto Percentuale di dipendenti con piani di sviluppo Percentuale del costo del lavoro che deriva dalla formazione Costo del personale per dipendente Confronti tra formati e non formati Percentuale di personale con titoli di studio elevati Tempo di progettazione di nuovi programmi Percentuale di materiale nuovo nei programmi Efficienza dell'amministrazione e gestione operativa

Sistemi di valutazione e ricompensa

Accettazione dei sistemi da parte dei dipendenti Efficacia dei sistemi nel gestire i poor performer Percentuale di valutati Percentuale di lavoratori con retribuzione variabile Percentuale del monte salari variabile Velocit di gestione amministrativa del payroll Incremento medio di merito per classe di posizioni Rapporto tra retribuzione interna e retribuzione di mercato Credibilit dei sistemi di misura Costo del lavoro per unit di ricavo

Sicurezza e benessere Giorni di lavoro persi Costo degli infortuni Incidenza degli infortuni Percentuale di fumatori Percentuale di lavoratori coinvolti in programmi di salute Trend nelle malattie

Relazioni Percentuale di iscritti al sindacato coinvolti in progetti di lavoro Numero di team congiunti Frequenza di interazioni tra sindacato e direzione Eterogeneit dei contratti Numero di accordi locali Numero di occasioni di coinvolgimento del sindacato di tipo non tradizionale

Comunicazione interna Coerenza e chiarezza dei messaggi Comprensione dei messaggi

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Accettazione dei messaggi Efficacia della condivisione di informazioni tra unit organizzative Efficacia della mediazione della funzione GRU tra management e lavoratori Velocit ed efficacia delle risposte alle lamentele dei lavoratori Tempo medio per la soluzione delle dispute Percentuale di lavoratori che fanno suggerimenti Percentuale di suggerimenti implementati

Diversit Percezione di trattamento coerente e giusto Assegnazione di lavori significativi a non normodotati Rispetto di normative riguardanti la tutela delle minoranze Oggettivit e neutralit nelle decisioni di assunzione e carriera Percentuale di lavoratori non tradizionali nel pool di applicanti Tasso di promozione dei lavoratori non tradizionali Turnover dei lavoratori non tradizionali

Et media dei lavoratori

L'analisi delle competenze richiede di definire le competenze critiche, valutarne la presenza, creare dei piani di azione e concentrarsi su uno sviluppo continuo. L'analisi a livello di intera funzione, invece, pu seguire l'approccio delle competenze raggruppate a livello di funzione, utilizzare indicatori di sintesi (ad esempio, rapporto tra personale totale e personale della funzione GRU, rapporto tra costo della funzione e totale ricavi, rispetto dei piani e dei budget ecc.), oppure analisi di benchmark. Quest'ultimo approccio si concentra sullutilizzo di schede di audit e valutazione che comparano diverse pratiche su un continuum definito dal livello di evoluzione. Guest (1997) si pone il problema di identificare quale sia il concetto di performance adatto per valutare il contributo dei sistemi di gestione delle risorse umane. Propone una differenziazione tra i risultati (gli outcome) di un'organizzazione e la performance intesa come risposta alle attese di diversi stakeholder. La performance come outcome una definizione eccessivamente ristretta che esclude elementi quali la soddisfazione, il rapporto con l'ambiente naturale, il contributo alle attivit della comunit ecc. Il modello implicito quello che ritiene che i migliori risultati derivino dall'utilizzo adeguato delle persone rispetto allo sfruttamento, nonostante vi siano diversi riscontri empirici di senso diverso (ad esempio, l'assenza di relazione tra risultati economici e soddisfazione dei lavoratori). Guest si orienta verso una definizione di performance allargata con alcuni legami al concetto di balance scorecard, ritenendo che non sia corretto ottimizzare una sola dimensione a spese delle altre. Per questo propone una struttura a pi livelli di comprensione della relazione tra strategia, pratiche di gestione delle risorse umane e misure di performance.

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Fonte: Ulrich, 1997b.

In seguito si propone una lista di obiettivi della gestione delle risorse umane, articolati su tre aree:

1. efficienza: a) b) - dalle

costo del lavoro; produttivit del lavoro intesa come risultante: dalle caratteristiche innate e acquisite dei lavoratori;

motivazioni dei dipendenti e dall'idoneit del sistema di ricompense monetarie, organizzative e sociali di rispondere alle loro attese;

- dall'adattabilit operativa dei lavoratori; - dal contesto organizzativo e tecnico;

efficacia: 2. a) b)

capacit di raggiungere determinati risultati; supporto alle politiche e alla strategia dell'impresa;

3. a) b) -

innovazione e clima (efficacia di lungo termine): flessibilit di impiego delle risorse; capacit di innovazione e imprenditorialit: clima aziendale (integrazione e coinvolgimento dei lavoratori nell'azienda e fiducia

nella sua struttura, nei suoi valori, nelle persone che la dirigono); - immagine sociale interna ed esterna.

Se i precedenti modelli identificano obiettivi generali, la pratica aziendale ha anche sviluppato degli indicatori di sintesi. Tra di essi, un ruolo chiave giocato da due indicatori di particolare rilievo. a) Il tasso di turnover l'indicatore di base della dinamica nel tempo dell'organico dell'impresa. rappresentato da una percentuale relativa al rapporto tra le somme di entrati e usciti in un determinato periodo temporale sul totale dell'organico a inizio periodo. Un certo livello di turnover sempre presente e considerato fisiologico perch coerente con le esigenze di flessibilit dell'impresa e dei lavoratori. La valutazione del turnover richiede un confronto: - - - -

temporale, ovvero un anno rispetto allo storico; con il mercato, ovvero rispetto al comportamento dei concorrenti; tra categorie, ovvero disaggregato per raggruppamenti di posizioni; tra aree aziendali, ovvero disaggregato per aree funzionali e unit organizzative.

