Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

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MIGLIORARE IL MAGAZZINO MIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRE SENZA INVESTIRE Pag. 1 Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Via Durando, 38 -20158 -Milano Tel 02 39 32 56 05 -Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it [email protected] Relatore: Cesare Cernuschi SENZA INVESTIRE SENZA INVESTIRE

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workshop tenuto dal Dr. Cesare Cernuschi (socio fondatore e amministratore di Simco) durante il Global Logistics & Manufacturing del 20 e 21 novembre a Lazise (VR) www.global-logistics-manufacturing-expo.it

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MIGLIORARE IL MAGAZZINO MIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE

Pag. 1Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

Via Durando, 38 - 20158 - Milano

Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00

[email protected]

Relatore: Cesare Cernuschi

SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE

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Simco è una delle più importanti imprese italiane di

consulenza e formazione nell’ambito

dell’organizzazione e delle operations aziendali, con

una particolare attenzione alle attività logistiche.

SIMCO E’…SIMCO E’…

Pag. 2Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha

sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clientidi diverse dimensioni e settori merceologici.

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ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCOALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO

Pag. 3Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

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SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :

�� LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE

�� L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO

�� L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE

Pag. 4Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

�� I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’

�� LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI

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�� LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVA» Progettazione e riorganizzazione di magazzini» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione» Azioni per il miglioramento continuo» Previsione della domanda e gestione delle scorte» Riduzioni dei costi di trasporto» Progetti di outsourcing

LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO

�� LOGISTICA LOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONE» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock

Lean production

Pag. 5Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock» Lean production» Layout di stabilimento

�� FORMAZIONEFORMAZIONE» Interaziendale» In house» On the job» Finanziata

SIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambitoSIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambitodei sistemi di produzione e dei sistemi di qualitàdei sistemi di produzione e dei sistemi di qualità

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GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO

PERCHÉ QUESTO TEMA PERCHÉ QUESTO TEMA ??

QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi

intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade cheche

nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?

MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …

per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA

Pag. 6Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOda un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:

FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND

DESCRIZIONEOBIETTIVO +

IMPORTANTESECONDO +

IMPORTANTETERZO +

IMPORTANTE

INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%

RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%

POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%

CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%

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DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?

ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI

valutando la congruità di organigramma,

job descriptionORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e

migliorare/motivareCAPITALE UMANOCAPITALE UMANO

sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non

aggiungono valore per i clientiPROCESSIPROCESSI

Pag. 7Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

APPROCCIOAPPROCCIOLEANLEAN

LEANLEANWAREHOUSINGWAREHOUSING

analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,

incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistentiLAYOUTLAYOUT

� in azienda

� di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti

RAPPORTI RAPPORTI COLLABORATIVICOLLABORATIVI

� il suo miglioramento genera sempre dei savingQUALITA’/ QUALITA’/

ACCURATEZZAACCURATEZZA

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PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN

La teoria lean si basa su 5 principi:

1. Definire il valoreè considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare

2. Identificare il flusso di valoreil flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per

dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)

Pag. 8Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

3. Far scorrere il flussotutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo

4. Legare tutto al cliente (pull)le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre

puntare su una maggiore capacità di reazione

5. Perseguire la perfezioneun processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività

crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo

Page 9: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING

I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei

magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.

Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le

attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori

di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).

Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:

occorre trasformare la classica leadership top-down in

Pag. 9Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione

occorre trasformare la classica leadership top-down in

iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un

ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere

l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono

essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere

premiati per il comportamento proattivo.

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livel

lo d

elle

pre

staz

ioni

tempo

livel

lo d

elle

pre

staz

ioni

Processo

top down

Processo

bottom up

INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

Pag. 10Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

tempo

tempo

livel

lo d

elle

pre

staz

ioni

Processo

combinato

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Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere

valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:

SPRECHI IN MAGAZZINO

1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)

2. Attese

3. Controlli non necessari o ripetitivi

Pag. 11Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

4. Spostamenti di beni non necessari

5. Spostamenti di persone non necessari

6. Controllo inventariale non preciso

7. Errori o danneggiamenti

8. Creatività delle persone non utilizzata

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�� ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità

(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTODEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSEUMANE NON SONO ADEGUATE

Pag. 12Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))

�� ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)

�� FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)

�� CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo

�� SistemaSistema premiantepremiante

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La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarese esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.

