Smau Napoli 2016 - Angela Perego, SDA Bocconi

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Copyright SDA Bocconi Trasformazione digitale e Omnicanalità Angela Perego Unit Sistemi Informativi

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Trasformazione digitale e Omnicanalità

Angela Perego

Unit Sistemi Informativi

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Digital Transformation

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Focus sul cliente

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• Sempre più spesso i clienti

utilizzano più canali

contemporaneamente, in modo

intercambiabile e

complementare senza soluzione

di continuità, ricercando in

ognuno di essi la stessa

“experience”.

• Clienti sempre più digitali e “connessi”

• Aspettative in termini di “customer experience” sono in

continua evoluzione.

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Essere omnicanale vuol dire …

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Tutto questo è sufficiente?

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… l’azienda si deve trasformare

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I 9 pillars per il presidio dell’omnicanalità

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© 2015 - SDA bocconi, School of Management

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In store technologies

• Sono una leva fondamentale per:

– Impattare sulla customer experience;

– Velocizzare il processo d’acquisto;

– Migliorare il servizio fornito dal personale di vendita;

– Acquisire dati sul cliente e tracciarne il percorso di visita all’interno

del punto vendita.

– Personalizzare l’esperienza di acquisto

• I retailer stanno conducendo diverse sperimentazioni nei loro punti

vendita consapevoli del fatto che l’utilizzo delle tecnologie aiuti a realizzare

l’integrazione tra canali online e offline

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Social Customer engagement

• Canali social per ascoltare il cliente e coinvolgerlo attivamente:

– Story telling affidata ai clienti

– Co-creazione con i clienti di campagne di marketing

– Creare affiliazione e vicinanza

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Product mix & Pricing policy

• Massima ampiezza possibile in termini di assortimento (Long Tail)

• Prodotti personalizzati dedicati al canale online?

• Prezzi nel canale online: da «low-price» a «set the value»

• Promozioni «tipiche» del canale online

• Dalla discriminazione dei prezzi per «canale» alla differenziazione dei

prezzi e delle promozioni per singolo cliente e indipendentemente dal

canale

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Long Tail (Anderson, 2008)

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Demand Fulfillment & Delivery

• L'integrazione delle attività di demand fulfillment & delivery è considerata una

priorità di tutte le aziende

• Con alcune eccezioni, le aziende generalmente gestiscono processi separati per il

canale fisico e il canale online, principalmente per motivazioni logistiche e non

strategiche

• Modelli alternativi per la gestione dei magazzini: separazione tra

canali/magazzini o possibilità di servire il canale online anche dai singoli negozi fisici

distribuiti sul territorio

• In futuro sarà sempre più importante la capacità di allocazione dinamica degli

ordini (Order Broker).

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Reverse logistics

• … da processo di «post-sales» ad «arma competitiva»

• In generale, l’approccio delle aziende è ancora piuttosto tradizionale

• Idealmente, le modalità di restituzione del prodotto dovrebbero

essere flessibili e indipendenti dal canale precedentemente utilizzato

per l’acquisto

• Gestione dei resi presso i negozi: rischio o opportunità?

• OVS permette di effettuare i resi presso i negozi, proprio per

garantire un maggior livello di servizio al cliente, veicolare traffico

verso i negozi fisici, aumentando le possibilità di cross-selling e la

soddisfazione del cliente

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Single customer view

• Visione unica del cliente trasversale ai canali e ai brand

• Le aziende sono molto consapevoli della necessità di costruire una vista

cliente unica e trasversale ai canali, alle business Unit e ai brand;

• La sfida in molti casi risiede nel superare le barriere organizzative e

tecnologiche oggi esistenti

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La ricchezza di dati sui clienti

generata nelle molteplici interazioni

con i brand è ancora poco sfruttata.

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Data analysis

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• La frontiera oggi è analizzare il comportamento dei clienti in logica cross-

canale integrando anche i dati degli utenti «anonimi» o dei clienti «in

incognito»;

• Gli strumenti di Business Intelligence e Analytics consentono di

effettuare analisi sofisticate del comportamento dei clienti (Big data). È

tuttavia necessario che le aziende si dotino di competenze di analisi

adeguate.

Le aziende analizzano i dati in modo ancora abbastanza tradizionale:

– focus sui clienti «noti»

– utilizzo principalmente di dati transazionali

– attività di clustering finalizzate alla pianificazione di campagne promozionali.

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Organizational model

• Non esiste un modello predefinito

• Alcune aziende hanno creato una struttura dedicata governata da un CDO (Chief

Digital Officer), altre invece hanno identificato figure dedicate allo sviluppo dei

progetti di multicanalità ma all’interno delle responsabilità e dei processi già

esistenti.