Anche se in parte fisiologico, il turnover genera costi per l'impresa. Per questa ragione importante collegare alla valutazione dei flussi di turnover anche quella dei costi che in generale sono legati ai costi di reclutamento e successivo inserimento e ai costi di interruzione del rapporto di lavoro. b) Gli indicatori di produttivit. Tra gli obiettivi economici della gestione delle risorse umane, l'efficienza e il contenimento del costo assumono un ruolo centrale. Un indicatore di base dato dal costo medio del personale (costo complessivo annuo/organico medio), talvolta con articolazione per unit temporale invece che per lavoratore (costo complessivo annuo/ore lavorate). Una valutazione relativa dell'onere per il personale consente di apprezzare in modo pi adeguato la natura del contributo dato dalla funzione agli obiettivi aziendali. Per questo sono utilizzati altri indicatori, quali: - - -

incidenza sul valore aggiunto (costo complessivo annuo/valore aggiunto); fatturato per addetto (fatturato/organico medio); valore aggiunto per addetto (valore aggiunto/organico medio);

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- produttivit per ora lavorata (unit prodotte/ore lavorate).

A livello individuale, la gestione delle risorse umane si occupa della creazione e manutenzione della relazione tra lavoratore e impresa. Questa relazione tipicamente incorporata nel concetto di contratto psicologico che verr descritto successivamente. Una corretta gestione si traduce quindi in primo luogo nella soddisfazione del contratto psicologico, ma anche in una serie di altri obiettivi di performance. Ma anche in questo caso non esiste un unico modello di interpretazione.

Il contratto giuridico Alla base del rapporto individuo-azienda c' innanzitutto un contratto di tipo giuridico. In base a questo contratto due soggetti si scambiano la promessa di prestazioni corrispettive che sono, da parte dell'individuo verso l'impresa, quella di prestare il lavoro richiesto e, da parte dell'impresa nei confronti dell'individuo, quella di corrispondere la retribuzione pattuita. Il riferimento normativo costituito dall'articolo 2094 del codice civile che recita: prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell'impresa alle dipendenze e sotto la direzione dell'imprenditore prestando il proprio lavoro, intellettuale o manuale. Fermo restando l'aspetto giuridico del rapporto individuo-azienda -che come si vedr in seguito comunque molto articolato e definito vero per che esso non esaurisce la gestione del personale; infatti, nel rapporto fra persona e azienda, non importante solo il contratto di natura giuridica ma anche, e con particolare rilevanza, il contratto di natura psicologica. In altre parole, la relazione basata certamente sul rispetto reciproco delle norme e delle regole, ma anche caratterizzata dall'aspettativa di qualcosa d'altro oltre alla retribuzione e al lavoro puri e semplici.

Il contratto psicologico La relazione tra persona e organizzazione pu essere considerata un rapporto di scambio reciproco che si pu tradurre in tre differenti relazioni a seconda dei punti di vista adottati: - uno scambio economico, se, ad esempio, ci si riferisce al lavoro prestato in cambio di una remunerazione; - un rapporto di appartenenza, in seguito al quale gli individui fanno parte dell'organizzazione; - uno scambio di tipo psicologico, che nasce dalle aspettative reciproche tra lavoratore e datore di lavoro e che trova una sua spiegazione proprio in quello che viene chiamato: contratto psicologico.

L'espressione psychological contract, introdotta per la prima volta negli anni sessanta, non identifica un contratto in senso legale, ma un accordo che nasce nella mente del dipendente. Esso rappresenta: - -

una componente necessaria della relazione di impiego; una serie di reciproche aspettative e bisogni derivanti da una relazione tra organizzazione e individuo; l'insieme di promesse, accolte da un dipendente, riguardano i termini dell'accordo di scambio tra il lavoratore e la sua organizzazione; una convinzione - credenza - circa l'esistenza di una relazione di scambio tra due

-

- parti;

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- una componente -dinamica- del rapporto tra persona e organizzazione, i cui cambiamenti si verificano con il passare del tempo; - un fattore di fondamentale importanza nella determinazione del comportamento organizzativo. Il contratto psicologico esiste quindi a livello individuale sotto forma di percezioni di una persona riguardanti i termini della sua relazione di scambio con un'altra e riguarda obbligazioni reciproche: un contratto che si basa sulla percezione che esiste uno scambio reciproco, uno scambio, cio, che compreso reciprocamente. Il contratto psicologico, pu essere inteso come un tipo di "contratto promissorio" e, in quanto tale, composto da tre elementi fondamentali: - la promessa, cio l'impegno che riguarda azioni future. Il contratto psicologico si basa sulle percezioni delle reciproche promesse da parte dell'individuo. Le promesse possono essere comunicate direttamente (attraverso, per esempio, i manager), oppure possono essere percepite dai dipendenti in base ai comportamenti passati dell'organizzazione; - la ricompensa, intesa come una qualche forma di riconoscimento che un soggetto si aspetta di ricevere in cambio del contributo fornito. L'adempimento delle obbligazioni assunte, e quindi anche del contratto psicologico, avviene quando tali aspettative vengono soddisfatte; - l'accettazione rappresenta l'accordo volontario, da parte dell'organizzazione e del dipendente, di accettare i termini del contratto. Con l'accettazione entrambe le parti sono coinvolte nelle obbligazioni reciproche e sono responsabili dell'adempimento del contratto stesso; rimane comunque la libert di decidere di violare o di rompere l'accordo, assumendosi le rispettive responsabilit e sopportandone le relative conseguenze. Secondo alcuni, la principale funzione del contratto psicologico potrebbe essere quella di supplire alla mancanza di una qualche forma di contratto formalizzato. Questa affermazione, per, viene ben presto smentita dal fatto che le persone, anche in presenza di contratti formalizzati, sviluppano lo stesso un contratto psicologico. Infatti, i lavoratori "stipulano" il contratto psicologico per ragioni che possono essere diverse:

