Ailog Survey Outsourcing Logistico 2014

Milano – 18 febbraio 2014

Gli orientamenti

verso l’outsourcing logistico:

una ricerca Ailog - AchieveGlobal

Risultati della survey Milano, 18 Febbraio 2014


2

Agenda

Obiettivi e metodologia

Risultati della survey

Interviste di approfondimento

Conclusioni


Obiettivi della survey

METTERE A FUOCO LE RAGIONI ED PROCESSI

DECISIONALI NELLA SCELTA DELL’OUTSOURCING

INDIVIDUARE I FATTORI DI SUCCESSO E D’INSUCCESSO

DELL’OUTSOURCING LOGISTICO

1

2


Metodologia

INVITO

Questionario differenziato :

● Aziende committenti con

outsourcing logistico

● Aziende che non usano outsourcing

logistico

● Operatori logistici che offrono

appalto

● Operatori logistici che non offrono

appalto

● Operatori di IV livello

● Consulenti

Raccolta di:

● Dati di contesto

● Modello operativo

● Caratteristiche e copertura dei

processi (SCOR)

● Orientamento verso l’outsourcing

logistico

● Esperienze dirette

SURVEY

Analisi delle risposte

Interviste in profondità

con un campione di

rispondenti

Sintesi dei risultati

RELAZIONE

FINALE

Tutti i soci Ailog e

altri logistici

registrati

(ca. 1.500 invii)

368 risposte (>25%)


Esempio di un’azienda metalmeccanica

QUESTIONARIO PER PROCESSO

P2 - PLAN SOURCE

Attività Metriche Best Practice

Nome Descrizione Non

applicato

Non

formalizzato

Formalizzato con supporti

manuali/Office AutomationApplicativi ad hoc Pacchetti specifici ERP Note Indicatori gestionali monitorati

P2.1-Identificazione,

Priorizzazione e

Aggregazione Fabbisogni

Prodotto

Proceso d'identificazione,

priorizzazione e, considerando il tutto

con i suoi elementi costitutivi, delle

fonti di domanda per un prodotto o

servizio nella filiera

Excel. Il SW usato è

XXX per i prodotti.

Gli articoli

commercializzati sono

pianificati in termini

di contratto quadro

d'acquisto.

La pianificazione è basata sul budget,

ha un periodo di 12 mesi mobili, con

ciclo di revisione bimestrale.

L'Ufficio Pianificazione segue gli

articoli commercializzati ed i

prodotti. Le previsioni provengono da

Uff. Commerciale, gli ordini da

XXX.

- Bilanciamento dei vincoli nel ciclo di

pianificazione

- Classificazione di tutti gli articoli (Attivi,

Disponibili, Eccesso, Obsoleti) per azioni

appropriate

- Master Production Scheduling riflette la

gestione di vincoli di capacità e/o offerta

- Vendite e Operazioni concordano i limiti di

flessibilità sul breve termine

- Il piano della domanda è aggiornato

frequentemente per tenere conto di consumi

effettivi o informazioni sulle previsioni dei clienti

P2.2-Identificazione,

Valutazione e

Aggregazione Risorse

Prodotto

Proceso d'identificazione, valutazione

e, considerando il tutto con i suoi

elementi costitutivi, di tutti i materiali e

le altre risorse usate per aggiungere

nella SC di un prodotto o servizio

Excel. In anagrafica

XXX tempi e capacità

produttiva

- Vincoli di capacità e offerta identificati durante

il processo di programmazione del MPS sono

bilanciati con la domanda nel ciclo di

pianificazione

- Classificazione di tutti gli articoli (Attivi,

Disponibili, Eccesso, Obsoleti) per azioni

appropriate

- Scorte pianificate a livello di articolo in base

alla variabilità di domanda e offerta

- Efficienza scorte misurata a valore e pezzi

- Obiettivi di scorta rivisti e modificati

frequentemente

- Scorta obsoleta rivista a livello di codice

P2.3-Bilanciamento

Risorse con Fabbisogni di

Prodotto

Processo di sviuppo di una sequenza

di azioni fasate temporalmente che

impegna l'incontro fra risorse e

fabbisogni

Excel. Bilanciamento

ogni 2 mesi

- I fornitori condividono la responsabilità di

bilanciare domanda e offerta con accordi di

servizio congiunto

P2.4-Definizione dei Piani

di Acquisto

Definizione di sequenze di azioni in

periodi determinati di tempo che

rappresentino il previsto impiego di

risorse per incontrare i fabbisogni del

piano d'acquisto

Excel. Contratti

quadro.