Infatti:

�� incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica

ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)

Pag. 13Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

�� incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica

�� indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialasciaspaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))

�� mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni

�� evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso

E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING

Page 14: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

FLO

W C

HA

RT

VALUEVALUE STREAMSTREAM MAPPINGMAPPING E FLOW CHART (esempi)E FLOW CHART (esempi)

Pag. 14Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

FLO

W C

HA

RT

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LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::

�� DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi

oo ii peggioramentipeggioramenti

�� ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate

MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioniè molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa siottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.

Pag. 15Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

�� ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate

(umane(umane ee tecniche)tecniche)

�� MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio

�� ControllareControllare ii costicosti

�� ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))

�� DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti

�� PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività

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I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:

�� produttività,produttività,

�� tempitempi didi attraversamentoattraversamento

�� accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito

E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente

intercettando le situazioni critiche.

MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

Pag. 16Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

intercettando le situazioni critiche.

Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la

produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e

così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le

emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.

In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono

grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna

definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.

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R² = 0,731

40

50

60

Righe

/OT

Righe prelevate/OT

88 righe/ora

ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODISTUDIO DEI TEMPI E DEI METODI

Andamento produttività al variare delle righe per missione

Rig

he

pe

r m

issi

on

e

Pag. 17Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

0

10

20

30

- 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00

Righe

/OT

Produttività

35 righe/ora

13 righe/ora

59 righe/ora

Produttività [righe/ora]

Rig

he

pe

r m

issi

on

e

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4,2%

6,0% 5,6%

1,8% 1,3%

1,2%

L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:

1) Calcolo della produttività di riferimento2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno

parzialmente)

Attività produttive Attività non produttive

Prelievo

Percorrenza

Spunta

Presa in carico OT

Tempo perso causa merce mancante

a vano picking

Tempo perso caussa ingorghi

ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ

Pag. 18Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

53,3%21,8%

4,8%

Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del

vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di

produttività circa 34 righe all’ora).

La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai

fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle

attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e

alla fatica (già compreso nei dati rilevati).

Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini

di produttività circa 30 righe all’ora).

Presa in carico OT

Appoggio pallet in area 916

Inforco pallet

Altro (terminale bloccato, parla con

altri operatori, etc.)

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QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIQUALI ALTRI METODI E STRUMENTI

�� UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::

� From to chart

� Mappatura dell’intensità dei flussi

� Diagrammi di Pareto

� ABC incrociata

� Analisi della mappatura

Pag. 19Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

� Analisi della mappatura

�� SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativa

� Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli

imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di

cross docking, …

� Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi

d’ordine, tempi di consegna, …

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SAMPLING

18

10 7

25 18

7

18 + 7 = 25

30

30

16

3

25

55

10

26

63

8

24 58 18

10

18

518

324

18

32

14

11

11

4

58

26

26

WEIGHING

in = 128out = 126

DE

/ S

TAC

KE

R(1

P)

STAGING

ASSEMBLINGin = 144 / out = 144

DE

/ S

TA

CK

ER

(P

T)

SPEDIZIONE tot = 157

VIA STAND

VI ASTAND9

9

1111

11

VIA STAND

11

7

VIA STAND

VIA STAND

25

12

8

8

30 (di cui 5 da baia)

25 (di cui 5 in baia)

45

45

pallet vuoti a terra

5 = 1 catasta pltlegno vuoti

(6)

78

3

19

44

9

16

19 MAGAZZINO

IN = 631

OUT = 646

87

86 + 26 = 112

19 STACKER (1P)

INGRESSO

tot = 160

16

12

136

PACKAGING

in = 190out = 25678

16

50

1616 + 18 = 34

PICKINGin = 30 / out = 70

WASTE in = 58out = 58

24

VIA FIL MATRICE

368 HBS

263 NWH

400 HBS

246 NWH

Ore lavorate / gg : xxxx

1

STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISIDiagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata

B

A

B A C D

ABCDABCD

B A C D

A B C D

B A C D

ABCD

A BC D

AB C D A B C D

B

A C D

C

D

BCD

A B

ZONA

PALLET MAT. PESANTI

ZONA 15.2

IVECO SHOP E PREZIOSI

SPEDIZIONI I.O.

