SmauTorino 2016 - SDA Bocconi, Angela Perego

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Copyright SDA Bocconi Trasformazione digitale e Omnicanalità Angela Perego Unit Sistemi Informativi

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Trasformazione digitale e Omnicanalità

Angela Perego

Unit Sistemi Informativi

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Digital Transformation: esempi di Tag cloud

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Focus sul cliente

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• Sempre più spesso i clienti

utilizzano più canali contemporaneamente, in modo intercambiabile e complementare senza soluzione di continuità, ricercando in ognuno di essi la stessa “experience”.

• Clienti sempre più digitali e “connessi”

• Aspettative in termini di “customer experience” sono in continua evoluzione.

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Clienti sempre più Mobile …

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… sempre più connessi …

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… e utilizzatori di App

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Cosa fare per essere Omnicanale?

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… come si deve trasformare l’azienda?

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I 9 pillars per il presidio dell’omnicanalità

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In store technologies

• Sono una leva fondamentale per: – Impattare sulla customer experience; – Velocizzare il processo d’acquisto; – Migliorare il servizio fornito dal personale di vendita; – Acquisire dati sul cliente e tracciarne il percorso di visita all’interno

del punto vendita. – Personalizzare l’esperienza di acquisto

• I retailer stanno conducendo diverse sperimentazioni nei loro punti vendita consapevoli del fatto che l’utilizzo delle tecnologie aiuti a realizzare l’integrazione tra canali online e offline

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Social Customer engagement

• Canali social per ascoltare il cliente e coinvolgerlo attivamente: – Story telling affidata ai clienti – Co-creazione con i clienti di campagne di marketing – Creare affiliazione e vicinanza

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Product mix & Pricing policy

• Massima ampiezza possibile in termini di assortimento (Long Tail) • Prodotti personalizzati dedicati al canale online? • Prezzi nel canale online: da «low-price» a «set the value» • Promozioni «tipiche» del canale online • Dalla discriminazione dei prezzi per «canale» alla differenziazione dei

prezzi e delle promozioni per singolo cliente e indipendentemente dal canale

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Long Tail (Anderson, 2008)

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Demand Fulfillment & Delivery

• L'integrazione delle attività di demand fulfillment & delivery è considerata una priorità di tutte le aziende

• Con alcune eccezioni, le aziende generalmente gestiscono processi separati per il canale fisico e il canale online, principalmente per motivazioni logistiche e non strategiche

• Modelli alternativi per la gestione dei magazzini: separazione tra canali/magazzini o possibilità di servire il canale online anche dai singoli negozi fisici distribuiti sul territorio

• In futuro sarà sempre più importante la capacità di allocazione dinamica degli ordini (Order Broker).

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Reverse logistics

• … da processo di «post-sales» ad «arma competitiva»

• In generale, l’approccio delle aziende è ancora piuttosto tradizionale

• Idealmente, le modalità di restituzione del prodotto dovrebbero essere flessibili e indipendenti dal canale precedentemente utilizzato per l’acquisto

• Gestione dei resi presso i negozi: rischio o opportunità?

• OVS permette di effettuare i resi presso i negozi, proprio per garantire un maggior livello di servizio al cliente, veicolare traffico verso i negozi fisici, aumentando le possibilità di cross-selling e la soddisfazione del cliente

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Single customer view

• Visione unica del cliente trasversale ai canali e ai brand • Le aziende sono molto consapevoli della necessità di costruire una vista

cliente unica e trasversale ai canali, alle business Unit e ai brand; • La sfida in molti casi risiede nel superare le barriere organizzative e

tecnologiche oggi esistenti

La ricchezza di dati sui clienti generata nelle molteplici interazioni con i brand è ancora poco sfruttata;

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“Uno degli elementi fondamentali della strategia di Telecom Italia per l’omni-canalità è la creazione di un CRM unico che permetterà di superare l’attuale dicotomia tra il sistema CRM del fisso e quello del mobile e di implementare processi diversi da quelli attuali, integrati e convergenti. Attraverso il nuovo sistema, sarà possibile gestire in maniera univoca le anagrafiche clienti, oggi il cliente è identificato a sistema tramite il suo “numero di telefono”, caratteristica peculiare di tutte le aziende di telecomunicazioni.”.

