OUTSOURCING: quando conviene e come attivarlo al meglioquando conviene e come attivarlo al meglio

Via Durando, 38 - 20158 - MilanoTel 02 39 32 56 05 Fax 02 39 32 56 00

Relatore: Marco Cernuschi

Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00www.simcoconsulting.it

m.cernuschi@simcoconsulting.it

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La presente documentazione è protetta dalle norme suidiritti d’autore e nessuna parte può essere riprodotta conl’ausilio di qualsiasi supporto, integralmente o parzialmente,senza esplicito consenso preliminare di Simco.

SIMCO ESIMCO E’…’…

Simco è una delle più importanti imprese italianeSimco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito

d ll’ i i d ll ti i d lidell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività

l i ti hlogistiche.

f SDal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400

clienti di diverse dimensioni e settori merceologici.

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PERCHE’ SIMCO…

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LE LE AREE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO

LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVAProgettazione e riorganizzazione di magazzini e reti di distribuzioneAzioni per il miglioramento continuoPrevisione della domanda e gestione delle scorteOttimizzazione delle modalità e dei costi di trasportoProgetti di outsourcing

LOGISTICA LOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONESistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzioneRiduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stockLean productionLayout di stabilimento

SOFTWARE PER LA LOGISTICA SOFTWARE PER LA LOGISTICA Supply Chain ManagementBusiness Intelligence (Warehouse Analyst + KPM Enterprise)

FORMAZIONEFORMAZIONEInteraziendaleIn house

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On the job

TRACCIATO DELL’INTERVENTOTRACCIATO DELL’INTERVENTO

• I MOTIVI PER TERZIARIZZARE

LE FASI DEL PROGETTOL’ li i d i d tio L’analisi dei dati

o Il capitolato tecnico logisticoo La costruzione della tariffao I KPI da monitorare e quelli da inserire nelo I KPI da monitorare e quelli da inserire nel

contrattoGLI ERRORI DA NON FAREGLI ERRORI DA NON FARE

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COSA TERZIARIZZARE

TRASPORTIo inboundo outbound

MAGAZZINOLe attività di magazzino (ricevimento, controllo, messa a dimora,stoccaggio, preparazione ordini, spedizione) possono essere effettuate:

o completamente da una 3PL che mette a disposizione tutti gliassets necessariassets necessari

o da una 3PL che mette a disposizione solamente il personale ealcuni mezzi d’opera mentre gli assets principali (buildig,p g p p ( g,attrezzature di movimentazione in comodato, etc.) sono dipertinenza dell’azienda committente

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I COSTI LOGISTICI(rifermento generale)

INCIDENZA PERCENTUALE DEI COSTI LOGISTICI SUL FATTURATO

6 5

8,5

6,5

Fonte: H W Davis 2005

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Fonte: H.W. Davis 2005

I COSTI LOGISTICI(articolazione per funzione)

StoccaggioScorteTrasporto Amministrativi

22,0%9,9%

StoccaggioScorteTrasporto Amministrativi

,

44,7%

23 4%23,4%

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Fonte: US (H.W. Davis, 2005)

I VANTAGGI DELL’OUTSOURCINGI VANTAGGI DELL’OUTSOURCING

Vantaggi economicicertezza e trasparenza dei costi a fronte di un serviziocertezza e trasparenza dei costi a fronte di un servizio misuratovariabilizzazione dei costiriduzione del capitale di rischioriduzione dei costi operativi (????) ipotizzando la

Outsourcing

riduzione dei costi operativi (????) ipotizzando la realizzazione di economie di scala

Vantaggi operativiaumento di produttività (????)aumento della flessibilità operativa

miglioramento degli standard di qualità e di servizio (????)

Vantaggi di altra naturafocalizzazione della gestione sulle attività strategiche

i i d ll t i i it i ti d ll tti ità ( i d li i imisurazione delle prestazioni e monitoraggio continuo delle attività (a garanzia degli impegnicontrattuali)

maggiore capacità di segmentazione del servizio

apporto di know-how specialistico e di “tecnologie innovative” (????)

