SIMCO: Ottimizzare il Picking - prima parte

1OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni

OTTIMIZZARE IL PICKINGCriteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni

9 Aprile 2008

Per informazioni:

SIMCO SrlCesare CernuschiVia Durando 38 MilanoTel. 0239325605 – Fax 0239325600E-mail: [email protected]


Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito dell’organizzazione e delle operations aziendali,

con una particolare attenzione alle attività logistiche.

Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti di diverse dimensioni e settori

merceologici

SIMCO ESIMCO E’…’…


Le nostre aree di interventoLe nostre aree di intervento

LOGISTICA DI DISTRIBUZIONE

LOGISTICA DI PRODUZIONE

PREVISIONE DELLA DOMANDA E GESTIONE DELLE SCORTE

SIMULAZIONE DINAMICA

BUSINESS INTELLIGENCE

FORMAZIONE


Tracciato del WorkshopTracciato del Workshop

IL PROGETTO DEL PICKING

LE PRINCIPALI SOLUZIONI

ORGANIZZATIVE


TECNOLOGICHE

I PRINCIPALI STRUMENTI

DELL’ICTPER IL PICKING

CASI AZIENDALI

IL MAGAZZINO MODERNO:

TREND, NECESSITÀ,IMPATTO

SUL PICKING


IL MAGAZZINO MODERNO:

TREND, NECESSITÀ,IMPATTO

SUL PICKING


Andamento dei costi logistici medi negli anni(incidenza percentuale sul fatturato aziendale)

(US, H.W. Davis, 2005)

6,5

8,5

H.W. Davis 2005

Incidenza dei costi logistici sul fatturatoIncidenza dei costi logistici sul fatturato


Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale(US, H.W. Davis, 2005)

al crescere del valore dei materiali al crescere della dimensione aziendale

10,2%

7,9%

2,5%

5,6%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

<3.2 €/kg da 3.2 a 10 €/kg da 10 a 32 €/kg > 32 €/kg

8,4%

6,1%

5,1%5,6%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

<160 M€ da 160 a 400 M€ da 400 a 1000 M€ > 1000 M€

Incidenza dei costi logistici sul fatturatoIncidenza dei costi logistici sul fatturato

Elaborazione da H.W. Davis 2005


Incidenza dei costi logistici sul fatturatoIncidenza dei costi logistici sul fatturatoDecomposizione dei costi logistici

H.W. Davis 2004-05, Vignati 2002

US (H.W. Davis, 2005)

22,0%9,9%

44,7%

23,4%

warehousing inventory

trasportation administration


ATTIVITÀ SVOLTE DAL PERSONALE DIRETTO DI MAGAZZINO (campione casuale di aziende italiane )

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Somma %

INGRESSI (ricevimento, scarico, stoccaggio) 28 1 2 7 7 1,5 4 6 10 5,5 2 74 24%

PRELIEVO (frazionato, per interi, per rimpiazzi) 56 7 7 8 15,5 3 7 10 20 9 6,5 149 48%

IMBALLAGGIO 8 0,5 2 2 0 0 0 0 2 1 3 18,5 6%

SPEDIZIONI (controllo, consegna in ribalta, carico camion) 20 0,5 1 3 2 1,5 4 5 7 3,5 1,5 49 16%

ALTRE ATTIVITA' (resi, manutenzione, pulizia, etc.) 0 3 4 1 5,5 0 3 0 0 0 1 17,5 6%

TOTALE 112 12 16 21 30 6 18 21 39 19 14 308 100%

Fonte: Simco Srl - Consulenza, Progettazione,Formazione

DESCRIZIONE ATTIVITA' CASI ANALIZZATI

Impegno / costo del personale in magazzinoImpegno / costo del personale in magazzino


LL’’importanza del pickingimportanza del picking

• Incide notevolmente sui costi; come si è visto può oscillare mediamente tra lo 0,7 e 0,9% del fatturato

