SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investire

Pag. 1 Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR)

Via Durando, 38 - 20158 - Milano Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00

www.simcoconsulting.it [email protected]

Relatore: Cesare Cernuschi

MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE

http://www.simcoconsulting.it/�


Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito

dell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività logistiche.

Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha

sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti di diverse dimensioni e settori merceologici.

SIMCO E’…


ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO


SIMCO E’ NOTA PER :

LE SOLUZIONI CONCRETE

L’APPROCCIO INNOVATIVO

L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONE

I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’

LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI


LOGISTICA DISTRIBUTIVA » Progettazione e riorganizzazione di magazzini » Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione » Azioni per il miglioramento continuo » Previsione della domanda e gestione delle scorte » Riduzioni dei costi di trasporto » Progetti di outsourcing

LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO

LOGISTICA DI PRODUZIONE » Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione » Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock » Lean production » Layout di stabilimento

FORMAZIONE » Interaziendale » In house » On the job » Finanziata


GLI OBIETTIVI PIU’ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO da un campione di Direttori della Logistica americani:

PERCHE QUESTO TEMA ?

FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND

Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si interviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che non coinvolgano investimenti importanti?

MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE

DESCRIZIONE OBIETTIVO + IMPORTANTE

SECONDO + IMPORTANTE

TERZO + IMPORTANTE

INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%

RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%

POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%

CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%


DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?

ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI

APPROCCIO LEAN

LEAN WAREHOUSING

valutando la congruità di organigramma, job description ORGANIZZAZIONE

valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e migliorare/motivare CAPITALE UMANO

sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clienti PROCESSI

analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti LAYOUT

in azienda di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti

RAPPORTI COLLABORATIVI

il suo miglioramento genera sempre dei saving QUALITA’/

ACCURATEZZA


PRINCIPI LEAN

La teoria lean si basa su 5 principi:

1. Definire il valore è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare

2. Identificare il flusso di valore

il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)

3. Far scorrere il flusso

tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo

4. Legare tutto al cliente (pull) le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre

puntare su una maggiore capacità di reazione

5. Perseguire la perfezione un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività

crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo


LEAN WAREHOUSING

I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.

Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).

Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione

Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato: occorre trasformare la classica leadership top-down in iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere premiati per il comportamento proattivo.


Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:

SPRECHI IN MAGAZZINO

1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)

2. Attese

4. Spostamenti di beni non necessari

3. Controlli non necessari o ripetitivi

5. Spostamenti di persone non necessari

6. Controllo inventariale non preciso

7. Errori o danneggiamenti

8. Creatività delle persone non utilizzata


Chiarezza dei compiti, dei rapporti e delle

responsabilità (organigramma e job descriptions)

Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro

(procedure)

Formazione (con orientamento al raggiungimento

di obiettivi)

Coinvolgimento nel miglioramento continuo

Sistema premiante

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE


La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.

Infatti: incentiva il confronto e l’analisi critica indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia

spazio a libere interpretazioni) mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni evidenzia i momenti decisionali critici del processo

ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)

E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING


FLO

W C

HART

VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART (esempi)


LA MISURAZIONE PERMETTE DI:

Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi o i peggioramenti

Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate (umane e tecniche)

Migliorare la qualità del servizio

Controllare i costi

Articolare i costi (per attività, per processo, per Cliente, etc.)

Definire gli obiettivi per sistemi premianti

Pianificare le risorse e le attività

MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.


I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono: produttività, tempi di attraversamento accuratezza del lavoro eseguito E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente intercettando le situazioni critiche. Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali. In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono grandezze interessanti al funzionamento della logistica e , nello specifico, del magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”

MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE


R² = 0,731

0

10

20

30

40

50

60

- 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00

Righe/

OT

Produttività

Righe prelevate/OT

35 righe/ora

13 righe/ora

59 righe/ora

88 righe/ora

ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI

Andamento produttività al variare delle righe per missione

Produttività [righe/ora]

Righ

e pe

r miss

ione


Il calcolo delle produttività di riferimento avviene eliminando tutti i tempi che non fanno parte del ciclo standard presentato in slide 5.