- il contratto psicologico contribuisce a ridurre l'incertezza. Nonostante i contratti di impiego siano piuttosto completi, non possibile riuscire a disciplinare ogni eventuale aspetto del rapporto lavorativo e il contratto psicologico interviene proprio per dare ai lavoratori un senso di sicurezza. In particolare, con riferimento alla motivazione, si visto che le esperienze passate rivestono un ruolo fondamentale nella creazione dei comportamenti e quindi nella formazione di particolari schemi mentali che aiutano l'individuo a prendere le proprie decisioni e, conseguentemente, a ridurre l'incertezza. Il contratto psicologico pu essere interpretato proprio come uno schema mentale legato alle obbligazioni reciproche tra persona e organizzazione; il contratto psicologico riduce la necessit di supervisione organizzativa. Sono gli stessi dipendenti che, attendendosi delle ricompense nel breve o nel lungo periodo, esercitano autocontrollo sui propri comportamenti; attraverso il contratto psicologico i dipendenti hanno l'impressione di riuscire a influenzare il proprio destino all'interno dell'organizzazione. Il sentirsi parte di un contratto i cui termini sono stati compresi e accettati e l'avere la consapevolezza di poter decidere di rispettare o no tale accordo, crea nei lavoratori la percezione di poter esercitare una "certa influenza" sul loro rapporto con l'organizzazione.

-

-

Il processo Al fine di comprendere bene i passi che conducono alla creazione del contratto psicologico, opportuno identificare in modo chiaro i soggetti coinvolti.

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Il dipendente colui il quale, attraverso la stipulazione di un contratto di impiego, svolge un'attivit lavorativa alle dipendenze di un datore di lavoro. Il datore di lavoro l'organizzazione. Quest'ultima affermazione cosa vuol dire? Ha senso parlare di reciprocit della relazione solo se si personifica l'organizzazione; i dipendenti, infatti, vedono le azioni compiute dagli agenti o dai rappresentanti dell'organizzazione come azioni intraprese dall'organizzazione stessa. Conseguentemente, uno studio del contratto psicologico deve fare riferimento a soggetti quali gli specialisti di risorse umane, i supervisori diretti, i manager ecc. in quanto si trovano nella posizione di comunicare ai dipendenti promesse riguardanti futuri impegni. Il contratto psicologico sorge dall interazione dell'individuo con il proprio ambiente organizzativo; in particolare, si sviluppa in seguito a: - - Nello

l'interazione del dipendente con i rappresentanti dell'organizzazione; la percezione del dipendente riguardo a procedure e cultura organizzative. stabilire il contratto psicologico, individuo e organizzazione sono guidati dalla

convinzione di ci che giusto ed equo. Il contratto psicologico si sviluppa all'interno di un ambiente dinamico le organizzazioni sono composte da una molteplicit di individui, con vari ruoli e prospettive e pu originarsi sia in seguito a una discussione che in assenza di essa (come, ad esempio, tramite le percezioni personali dell'individuo che osserva il linguaggio del corpo del datore di lavoro oppure le caratteristiche dell'organizzazione). Gli obiettivi organizzativi possono incoraggiare lo sviluppo di un contratto psicologico con talune caratteristiche piuttosto che altre e questo pu avvenire attraverso: - la comunicazione di brevi messaggi, come, per esempio, "noi valutiamo la performance" o "noi valutiamo la lealt"; - i tipi di incentivi offerti, per esempio, pagamenti legati al mercato piuttosto che attenzione verso la sicurezza del lavoro. In particolare, il contratto psicologico prende forma da: 1. uno schema o modello mentale relativamente stabile e durevole. Attraverso questo contratto gli individui sono convinti dell'esistenza di un accordo reciproco e, quindi, di una condizione comune attraverso cui le parti sono implicate in un particolare corso di azioni; 2. norme sociali che "spingono" i lavoratori a creare un particolare accordo idoneo a rappresentare il loro rapporto con l'organizzazione. I dipendenti raccolgono delle informazioni che interpretano sulla base di particolari strutture mentali chiamate schemi.

Dato che gli individui pongono in essere l'attivit di ricerca delle informazioni sulla base dei propri fini lavorativi (ad esempio, avanzamenti di carriera, rapporti di amicizia in ambiente lavorativo ecc.), lo sviluppo del contratto psicologico pu essere visto come un processo intenzionale attraverso cui il soggetto tenta di raggiungere un accordo con il datore di lavoro per conseguire i propri obiettivi. Gli obiettivi che motivano le persone verso la ricerca di informazioni possono essere sia di tipo transazionale basati su aspetti economici che di tipo relazionale riferiti ad aspetti sociali e il diverso grado di importanza ricoperto dalle due tipologie, varia da individuo a individuo e dipende dalla soggettivit dei fini stessi. Durante la ricerca delle informazioni, assumono un ruolo di fondamentale importanza:

- le domande dirette. Sono molto utilizzate soprattutto per conoscere gli aspetti transazionali del rapporto lavorativo, ma non va dimenticato che vi sono delle questioni che difficilmente entrano nel bagaglio conoscitivo degli individui e questo avviene sia perch gli stessi attori esitano a raccogliere informazioni a riguardo, sia perch tali problematiche vengono percepite come non negoziabili;

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- il processo di controllo, per mezzo del quale gli individui, attraverso un'attivit di interpretazione e di deduzione, identificano le informazioni che sono per loro rilevanti; il processo di negoziazione che interviene al momento della stipulazione del contratto di impiego tramite il quale gli individui ottengono un accordo coerente con i propri obiettivi e il contratto psicologico viene influenzato in via indiretta. Attraverso la negoziazione, infatti, vengono stabiliti direttamente gli elementi del contratto formale di impiego, i quali in via indiretta incidono su quelli del contratto psicologico.