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apporto di know-how specialistico e di tecnologie innovative (????)

I PRINCIPALI RISCHII PRINCIPALI RISCHI

Perdita di know-how specialistico• senza una mappa delle competenze distintive si rischia di sottovalutare

il valore strategico di alcune attività• le competenze perse possono essere di difficile ricostituzione• le competenze che rimangono in azienda si concentrano in una o poche

personeDifficoltà di differenziazione rispetto ai concorrentipPerdita di controllo e asimmetrie informative• difficile reversibilità verso altro partner nel breve periodo• possibile perdita di riservatezza• possibile perdita di riservatezza

Costi di natura transazionale• rigidità delle clausole contrattuali con conseguente difficoltà nel gestire

l’eventuale evoluzione del servizio (automatismo tariffario )l eventuale evoluzione del servizio (automatismo tariffario, …) • attività di controllo

Scelta del fornitore sbagliato

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QUALI BENEFICI?

Risultati

Benefici misurabili a seguito dell'utilizzo di 3PL

15%25%11%

RisultatiRiduzione costi logistici (%)Riduzione degli asset fissi logistici (%)Riduzione costi di inventario (%)

cambiato da 17 ggcambiato a 12ggcambiato da 73%cambiato a 81%

Media della durata del ciclo d'ordinePercentuale di completezza dell'ordine cambiato a 81%

cambiato da 83%cambiato a 89%

dell ordine

Accuratezza dell'ordine

Fonte: 2010 "15th Annual Third‐Party Logistics Study

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PERCHE’ NON TERZIARIZZARE

Perché i "non utilizzatori" non utilizzano 3PL

Ragioni %

La logistica è una nostra specifica competenza 19%La riduzione dei costi non sarebbe provata 15%Diminuisce il controllo sulla funzione in outsourcing 14%La logistica è troppo importante per considerare l'outsourcing 13%N i i bb il li ll di i i l li t 11%

53%Non si raggiungerebbe il livello di servizio al cliente 11%Abbiamo più esperienza logistica delle maggiorparte dei fornitori  di 3PL 10%La filosofia aziendale esclude l'uso di 3PL  9%E' troppo difficile integrare il nostro sistema IT con quello della 3PL 8%Le capacità globali delle 3PL necessitano di miglioramenti 6%e capacità globali delle 3P necessitano di miglioramenti 6%Questioni relative alla sicurezza delle spedizioni 5%Abbiamo precedentemente terziarizzato la logistica e scelto di non continu 5%Incapacità della 3PL di instaurare rapporti significativi e di fiducia 3%

Fonte: 2010 "15th Annual Third‐Party Logistics Study

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LE FASI DEL PROGETTO

1. CONOSCERE SE STESSIAnalisi dei dati – Flussi IN, Giacenze, Flussi OUT (articolati opportunamente)Calcolo dei costi logistici attualiAnalisi del livello di servizio da erogare – es: errori al prelievo, tempi di resa dei trasporti, etc.

2 SELEZIONARE IL GIUSTO PARTNER2. SELEZIONARE IL GIUSTO PARTNERSelezione della lista dei fornitori da coinvolgere nel tender (generalisti o specializzati?)Audit societario dei fornitori coinvolti nel tender

→ Orientamento strategico, focalizzazione, permanenza e conoscenza del settoreS→ Struttura societaria

→ Copertura geografica→ Referenze generali e specifiche di settore→ Capacità finanziaria, valore e dinamiche del fatturatop

Audit logistico dei fornitori coinvolti nel tender→ Qualità, dimensione e localizzazione strategica dei magazzini→ Capillarità del network distributivo e adeguatezza della flotta dei veicoli→ Capacità progettuale competenza ed esperienza nella gestione di contratti di→ Capacità progettuale, competenza ed esperienza nella gestione di contratti di

outsourcing→ Valutazione del Lay-out e organizzazione del lavoro in magazzino→ Adeguatezza delle procedure informatiche e in particolare di quelle di magazzino