Epurando le misurazioni da queste operazioni si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 10 secondi (ovvero in termini di produttività circa 51 righe all’ora).

Alla produttività standard si arriva poi attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi derivanti dalla letteratura:

• per fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%) • per imprevisti (+5%)

o dovuti alle attrezzature (mediamente + 1%) o dovuti ai materiali (mediamente +2%) o dovuti al processo (mediamente +2%)

• per fatica (già compreso nei dati rilevati)

Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 18 secondi (ovvero in termini di produttività circa 46 righe all’ora).

53,3%21,8%

4,8%

4,2%

6,0% 5,6% 1,8% 1,3%1,2%

Attività produttive Attività non produttive

Prelievo

Percorrenza

Spunta

Presa in carico OT

Appoggio pallet in area 916

Inforco pallet

Tempo perso a causa di ingorghi

Tempo perso causa merce mancante a vano picking

Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.)

ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀ


Favorire un approccio aziendale al miglioramento continuo E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente intercettando le situazioni critiche.

QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI

Utilizzare facili strumenti operativi come: From to chart Mappatura dell’intensità dei flussi Diagrammi di Pareto ABC incrociata Analisi della mappatura

Sviluppare una filiera collaborativa

Processo top down

Processo bottom up

tempo

livel

lo d

elle

pre

staz

ioni

livel

lo d

elle

pre

staz

ioni

tempo

TUTT

E LE

AZI

ON

I DEV

ON

O E

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RGAN

ICAM

ENTE

SV

ILU

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E CO

N U

N M

ETO

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CH

E U

NA

SOCI

ETÀ

DI

CON

SULE

NZA

SA

BEN

E SV

ILU

PPAR

E


STRUMENTI D’ANALISI Diagrammi a flussi, Pareto, ABC Incrociata

B

A

B A C D

ABCD ABCD

B A C D

A B C D

B A C D

ABCD

A BC D

AB C D A B C D

B

A C D

C

D

BCD

A B

ZONA

PALLET MAT. PESANTI

ZONA 15.2

IVECO SHOP E PREZIOSI

SPEDIZIONI I.O.

NUOVO IMBALLO

CONTENITORI 900/018

CONTENITORI 800

ZONA5.5

RICEVIMENTO

SPED

IZIO

NE

MATERIALIAUSILIARI

DEP.

MAT

ERIA

LI

LOCA

LE C

ARIC

A BA

TTER

IE

RASTRELL.MAN

UTEN

ZIO

NECA

RICA

BAT

TERI

ELO

CALE

MAGAZZINOCANCELLERIA

940

mq.

950

mq.

ZONA GREZZI

CRISTALLIGABBIE 019 (lamierati)

CONTENITORI 013-017 (lamierati)

CONTENITORI 014-015

ZONA PICKING 011

FILTRI 07-03

PREIMBALLATI

ATTREZZATURE

FILTRI

AREA

SCA

RTI /

CO

LLAU

DO

FILTRI 018

MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)

SPEDIZIONI MAG. REGIONALI

MAG. REGIONALI

AREA

A DI

SPO

SIZI

ONE

AREA

A DI

SPO

SIZI

ONE

AREA

A DI

SPO

SIZI

ONE

AREA

A DI

SPO

SIZI

ONE

RICEVIMENTO

1110

mq.