NUOVO IMBALLO

CONTENITORI 900/018

CONTENITORI 800

ZONA5.5

RICEVIMENTO

SPEDIZIONE

MATERIALIAUSILIARI

DEP. MATERIALI

LOCALE CARICA BATTERIE

RASTRELL.

MANUTENZIONE

CARICA BATTERIE

LOCALE

MAGAZZINOCANCELLERIA

940 mq.

950 mq.

ZONA GREZZI

CRISTALLI

GABBIE 019 (lamierati)

CONTENITORI 013-017 (lamierati)

CONTENITORI 014-015

ZONA PICKING 011

FILTRI 07-03

PREIMBALLATI

ATTREZZATURE

FILTRI

AREA SCARTI / COLLAUDO

FILTRI 018

MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)

SPEDIZIONI MAG. REGIONALI

MAG. REGIONALI

AREA

A DISPOSIZIONE

AREA

A DISPOSIZIONE

AREA

A DISPOSIZIONE

AREA

A DISPOSIZIONE

RICEVIMENTO

1110 mq.

CARICHI LUNGHI

POLMONE

MAGAZZINO

MATERIALI

AUSILIARI AUSILIARI

MATERIALI

MAGAZZINO

COLLAUDO

CABINE ELETTRICHE

03-07

FILTRI 018

MAGAZZINOCOMAU

LEGENDA:

Righe out

Righe in

Tonnellate

Metri cubi

LEGENDA:

Righe out

Righe in

Tonnellate

Metri cubi

AB C D

Pag. 20Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

30

24

1MANUFACTURINGin = 97 / out = 89

0

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

CODICI

VA

LOR

E -V

OLU

ME,

RIG

HE

OU

T

“A” “B” “C”

Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino

Classe giac. media (valore)

Dati A B C Totale complessivo

A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826

B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€ Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191

C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085

Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N° articoli 752 1.045 2.305 4.102

CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza-consumi in valore, € al costo)

Classe venduto (valore)