S d t d t d ll t i i d i t i ti l t d

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Scorecard comparata e ponderata delle prestazioni dei partecipanti al tender

LE FASI DEL PROGETTO

3. I DOCUMENTI PER LA SCELTAIl contratto – è opportuno che questo documento sia redatto/approvato da un avvocato specializzatoIl capitolato tecnico logistico

→ Istruzioni per la presentazione dell’offerta→ Condizioni generali di fornitura (obblighi dell’Operatore logistico controlli e verifiche→ Condizioni generali di fornitura (obblighi dell Operatore logistico, controlli e verifiche,

assicurazioni, premi e penali)→ Specifiche tecniche della fornitura (descrizioni attività, livelli minimi di prestazione,

obiettivi qualitativi del servizio, KPI e reportistica)→ Tabulazioni tecniche (flussi IN/OUT e giacenze sulle quali basare la tariffa)→ Tabulazioni tecniche (flussi IN/OUT e giacenze sulle quali basare la tariffa)→ Struttura della tariffa (housing, handling, trasporto e attività accessorie)→ Allegati (es: Modello 231)

Il confronto delle offerte economicheT b l i d ll ff t f t l (t tt l ff t d i ibili t→ Tabulazione delle offerte per un confronto reale (tutte le offerte dei possibili partner sono espresse con la medesima struttura tariffaria)

→ Simulazione dei costi logistici in vari scenari e con i vari partner→ Analisi dei costi inerenti le attività accessorie

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LE FASI DEL PROGETTO

4. GESTIONE DEL TRANSITORIOSviluppare un progetto di dettaglio e un piano d’azionePianificare e seguire attentamente la fase di trasloco (specie se si tratta di un cambio di partner)Formazione sulle nuove competenze – controllo e coordinamento

5. GESTIONE DEL DAY BY DAYSviluppare degli ottimi processi collaborativi con la 3PL sceltaControllare, controllare e controllare tramite:

→ La costruzione di un cruscotto logistico condiviso→ Il calcolo puntuale e preciso dei premi/penali→ Eseguire survey sul livello di servizio erogato→ Audit frequenti per verificare la corrispondenza delle attività lavorative con le procedure→ Audit frequenti per verificare la corrispondenza delle attività lavorative con le procedure

concordate

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UN ESEMPIO:LA MISURA DELLE PRESTAZIONI

L’Operatore logistico è tenuto a mettere a disposizione della Committente dati,informazioni e reportistica

(a) quotidianamenteI. tutte le informazioni ed i dati necessari alla tariffazione entro un intervallo di tempo definitoII. evidenza dello stato di avanzamento della risoluzione di situazioni critiche

(b) i l(b) settimanalmenteI. eventuali disallineamenti tra la giacenza fisica e contabile

(c) MensilmenteI. Indice di Imprecisione della Spunta (soprattutto se reparto indipendente)II Indice di Indisponibilità della GiacenzaII. Indice di Indisponibilità della GiacenzaIII. Indice di Accuratezza della GiacenzaIV. Indice delle Differenze InventarialiV. Indice di Discrepanza del Magazzino – codiciVI. Indice di Errore nel PrelievoVII I di di P t lità d l P liVII. Indice di Puntualità del PrelievoVIII. Indice di Puntualità delle ConsegneIX. Indice di Non Conformità delle ConsegneX. Indice degli Errori DocumentaliXI. il programma di avanzamento di eventuali azioni preventive e correttive concordate a seguitog g

dell’evidenza di non conformitàXII. report dettagliato su eventuali extra costi

(d) annualmenteI. tutto quanto previsto mensilmente riferito all’annoII inventario generale con il dato contabile da riportare nel bilancio aziendale

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II. inventario generale con il dato contabile da riportare nel bilancio aziendale