-

Durante tutto il processo di ricerca delle informazioni, gli individui ottengono solo informazioni parziali che vengono sottoposte a una loro interpretazione e dalle quali traggono i relativi significati; questo il fattore fondamentale che determina la formazione di contratti psicologici diversi da soggetto a soggetto. Durante la fase di interpretazione intervengono soprattutto: - le percezioni riguardanti la cultura organizzativa o i modi di operare dell'organizzazione; - le aspettative personali spesso idealizzate e configurate durante le fasi precedenti di formazione del contratto psicologico che, oltre a influire sull'attivit di analisi delle informazioni, possono venire da queste e dalle eventuali nuove esperienze modificate. Il contratto psicologico prende forma da due elementi di base che vengono percepiti dal dipendente durante il processo interpretativo. 1. La promessa. Il contratto psicologico si basa sulla percezione, da parte del dipendente, dell'esistenza di una promessa tra s e il datore di lavoro. In assenza di una qualunque forma di promessa il rapporto lavorativo non esisterebbe. Una promessa pu essere definita come un'assicurazione detta o scritta, come un impegno che un soggetto si prende nei confronti di un altro, oppure come una condizione che fa sorgere delle aspettative tra una parte e un'altra. Le promesse, generalmente, indicano l'intenzione di far percepire dei benefici a colui che le riceve e aumentano la probabilit che all'interno del contratto psicologico venga raggiunto un accordo. Le promesse non comunicano solo impegni ed obblighi, ma possono trasmettere anche sentimenti di fiducia, e di fondamentale importanza il grado di credibilit che una promessa pu raggiungere. Le promesse costituiscono dei meccanismi attraverso i quali i soggetti autoregolano i propri comportamenti per raggiungere determinati obiettivi; il contratto psicologico, in quanto meccanismo di autoregolamentazione, motiva gli individui ad adempiere alle condizioni in esso racchiuse e determinate dall'accordo con altri soggetti. Esistono due differenti tipi di promesse: a) Promesse comunicate attraverso parole. Possono essere scritte o dette, esistono due forme di promesse comunicate attraverso il linguaggio: le garanzie, cio promesse che dichiarano che certi fatti sono sicuramente veri; le promesse esplicite che impegnano il soggetto verso un particolare corso di azioni. Perch una promessa tramite le parole venga fatta non indispensabile che venga esplicitata la parola "promessa" o "prometto" ma sono necessarie alcune particolari condizioni: - il contesto, cio una particolare situazione idonea a conferire significati a determinati eventi; il contesto in questo caso deve conferire alla comunicazione il significato di promessa; - la risposta di colui che riceve la comunicazione; tale risposta deve far capire la sua accettazione alla promessa fatta; - - -

l'intenzione di un individuo a impegnarsi; le competenze necessarie affinch l'impegno venga mantenuto; la chiara identificazione di colui nei confronti del quale la promessa viene fatta.

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b) Promesse che vengono trasmesse tramite azioni, attraverso, cio, l'interpretazione di azioni. In questo caso una notevole importanza viene assunta dal contesto all'interno del quale determinate azioni assumono il significato di promesse. 2. Raccordo. Il contratto psicologico si basa sulla percezione, da parte del dipendente, dell'esistenza di un accordo tra s e l'organizzazione. Si in presenza di accordo quando le parti coinvolte possiedono le medesime credenze circa le obbligazioni che hanno tra loro e si verifica con maggior probabilit quando: a) le percezioni individuali sono obiettivamente precise, vale a dire che sono esenti da elementi che possano modificare in modo errato percezioni ed informazioni; tale condizione pi facilmente ottenibile tra soggetti aventi stretti rapporti di parentela o aventi esperienze precedenti maturate in ambienti simili; b) le informazioni sono condivise, quanto pi le parti sono disposte a condividere le informazioni, tanto meno probabile che informazioni importanti vengano tralasciate; la condivisione delle informazioni si rivela maggiore se le parti interagiscono frequentemente, possiedono informazioni attinenti con la relazione lavorativa e se conoscono bene il contesto all'interno del quale avviene lo scambio. Ma il contratto psicologico esso stesso un tipo di schema cognitivo e per questo spesso incompleto nella fase iniziale della sua formazione. Questa incompletezza, assieme alla necessit di meglio comprendere il loro rapporto lavorativo, motiva gli individui nella ricerca di informazioni. Una volta formato, il contratto psicologico diventa molto solido e durevole e, anche se eventuali cambiamenti avverrebbero in tempi tendenzialmente lunghi, si pu affermare che il processo attraverso cui il dipendente ricerca le informazioni necessarie e fornisce una propria interpretazione personale alle informazioni raccolte continua a ripetersi per tutta la durata del rapporto lavorativo; ne deriva che la qualit delle fonti di informazione disponibili e la coerenza delle informazioni provenienti da fonti differenti sono elementi che vanno fortemente a incidere sulla formazione del contratto psicologico. Si possono individuare due differenti forme di contratto psicologico. 1. Contratto psicologico transazionale. Si fonda su uno scambio economico; la relazione lavorativa solitamente di breve periodo, statica e basata sull'interesse individuale del dipendente cui appartiene. I dipendenti possiedono obiettivi rivolti all'ottenimento di guadagni economici immediati e di alternative e flessibilit relative al posto di lavoro; le loro aspettative riguardano elementi quali: il salario, la formazione professionale, rapidi avanzamenti di carriera, lo status e l'ottenimento di retribuzioni accessorie. L'organizzazione rappresenta il luogo in cui gli individui lavorano, nei confronti del quale investono un piccolo attaccamento emozionale: una loro identificazione deriva, eventualmente, dai compiti e dalle relative competenze, cio dagli elementi si cui basata la relazione di scambio. L'organizzazione, d'altro canto, mira a ottenere elevati livelli di flessibilit e un modo per raggiungerli il poter disporre di conoscenze e capacit in base alle necessit. I contratti di questo tipo riportano, generalmente, una buona descrizione dei termini dello scambio. 2. Contratto psicologico relazionale. Si fonda su uno scambio sociale, il rapporto di impiego tende ad essere di lungo periodo, dinamico e basato su interessi collettivi e su aspetti di tipo socioemozionale. Gli elementi oggetto dello scambio possono essere sia di tipo monetario che non monetario in particolare, per, i lavoratori puntano a una riduzione dell'incertezza e dello stress legati al posto di lavoro, si aspettano un posto di lavoro sicuro, interessante, stimolante e che permetta loro di fare ampie esperienze. Le persone tendono a interiorizzare completamente i valori e gli obiettivi dell'organizzazione e si identificano con essa. L'organizzazione punta a una riduzione delle tecniche di supervisione intensive, vuole ottenere un impegno proporzionale alle attitudini di ciascun lavoratore e da una notevole

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importanza al capitale sociale; si aspetta impegno, lealt, qualit, uso di conoscenze professionali e specializzazione. I termini dello scambio sono, di solito, poco definiti ed astratti.

