Il Project Management Unit Produzione e Tecnologia – Enzo Baglieri e Giuseppe Stabilini Copyright...

Il Project Management

Unit Produzione e Tecnologia – Enzo Baglieri e Giuseppe Stabilini

Copyright SDA Bocconi - Protocollo N° 5856

Copyright SDA Bocconi Il Project Management 2

CHE COS’E’ UN PROGETTO?

Una serie complessa di attività in un intervallo temporale definito…

finalizzate al raggiungimento di un obiettivo e un risultato specifico…

cui sono assegnate risorse limitate.


CARATTERISTICHE DEL PROGETTO

Il progetto apporta innovazione Il progetto ha un ciclo di vita Il progetto è “on top” delle attività quotidiane Il progetto è finalizzato al raggiungimento di un obiettivo

specifico in un dato momento Il progetto si basa sul teamwork


Un progetto è sempre trasversale rispetto all’organizzazione

gap tra livelli manageriali

+ =

gap tra aree funzionali

isole operative


INGREDIENTI FONDAMENTALI

Definire un obiettivo da raggiungere Pianificare il modo con cui ottenere il risultato Definire le risorse necessarie e/o disponibili per

raggiungere il risultato Predefinire i check-point valutando i rischi Effettuare controlli periodici correggendo i gap rispetto

a quanto pianificato Effettuare la valutazione del risultato raggiunto


CONDIZIONI DI SUCCESSO

1. Condizioni organizzative razionali:– la definizione degli obiettivi, delle competenze professionali,

delle risorse tecniche e strumentali dei tempi e dei costi.– KEY QUESTIONS

• Che cosa si deve realizzare?• Quando si dovrà realizzare?• Quanto verrà a costare ?• Chi porterà avanti la realizzazione del progetto?• Quali prodotti o servizi si realizzeranno a seguito dell’attività di progetto?• Come si misurerà l’avanzamento del progetto?


CONDIZIONI DI SUCCESSO

2. Condizioni organizzative relazionali:– dinamiche interne al gruppo di progetto, relazioni tra il gruppo e

attori esterni ad esso, dinamiche organizzative che influenzano il contesto operativo.

– KEY QUESTIONS• Come posso evitare le conflittualità?• Come posso motivare le persone?• Come rendere visibile l’apporto altrui?


CICLO DI VITA DI PROGETTO

Il progetto è un’attività temporanea che ha un inizio e una fine e si suddivide in :

Fase iniziale Fase intermedia Fase finale

IDEAZIONEPIANIFICAZIONE

ESECUZIONE CHIUSURA E VALUTAZIONE


CICLO DI VITA DI PROGETTO

CONSUMI E RISORSE NEL PROGETTO

IDEA PIANO ESECUZIONE CHECK RELEASE

IMPEGNI CONSUMI


FASI DEL PROGETTO E REGOLE

Le prime fasi costano meno delle altre Le prime fasi impegnano tra l’80 e il 90% delle risorse Il costo delle modifiche cresce esponenzialmente

all’avanzare delle fasi


Come gestire

efficacemente

un progetto?


Consiste nella pianificazione, organizzazione,

gestione e controllo delle risorse aziendali

per lo svolgimento di attività finalizzate al

conseguimento di specifici obiettivi in un

intervallo definito di tempo.

DEFINIZIONE DI PROJECT MANAGEMENT


BENIFICI DEL PROJECT MANAGEMENT

Attribuzione delle responsabilità; (tutti, ciascuno),.. Identificazione degli obiettivi Q-C-T; Individuazione di una metodologia per le analisi di trade-

off; Misurazione delle performance; Minimizzazione dei flussi di reporting; Linguaggio e documentazione completa, efficace e

uniforme (anche grazie ai supporti informatici);


Il primo step verso un modello di PM

Il primo step verso un modello aziendale di PM è sempre l’individuazione dei “confini” dell’ambiente multiprogetto

La teoria affronta il PM come pianificazione e controllo di un progetto, la prassi si scontra con il bilanciamento di carichi e priorità tra molti progetti simultanei

Prima di diffondere una logica di pianificazione e controllo è quindi necessario distinguere differenti livelli di articolazione del modello, coerenti con le diverse tipologie di progetto


Il profilo del project manager

Il project manager non ha solitamente potere gerarchico Il Project Manager deve possedere tre tipologie di

competenze:– specialistiche– gestionali– relazionali

Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo e delle competenze nel quale egli opera– La variabilità può essere codificata e associata alle classi di

progetto


La complessità politica del ruolo del PM

Il Project Manager:– coordina e supervisiona la definizione del progetto– valuta l’andamento del progetto suggerendo eventuali azioni

correttive e garantisce espletamento di tutte le attività– ottiene il consenso e il giusto coinvolgimento di ogni

partecipante al progetto – mantiene aggiornato il management sull’andamento del

progetto– garantisce il rispetto del livello di qualità.