CARICHI LUNGHI

POLMONE

MAG

AZZI

NOM

ATER

IALI

AUSI

LIAR

I

AUSI

LIAR

IM

ATER

IALI

MAG

AZZI

NO

COLLAUDO

CABI

NE E

LETT

RICH

E

03-07

FILTRI 018

MAGAZZINOCOMAU

LEGENDA:

Righe out

Righe in

Tonnellate

Metri cubi

LEGENDA:

Righe out

Righe in

Tonnellate

Metri cubi

AB C D

0

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%CODICI

VALO

RE -V

OLU

ME,

RIG

HE O

UT

“A” “B” “C”

Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino

Classe giac. media (valore) Dati A B C Totale complessivo

A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826

B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€ Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191

C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085

Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N° articoli 752 1.045 2.305 4.102

CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza-consumi in valore, € al costo)

Classe venduto (valore)


L01

009

2.24

9

L01

026

2.30

4

100%

L01

027

2.25

1

L01

044

1.69

5

100%

L01

045

1.64

7

L01

062

2.16

9

100%

L01

063

2.72

0

L01

080

1.67

0

100%

L01

081

1.29

0

L01

098

1.92

5

100%

L01

099

1.48

2

L01

116

1.48

8

100%

L01

117

964

L01

134

1.78

4

100%

L01

135

1.42

2

L01

010

3.26

7

L01

025

1.63

5

85%

L01

028

1.49

9

L01

043

1.78

9

89%

L01

046

2.04

2

L01

061

1.84

8

84%

L01

064

1.46

7

L01

079

1.76

9

90%

L01

082

1.75

2

L01

097

1.52

3

88%

L01

100

834

L01

115

1.12

9

91%

L01

118

1.40

9

L01

133

937 88%

L01

136

1.96

8

L01

011

2.25

1

L01

024

2.28

2

74%

L01

029

1.74

4

L01

042

1.49

9

76%

L01

047

2.13

3

L01

060

2.11

0

73%

L01

065

1.83

8

L01

078

1.86

3

79%

L01

083

1.17

8

L01

096

2.10

3

79%

L01

101

1.52

6

L01

114

1.47

4

81%

L01

119

1.74

1

L01

132

1.29

2

77%

L01

137

1.51

2

L01

012

1.11

7

L01

023

1.92

9

61%

L01

030

1.64

1

L01

041

1.68

0

64%L0

1 04

874

2

L01

059

2.46

1

59%

L01

066

1.50

2

L01

077

1.19

6

69%

L01

084

1.72

6

L01

095

1.50

8

66%

L01

102

1.32

8

L01

113

1.14

7

68%

L01

120

1.64

4

L01

131

2.48

9

67%

L01

138

1.88

6

L01

013

1.67

7

L01

022

2.08

6

49%

L01

031

1.63

7

L01

040

1.49

4

56%

L01

049

1.08

7

L01

058

1.34

946%

L01

067

1.16

4

L01

076

2.57

9

60%

L01

085

3.03

3

L01

094

1.55

9

55%

L01

103

1.50

9

L01

112

1.60

7

58%

L01

121

1.80

5

L01

130

2.02

4

51%

L01

139

1.40

6

L01

014

2.78

3

L01

021

2.29

2

36%

L01

032

1.24

9

L01

039

2.14

0

47%

L01

050

1.98

1

L01

057

1.74

2

38%L0

1 06

82.

036

L01

075

2.03

8

41%

L01

086

2.07

7

L01

093

2.45

2

44%

L01

104

1.71

3

L01

111

1.93

1

45%

L01

122

2.21

8

L01

129

1.49

8

38%

L01

140

1.75

5

L01

015

2.92

0

L01

020

1.76

9

25%

L01

033

1.42

8

L01

038

2.95

4

34%

L01

051

2.49

1

L01

056

1.94

1

25%

L01

069

2.40

5

L01

074

2.64

428%

L01

087

2.12

6

L01

092

1.96

3

29%

L01

105

1.84

4

L01

110

2.18

9

29%

L01

123

1.76

7

L01

128

1.67

2

26%

L01

141

1.35

0

L01

016

2.64

1

L01

019

1.74

0

14%

L01

034

2.43

3

L01

037

2.58

0

15%

L01

052

2.04

9

L01

055

2.06

1

11%

L01

070

1.08

7

L01

073

1.93

5

12%L0

1 08

81.