- Ordini aperti coprono i fabbisogni di periodo

- Collegamento elettronico per fornire in tempo

reale informazioni sulla domanda e gestire le

transazioni di routine

Modalità

Output: fonti di prodotti

Output: fonti di prodotto

Output: flusso verso i piani di

acquisto

Output: Piani di acquisto

Output: fonti di prodotti

Output: fonti di prodotto

Output: flusso verso i piani di

acquisto

Output: Piani di acquisto

INDAGINE LOGISTICA INDUSTRIE

XXX

RELAZIONE FINALE PER AZIENDA

Nota introduttiva

Punti rilevanti

N. Processo Descrizione Note

1 Tutti Misure dei processi non presenti Nella discussione è stata condivisa la necessità d'introdurre misure di efficacia

ed efficienza dei processi, oggi non rilevate in modo sistematico.

2 D Modello di distribuzione molto veloce, con stock

periferici

Necessaria valutazione di costi e rischi di obsolescenza dei Prodotti Finiti.

Valutare le alternative di costi per i tempi di resa ed i tempi di ciclo ordini:

raccolta e gestione ordini, preparazione consegne, spedizione; in tal caso

valutare gli scambi perseguibili fra tempi e costi/ricavi

3 P Il processo di pianificazione è gestito in Excel Verificare se i risultati della pianificazione bimestrale sono soddisfacenti o

suscettibili di miglioramento.

4 P+M+D Livello di completezza 88-90% Analisi delle cause di mancata evasione, stima delle vendite perse, calcolo dei

costi/benefici delle azioni per portare il livello di evasione all'obiettivo ottimale

5 D Gestione ordini e clienti Valutare le attività del processo in termini di costo, tempo di esecuzione ed

efficacia, individuando eventuali aree di miglioramento e defininendo le priorità

d'intervento; è probabilmente opportuno esaminare la procedura di gestione

degli ordini, valutando se sono coperti in modo soddisfacente i casi di conflitto

fra funzioni; a tal fine può essere opportuno responsabilizzare un attore del

processo (Customer Service)

La presente relazione è estremamente sintetica poiché è mancata la rilevazione dei dati quantitativi nonché per la raccolta delle informazioni su alcuni

processi in modo parziale ed indiretto. L'incontro ha coinvolto i Sigg. A. B., C. D. e E.F..

Le esigenze prioritarie di XXX sono la rapidità di consegna (Livello di servizio a 24h) e la riduzione dello stock.

La produzione è prevalentemente a stock (85% delle vendite a catalogo) ed il resto (15%) su commessa. XXX è leader del suo comparto in Italia (nn%

vendite per x clienti con y punti di consegna) e serve circa z clienti esteri direttamente, raggiungendo il mercato grazie fff (vendite estero w%).

I fornitori sono circa n, nazionali ed esteri.

Ogni sito produttivo ha un magazzino materie e materiali. I prodotti finiti sono stoccati solo in un sito (yyy); è in corso un progetto per realizzare un nuovo

magazzino per i PF . I PF strategici sono inoltre stoccati in magazzini periferici per velocizzare l'evasione. Sono usati due tipi di pallet (80X120 e 100X120)

e 4 tipi di imballi; i colli monocodice sono marcati con etichetta EAN128, i colli misti con numero identificativo e distinta del contenuto.