PIANO DI PROGETTO STRUMENTI

Il Piano di Progetto (PDP) è una serie di documenti che definiscono i seguenti punti:

1. Obiettivo del progetto

2. Attività

3. Responsabilità

4. Tempi

5. Budget

6. Controllo e indicatori di prestazione

7. Rischi

8. Chiusura Progetto

WBS e OBS Matrice di responsabilità Network Diagram (CPM) GANTT Livellamento risorse Crashing Earned Value Risk Management


1. OBIETTIVO DI PROGETTO

Un obiettivo ben definito deve essere:

– Chiaro

– Specifico

– Condiviso

– Misurabile• Sistema di misure delle performance di progetto• Aspetti tecnici e economici


2. ATTIVITA’

Le attività utili alla realizzazione dell’obiettivo vengono definite attraverso un strumento denominato WBS (Work Breakdown Structure – Struttura Esplosa delle Attività).

E’ una struttura ad “albero” che dall’obiettivo finale del progetto procede per suddivisioni successive in sotto-obiettivi fino al livello del “work package” (unità minima di attività)

definisce le attività da svolgere nel dettaglio alimenta di informazioni (attività, tempi, legami, relazioni, vincoli

ecc.) i diagrammi e i reticoli di progetto sintetizza i costi e lo stato di un programma per successivi livelli

gestionali il “work package” è l’insieme delle attività necessarie per svolgere

un compito specifico (job) o un processo (report, disegni, documentazione, pezzi fisici, servizi)


La Work Breakdown Structure

Level 0

1

2

3

ObiettivoDeliverables

…

Work packages


La Work Breakdown Structure

La disaggregazione delle attività può avvenire per logica di:– Prodotto– Competenze– Fase del processo– Location– Centro di costo


Gli elementi critici per una buona WBS

Quanti livelli per una WBS efficace? Che relazione esiste tra la WBS e la struttura

organizzativa ? Quanto deve essere “rigida” la struttura della WBS ? Deve incorporare informazioni sui “benefici” economici ? Che impatto ha sul project manager ?


WBS “SPAGHETTI”Obiettivo:

Preparare spaghetti al pomodoro, al dente, per due persone, in 30’!

1. Spaghettial sugo di pomodoro

1.1 Spaghetti 1.2 Sugo 1.3 Mix

1.1.1 Bollire

1.1.2 Salare

1.1.3 Cuocere

1.2.1 Soffriggere

1.2.2 Cuocere pelati

1.3.1 Mantecare

Informazioni su: - durata- costo


3. RESPONSABILITA’

Le responsabilità delle diverse attività vengono attribuite attraverso uno strumento denominato OBS (Organizational Breakdown Structure –Struttura Esplosa di Responsabilità)

Permette di identificare le competenze richieste nelle attività del progetto

Level 0

1

2

3

Esecutori

PM

Supervisor


MATRICE DI RESPONSABILITA’

LEGENDA:E = EsegueI = InformatoM = CoordinaC = ControllaS = Supervisiona

CODICI - ID FASE MAMMA PAPA’ SUOCERA FIGLIO

1. START 1.1 SPAGHETTI 1.1.1 - BOLLIRE I E I 1.1.2 - SALARE E 1.1.3 - CUOCERE E I 1.2 SUGO 1.2.1 - SOFFRIGGERE M E 1.2.2 - CUOCERE I PELATI M E 1.3 MIX 1.3.1 MANTECARE E I 2 FINE

Sistema informativo


4. TEMPI L’elenco delle attività deriva dall’ultimo livello della WBS

– Work Package

Definizione della durata dei WP– Unità di misura (giorni, ore, ecc.)

– Chi la decide

– Determinata o variabile

– Durata = 0 : Milestones

– Resource (o Effort) driven vs. Time driven

Calendario di progetto (Work Pattern)

10 gg 2 persone 2 persone10 gg

+ 2 persone


La sequenza tecnica delle attività

Per rappresentare il piano temporale delle attività è necessario prima di tutto stabilire le relazioni tecniche tra le attività stesse:

Finish to Start:– l’attività successiva può iniziare solo se è finita l’attività precedente

Start to Start:– l’attività successiva può iniziare solo se è iniziata l’attività precedente

Finish to Finish:– l’attività successiva può finire solo se è finita l’attività precedente

Start to Finish:– un’attività può finire solo se è iniziata l’attività precedente

Lag temporale (i.e.: + 5 gg)


RELAZIONI TECNICHE

Finish to Start: Finish to Finish:

Start to Start: Start to Finish:

A

B

I F

I F

A

B

I F

I F

A

B

I F

I F

A

B

I F

I F

Lag temporale (i.e.: + 5 gg)


DIAGRAMMA A DOPPIA ENTRATA

Quanto dura il progetto?