UN ESEMPIO:OBIETTIVI QUALITATIVI DEL SERVIZIO

Nell’esecuzione dei servizi l’Operatore logistico è tenuto a garantire obiettivi diprestazione riferiti a specifici indicatoriprestazione riferiti a specifici indicatoriI. errori di spunta della merce in ingresso: la tolleranza dell’Indice di Imprecisione della

Spunta è pari all’1 (uno) per milleII. disponibilità della merce giacente: la tolleranza dell’Indice di Indisponibilità della

Gi è i ll’1 ( ) illGiacenza è pari all’1 (uno) per milleIII. differenze inventariali: la tolleranza dell’Indice di Accuratezza della Giacenza e

dell’Indice delle Differenze Inventariali, riferito ad un anno solare è pari all’1 (uno) per milleIV. discrepanze di magazzino: in sede di inventario generale l’Indice di Discrepanza del

Magazzino (riferito ai codici) non può superare il 2 (due) percentoV. accuratezza del prelievo: la tolleranza dell’Indice di Errore nel Prelievo è pari all’1 (uno)

per milleVI. puntualità nel prelievo: la tolleranza dell’Indice di Puntualità del prelievo (considerandop p p (

puntuali quelle effettuate l’ora di arrivo definita) è pari al 5,5 (cinque virgola cinque) oreVII. puntualità nella consegna: la tolleranza dell’Indice di Puntualità delle Consegne

(considerando puntuali quelle effettuate entro 24 ventiquattro ore dall’ora di arrivo stimata)è pari al 95 (novantacinque) percentoè pari al 95 (novantacinque) percento

VIII. affidabilità delle consegne: la tolleranza dell’Indice di Non Conformità delle Consegne èpari all’1 (uno) percento

IX. errori documentali: la tolleranza dell’Indice degli Errori Documentali è pari all’1 (uno) perill

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mille

UN ESEMPIO:PREMI E PENALI

Si fa riferimento alla somma algebrica degli scostamenti di ciascuna prestazione seespressi in rapporto a 100, moltiplicati per un fattore 10 se espressi in rapporto a 1.000,p pp , p p p pp ,rispetto ai livelli minimi richiesti. Fermo restando un intervallo massimo di variazione intermini assoluti (ad esempio di 2 punti percentuali), il risultato della somma algebricaviene applicato al fatturato relativo ai servizi svolti durante il periodo al quale lamisurazione si riferisce A titolo esemplificativomisurazione si riferisce. A titolo esemplificativo

a) errori di spunta della merce in ingresso10/00 (livello minimo) - 00/00 (prestazione) = +10/00*10 = +1%

b) di ibili à d ll ib) disponibilità della merce giacente10/00 (livello minimo) - 20/00 (prestazione) = -10/00*10 = -1%

c) affidabilità dell’allestimento degli ordini10/00 (livello minimo) - 20/00 (prestazione) = -10/00*10= -1%

d) diff i t i lid) differenze inventariali10/00 (livello minimo) - 20/00 (prestazione) = -10/00*10 = -1%

e) discrepanze di magazzino2% (livello minimo) - 3% (prestazione) = -1%

la somma algebrica dei valori è pari a -3%, superiore in termini assoluti ai 2 puntipercentuali, pertanto verrà applicata una percentuale del -1% al fatturato relativo aiservizi svolti durante il periodo al quale la misurazione si riferisce

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p q

UN ESEMPIO:TABULAZIONE COMPARATIVA

o da1

da 2

da 3

da 4

da1

da 2

da 3

da 4

Pes

Azien

d

Azien

d

Azien

d

Azien

d

Azien

d

Azien

d

Azien

d

Azien

d

Dimensione aziendale 3 7 4 9 6 21 12 27 18

Network distributivo in Italia 5 9 8 9 4 45 40 45 20

Presenza nel settore (volume gestito) in Italia 5 8 7 7 7 40 35 35 35

Disponibilità di personale preparato 4 8 6 7 7 32 24 28 28

Mezzi e sistemi di handling e stoccaggio 4 7 6 6 8 28 24 24 32

Capacità di fronteggiare picchi e urgenze 5 8 8 8 7 40 40 40 35

Sistema di gestione operativa 5 8 4 8 9 40 20 40 45

Convalida del WMS 5 9 5 6 8 45 25 30 40

Accuratezza dei controlli 5 9 7 8 8 45 35 40 40

Qualità delle procedure 3 9 6 6 7 27 18 18 21Qualità delle procedure 3 9 6 6 7 27 18 18 21