Agenda



‒ Committenti

‒ Operatori Logistici


Conclusioni


I rispondenti per ruolo e dimensione (fatturato) aziendale

47%

31%

22%

Composizione dei rispondenti

Committente

Operatore Logistico

Altro

4% 3% 6%

13% 14%

38%

22%

da 2 a 10 mln €

da 10 a 25 mln €

da 25 a 50 mln €

da 50 a 100 mln €

da 100 mln a 250

mln €

oltre 250 mln €

Non indicata

Committente

6%

21% 18%

14% 16%

12% 13%

da 2 a 10 mln €

da 10 a 25 mln €

da 25 a 50 mln €

da 50 a 100 mln €

da 100 mln a 250

mln €

oltre 250 mln €

Non indicata

Operatore Logistico

PARTECIPANTI A SURVEY

Numero inviti alla survey 1.552 100 %

Committente 172

Operatore Logistico 116

Altro 80

Totale risposte 368 24 %

Fatturato < 2 mln 2 - 10 mln 10 - 20 mln 20 - 50 mln 250 - 50 mln >250 mln

Numero 22% 42% 14% 12% 8% 2%


Le qualifiche dei rispondenti: i Committenti

COMMITTENTE

Direttore Supply Chain/Logistica

42%

Responsabile processo SC

25%

Assistente/ Addetto SC

2%

Controller SC/Logistica

3%

Responsabile funzione

industriale 2%

Responsabile altra funzione

2%

Altro / ND 24%


Le qualifiche dei rispondenti: gli Operatori Logistici

OPERATORE LOGISTICO

Titolare / Dir.Generale

29%

Direttore Operation 15%

Responsabile processo

7%

Altro ruolo operativo

5%

Finanza / Controllo Gestione

3%

Vendite / Marketing 25%

Altro / ND 16%


Agenda



‒ Committenti



Conclusioni


Composizione dei Committenti per settore

Abbigliamento P+D 4,7%

Produzione Largo Consumo

29,1%

Produzione Beni Consumo Durevoli

0,6%

Automotive 2,3%

Produzione altro 15,1%

Salute 5,8%

Distribuzione Alimentare

14,0%

Distribuzione Non Alimentare

1,7%

Distribuzione Industriale

5,8%

Altro + ND 20,9%


Modalità di gestione di Acquisti: Franco Destino oppure Ex-Fabrica, per classe dimensionale azienda rispondente

1,4%

3,6%

5,8%

8,6% 10,1%

34,5%

3,6%

0,0%

2,9%

8,6% 8,6%

12,2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

da 2 a 10 mln € da 10 a 25 mln € da 25 a 50 mln € da 50 a 100 mln € da 100 mln a 250 mln € oltre 250 mln €

Acquisti

Acquisti prevalentemente franco destino Acquisti prevalentemente ex-fabrica


Modalità di gestione di Vendite: Franco Destino oppure Ex Fabrica, per classe dimensionale azienda rispondente

3,4% 3,4%

6,0%

11,1%

13,7%

41,0%

0,9% 1,7% 3,4% 4,3%

6,8%

4,3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

da 2 a 10 mln € da 10 a 25 mln € da 25 a 50 mln € da 50 a 100 mln € da 100 mln a 250 mln €

oltre 250 mln €

Vendite

Vendite prevalentemente franco destino Vendite prevalentemente ex-fabrica


I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei sistemi è un indicatore di maturità organizzativa 1/4

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Assente Carta Fogli Elettronici

F. Elettr.+altro (Gest./ERP)

Sistema gestionale

ERP SW specifico ND

Previsione delle vendite

0%

10%

20%

30%

40%



Sistema gestionale

ERP SW specifico ND

Pianificazione della produzione



0%

10%

20%

30%

40%

50%



Sistema gestionale

ERP SW specifico ND

Acquisti

0% 5%

10% 15% 20% 25% 30% 35%



Sistema gestionale

ERP SW specifico ND

Scheduling fabbrica



0%

10%

20%

30%

40%



Sistema gestionale

ERP SW specifico ND

Gestione delle scorte materie prime e materiali

0%

10%

20%

30%

40%



Sistema gestionale

ERP SW specifico ND

Gestione delle scorte dei prodotti finiti



0% 5%

10% 15% 20% 25% 30% 35%



Sistema gestionale

ERP SW specifico ND

Distribuzione fisica

Dalle risposte della survey non emerge

una correlazione significativa fra maturità organizzativa e

propensione all’outsourcing logistico.

Sia i risultati della survey sia le interviste convergono

sull’importanza di processi e sistemi come requisito di successo


Le ragioni del passaggio all’Outsourcing

Efficienza (Spazi, costi, ecc.)