Ricerca, Selezione, Inserimento ed Outplacement di risorse umane.

Fra le attivit di gestione delle risorse umane riveste particolare importanza il tema della ricerca e selezione del personale. Indipendentemente dal fatto che la ricerca e selezione avvenga internamente allazienda oppure avvalendosi di servizi esterni tutte le informazioni rilevate durante la fase di ricerca e selezione possono essere un importante archivio di informazioni da collegare allanagrafica della risorsa umana per valutare nel tempo lo sviluppo del rapporto fra azienda e persona, per funzioni quali ad esempio: valutazione di sentieri di carriera, valutazione di sostituzioni, ecc. Non si deve infine sottovalutare che la corretta e completa archiviazione e storicizzazione di tutte le informazioni pertinenti la vita di ogni risorsa umana in azienda assieme ad una buona procedura di gestione delloutplacement sono la migliore garanzia per una rapida, efficace e non problematica gestione della delicata fase di uscita di una risorsa dallorganizzazione. Tra gli strumenti dintervento, che permettono di rispondere alle esigenze dellazienda, nellambito di una gestione pianificata delle persone vi sono:

- - - - - -

Analisi del clima aziendale Analisi e valutazione delle posizioni professionali Analisi delle competenze espresse Valutazione del potenziale Analisi delle performances I sistemi premianti

In questa prima parte si descriveranno le diverse pratiche di gestione delle risorse umane utilizzate dalle imprese: i sistemi di flusso, ovvero quei sistemi di pratiche che movimentano le persone (la pianificazione, il reclutamento e la selezione, la carriera e la valutazione del potenziale, lo sviluppo e la formazione); gli strumenti connessi verranno trattati di seguito.

La pianificazione Qualsiasi considerazione relativa alle modalit di gestione del flusso in ingresso, attraversamento e uscita delle persone dall'organizzazione va collocata all'interno di tre visuali: - individuale: la carriera e lo sviluppo sono frutto di un processo organico che gli individui cercano di controllare per orientarlo in modo coerente con i propri desideri e valori; - sociale: la dinamica delle persone dentro l'organizzazione influenzata da fattori sociali di natura ampia, tra i quali i valori dei lavoratori, l'operare delle istituzioni di formazione e l'intervento regolativo e normativo; - organizzativa: sebbene le considerazioni relative alla disponibilit delle persone nelle organizzazioni siano spesso trascurate, producono effetti rilevanti per il funzionamento e per il raggiungimento degli obiettivi strategici. La pianificazione del personale si evoluta in relazione a contesti stabili e di crescita, quando era necessario anticipare la natura di domanda e offerta di lavoro e sviluppare piani per riconciliarle. L'attivit procedeva dall'analisi dell'organico e della sua composizione che

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http://www.armenia-associati.it/az_consu_clima.htmhttp://www.armenia-associati.it/az_consu_ru.htm%232%232http://www.armenia-associati.it/az_consu_ru.htm%233%233http://www.armenia-associati.it/az_consu_ru.htm%234%234http://www.armenia-associati.it/az_consu_ru.htm%235%235http://www.armenia-associati.it/az_consu_ru.htm%236%236

unitamente alla comprensione della strategia e dell'ambiente esterno consentivano di prevedere i flussi in ingresso e uscita. La natura del processo era considerata lineare e scomposta in fasi: 1. 2.

previsione dei fabbisogni in relazione a piani e obiettivi; previsione delle modalit di copertura dei fabbisogni e analisi dell'ambiente interno

ed esterno; 3. identificazione dei gap e sviluppo di piani di azione che coinvolgono il reclutamento, la valutazione, la compensation e lo sviluppo; 4. attuazione e controllo dei piani di azione con periodiche verifiche a livello di direzione. A questa visione sequenziale, si pu aggiungere l'evoluzione proposta da Hendry (1995) che pur mantenendo fasi separate suggerisce un processo circolare che pu essere attivato da una qualsiasi delle fasi: - - - - - Lo

analisi degli organici; valutazione del livello di utilizzazione del lavoro; previsione della domanda di lavoro; previsione dell'offerta; sviluppo di un piano del personale.

sviluppo delle tecniche di supporto alla pianificazione del personale ampio, ma possibile identificare due approcci. Il primo considera la struttura organizzativa come un dato e le posizioni come slot da occupare. Man mano che le persone lasciano l'organizzazione si creano delle posizioni vacanti che devono essere occupate. La copertura delle posizioni vacanti consente il processo di carriera interna. L'analisi nel tempo di questi andamenti pu consentire di modellare statisticamente l'occorrenza di questi processi. Il modello alternativo attribuisce il cambiamento pi alla dinamica delle persone che nel tempo raggiungono diversi livelli di maturazione professionale e quindi originano flussi interni e/o esterni. Le conseguenze di un'adeguata pianificazione dei flussi del personale sono numerose e auspicabili: - disponibilit del numero adeguato di persone con il giusto mix di competenze nel

breve e nel lungo periodo; viluppo delle persone richieste per coprire i fabbisogni del futuro; percezione da parte dei lavoratori dell'esistenza di opportunit di crescita e sviluppo; percezione da parte dei lavoratori di un livello adeguato di sicurezza del posto di lavoro; percezione da parte dei lavoratori che i processi di selezione, mobilit, promozione e conclusione sono equi; minimizzazione dei costi del personale e dei costi di gestione delle politiche del personale, a condizione di conseguire gli obiettivi precedenti.

- - -

-

-

Le politiche di gestione del flusso del personale possono essere scomposte in tre componenti logicamente concatenate: 1. 2. 3.

gestione dei flussi in ingresso; gestione della mobilit interna; gestione dei flussi in uscita.