Strutture e impianti generali 3 9 8 8 8 27 24 24 24

Espandibilità/capacità residua 3 8 7 8 8 24 21 24 24

Call Center 4 8 4 4 6 32 16 16 24

Tempo di partenza a regime 5 6 6 6 9 30 30 30 45

Monitoraggio trasportatori 3 8 7 7 8 24 21 21 24

Monitoraggio e ausilio alle spedizioni  4 7 6 6 6 28 24 24 24

Assistenza al Customer Service 5 8 6 7 6 40 30 35 30

136 105 120 122 568 439 501 509

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L’IMPOSTAZIONE DELLA TARIFFA

La tariffa e la sua strutturaLa tariffa e la sua strutturaHousingHandlingTrasportoAltre attività

I i iti d ll t iffI requisiti della tariffaSempliceSempliceEquaControllabile

Pag. 20

Controllabile

L’IMPOSTAZIONE DELLA TARIFFAHOUSING E HANDLING

HOUSINGPuò variare in funzione alla tipologia dei prodotti, delle Unità di Carico utilizzate, delle p g p , ,modalità di immagazzinamento.

Costo mensile al posto pallet (abitualmente con un minimo garantito)Costo al metro quadro

HANDLINGMovimenti in Ingresso (scarico camion, controllo in accettazione, messa a dimora, etc.)Preparazione Ordini (picking, formazione delle Unità di spedizione, carico camion, etc).Preparazione Ordini (picking, formazione delle Unità di spedizione, carico camion, etc). Le voci in questione possono essere variamente accorpate.

Bisogna individuare i driver del costo (bolla, riga, pezzo, collo, pallet, etc.) per ogni processo.Si possono utilizzare tariffe diverse in relazione alla tipologia dei prodotti/UdC dei canaliSi possono utilizzare tariffe diverse in relazione alla tipologia dei prodotti/UdC, dei canalidistributivi (diverso profilo dell’ordine), delle necessità di reimballo, etc.

TRASPORTOBi i di id i d i d l t (b ll l ll t di t t ) SiBisogna individuare i driver del costo (bolla, peso, volume, pallet, distanza, etc.). Si possonoutilizzare anche metodi composti (es: peso/destinazione) ma ricordiamoci sempre i principi disemplicità e controllabilità. E’ preferibile anche utilizzare tariffe diverse in relazione allarapidità dei trasporti, ai canali distributivi (diverso profilo dell’ordine).

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rapidità dei trasporti, ai canali distributivi (diverso profilo dell ordine).