22%

Flessibilità / Variabilizzazione

costi 18%

Efficienza e Flessibilità

19%

Efficacia operativa / Specializzazione

Op.Logistico 19%

Focalizzazione azienda su core

business 12%

Evitare investimenti diretti

3%

Altro / ND 7%

Committenti con O/S - Per quali ragioni è stato avviato l'outsourcing logistico?


Come è stato scelto il fornitore

Un fornitore già conosciuto che già

offriva outsourcing ad altre aziende

36%

Un fornitore già conosciuto che si è

attrezzato per offrire l'outsourcing

25%

Un nuovo fornitore selezionato in base a conoscenza/segnalazi

one da imprese conosciute

1%

Un nuovo fornitore selezionato in base ad

una gara 20%

Un nuovo fornitore selezionato in base ad

una gara, dopo un progetto che indicava l'outsourcing logistico come strada da fare

18%


I risultati del passaggio all’outsourcing: la gestione è migliorata ed anche i costi logistici 1/2

Marcato peggioramento

3%

Leggero peggioramento

7%

Uguale a prima 29%

Leggero miglioramento

23%

Rilevante miglioramento

38%

Come è cambiato il

livello di servizio dopo

l’avvio dell’outsourcing?


I risultati del passaggio all’outsourcing: la gestione è migliorata ed anche i costi logistici 2/2

Marcato peggioramento

4%

Leggero peggioramento

8%

Uguale a prima 13%

Leggero miglioramento

45%

Rilevante miglioramento

30%

Come sono cambiati i

costi logistici dopo

l’avvio dell’outsourcing?


Il bilancio dell’outsourcing in base alla dimensione aziendale: le PMI sono più soddisfatte delle grandi, perché ?

Come sono cambiati i costi

logistici dopo l'avvio

dell'outsourcing?

Bilancio

O/S

da 2 a 10

mln €

da 10 a

25 mln €

da 25 a

50 mln €

da 50 a

100 mln

€

da 100 a

250 mln

€

oltre 250

mln €

Rilevante miglioramento + 33 % 50 % 50 % 25 % 19 & 33 %

-

Leggero miglioramento + 50 % 25 % 63 % 44 % 45 %

- 6 %

Uguale a prima + 33 % 25 % 19 % 10 %

-

Leggero peggioramento + 33 % 13 % 6 % 5 %

- 3 %

Marcato peggioramento + 3 %

- 6 % 3 %

Totale 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %


Committenti con rapporti di Outsourcing attivo Bilancio dell'outsourcing e ragioni del giudizio

Pienamente positivo 42% dei rispondenti

● Raggiunti gli obiettivi (11) ● Buon rapporto qualità/prezzo (4) ● Migliore capillarità, know how, compliance, costi (4) ● Costi e flessibilità migliori (3) ● Servizio spinto e personalizzato (2) ● È migliorato notevolmente il livello di servizio (3) ● Riduzione costi fissi ● Scelta del fornitore indovinata

Positivo, ma con zone d'ombra

52% dei rispondenti

● Perdita di know-how (5) ● Risultati (livello di servizio e/o costi) inferiori alle attese (13) ● Difficoltà nel condividere progetti di miglioramento con il fornitore. ● Specificità delle esigenze non coperta adeguatamente (5) ● Non è stata fatta una attenta pianificazione ● Subappalti e personale di cooperativa «borderline» (2) ● Problemi di relazione con le altre funzioni aziendali ● Si riduce la fidelizzazione del cliente

Negativo 6% dei rispondenti

● Clienti finali insoddisfatti ● Il primo anno causa inesperienza del provider è stato disastroso, poi quando è diventato più esperto i

costi non hanno compensato i benefici. ● Resistenza al cambiamento in seguito a mute necessità del mercato ● Sistema più complesso e rallentamento nel processo di miglioramento


Committenti con rapporti di Outsourcing attivo - Col senno di poi, che cosa avreste cambiato nel rapporto di outsourcing per ottenere risultati migliori?