1. Per quanto riguarda la gestione dei flussi in ingresso, va ricordata l'importanza di un'adeguata definizione del contratto psicologico sin dalle prime fasi della costruzione della relazione di lavoro. 2. La gestione della mobilit interna comprende decisioni relative all'assegnazione dei ruoli, trasferimenti, promozioni e rimozioni. Questi processi hanno un'importanza critica per

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le percezioni di equit interna al sistema. Pertanto debbono essere progettati e attivati con grande attenzione alla chiarezza e trasparenza dei criteri adottati dall'organizzazione. In termini generali e nella visione classica della gestione delle risorse umane, tali criteri dovrebbero essere ricondotti alla valutazione delle performance e dei comportamenti attuali e prospettici degli individui. Vi poi una scelta di base che riguarda la velocit di movimento complessivo del sistema che ha un impatto su aree critiche della gestione delle persone, quali: - - - - -

soddisfazione e commitment; competenza; motivazione; coerenza; costi.

Non sempre una maggiore velocit ha un effetto positivo su queste dimensioni di risultato.

Coaching e counselling

Workshop di sviluppo delle

carriere

Assegnazioni temporanee

Sviluppo individuale

Assessment center

Arricchimento delle posizioni

Relazioni efficaci capo- collaboratore

Formazione e istruzione

Esperienza di differenti posizioni

FIGURA: Gli strumenti dello sviluppo individuale. Beer et a., 1985.

Ad esempio, competenza e motivazione dimostrano una relazione curvilineare con la velocit. Anche la coerenza pu soffrire per velocit eccessive che causano stress nelle persone e si estendono alla vita personale.

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L'insieme nel tempo delle decisioni relative a un individuo ha importanti conseguenze per lo sviluppo e per la carriera. Per quanto riguarda lo sviluppo, la sfida da affrontare di stimolare e guidare i processi in modo coerente con le necessit dell'organizzazione. Vi sono approcci diversi che possono essere seguiti, collocati su un continuum che va da una pianificazione centralizzata a una totale delega di responsabilit all'individuo (implicita nei modelli che fanno riferimento al Temployability). In generale, per opportuno che l'organizzazione abbia una chiara visione delle diverse componenti che interagiscono nel processo di sviluppo individuale (FIG. 5.1). Anche la carriera ha un ruolo rilevante nel determinare i flussi interni all'organizzazione. 3. La gestione dei flussi in uscita spesso trascurata, poich considerata o fisiologica (quando termina per raggiungimento di limiti di et) o patologica (in situazioni di crisi e di ristrutturazione o per specifiche problematiche individuali). Tuttavia, essa assume un ruolo importante poich oltre a consentire di operare sulla natura degli organici, influenza le percezioni dei lavoratori. Questo sistema si trova a operare nel bilanciamento tra le legittime esigenze di sicurezza dei lavoratori e le esigenze di cambiamento dell'impresa adottando diverse strategie quali ad esempio: - - - - - -

impiego a vita e licenziamento individuale per motivi soggettivi; impiego a vita per una parte del personale; mobilit laterale e "all'indietro"; rinnovamento professionale; prepensionamenti; riduzione per attrito (spesso trascurata, ma in realt una delle modalit meno costose e pi efficaci); outplacement; critical point review (incontri periodici di revisione delle prospettive individuali); licenziamento collettivo.

- - - L'articolazione della gestione dei flussi del personale in fasi non deve mettere in secondo piano il fatto che dall'integrazione strategica che deriva la loro efficacia. Beer e colleghi (1985) propongono un modello descrittivo di riferimento ed evidenziano come possano presentarsi diversi modelli strategici di base. Secondo Beer e colleghi (1985) sono tre le strategie base di gestione dei flussi del personale: 1. sistemi ad impiego a vita: le persone entrano dal basso (al limite con una stratificazione diversa per operai e impiegati) e rimangono per tutta la vita professionale nell'organizzazione. Nel caso di performance inadeguate, la loro progressione viene fermata oppure si procede a licenziamenti individuali in genere molto rari; 2. sistemi Up-or-out: le persone entrano dal basso e progrediscono verticalmente, ma se non raggiungono il vertice sono incoraggiate a lasciare l'organizzazione ( il sistema classico delle societ di consulenza); 3. sistemi In-and-out instabili: entrata ed uscita avvengono con grande facilit e a diversi livelli dell'organizzazione; 4. sistemi misti.

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FIGURA. I flussi del personale. Beer at al., 1985.

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Istituzioni sociali

Legislazione

Agenzie governative Istituzioni formative

Sindacati Valori sociali

Politiche pubbliche

Sistemi e politiche

Ingresso

Reclutamento Assessment e selezione

Orientamento e socializzazione

Flusso interno Valutazione delle performance e del

potenziale Sviluppo di carriera

Collaborazione interna, promozione, rimozione Formazione

Uscita

Licenziamento, outplacement, pensionamento

Esigenze individuali

Obiettivi personali e piani di

vita e carriera Piani individuali di sviluppo

e carriera

Requisiti organizzativi

Obiettivi e piani di business Pianificazione dei flussi del

personale

L'insieme di queste decisioni richiede nell'operativit la disponibilit di un sistema informativo del personale che raccolga e renda disponibili dati diversi sulle consistenze e sull'andamento dell'organico, quali ad esempio: a) sull'organico:

- - - - - - - - - - - - -

sesso; classi di et; posizione familiare; residenza; scolarit e formazione successiva; conoscenze, attitudini, capacit e competenze; livello di inquadramento e qualifica; posizione lavorativa; posizione retributiva e costo; anzianit nell'azienda, nella qualifica, nella posizione; tassi di assenteismo; turni, trasferte, ore straordinarie; valutazioni sulle prestazioni e sul potenziale;

b) specificamente per la pianificazione: - - - -

questa

numero di rimpiazzi per ogni singola posizione; tassi di turnover (volontario e non volontario); anzianit media per posizione; numero medio di esperienze precedenti dei top manager e degli alti potenziali.

base, vengono a svilupparsi le tre fasi logiche della pianificazione, ovvero Su previsione, programmazione, valutazione. La previsione ha un ruolo importante e richiede abitualmente l'uso di tecniche miste qualitative e quantitative come illustra l'esempio in tabella:

TABELLA Un esempio di pianificazione del personale

Mobilit Entrate interna Perdite Categoria

di Offerta interna Consistenza iniziale Pens.nti Uscite Trasferimenti Promoz. posizioni prevista Altro Rimoz.