Caso Telecom Italia

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Data analysis

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• La frontiera oggi è analizzare il comportamento dei clienti in logica cross-canale integrando anche i dati degli utenti «anonimi» o dei clienti «in incognito»;

• Gli strumenti di Business Intelligence e Analytics consentono di effettuare analisi sofisticate del comportamento dei clienti (Big data). È tuttavia necessario che le aziende si dotino di competenze di analisi adeguate.

Le aziende analizzano i dati in modo ancora abbastanza tradizionale: – focus sui clienti «noti» – utilizzo principalmente di dati transazionali – attività di clustering finalizzate alla pianificazione di campagne promozionali.

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Integrated organizational model

• Non esiste un modello predefinito

• Alcune aziende hanno creato una struttura dedicata governata da un CDO (Chief Digital Officer), altre invece hanno identificato figure dedicate allo sviluppo dei progetti di multicanalità ma all’interno delle responsabilità e dei processi già esistenti.

• Struttura dedicata per due fattori: ricerca di velocità e consapevolezza di mancanza di know-how all’interno dell’organizzazione

• Le responsabilità dei CDO sono tendenzialmente rivolte alle attività di e-commerce e si focalizzano molto su aspetti di execution (e-commerce, online marketing, presidio dei canali digitali, performance di penetrazione, ecc.)

• L’allineamento tra la strategia complessiva dell’azienda e la strategia “digitale” è in capo al vertice aziendale

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“La strategicità dei canali digitali si sostanzia anche nella ricerca continua si sinergie tra canale offline e online. Infatti, sia l’unità che si occupa dei canali

digitali sia la direzione commerciale che si occupa della rete dei negozi riportano alla direzione generale ed entrambe sono misurate sull’incremento del fatturato aziendale complessivo non di canale. La condivisione dello stesso MBO fa sì che

non ci sia rivalità o competizione tra i canali tradizionali e quelli digitali.”. Caso OVS

KPI and incentives

• KPI e incentivi sono ancora concepiti per singolo canale creando così molteplici effetti: – Competizione tra canali; – Incapacità di valorizzare il fenomeno

della e-influence e delle vendite “cross canale”;

– Minore orientamento del personale di vendita a soddisfare le esigenze del cliente.

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“Gli addetti alle vendite, tramite tablet, possono gestire tutto il processo di vendita e interagire con

le carte fedeltà. In un prossimo futuro potranno anche, in caso di rotture di stock, procedere all’ordine del prodotto richiesto sul sito di

ecommerce o presso un altro punto vendita, pianificando la consegna presso il punto di vendita

più comodo per il cliente o presso il domicilio del cliente.”.

Caso Mediamarket

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Plurichannel Multichannel Omnichannel

Single customer view In store technologies Social customer engagement

Data analysis

KPI & Incentives

Product mix and Pricing Policy Organizational Model Demand Fulfillment & Delivery

Reverse Logistics

La roadmap verso l’omnicanalità

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Plurichannel Multichannel Omnichannel

Single customer view Molteplici DB Consolidamento diverse

Customer Base Un’unica customer base cross-channel

In store technologies

Automatizzazione processi fisici di negozio

Tecnologie per la customer experience

Tecnologie per la vendita cross-canale

Social customer engagement Presenza istituzionale SM a supporto di progetti

specifici SM nei processi di innovazione e post sales

Data analysis Analisi di dati disgiunti dei singoli canali Analisi trasversali Big data

KPI & Incentives Performance di canale Introduzione di misure cross-canale

Incentivi per il contributo sinergico dei canali

Product mix and Pricing Policy

Catalogo prodotti, prezzi e promozioni per canale

Linee guida cross-canale/ Prodotti dedicati

Gestione «long tail», prezzi per cliente

Organizational Model

Canale digital indipendente dagli altri Coordinamento tra canali Organizzazione cross-

canale

Demand Fulfillment & Delivery Supply Chain separate Introduzione logiche di

compensazione Integrazione della Supply Chain

Reverse Logistics Canale del reso = Canale d’acquisto

Parziale flessibilità nella gestione dei resi

Flessibilità nella scelta delle modalità di reso

La roadmap verso l’omnicanalità

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Grazie per l’attenzione Angela Perego SDA Bocconi, School of Management

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