Giudizio su Outsourcing

Commenti

Pienamente positivo 42% dei rispondenti

● Migliore approccio progettuale (4)

● Migliore contratto e misure (6)

● Maggiore integrazione con Operratore Logistico (IT e progetti di miglioramento) (3)

● Operatore Logistico da scegliere meglio (2)

● Tutto bene (15)

● Ampliare ambito in Outsourcing (1)

Positivo, ma con zone d'ombra

52% dei rispondenti

● Mettere a posto i processi aziendali prima (3)

● Maggior coinvolgimento

● Migliore approccio progettuale (1)

● Migliore contratto e misure (11)

● Maggiore integrazione con Operatore Logistico (IT e progetti di miglioramento) (5)

● Tutto bene (6)

● Ampliare ambito in Outsourcing (1)

● ND / Non so (10)

Negativo 6% dei rispondenti

● Maggior coinvolgimento

● Non avremmo fatto l'outsourcing: meglio investire internamente per migliorare il servizio

● Migliore comunicazione e condivisione delle strategie di miglioramento


Che cosa dice chi ha valutato l’outsourcing e poi NON lo ha scelto?

Per quali ragioni è stato

valutato l'outsourcing logistico?


Per quali ragioni NON è stato avviato l'outsourcing logistico?

Avviato Outsourcing (e

poi cessato); 20%

Mancanza di convenienza; 14%

Preferita gestione interna

27% Cambio

proprietà/strategia; 5%

Altro /ND; 32%


● Processi da gestire internamente (4)

● Pianificazione su commessa

● Mancanza di risorse interne

● Economicamente meno conveniente e meno flessibile (5)

● Mancanza di visione su impatto per tutti i canali serviti

● Impatto sociale

● Esperienza negativa in altre aziende del Gruppo

Per quali ragioni NON è stato avviato l'outsourcing logistico? Alcune evidenze significative


Che cosa renderebbe oggi interessante dare in outsourcing alcuni/tutti servizi logistici? Quali sono le condizioni per passare all'outsourcing?

Ridurre i costi 16%

Servizi innovativi e/o speciali

11%

Aumentare efficienza

/flessibilità 11%

Altro/Non risponde

46%

Non interessa proprio

16%


Agenda



‒ Committenti



Conclusioni


Gli Operatori Logistici: quali servizi offrono?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Servizi Logistici


Altri servizi offerti

● Magazzinaggio e trasporto prodotti pericolosi

● Magazzino doganale

● Alimentazione linee di montaggio, assemblaggi, kitting,

● Confezionamento, Packaging, Co-Packing

● Manutenzione e riparazione carrelli elevatori

● Quality management, Test

● Acquisti

● Gestione amministrativa e fiscale

● Home delivery con montaggio dei prodotti presso l'utente finale

● Lavorazioni a valore aggiunto, Postponement


… i servizi offerti: ampiezza e innovazione D> Quanto è ampia l’offerta di servizi ?

0

1

2

3

4

5

6

7

minore di 2 mln €

da 2 a 10 mln €

da 10 a 20 mln €

da 20 a 50 mln €

da 50 a 250 mln €

oltre 250 mln €

ND Media

Operatori Logistici per classe di fatturato

Indice offerta: numero medio di servizi offerti dagli Operatori Logistici

6 %

18 %

14 %

16 %

12 %

13 %

21 %

Fatturato < 2 mln 2 - 10 mln 10 - 20 mln 20 - 50 mln 250 - 50 mln >250 mln

Numero 22% 42% 14% 12% 8% 2%

Ripartizione dei principali Operatori Logistici

per classe di fatturato, rielaborazione su dati

Giornale della Logistica


… i servizi offerti: ampiezza e innovazione D> La sua azienda offre servizi innovativi ed avanzati ?

0 2 4 6 8 10 12 14

minore di 2 mln €

da 2 a 10 mln €

da 10 a 20 mln €

da 20 a 50 mln €

da 50 a 250 mln €

oltre 250 mln € Sì

No


Agenda




Conclusioni


Il questionario di approfondimento

● Chi ha pensato all’outsourcing logistico? Come avete fatto a decidere sul se?

Chi ha deciso? (ruoli aziendali)

● Obiettivi di riduzione costi hanno portato a forzature su approccio ad

Outsourcing (approccio di progetto, scelta Operatore Logistico, modalità

contrattuali) poi rivelatesi controproducenti?

● Quali elementi d’integrazione con Operatore Logistico sono prioritari e perché?

● È stata fatta una valutazione preventiva sul modello dei processi ottimale, sul

livello di servizio necessario?