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L01

00

9

2.2

49

L01

02

6

2.3

04

100%

L01

02

7

2.2

51

L01

04

4

1.6

95

100%

L01

04

5

1.6

47

L01

06

2

2.1

69

100%

L01

06

3

2.7

20

L01

08

0

1.6

70

100%

L01

08

1

1.2

90

L01

09

8

1.9

25

100%

L01

09

9

1.4

82

L01

11

6

1.4

88

100%

L01

11

7

96

4

L01

13

4

1.7

84

100%

L01

13

5

1.4

22

L01

01

0

3.2

67

L01

02

5

1.6

35

85%

L01

02

8

1.4

99

L01

04

3

1.7

89

89%

L01

04

6

2.0

42

L01

06

1

1.8

48

84%

L01

06

4

1.4

67

L01

07

9

1.7

69

90%

L01

08

2

1.7

52

L01

09

7

1.5

23

88%

L01

10

0

834

L01

11

5

1.1

29

91%

L01

11

8

1.4

09

L01

13

3

937 88%

L01

13

6

1.9

68

L01

01

1

2.2

51

L01

02

4

2.2

82

74%

L01

02

9

1.7

44

L01

04

2

1.4

99

76%

L01

04

7

2.1

33

L01

06

0

2.1

10

73%

L01

06

5

1.8

38

L01

07

8

1.8

63

79%

L01

08

3

1.1

78

L01

09

6

2.1

03

79%

L01

10

1

1.5

26

L01

11

4

1.4

74

81%

L01

11

9

1.7

41

L01

13

2

1.2

92

77%

L01

13

7

1.5

12

L01

01

2

1.1

17

L01

02

3

1.9

29

61%

L01

03

0

1.6

41

L01

04

1

1.6

80

64%

L01

04

8

74

2

L01

05

9

2.4

61

59%

L01

06

6

1.5

02

L01

07

7

1.1

96

69%

L01

08

4

1.7

26

L01

09

5

1.5

08

66%

L01

10

2

1.3

28

L01

11

3

1.1

47

68%

L01

12

0

1.6

44

L01

13

1

2.4

89

67%

L01

13

8

1.8

86

L01

01

3

1.6

77

L01

02

2

2.0

86

49%

L01

03

1

1.6

37

L01

04

0

1.4

94

56%

L01

04

9

1.0

87

L01

05

8

1.3

49

46%

L01

06

7

1.1

64

L01

07

6

2.5

79

60%

L01

08

5

3.0

33

L01

09

4

1.5

59

55%

L01

10

3

1.5

09

L01

11

2

1.6

07

58%

L01

12

1

1.8

05

L01

13

0

2.0

24

51%

L01

13

9

1.4

06

CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING

2.1

69

Pag. 21Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

L01

01

3

1.6

77

L01

02

2

2.0

86

L01

03

1

1.6

37

L01

04

0

1.4

94

L01

04

9

1.0

87

L01

05

8

1.3

49

L01

06

7

1.1

64

L01

07

6

2.5

79

L01

08

5

3.0

33

L01

09

4

1.5

59

L01

10

3

1.5

09

L01

11

2

1.6

07

L01

12

1

1.8

05

L01

13

0

2.0

24

L01

13

9

1.4

06

L01

01

4

2.7

83

L01

02

1

2.2

92

36%

L01

03

2

1.2

49

L01

03

9

2.1

40

47%

L01

05

0

1.9

81

L01

05

7

1.7

42

38%

L01

06

8

2.0

36

L01

07

5

2.0

38

41%

L01

08

6

2.0

77

L01

09

3

2.4

52

44%

L01

10

4

1.7

13

L01

11

1

1.9

31

45%

L01

12

2

2.2

18

L01

12

9

1.4

98

38%

L01

14

0

1.7

55

L01

01

5

2.9

20

L01

02

0

1.7

69

25%

L01

03

3

1.4

28

L01

03

8

2.9

54

34%

L01

05

1

2.4

91

L01

05

6

1.9

41

25%L0

1 0

69

2.4

05

L01

07

4

2.6

44

28%

L01

08

7

2.1

26

L01

09

2

1.9

63

29%

L01

10

5

1.8

44

L01

11

0

2.1

89

29%

L01

12

3

1.7

67

L01

12

8

1.6

72

26%

L01

14

1

1.3

50

L01

01

6

2.6

41

L01

01

9

1.7

40

14%

L01

03

4

2.4

33

L01

03

7

2.5

80

15%

L01

05

2

2.0

49

L01

05

5

2.0

61

11%

L01

07

0

1.0

87

L01

07

3

1.9

3512%

L01

08

8

1.8

55

L01

09

1

2.4

85

15%

L01

10

6

1.6

03

L01

10

9

1.6

32

13%

L01

12

4

1.8

71

L01

12

7

1.5

65

15%

L01

14

2

2.4

56

L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089

2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555

6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481

L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108

linea di prelievo

1.076

Page 22: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING

L01

00

8

2.7

32

100%

L01

00

9

2.2

49

L01

00

8

6 100%

L01

00

9

1

L01

00

7

1.8

44

86%

L01

01

0

3.2

67

L01

00

7

13

1

100%

L01

01

0

11

3

L01

00

6

2.5

75

72%

L01

01

1

2.2

51

L01

00

6

374 99%

L01

01

1

366

L01

00

5

1.9

68

59%

L01

01

2

1.1

17

L01

00

5

749

97%

L01

01

2

688

PRIMA DOPO

Pag. 22Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

L01

00

5

L01

01

2

L01

00

5

L01

01

2

L01

00

4

2.2

02

50%

L01

01

3

1.6

77

L01

00

4

1.2

49

93%

L01

01

3

1.2

87

L01

00

3

2.0

18

40%

L01

01

4

2.7

83

L01

00

3

2.4

31

86%

L01

01

4

2.4

52

L01

00

2

2.0

44

27%

L01

01

5

2.9

20

L01

00

2

3.8

45

73%

L01

01

5

3.6

67

L01

00

1

2.0

17

13%

L01

01

6

2.6

41

L01

00

1

10

.041

52%

L01

01

6

8.9

05

linea di prelievo linea di prelievo

Page 23: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 35

99 432 9 408 14 0291 12

8 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293

107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18

264 125 23 869 29

204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78

34 182 19 9 175 132 3 262 133

777 110 19 424

1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831

74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 124

37 76 181 38 93 546

9 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142

15 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44

257 13 298 82

34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38

0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 59

73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873

18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29

97 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15

Colonne ad alto tasso di prelievo

causa peso del collo unitario elevato.

ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA

Pag. 23Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

85 540 386 85 104 568 7 80 255

1186 149 158 28 116

376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608

298

637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0

432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52

111 6 118 1 85 22 202

471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11

82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127