• Struttura dedicata per due fattori: ricerca di velocità e consapevolezza di

mancanza di know-how all’interno dell’organizzazione

• Le responsabilità dei CDO sono tendenzialmente rivolte alle attività di e-commerce e

si focalizzano molto su aspetti di execution (e-commerce, online marketing,

presidio dei canali digitali, performance di penetrazione, ecc.)

• L’allineamento tra la strategia complessiva dell’azienda e la strategia

“digitale” è in capo al vertice aziendale

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“La strategicità dei canali digitali si sostanzia anche nella ricerca continua si sinergie tra canale offline e online. Infatti, sia l’unità che si occupa dei canali

digitali sia la direzione commerciale che si occupa della rete dei negozi riportano alla direzione generale ed entrambe sono misurate sull’incremento del fatturato aziendale complessivo non di canale. La condivisione dello stesso MBO fa sì che

non ci sia rivalità o competizione tra i canali tradizionali e quelli digitali.”. Caso OVS

KPI and incentives

• KPI e incentivi sono ancora concepiti

per singolo canale creando così

molteplici effetti:

– Competizione tra canali;

– Incapacità di valorizzare il fenomeno

della e-influence e delle vendite “cross

canale”;

– Minore orientamento del personale di

vendita a soddisfare le esigenze del

cliente.

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“Gli addetti alle vendite, tramite tablet, possono gestire tutto il processo di vendita e interagire con

le carte fedeltà. In un prossimo futuro potranno anche, in caso di rotture di stock, procedere all’ordine del prodotto richiesto sul sito di

ecommerce o presso un altro punto vendita, pianificando la consegna presso il punto di vendita

più comodo per il cliente o presso il domicilio del cliente.”.

Caso Mediamarket

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Plurichannel Multichannel Omnichannel

Single customer

view

In store

technologies

Social customer

engagement

Data analysis

KPI & Incentives

Product mix and

Pricing Policy

Organizational

Model

Demand Fulfillment

& Delivery

Reverse Logistics

La roadmap verso l’omnicanalità

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Plurichannel Multichannel Omnichannel

Single customer

view Molteplici DB

Consolidamento diverse

Customer Base

Un’unica customer base

cross-channel

In store

technologies Automatizzazione

processi fisici di negozio

Tecnologie per la

customer experience

Tecnologie per la vendita

cross-canale

Social customer

engagement Presenza istituzionale

SM a supporto di progetti

specifici

SM nei processi di

innovazione e post sales

Data analysis Analisi di dati disgiunti dei

singoli canali Analisi trasversali Big data

KPI & Incentives Performance di canale Introduzione di misure

cross-canale

Incentivi per il contributo

sinergico dei canali

Product mix and

Pricing Policy Catalogo prodotti, prezzi

e promozioni per canale

Linee guida cross-canale/

Prodotti dedicati

Gestione «long tail»,

prezzi per cliente

Organizational

Model Canale digital

indipendente dagli altri Coordinamento tra canali

Organizzazione cross-

canale

Demand Fulfillment

& Delivery Supply Chain separate

Introduzione logiche di

compensazione

Integrazione della Supply

Chain

Reverse Logistics Canale del reso = Canale

d’acquisto

Parziale flessibilità nella

gestione dei resi

Flessibilità nella scelta

delle modalità di reso

La roadmap verso l’omnicanalità

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Per approfondire

• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Omnicanalità. Assicurare

continuità all’esperienza del cliente», Egea, settembre 2016

• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Il backstage

dell’omnicanalità», HBR, http://www.hbritalia.it/mondo-

formazione/item/1699-il-backstage-dell-

omnicanalita.html#.V5t7NRJSLgw, Luglio 2016

• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«I 9 Pillar

dell’omnicanalità», HBR, http://www.hbritalia.it/mondo-

formazione/item/1700-i-9-pillar-dell-omnicanalita-seconda-

parte.html#.V5uA-RJSLgw, Luglio 2016

• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Incontri ravvicinati con

l’omnicanalità», Economia&Management, n.3 2016

• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Omnicanalità: i Must per le

imprese», Sistemi & Impresa, n.1 – 2016

• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Omnicanalità. Come

integrare i processi fisici e digitali per una seamless

customer experience», Logistica Management, Dicembre 2015

• Corso «DIGITAL ENTERPRISE. Integrare i processi fisici e

digitali per una “omnichannel customer experience”

http://www.sdabocconi.it/it/formazione-executive/digital-enterprise

• Corso «DIGITAL ECONOMY: PROFILI LEGALI,

REGOLAMENTARI E FISCALI DEI NUOVI MODELLI DI

BUSINESS»

http://www.sdabocconi.it/it/formazione-executive/digital-economy-

profili-legali-regolamentari-fiscali-dei-nuovi-modelli-business

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Grazie per l’attenzione

Angela Perego

SDA Bocconi, School of Management

[email protected]