● Quali ostacoli impediscono di seguire la strada più opportuna nel fare

outsourcing?

● Che cosa è necessario per un outsourcing buono per un'azienda medio-piccola?

Si trova sul mercato?

● Quali sono le caratteristiche degli Operatori Logistici validi per l'outsourcing? E

quali degli Operatori Logistici da non considerare?

● Approfondimento su risposte più significative


Sintesi delle risposte

● La scelta dell’outsourcing è strategica, va presa al più alto livello

● La proprietà delle PMI italiane è diffidente verso l’outsourcing, teme di perdere il

controllo e, talvolta, è conscia di avere un’organizzazione non sempre adeguata

(persone, processi, sistemi informativi).

● L’outsourcing logistico porta maggiori benefici alle PMI (rispetto alle grandi

aziende), a patto di:

‒ Scegliere con saggezza un Operatore Logistico esperto del settore e di dimensione

adeguata

‒ Mettere a posto i processi (e i sistemi informativi) prima dell'avvio

‒ Integrare i sistemi informativi (interni e verso l'Operatore Logistico)

‒ Definire misure (KPI), regole chiare e procedure per gestire il processo

● Puntare all’outsourcing solo per ridurre i costi è una strategia sbagliata: a parità

di servizio all’inizio i costi complessivi non diminuiscono; dal secondo anno si

vedono risparmi e altri benefici (riduzione spazi, flessibilità, ecc.). Benefici

ulteriori vengono puntando al miglioramento continuo grazie all’apporto del

partner logistico


Agenda




Conclusioni


Conclusioni della survey e delle interviste di approfondimento

● I Committenti hanno talvolta paura di perdere il controllo – soprattutto PMI e

aziende imprenditoriali

● Alcuni Committenti stanno riflettendo sul tornare indietro – sembra un tema

negoziale

● I Committenti più maturi e soddisfatti sostengono: «Operatore Logistico è un

partner: collaborazione, progetti condivisi, scambio aperto informazioni e

fiducia reciproca»

● Un requisito per il successo dell’outsourcing è avere processi e sistemi

informativi a posto

● Il controllo va esercitato con sistemi informativi e KPI; se attuato

correttamente garantisce al Committente efficacia del servizio e controllo dei

costi

● La scelta del giusto Operatore Logistico è uno dei fattori critici di successo:

l’Operatore Logistico deve essere adeguato in termini di esperienza di settore

e capacità di relazione verso il Committente


Le raccomandazioni del GdL Ailog per avviare un outsourcing di successo

● Esaminare i processi ed intervenire sulle criticità:

‒ Completezza ed adeguatezza dei processi

‒ Persone e competenze aziendali ed individuali

‒ Copertura da parte dei sistemi informativi

● Chiarire internamente necessità, vantaggi, costi, opportunità e rischi del

passaggio all’outsourcing logistico, condividendo a livello di vertice la strategia

● Fare uno studio preliminare

● Selezionare accuratamente l’Operatore Logistico, in base ad una griglia di fattori

congruente con le proprie necessità (attenzione al prezzo, deve essere adeguato

al servizio richiesto!)

● Condividere col partner le regole operative ed il progetto di avvio

● Monitorare il livello di servizio

● Sfruttare le opportunità d’innovazione conseguibili con / grazie all’Operatore

Logistico


Come misurare effettivamente i costi e benefici fra gestione diretta e outsourcing

Voce Diretto Outsourcing

Livello di servizio: • Richiesto • Effettivo

Spazi e grado utilizzo

Struttura (costi vivi, ammortamenti, investimenti): • Spazio • Attrezzature e scaffalature • Mezzi movimentazione • Informatica • Utenze, riscaldamento, pulizie, ecc.

Personale: • Addetti ordinari e costo relativo • Straordinari, malattie, interinali, ecc. • Costi generali (management, servizio paghe, formazione,

gestione, addetti distaccati, assicurazione, ecc.)

Trasporti: • Tratte e tariffe • Frequenza, drop e densità • Tempi di resa • Ritorni a vuoto, insaturazione, soste, ecc.

Via Cornalia 19, 20124 Milano

Tel. 02 66710622 - Fax 02 6701483 [email protected] - www.ailog.it

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Ailog Survey Outsourcing Logistico 2014

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