70 34 102 109 154

507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14

95 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27

100 58 64

209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69

177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 21

260 188

36 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15

68 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673

50

564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249

279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186

450 1118 228 406 632 496 1338 487

284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608

1078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875

2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619

408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40

205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968

3 708 163 204 156 33 89

100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765

Sarebbe meglio intervallare le

campate ad alto tasso di prelievo

con quelle a basso tasso per

evitare concentrazioni di

prelievo tra i vari operatori

Page 24: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

6.000

7.000

8.000

Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità

6.000

7.000

8.000

Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità

Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità

all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.

Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo

variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.

I primi blocchi dovrebberoavere una densità di prelievominore per evitare ingorghiall’inizio del ciclo.

Gli ultimi tre blocchi hannouna frequenza di prelievodimezzata rispetto agli altri.

ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA

Pag. 24Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

01

-01

01

-02

01

-03

01

-04

01

-05

01

-06

01

-07

01

-08

01

-09

01

-10

01

-11

01

-12

01

-13

01

-14

01

-15

01

-16

01

-17

01

-18

01

-19

01

-20

01

-21

01

-22

01

-23

01

-24

01

-25

01

-26

01

-27

01

-28

01

-29

01

-30

Va

ni v

isit

ati

(m

ag

-no

v 2

011

)

Blocchi a gravità

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

01

-01

01

-02

01

-03

01

-04

01

-05

01

-06

01

-07

01

-08

01

-09

01

-10

01

-11

01

-12

01

-13

01

-14

01

-15

01

-16

01

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Va

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011

)

Blocchi a gravità

Page 25: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO

DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI

LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA

Pag. 25Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

1) TRAVERSAL 2) RETURN

3) MID POINT 4) LARGEST GAP

gap

gap

Page 26: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING

PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –GAP RETURN

Pag. 26Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt

13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE

Page 27: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

��AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)

��QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)

ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO

Riduzione del dock to stock

Azioni daintraprendere

Pag. 27Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

��QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)

��CrossCross dockingdocking

��MenoMeno superficiesuperficie

��MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce

��MaggioreMaggiore efficienzaefficienza

intraprendere

Vantaggi ottenibili

Page 28: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

�� GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicolli

�� DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale

�� CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori

�� AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza

STOCCAGGIOSTOCCAGGIO

Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature

Azioni da

Pag. 28Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

�� AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza

�� DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizzalala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc))

�� GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile

�� PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)

�� MinoriMinori spazispazi occupatioccupati

�� PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze)

�� MaggioreMaggiore efficienzaefficienza

Azioni daintraprendere

Vantaggi ottenibili

Page 29: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

�� OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))

�� SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi

PICKINGPICKING

Per migliorare la produttività

Azioni daintraprendere

Pag. 29Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

�� SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi

�� PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori))

�� PickPick && packpack

�� MinoriMinori percorrenzepercorrenze

�� MiglioreMigliore ergonomiaergonomia

intraprendere

Vantaggi ottenibili

Page 30: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

NON ULTIMO …NON ULTIMO …

Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.

Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più

Pag. 30Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.

UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO

Page 31: Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1

Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata

SIMCO …SIMCO …

Pag. 31Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :

SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano

Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600

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