SDA Bocconi - School of Management, 2008 © Il check-up SDA-IBM: Regione Sicilia Filippo Fabrocini...

SDA Bocconi - School of Management, 2008 ©

Il check-up SDA-IBM:Regione Sicilia

Filippo FabrociniSenior Consultant

General Business, IBM Italy

Il check-up dell’innovazioneIl check-up dell’innovazione

Il Check-up:

è stato realizzato da SDA Bocconi School of Management in collaborazione con IBM Italia;

è un modello di auto-diagnosi basato su uno strumento web del proprio orientamento all’innovazione aziendale e all’innovazione IT;

ha visto oltre 1500 partecipanti.

Un approccio innovativo all’innovazione

Caratteristiche dell’approccio:

Indagine che non utilizza i tradizionali “benchmark” di tipo macroeconomico (spesa R&D in % del fatturato, addetti ai settori manifatturieri HT & MHT, indice di diffusione della banda larga, ecc.) per scegliere una impostazione di tipo microeconomico.

Indagine che analizza la convergenza del fenomeno dell’innovazione aziendale (innovazione di prodotto, di servizio, di processo, ecc.) e del fenomeno dell’innovazione IT, con particolar riguardo al mondo delle PMI.

L’analisi intende rispondere alle seguenti domande:

quanto sono pronte a creare innovazione le PMI italiane?

quale può essere il contributo delle tecnologie ICT nel percorso di innovazione delle PMI italiane?

Il modello di riferimentoIl modello di riferimento

ORIENTAMENTOCOMPLESSIVO

ALL’INNOVAZIONE

1. ORIENTAMENTOALL’INNOVAZIONE

AZIENDALE

2. ORIENTAMENTO ALL’INNOVAZIONE

IT

2.1 LA READINESS

AL PROCESSO DI INNOVAZIONE IT

2.2 LA CAPACITA’ DI TRASFERIRE I BENEFICI DELLA INNOVAZIONE IT

.1 Committment TOP.

.2 Ruolo CIO: posiz., comitati

3. Ruolo IT: mix budget; IT/user

.4 IT Intelligence.5 Allineamento e

Decisioni IT

.1 Inn. Applicativa

.2 Inn. Infrastrutturale

.3 Inn. Prodotto

.4 Inn. Servizio Periph.

.5 Inn. processo

.1 Strutturazione

.2 Controllo progetti

.3 Ideazione

.4 Implementazione

.5 Lancio

.1 Risorse umane

.2 Risorse finanz,

.3 Tecnologie di base.

.4 Mix Tecn.-Skill

.5 Lettura MKT

1.1 IL GOVERNO DEL

PROCESSO DI INNOVAZIONE

AZIENDALE

1.2 GLI INPUT DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE AZIENDALE

I risultati del campione nazionale

Distribuzione per numero di dipendenti

>500 Dip

9%

250-499 Dip

4%

50-249 Dip

31%10-49 Dip

56%

>500 Mil €

7%

50-249 Mil €

3%

10-49 Mil €

32%

0-9 Mil €

58%

Distribuzione per fatturato

Altri servizi

30%IndustriaManifatturiera

60%

PA, Sanità, No Profit

9% Distribuzione

1%

Distribuzione per settori

Distribuzione del campione

Distribuzione per rispondenti

Specialista IT

7%

Utente

13%

Direttore funzionale

26%

CIO/Direttore IT

3%Proprietà/Top Management

51%

Media nazionale GIMedia Sicilia

Media Nazionale PMI

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,00

2. Orientamento all'innovazione IT

1. O

rien

tam

ento

all'

inn

ova

zio

ne

azie

nd

ale

L’orientamento generale all’innovazione

Trasformazione Trasformazione continuacontinua

Fermento Fermento TecnologicoTecnologicoStasiStasi

EsplorazioneEsplorazione

11%11%11%11% 24%24%24%24%

48%48%48%48%17%17%17%17%

I leaderdell’innovazione

Media SiciliaMedia Nazionale GI

Media Nazionale PMI

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,00

1.2 Il presidio degli input dell'innovazione aziedale

1.1

Il g

ove

rno

del

pro

cess

o d

i in

no

vazi

on

e az

ien

dal

e

1. L’orientamento all’innovazione aziendale

Innovazione GovernataInnovazione Governata

Caos CreativoCaos CreativoInnovazione CasualeInnovazione Casuale

Innovazione a caro prezzoInnovazione a caro prezzo

Punti di ForzaCapacità di lettura del mercato

Aree di miglioramentoStrutturazione del processo Gestione e controllo dei progetti Capacità di ideazioneCapacità di implementazioneCapacità di lancioRisorse umaneRisorse finanziarieRisorse tecnologiche Capacità di outsourcing