1 2 3 4

136 255 291 357

1.039

4 2 1 0

0 18 29 36

11 0 0 0

3 3 8 0

0/13 13/26 26/39 39/0

0/0 0/0 0/0 0/0

137 251 282 282 952

Ovviamente esistono livelli diversi di disaggregazione della pianificazione. Per le posizioni di natura operativa e non critiche tendono a prevalere analisi quantitative basate sullo storico, mentre per le posizioni manageriali e critiche opportuno sviluppare sistemi di successione che coinvolgano i titolari delle posizioni in un processo condiviso.

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Fonte: Beer at al., 1985.

II reclutamento e la selezione II reclutamento comprende una serie di pratiche e attivit svolte con l'obiettivo di identificare e attrarre potenziali dipendenti e include diversi sottoprocessi spesso denominati ricerca, screening, selezione e inserimento. Le attivit che rientrano nel reclutamento governano quindi le modalit di accesso all'impresa. La natura specialistica che le caratterizza si deve comporre all'interno di una visione unitaria del processo, poich le fasi a monte determinano le condizioni nelle quali opereranno quelle a valle. La gestione dei processi di entrata del personale nell'impresa rappresenta un'area critica da diversi punti di vista: - dal punto di vista economico-gestionale, ha un impatto sul costo del lavoro

complessivo per l'impresa, sia perch determina l'incremento dell'organico sia perch conduce alla definizione della retribuzione di ingresso, talvolta dopo una negoziazione con il candidato; dal punto di vista tecnico, determina la qualit delle persone inserite nell'organico certificando la presenza di determinate competenze individuali, considerate rilevanti per l'esecuzione del job; dal punto di vista sociale, ha un impatto su variabili quali il clima organizzativo o il funzionamento dei gruppi di lavoro.

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Non stupisce quindi che abbia generato un grande interesse di ricerca, testimoniato da diversi contributi di sistematizzazione del campo che confermano tuttavia l'esistenza di numerosi limiti: la debolezza delle strategie empiriche, la tendenza ad affrontare il tema segmentando il processo e privilegiando alcune aree (le fonti di reclutamento, le caratteristiche dei selezionatori e le descrizioni del job), la mancanza di riscontri su altre aree del processo. Altri contributi si sono concentrati sull'impatto delle decisioni di reclutamento su alcuni processi sociali. Ad esempio, Petersen e Saporta (2004) hanno rilevato che la selezione il processo nel quale maturano le condizioni per una discriminazione di genere interessando tre aspetti: le procedure di reclutamento, la scelta del candidato e la qualit dell'offerta. Le condizioni alla selezione presentano il gap di genere pi rilevante: in media mezzo livello gerarchico e il 15% di salario in meno per le donne. Nel tempo poi il gap tende a ridarsi. Breaugh e Starke (2000) considerano nella loro rassegna della letteratura l'intero sviluppo del processo di reclutamento, soffermandosi sui principali notare del modello presentato nella seguente figura.

risultati empirici come si pu

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FIGURA. Un modello del processo di reclutamento. Braughe Starke, 2000.

Gli obiettivi del reclutamento La configurazione del processo di reclutamento pu variare notevolmente in relazione alla natura degli obiettivi che l'organizzazione gli assegna. Il processo di reclutamento caratterizzato da interdipendenze accentuate, pertanto le decisioni prese a ogni fase sono strettamente legate alle altre. Questa considerazione spiega perch assuma una massima importanza l'individuazione degli obiettivi dell'azione di reclutamento. Se in passato la definizione di tali obiettivi poteva essere circoscritta all'ampliamento dei possibili candidati, oggi l'importanza dei processi di reclutamento porta a considerare un ventaglio pi ampio di opzioni:

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Risultati

Confronto tra autcome e obiettivi

Variabilit di processo

Attenzione del candidato Comprensione del candidato Credibilit del messaggio Interesse del candidato: attivit del lavoro e dellorganizzazione, aspettativa rispetto allofferta Accuratezza delle aspettative del candidato Comprensione di s, conoscenza, skill, abilit, bisogni

Attivit di reclutamento

Fonti di ricerca Selezionatori Messaggio di ricerca: realismo, completezza e tempestivit

Sviluppo delle strategie

Chi reclutare? Dove reclutare? Quali fonti di ricerca? Quando reclutare? Quale messaggio comunicare?

Obiettivi del reclutamento

Tasso di permanenza Costo di reclutamento Numero di candidati Performance nel job Velocit di reclutamento Qualit dei candidati Soddisfacimento del Numero di posizione Diversit dei candidati controllo psicologico coperte Rapporto tra offerte e Soddisfazione del lavoro Diversit dei processi di accettazioni

selezione

- obiettivi di medio-lungo: fanno riferimento alla qualit del rapporto tra persona e organizzazione. Tra di essi si segnalano la soddisfazione dei lavoratori, la performance, la soddisfazione del contratto psicologico e il tasso di permanenza a un anno; - obiettivi di breve: sono misurabili non appena la persona inizia a lavorare nell'organizzazione. Tra di essi annoveriamo il costo del reclutamento, la velocit del reclutamento, il numero di selezionati e la diversit dei processi di selezione; - obiettivi di processo: riguardano tipicamente outcome che precedono il processo di selezione, ma sono spesso attentamente monitorati dalle imprese. Tra di essi possiamo ricordare il numero di candidati, la loro qualit, la diversit dei loro profili e il rapporto tra posizioni offerte e posizioni accettate.