ESEMPIO DI STRUTTURA TARIFFARIA

a) COORDINAMENTO

I. €/mese: CIFRA LETTERE

b) RICEVIMENTO MERCE

a) COORDINAMENTO

I. €/mese: CIFRA LETTERE

b) RICEVIMENTO MERCEb) RICEVIMENTO MERCE

II. €/riga bolla in ingresso: CIFRA LETTERE

c) MESSA A DIMORA

III. €/UDC messa a dimora: CIFRA LETTERE

d) PRELIEVO ED APPRONTAMENTO DEI MATERIALI

b) RICEVIMENTO MERCE

II. €/riga bolla in ingresso: CIFRA LETTERE

c) MESSA A DIMORA

III. €/UDC messa a dimora: CIFRA LETTERE

d) PRELIEVO ED APPRONTAMENTO DEI MATERIALId) PRELIEVO ED APPRONTAMENTO DEI MATERIALI

IV. €/riga di prelievo (confezioni): CIFRA LETTEREV. €/movimento di prelievo (pallet): CIFRA LETTERE

e) SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI

VI. Si veda scheda: TARIFFAZIONE IMBALLI (Allegato D)1: ### ###

d) PRELIEVO ED APPRONTAMENTO DEI MATERIALI

IV. €/riga di prelievo (confezioni): CIFRA LETTEREV. €/movimento di prelievo (pallet): CIFRA LETTERE

e) SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI

VI. Si veda scheda: TARIFFAZIONE IMBALLI (Allegato D)1: ### ###

f) SPEDIZIONE CONTO LAVORO E VARIE

VII. €/riga spedita: CIFRA LETTERE

g) TRASPORTO E CONSEGNA

VIII. Si veda scheda: TARIFFAZIONE TRASPORTO ### ###

f) SPEDIZIONE CONTO LAVORO E VARIE

VII. €/riga spedita: CIFRA LETTERE

g) TRASPORTO E CONSEGNA

VIII. Si veda scheda: TARIFFAZIONE TRASPORTO ### ###

h) ATTIVITÀ ACCESSORIE

XVI. €/mq mese: CIFRA LETTERE

i) ATTIVITÀ UNA TANTUM

XVII. €/riga inventariata: CIFRA LETTERE

€/ di ti l f t CIFRA LETTERE

h) ATTIVITÀ ACCESSORIE

XVI. €/mq mese: CIFRA LETTERE

i) ATTIVITÀ UNA TANTUM

XVII. €/riga inventariata: CIFRA LETTERE

€/ di ti l f t CIFRA LETTEREXIX. €/codice articolo anagrafato: CIFRA LETTERE

XX. €/posto pallet coperto mese2 (sia per componenti che per prodotti finiti): CIFRA LETTEREXXI. €/posto pallet scoperto mese3 (sia per componenti che per prodotti finiti): CIFRA LETTERE

XXII. €/ora feriali: CIFRA LETTERE

XXV % maggiorazione per movimentazione e facchinaggio sabato e festivi: CIFRA LETTERE

XIX. €/codice articolo anagrafato: CIFRA LETTERE

XX. €/posto pallet coperto mese2 (sia per componenti che per prodotti finiti): CIFRA LETTEREXXI. €/posto pallet scoperto mese3 (sia per componenti che per prodotti finiti): CIFRA LETTERE

XXII. €/ora feriali: CIFRA LETTERE

XXV % maggiorazione per movimentazione e facchinaggio sabato e festivi: CIFRA LETTERE

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XXV. % maggiorazione per movimentazione e facchinaggio sabato e festivi: CIFRA LETTEREXXV. % maggiorazione per movimentazione e facchinaggio sabato e festivi: CIFRA LETTERE

ESEMPIO DI STRUTTURA TARIFFARIA

d) SPEDIZIONE

• Trasporto e consegna al Cliente (articolare per regione e canale)

I. Canale 2 Canale 3 Canale 4 Canale 5Canale 1Tempi resa

€/bolla Tempi resa €/bollaTempi resa

€/bollaTempi resa

€/bollaTempi resa

€/bolla

AbruzzoBasilicataCalabriaCampania

Regione

pEmilia-RomagnaFriuli-Venezia GiuliaLazioLiguriaLombardiaMarcheMolisePiemontePugliaSardegnaSiciliaToscanaToscanaTrentino-Alto AdigeUmbriaValle d'AostaVeneto

• Trasporto e consegnaTrasporto e consegna URGENTE al Cliente

II. €/bolla (Canale 1): CIFRA LETTEREIII. €/bolla (Canale 2): CIFRA LETTEREIV. €/bolla (Canele 3): CIFRA LETTEREV. €/bolla (Canale 4): CIFRA LETTERE

Pag. 23

VI. €/bolla (Canale 5): CIFRA LETTERE

ESEMPIO DI STRUTTURA TARIFFARIA

a) COORDINAMENTO

• Order entry (ordini ospedalieri)

I.