• Condiziona il servizio in termini di accuratezza e di velocità degli ordini • Impegna in modo considerevole le risorse: personale, mezzi, spazio• Coinvolge molte persone in azienda con ripercussioni sulla sicurezza, la

qualità del lavoro, il clima aziendale • Può richiedere importanti investimenti in tecnologia• Il picking rappresenta un’attività ad alta intensità di lavoro nei sistemi di tipo

manuale, ma anche ad alta intensità di capitale nei sistemi di tipo automatico

• L’efficienza delle operazioni di prelievo è condizionata da aspetti quali la bontà della mappa di magazzino, delle strategie di prelievo, il bilanciamento del carico di lavoro: tutti aspetti che vanno accuratamente monitorati, rivalutati periodicamente e correlati tra loro

• Vi è poi la necessità di una continua attività di monitoraggio dell’accuratezza della operatività


Aumento della complessitAumento della complessitàà del picking in magazzinodel picking in magazzino

• Aumento del n° di codici da gestire in magazzino• Aumento della velocità di obsolescenza del prodotto• Aumento delle informazioni da gestire (lotti, deperibilità, etc.)• Diminuzione delle righe d’ordine per lista di prelievo• Diminuzione del fatturato e dei pezzi riga per lista di prelievo• Aumento del numero di righe complessivo da evadere• Aumento delle liste di prelievo• Frammentazione dei canali distributivi• Diminuzione dei lead time di consegna• Aumento delle consegne urgenti• Aumento delle informazioni da associare alle merci• Aumento del servizio richiesto dal mercatoFA

TTO

RI

DI C

OM

PLES

SITA

’


Le necessitLe necessitàà del magazzino modernodel magazzino moderno

• elevata flessibilità operativa;• elevata produttività di mezzi e persone;• elevata saturazione degli spazi con buona selettività;• capacità di dominare urgenze e le pianificazioni difficili;

AUMENTO DELLA COMPLESSITA’• accuratezza del prelevato e degli inventari;• velocità di risposta alle sollecitazioni degli utenti;• tempestività ed affidabilità nel trasmettere informazioni• diminuzione dei tempi di attraversamento

123

123

AUTOMAZIONE DELL’ HANDLING AUTOMAZIONE DELLA GESTIONE

Lunghi tempi di realizzazioneElevati investimenti

Tempi di realizzazione + breviInvestimenti + contenuti

Fattori di costo

Fattori di servizio


IL PROGETTO DEL PICKING


Il progetto del pickingIl progetto del picking

TEMPOTEMPO

RIS

CH

I

CO

STI

CON STUDIO ACCURATO

SENZA ANALISI APPROFONDITA

La qualità e l’accuratezza del progetto sono determinanti per evitare errori che possono durare a lungo nel tempo.

Un progetto complesso che coinvolge investimenti importanti merita di essere verificato con strumenti di simulazione dinamica.


Fasi ed obiettivi del progettoFasi ed obiettivi del progetto

AUDITServe per capire se in magazzino è possibile otteneredei miglioramenti e in quale “segmento” attivarsi(elementi fisici, logici, organizzativi, etc)

STUDIO DI FATTIBILITA’Serve per individuare fra le possibili soluzioni tecnico-economiche quella da realizzare in relazione a:

• costi di intervento• costi di esercizio• impegno del personale• tempi di realizzazione

PROGETTO ESECUTIVO, PROJECT MANAGEMENTServe per realizzare la soluzione prescelta e prevede:

• progetto di dettaglio ( fisico e organizzativo )• controllo del cantiere (tempi e costi)• formazione del personale• caricamento, avviamento e collaudo dell’impianto• monitoraggio e misurazione dei risultati


Studio di FattibilitStudio di FattibilitààUn problema solitamente può essere risolto in alcuni modi diversi; il progettista deve valutare con spirito critico e neutrale le alternative possibili e confrontarle valutando e quantificando (con particolare attenzione ai fattori economici) punti di forza e di debolezza. In particolare devono essere analizzati:

– Entità dell’investimento (progetto, impianti ed attrezzature, oneri di legge, formazione, transitorio, trasloco, etc.)