CODICI ID FASE DURATA LEGAMI

RELAZIONI TECNICHE

1. START

1.1 SPAGHETTI

1.1.1 - BOLLIRE

1.1.2 - SALARE

1.1.3 - CUOCERE

1.2 SUGO

1.2.1 - SOFFRIGGERE

1.2.2 - CUOCERE I PELATI

1.3 MIX

1.3.1 - MANTECARE

2 FINE


DIAGRAMMA A DOPPIA ENTRATA

Quanto dura il progetto?

CODICI ID FASE DURATA LEGAMI

RELAZIONI TECNICHE

1. START 0’

1.1 SPAGHETTI

1.1.1 - BOLLIRE 10’ 1. SS

1.1.2 - SALARE 1’ 1.1.1 FS

1.1.3 - CUOCERE 8’ 1.1.2 FS

1.2 SUGO

1.2.1 - SOFFRIGGERE 5’ 1. SS

1.2.2 - CUOCERE I PELATI 10’ 1.2.1 FS

1.3 MIX

1.3.1 - MANTECARE 1’ 1.1.3/ 1.2.2

FS

2 FINE 0’ 1.3.1


Network Diagram

Activity On Node (AON)

WP A WP BRelazione

FS (omesso); SS; FF; SF

Work Package

ID

Durata

Nome


Network Diagram – AON - CPM

1.1.1 Bollire

10’

1 Start

0’

1.2.1 Soffriggere

5’

1.1.2 Salare

1’

1.1.3 Cuocere

8’

1.2.2Cuocere

Pelati

10’

1.3.1 Mantecare

1’

2 End

0’

Forward Pass

Backward Pass

Early Start (ES)

Early Finish (EF)

Late Finish (LF)

Late Start (LS)


Table report

ID WP Durata (m.) Predecessore ES EF LS LF Total Float

1

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2

1.2.1

1.2.2

1.2.3

2

Forward Pass

Backward Pass

ES – LSEF – LF


Breakfast projectGoal:

Have breakfast in 15 minutes!

1. Breakfast

1.1 Kitchen 1.2 Table

1.1.1 Take the milk

1.1.2 Warm up the milk

1.1.3 Fill the mug

1.2.1 Prepare the table

1.2.2 Have breakfast


Table report – Breakfast project


1 Start 0’ -

1.1.1 Take the milk 1’ 1

1.1.2 Warm up the milk 4’ 1.1.1

1.1.3 Fill the mug 1’ 1.1.2

1.2.1 Prepare the table 3’ 1

1.2.2 Have breakfast 10’ 1.1.3;

1.2.1

2 Finish 0’ 1.2.2

Forward Pass

Backward Pass


Table report - Breakfast project (sol.)ID WP Durata (m.) Predecessor

eES EF LS LF Total

Float

1 Start 0’ - 0’ 0’ 0’ 0’ -

1.1.1 Take the milk 1’ 1 0’ 1’ 0’ 1’ -

1.1.2 Warm up the milk 4’ 1.1.1 1’ 5’ 1’ 5’ -

1.1.3 Fill the mug 1’ 1.1.2 5’ 6’ 5’ 6’ -

1.2.1 Prepare the table 3’ 1 0’ 3’ 3’ 6’ 3’

1.2.2 Have breakfast 10’ 1.1.3;

1.2.1

6’ 16’ 6’ 16’ -

2 Finish 0’ 1.2.2 16’ 16’ 16’ 16’ -


Table report - Relationship

ID WP Durata (m.) Predecessore

ES EF LS LF Total Float

3 WP3 10d … 100

4 WP4 20d 3 FS 140

10 WP10 5d … 100

11 WP11 10d 10 SS 140

15 WP15 10d … 100

16 WP16 5d 10 FF 140

20 WP20 10d … 100

21 WP21 5d 20SF 140


Table report - Relationship (sol.)


3 WP3 10d … 100 110 110 120

4 WP4 20d 3 FS 110 120 120 140

10 WP10 5d … 100 105 130 135

11 WP11 10d 10 SS 100 110 130 140

15 WP15 10d … 100 110 30 140

16 WP16 5d 10 FF 105 110 135 140

20 WP20 10d … 100 110 140 150

21 WP21 5d 20SF 95 100 135 140


Il diagramma di GANTT

La rappresentazione temporale del progetto viene definita attraverso il GANTT:

– Il GANTT è una rappresentazione grafica che incrocia attività e tempi. Ogni attività è rappresentata attraverso un barra orizzontale di lunghezza proporzionale alla durata dell’attività stessa.