5,37

5,44

5,64

3,89

3,92

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Strutturazione del processo

Gestione e controllo dei progetti

Capacità di ideazioneCapacità di implementazione

Capacità di lancio

Media Sicilia Media Campione nazionale PMI

1.1 Il governo del processo di innovazione

Dimensione Ydella matrice

Punti di Forza relativi

Punti di Debolezza relativi

1.2 Gli input del processo di innovazione

Dimensione Xdella matrice



4,67

4,73

5,43

3,51

6,01

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Risorse umane

Risorse finanziarie

Risorse tecnologiche Capacità di outsourcing

Capacità di lettura del mercato

Media Sicilia Media Campione nazionale PMI

2. L'orientamento all'Innovazione IT

Media Nazionale PMIMedia Sicilia

Media Nazionale GI

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,00

2.2 La capacità di trasferire i benefici dell'innovazione IT

2.1

La

read

ines

s al

l'in

no

vazi

on

e IT

2. L’orientamento all’innovazione IT

IT leadershipIT leadership

A metà del guadoA metà del guado

All’inseguimentoAll’inseguimento

In trappolaIn trappola

Punti di ForzaRuolo del Responsabile IT

Aree di miglioramentoCommittment della proprietà/top managementRuolo dell'IT nel processo di innovazioneCapacità individuazione opportunità ICTCapacità di allineamento business-ITInnovazione applicativaInnovazione infrastrutturaleInnovazione di prodotto/servizioInnovazione servizi accessoriInnovazione di processo

5,30

6,58

5,63

4,38

4,71

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Committment della proprietà/top management

Ruolo del Responsabile IT

Ruolo dell'IT nel processo di innovazioneCapacità individuazione opportunità ICT

Capacità di allineamento business-IT

Media Sicilia Media Campione Nazionale PMI

Dimensione Ydella matrice

2.1 La readiness al processo di innovazione IT



4,18

4,86

5,004,40

5,17

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Innovazione applicativa

Innovazione infrastrutturale

Innovazione di prodotto/servizioInnovazione servizi accessori

Innovazione di processo

Media Sicilia Media Campione Nazionale PMI

2.2 La capacità di trasferire i benefici dell’IT

Dimensione Xdella matrice



Category/Brand Strategy

Brand P&L Management

Matching Supply and Demand

Marketing Development & Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory

Category/Brand Planning

Assessing Customer Satisfaction

Customer Insights

Account Management

Value-Added Services

Customer Account Servicing

Retail Marketing Execution

Customer Directory

Manufacturing Strategy

Supplier Relationship Management

Production and Materials Planning

Manufacturing Oversight

Supplier Control

Make Products

Plant Inventory Management

Manufacturing Procurement

Assemble/Pkg. Products

Distribution Oversight

Distribution Center Operations

Transportation Resources

En route Inventory Management

In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management

Line of Business Planning

Business Performance Management

External Market Analysis

Organization and Process Design

Legal and Regulatory Compliance

Treasury and Risk Management

Facilities and Equipment Management

IT Systems and Operations

HR Administration

Customer Relationship Strategy

Customer Relationship Planning

Supply Chain Strategy

Supply Chain Planning

Out-bound Logistics

Accounting and GL

Indirect Procurement

Corporate Planning

Concept/Product Testing

Product Development

Product Management

Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt

Il CBM può essere utilizzato per identificare quali componenti sono strategiche per il business e quali possono facilitare le relazioni tra i partner





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Strategic differentiation

Strategic View

Competitive parity

Basic





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


High Capital Area

High Cost & Capital Area

Financial View

High Cost Area

Il CBM può essere utilizzato per identificare aree ad alto costo o immobilizzo di capitale. I costi possono essere attribuiti alle singole attività (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati.





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Immediate Priority

No Action

Transformational View

Medium Priority

Il CBM può essere utilizzato per comprendere il legame tra le componenti al fine di creare un portafoglio di iniziative di trasformazione prioritizzate.

Strategy

Tactics

Execution

Illustrative CPG Client

ConsumerRelationship

CustomerRelationship

Manufacturing Supply Chain &Distribution

BusinessAdministration

Component Business Modeling

SDA Bocconi - School of Management, 2008 © Il check-up SDA-IBM: Regione Sicilia Filippo Fabrocini...

Documents

Transcript of SDA Bocconi - School of Management, 2008 © Il check-up SDA-IBM: Regione Sicilia Filippo Fabrocini...