855

L01

091

2.48

5

15%

L01

106

1.60

3

L01

109

1.63

2

13%

L01

124

1.87

1

L01

127

1.56

5

15%

L01

142

2.45

6

L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089

2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555

6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481

L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108

linea di prelievo

CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING

1.076

2.16

9


RIMAPPATURA POSTI PICKING

L01

008

2.73

2

100%

L01

009

2.24

9

L01

008

6 100%

L01

009

1

L01

007

1.84

4

86%

L01

010

3.26

7

L01

007

131 100%

L01

010

113

L01

006

2.57

5

72%

L01

011

2.25

1

L01

006

374 99%

L01

011

366

L01

005

1.96

8

59%

L01

012

1.11

7

L01

005

749 97%

L01

012

688

L01

004

2.20

2

50%

L01

013

1.67

7

L01

004

1.24

9

93%

L01

013

1.28

7

L01

003

2.01

8

40%

L01

014

2.78

3

L01

003

2.43

1

86%

L01

014

2.45

2

L01

002

2.04

4

27%

L01

015

2.92

0

L01

002

3.84

5

73%

L01

015

3.66

7

L01

001

2.01

7

13%

L01

016

2.64

1

L01

001

10.0

41

52%

L01

016

8.90

5

PRIMA DOPO

linea di prelievo linea di prelievo


Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato.

Sarebbe meglio intervallare le campate ad alto tasso di prelievo

con quelle a basso tasso per evitare concentrazioni di

prelievo tra i vari operatori

ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA


-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

01-0

101

-02

01-0

301

-04

01- 0

501

-06

01-0

701

-08

01-0

901

-10

01-1

101

-12

01-1

301

-14

01-1

501

-16

01-1

701

-18

01-1

901

-20

01-2

101

-22

01-2

301

-24

01-2

501

-26

01-2

701

-28

01-2

901

-30

Vani

vis

itati

(mag

-nov

201

1)

Blocchi a gravità

Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità

Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo. Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.

I primi blocchi dovrebbero avere una densità di prelievo minore per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.

Gli ultimi tre blocchi hanno una frequenza di prelievo dimezzata rispetto agli altri.

ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA


1) TRAVERSAL 2) RETURN

3) MID POINT 4) LARGEST GAP

gap

gap

IL POSIZIONAMENTO DEI PRODOTTI

LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DI PERCORRENZA


STRATEGIE DI ROUTING

PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mt PERCORRENZA: 278 mt

PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST – GAP RETURN

13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE


Automazione del flusso dei dati (File, Etichette, RFID) Qualificazione fornitori (Free pass) Cross docking

ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO

Vantaggi ottenibili

Azioni da intraprendere

Riduzione del dock to stock

Meno superficie Messa a disposizione tempestiva della merce Maggiore efficienza


Gestione della dimensione di pezzi e colli Definizione della Unità di Carico ottimale Collaborazione con progettazione prodotto e fornitori Analisi sistematica dei volumi in giacenza Diversificare il tipo di scaffalature se non penalizza la flessibilità (diverso passo nei P/P, P/P e pianetti, etc) Gestione delle locazioni a mappa mobile Pallet multireferenza (compattazione)

STOCCAGGIO

Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature

Minori spazi occupati Più merce in stock (quantità e referenze) Maggiore efficienza

Vantaggi ottenibili



Ottimizzazione del display (valutando pondovolumetria, display negozio, COI, tipologia di percorso trasversal/return, etc.) Sincronizzazione dei rimpiazzi Prelievo per batch d’ordine/riepilogo (es. collaborazione con trasportatori) Pick & pack

PICKING

Minori percorrenze Migliore ergonomia

Vantaggi ottenibili


Per migliorare la produttività


Favorire una filiera collaborativa con fornitori (dei prodotti e dei servizi) e clienti per ottenere economie sul piano della gestione fisica delle merci e sul piano della gestione delle informazioni.

NON ULTIMO…

Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti. Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza. UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO


Per ulteriori informazioni potete rivolgervi a : SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600 www.simcoconsulting.it – e-mail : [email protected]

Vi ringrazio per l’attenzione e vi auguro

buon proseguimento di giornata

SIMCO…

SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investire

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