– I legami tra le attività determinano la sequenza/ sovrapposizione delle attività nel tempo.


Il diagramma di GANTT

Dall’analisi del GANTT si evince quali sono le attività critiche:

– le attività sono critiche quando un ritardo dell’attività precedente determina un ritardo dell’attività successiva

– l’insieme delle attività critiche determina il sentiero critico

– la durata del sentiero critico più lungo determina la durata del progetto


Gantt.

Time(minutes)

0 1 2 3 4 5

Start

WP A

WP B

WP C

WP D

WP E

Finish

Durat. Pred.

0’ -

1’ 1

3’ 2, 5FF

2’ 3

1’ 2

2’ 4, 5

0’ 6

6 7 8

1

2

3

4

5

6

7


Gantt. Breakfast project

Time(minutes)

0 1 2 3 4 5

Start

WP A

WP B

WP C

WP D

WP E

Finish

Durat. Pred.

0’ -

1’ 1

3’ 2, 5FF

2’ 3

1’ 2

2’ 4, 5

0’ 6

6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

FF


Gantt. Forward pass0 1 2 3 4 5

Start

WP A

WP B

WP C

WP D

WP E

Finish

Durat. Pred.

0’ -

1’ 1

3’ 2, 5FF

2’ 3

1’ 2

2’ 4, 5

0’ 6

6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

Time(minutes)

FF


Gantt. Backward pass0 1 2 3 4 5

Start

WP A

WP B

WP C

WP D

WP E

Finish

Durat. Pred.

0’ -

1’ 1

3’ 2 , 5FF

2’ 3

1’ 2

2’ 4, 5

0’ 6

6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

Time(minutes)

FF


GANTT

INIZIO

Spaghetti

Bollire

Salare

Cuocere

Sugo

Soffritto

Cottura pelati

Mix

Mantecare

FINE

5’ 10’11’ 15’ 19’ 20’


SCORRIMENTO DELLE ATTIVITA’

INIZIO

Spaghetti

Bollire

Salare

Cuocere

Sugo

Soffritto

Cottura pelati

Mix

Mantecare

FINE

4’ 9’10’11’ 19’ 20’


Individuare il sentiero critico

Un metodo semplice per individuare il sentiero critico consiste nell’effettuare la pianificazione prima dall’inizio verso la fine del progetto e poi a ritroso.

In questo modo è possibile identificare le attività che ammettono “scorrimenti” e quelle “critiche”.

La conoscenza del sentiero critico è essenziale ai fini della corretta gestione di un progetto, poiché guiderà successivamente le decisioni di budgeting, controllo e “crashing”.


Loop di pianificazione:l’overload sulle risorse e il livellamento Le risorse richieste dal Piano eccedono la disponibilità Interventi sul Piano per rispettare i vincoli delle risorse

– Si individuano le risorse sovrallocate– Si analizzano le attività e gli intervalli temporali di

sovrallocazione– Si eseguono interventi per rispettare i vincoli

Mario

Giorgio

Giorgio

Giorgio

Luca

Impiego di Giorgio

200%100%

0% Tempo Allocato

Sovrallocato


Interventi per livellare le risorse

Agire sulle attività non critiche Utilizzare lo straordinario

– se possibile– se non utilizzato strutturalmente

Principi di priorità. Eseguire prima le:– Attività più brevi– Attività con maggiore impatto sulla durata del progetto– Attività con minore data di inizio (le prime)– Attività con maggior numero di attività critiche successive– … … …


Loop di pianificazione:crashing dei tempi

Il progetto presenta ipercriticità, ovvero non è possibile completare tutte le attività prima della data di consegna concordata

Obiettivo del crashing– Ridurre la durata totale del progetto attraverso l’introduzione di nuove

risorse (straordinario, forniture urgenti, personale aggiuntivo, ecc.) Interventi di crashing su:

– Attività critiche

– Basso impatto sulla qualità

– Miglior rapporto Costo-Tempo

– Meno correlate con altre attività

– Meno brain-intensive

– Prima in ordine di tempi

– … … …


I PRINCIPALI VANTAGGI DEI SUPPORTI INFORMATICI

accelerano e facilitano le dinamiche dei flussi informativi permettono di comunicare con linguaggi e simbologie

condivise permettono di integrare le attività bilanciare i carichi di lavoro in maniera razionale e

ponderata


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