– Impegno del personale (diretto e indiretto, identificando nuove figure)– Savings rispetto alla soluzione attuale (spazio, consumi, etc.)– Tempi di realizzazione (progetti, appalti, esecuzione, avviamento)– Flessibilità della soluzione rispetto ai possibili cambiamenti degli

assortimenti, dei volumi in gioco e del profilo dell’attività– Impatto sulle altre funzioni aziendali e sulle relazioni sindacali

Sulla base degli elementi quantitativi e qualitativi si procederà ad effettuare l’analisi costi benefici che permetterà di individuare la soluzione ottimale.Il ritorno dell’investimento può essere calcolato con diverse tecniche e ogni azienda impiega ha su questo tema un approccio specifico

Le alternative di progetto Le alternative di progetto


IL CONFRONTOIL CONFRONTO Riassunto delle principali caratteristiche Riassunto delle principali caratteristiche funzionali ed economichefunzionali ed economiche

SOLUTION 2 SOLUTION 4 SOLUTION 5

Product type [type] WATER NO WATER ALL WATER NO WATER ALL ALL

Storage pallet places [#] 3.488 3.290 6.860 3.465 3.164 6.888 6.454

Warehouse saturation [%] 95% 91% 92% 96% 95% 92% 98%

Area utilization factor [pp/sqm] 2,1 1,9 2,6 2,6 1,9 2,6 1,9

Area requirements [sqm] 4.150 4.150 4.850

Area availability [sqm] 700 700 -

Workers / day (peak conditions) [#] 26 20 19

Total logistic investment costs [€] 1.611.000 1.548.500 956.500

Total running costs / year [€/y] 462.000 348.000 305.000

SOLUTION 3

4.850

-

21

4.600

250

17

2.187.000

291.000

1.200.500

344.000

SOLUTION 1


PESO DEI PARAMETRI DI VALUTAZIONEPESO DEI PARAMETRI DI VALUTAZIONE

voto punteggio voto punteggio1 Benefici economico-finanziari relativi 20% 4 0,8 8 1,62 Benefici economico-finanziari sul totale del progetto 10% 5 0,5 6 0,63 Impatto iniziale dell'investimento 10% 5 0,5 9 0,94 Risparmio di superficie 10% 8 0,8 6 0,65 Complessità del progetto e durata realizzazione 5% 6 0,3 8 0,46 Controllo e accuratezza di processi ed operazioni 5% 10 0,5 7 0,47 Flessibilità ai cambiamenti di lungo periodo 5% 6 0,3 8 0,48 Flessibilità rispetto agli straordinari 5% 8 0,4 5 0,39 Flessibilità rispetto ai picchi istantanei di lavoro 5% 8 0,4 6 0,3

10 Flessibilità rispetto alle urgenze 5% 10 0,5 8 0,411 Riutilizzabilità dell'edificio 5% 7 0,4 7 0,412 Sensibilità ai guasti meccanici / disponibilità 5% 8 0,4 10 0,513 Sensibilità alle variazioni del mercato del lavoro 5% 8 0,4 6 0,314 Interfacciabilità con altri sistemi automatici (AGV, baie di picking) 2% 7 0,1 6 0,115 Sicurezza ed ergonomia 2% 10 0,2 6 0,116 Benefici di immagine 1% 8 0,1 6 0,1

Totale 100% 6,6 7,3

Benefici quali il controllo delle scorte sono comuni alle due alternative

Fattore consideratoMiniload Commissionatori

Peso


Il progettoIl progetto

• Sottovalutazione dell’importanza del progetto

• Sottostima dei tempi di realizzazione della fase progettuale (soprattutto dei tempi di decisione)

• Sottostima dei tempi di realizzazione

• Sottostima del periodo di avviamento

• Sottovalutazione del ruolo delle persone

• Fascino e terrore dell’automazione

Gli errori piGli errori piùù comunicomuni


Il team di progetto dovrà:

• Redigere un programma dei tempi di realizzazione

• Comprendere l’impatto globale sull’Azienda della proposta progettuale da promuovere

• Definire le responsabilità di ogni componente del team

• Creare sostegno all’iniziativa

Per fare bene quanto sopra, il team di progetto dovrà essere necessariamente interfunzionale, identificando vantaggi e svantaggi, non solo di natura logistica, anche per le altre areedell’Azienda.

Il progettoIl progetto Il compito del team di progettoIl compito del team di progetto


I dati di progettoI dati di progetto

• Per fare un buon progetto si deve partire da dati e necessità precise e non accontentarsi di valori generici (medie), analizzando con accuratezza:

– La relazione tra le problematiche connesse allo stoccaggio e quelle della preparazione degli ordini

– Fenomeni di stagionalità (non solo annuali, ma anche inframensili ed infrasettimali) e di picco

– Diversità fisiche e gestionali dei prodotti (a livello di volumi in giacenza, intensità dei flussi, manipolabilità, etc.)