Le strategie di reclutamento e la selezione Nell'insieme le attivit di reclutamento si occupano della previsione del comportamento futuro dei candidati e richiedono una sistematica attivit di analisi sia dei requisiti organizzativi sia delle caratteristiche dei potenziali candidati. Gli approcci comunemente adottati sono due. L'approccio psicometrico definisce i requisiti di una determinata posizione e attraverso un processo sistematico identifica la persona che meglio si sovrappone a tali requisiti. La trattazione sistematica che segue fa riferimento a questo approccio che generalmente il pi diffuso. Ma vi sono dei limiti di tale approccio. In primo luogo, le imprese necessitano sempre pi di profili generalisti, pi che specialisti per assicurarsi una sufficiente flessibilit funzionale e di lavoratori che siano in grado di innovare e prendere nuove iniziative. In secondo luogo, le imprese si trovano a operare in un'area sempre pi globale o comunque caratterizzata da specificit geografiche, di cultura e del mercato del lavoro rilevanti. Infine, la qualit dei processi di lavoro richiede maggiore coinvolgimento del personale e un'integrazione diretta della selezione con le altre leve gestionali e con il contratto psicologico che l'impresa in grado di sostenere. L'insieme di questi elementi spiega perch basarsi sulle caratteristiche della posizione e delle persone che l'hanno ricoperta in passato possa produrre delle conseguenze non efficaci. Un'alternativa la prospettiva dello scambio che identifica due attori (il candidato e l'organizzazione) che hanno aspettative definite e che attraverso una serie di incontri riducono l'asimmetria informativa e negoziano la creazione di un rapporto. La negoziazione possibile perch n l'uno n l'altra hanno caratteristiche immutabili. L'esito del processo la costruzione di un contratto psicologico ben compreso e chiaro a entrambi i contraenti. Se l'esito negativo, questo rappresenta in s un valore del processo perch evita la creazione di una relazione altrimenti non stabile.

Le attivit di reclutamento Le attivit di reclutamento coinvolgono una sequenza di azioni e fasi sistematiche di analisi dei requisiti e definizione dei profili di reclutamento, ricerca, preselezione, selezione e inserimento di candidati all'interno dell'organizzazione, che saranno descritte di seguito.

Analisi dei requisiti In molti casi, il processo di copertura di una posizione vacante viene risolto ipotizzando come un dato le caratteristiche della persona che ricopriva con successo la posizione in precedenza. In realt, un approccio pi sistematico richiederebbe di rivedere con attenzione i potenziali requisiti, inserendoli nel contesto allargato dell'organizzazione e dell'ambiente esterno. Questo richiede ad esempio di valutare se l'esigenza di copertura non possa essere risolta con un intervento di progettazione delle mansioni o di automazione. In ogni caso, determinante l'analisi della posizione, ovvero dell'insieme di task assegnati attraverso

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strumenti diversi: interviste, questionari o diari. Accanto a questi strumenti che raccolgono la prospettiva del detentore della posizione, sono utili attivit di osservazione diretta e il coinvolgimento di altri attori, certamente del superiore diretto, ma anche di colleghi, subordinati e altri interlocutori (ad esempio clienti). Su questa base viene redatta una descrizione della posizione che contiene le finalit, le attivit, le responsabilit e le relazioni gerarchiche. Spesso dalla descrizione delle posizioni pu essere generata una scheda di requisiti, ovvero la declinazione della posizione in skill, conoscenze, esperienze, capacit ritenute chiave. Da questo documento si parte per definire il profilo di selezione, ovvero la descrizione delle caratteristiche psicosociali derivante da inferenze.

Vi sono due approcci alla definizione delle caratteristiche psicosociali posizione. Il primo il Seven Point Plan, che identifica sette caratteristiche:

richieste da una

Aspetto fisico; Risultati passati; Intelligenza generale; Attitudini speciali; Interessi; Disposizioni; Circostanze specifiche.

Il secondo consiste di cinque categorie:

Impatto suglaltri; Qualificazione e conoscenza acquisite; Abilit innate; Motivazione; Equilibrio emotivo.

Il problema di questo processo che non scevro da distorsioni, in quanto considera fattori non universalmente determinabili. Anche le evoluzioni derivanti dall'applicazione di sistemi basati sulle competenze tendono a ripetere questo limite, perch pur partendo da descrizioni comportamentali sono poi declinate in caratteristiche individuali assimilabili ai sistemi qui descritti. L'importanza della chiara definizione dei requisiti non ha una valenza solo interna all'organizzazione, ma anche nel rapporto con i candidati. Una descrizione accurata del processo di formazione delle aspettative il seguente:

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Fonte: Solari, 1996.

FIGURA. La formazione delle aspettative. Breaugh, Starke, 2000.

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Longevit del rapporto

Soddisfazione

Valore

Performance positiva

Congruenza tra bisogni e ricompense

Congruenza tra abilit e requisiti

Il candidato percepisce commitment per la

decisione presa

Congruenza persona-posizione

Autoselezione

Il candidato percepisce lorganizzazione come

onesta

Bisogni della persona rispetto alla posizione

Abilit della persona rispetto alla posizione

Aspettative sul lavoro sullorganizzazione pi accurate e complete

Lorganizzazione fornisce informazioni

Il candidato inizia a cercare informazioni

Impressione iniziale della posizione

Favorevole/non favorevole Non consapevole delle della posizione Percezioni non accurate

Ricerca Una volta definito il profilo ricercato, il problema diviene quello di assicurarsi che l'informazione relativa raggiunga il maggior numero di potenziali candidati interessanti. Una prima decisione riguarda la scelta tra una ricerca interna all'impresa o sul mercato del lavoro. La ricerca interna ha numerosi vantaggi quali ad esempio la disponibilit di informazioni, il minor costo di ricerca, la presenza di alcuni elementi di socializzazione. Non vanno dimenticati i limiti che sono di non riuscire a portare nell'organizzazione persone con idee e modelli cognitivi diversi e di discriminare indirettamente favorendo una forza lavoro interna che ha una composizione storicamente determinata. In tempi recenti, tuttavia, la ricerca interna ulteriormente favorita dalla diffusione delle tecnologie che consentono di attivare processi di job posting, ovvero di segnalazione di posizioni da ricoprire e di richiesta di candidatura spontanea all'interno dell'organizzazione. In generale, anche se i dati sul fenomeno non sono facilmente reperibili, opinione comune che nella maggior parte dei casi la strada interna sia preferita e comunque percorsa. In alcune organizzazioni, le procedure di selezione la impongono definendo un limite te