•Re-packaging (cambio foglietto illustrativo, astuccio, bollinatura, etichetta, prezzi confezioni di vendita)

VII€/ordine: CIFRA LETTERE

• Call center

II.€/fino a 1.000 telefonate (in e out): CIFRA LETTERE

III.€/fino a 2.000 telefonate (in e out): CIFRA LETTERE

VII.€/foglietto: CIFRA LETTERE

VIII.€/astuccio: CIFRA LETTERE

IX.€/bollino: CIFRA LETTERE

X.€/fino a 2.000 telefonate (in e out): CIFRA LETTEREIV.

€/fino a 3.000 telefonate (in e out): CIFRA LETTERE

b) ATTIVITà ACCESSORIE

• Inventari al di fuori dell'orario lavorativo concordato

I.

€/etichetta: CIFRA LETTEREXI.

€/etichetta prezzo: CIFRA LETTERE

• Allestimento/gestione documentale merce in distruzione

XII.€/UdC: CIFRA LETTERE

• Consegna saggi e materiale promozionale

II.€/riga: CIFRA LETTERE

• Annullamento bollini (da CP a CO)

€/pallet: CIFRA LETTERE

• Gestione scansioni

XIII. €/scansione (materiali in ingresso, astuccio, foglietto, blister): CIFRA LETTERE

• Gestione datalogger

III.€/bollino: CIFRA LETTERE

• Resi Clienti

IV.€/riga: CIFRA LETTERE

Proof of deli er (richiesta bolla controfirmata per

XIV.€/datalogger: CIFRA LETTERE

• Altre eventuali (specificare …)

XV.€/...: CIFRA LETTERE

• Proof of delivery (richiesta bolla controfirmata per ricevuta consegna)

V.€/Bolla: CIFRA LETTERE

• Gestione richiamo lotto

VI.

Pag. 24

€/Bolla: CIFRA LETTERE

LE REGOLE PER UN OUTSOURCING DI SUCCESSO

Ragionare a lungo termine e non solo con l’obiettivo di riduzione immediata dei costi.

I processi che si intendono esternalizzare devono essere già ottimizzati; non ci si deveaspettare che se ne preoccupi il fornitore.

Effettuare un’attenta analisi dei rischi e valutare le modalità della terziarizzazione e ilEffettuare un attenta analisi dei rischi e valutare le modalità della terziarizzazione e ilnumero dei fornitori.

Prepararsi a gestire le fasi di transizione e gli inevitabili problemi connessi alcambiamento

La decisione di procedere ad una operazione di outsourcing deve essere possibilmentecondivisa a tutti i livelli aziendali e il Top Management deve mostrarsi in prima linea comecondivisa a tutti i livelli aziendali e il Top Management deve mostrarsi in prima linea comeparte del cambiamento assieme al resto dell’organizzazione. Comunicare e formare.

Impostare un modello di misurazione delle prestazioni per capire i motivi di eventualit ti d i l i bi tti ( t i i l li) S i i tscostamenti dei valori obiettivo (non per trovare o punire i colpevoli). Se si imposta una

relazione col fornitore basata sulla periodica revisione degli obiettivi è più probabile che sicostruiscano relazioni più durature ed efficaci.

Pag. 25

NON SOTTOVALUTARE L’IMPORTANZA DELLA SCELTA

L’outsourcing non deve essere considerato un semplice atto di acquisto, ma deveessere vissuto come una scelta strategica in grado di modificare l’aziendaessere vissuto come una scelta strategica in grado di modificare l azienda.

E’ da intendersi come una scelta quasi a senso unico: il ritorno a una gestioneq ginterna crea normalmente problematiche più che proporzionali alla dimensione.

Ci sono pareri discordanti sull’opportunità di terziarizzare alcuni processi aziendali.Il successo dipende dalle specifiche peculiarità aziendali e dall’accuratezza delprogetto di outsourcing.p g g

Pag. 26

Vi ringrazio per l’attenzioneVi ringrazio per l’attenzioneg pg p

Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgerVirivolgerVi a : a :

SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e-mail : m.cernuschi@simcoconsulting.it

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