– Caratteristiche degli ordini in relazione ai canali distributivi– Efficienza della gestione degli stock

• Si devono accuratamente rilevare i trend e definire, assieme alla Direzione, i valori di proiezione (medio e lungo termine) non solo dei volumi, degli assortimenti etc. ma anche immaginando scenari futuri per il profilo dell’ordine ed il livello di servizio (lead-time, disponibilità ed accuratezza) che l’Azienda dovrà potere esprimere in futuro.


• Frequenza di arrivo degli ordini cliente in magazzino• Livello di pianificabilità del lavoro, politica delle urgenze• Mezzi di movimentazione e sistemi di gestione impiegati• Tempo di attraversamento necessario• Produttività dei principali processi• Numero, tipologia, orari di presa dei trasportatori• Modalità di imballo/confezionamento degli ordini• Possibilità di effettuare pick & pack• Riconoscibilità dello spedito• Particolarità nell’esecuzione (etichettatura, riconfezionamenti, filmature,

etc)

I dati di progettoI dati di progetto Caratteristiche generali Caratteristiche generali


Valori quantitativiValori quantitativi• Distribuzione ABC in volume delle giacenze• Tipologia delle UDC del magazzino • Rapporto n° di UDC / n° di referenze relative

Caratteristiche delle Unità di Vendita e di CaricoCaratteristiche delle Unità di Vendita e di Carico• Peso e geometria • Stabilità e manipolabilità• Tecniche di riconoscibilità • Gestione del FIFO, tracciabilità, deperibilità

I dati di progettoI dati di progetto Caratteristiche delle giacenze Caratteristiche delle giacenze


Flussi in ingressoFlussi in ingresso• Frequenza degli arrivi• UdC intere / colli interi / colli misti / prodotto sfuso• Modalità di riconoscimento delle merci in arrivo

Caratteristiche quantitativeCaratteristiche quantitative• Curve ABC dei codici prelevati (in righe e/o in volume), per la

classificazione degli articoli fast e slow moving, ed incrocio di tali risultati con l’analisi degli stock

• Nell’unità di tempo adeguata (ad esempio, il giorno e/o l’ora):n° di clienti/gg serviti n° colli/gg prelevatin°colli/riga prelevati n° di ordini/gg. evasin° pezzi/cliente n° righe/gg effettuaten° colli/cliente altro specifico

• È fondamentale che questi dati siano analizzati non solo in senso medio, ma che ne si valuti anche la distribuzione attorno al valor medio (esempio Fischer MNS), eventualmente correlandone i valori al periodo dell’anno, all’ora del giorno, al canale di vendita

I dati di progettoI dati di progetto Caratteristiche dei flussi Caratteristiche dei flussi


• Oltre a ciò che capita nel magazzino è necessario indagare ancherelativamente ai comportamenti dei clienti e dei fornitori del trasporto; in particolare si dovrà verificare:

– la possibilità di condizionare alcuni comportamenti di acquisto (esempio i minimi d’ordine, i pezzi riga, gli orari di trasmissione degli ordini, i tempi di consegna, etc.)

– come organizza i viaggi il trasportatore, se prevede smistamentiin suoi hub, se dispone di sistemi di smistamento automatico, etc. (caso Fischer Italia)

I dati di progettoI dati di progetto


Il progetto del magazzinoIl progetto del magazzino I datiI dati

Dimensioni

Pesi

Fragilità

Ambiente di conservazione

Durata… … … …

Litri per SKU

Pallet per SKU

Andamento stagionale

Analisi ABC

Numero righe totali e per SKU

Numero pezzi totali e per SKU

Numero pallet totali e per SKU

Numero colli totali e per SKU

Numero ordini per canale

Struttura dell’ordine

Andamento stagionale

Analisi ABC

… … … …

Per le principali attività

Flussi in e out

Giacenze

Caratteristiche prodotti e UdC

Produttività

DATI

(non medi)DATI DI

PROGETTO

proiezioniCambiamenti per:

Flussi

N° referenze/linee di progetto

Canali distributivi

Politica degli approvvigionamenti


• Come rilevare i dati:

– Prevalentemente dal sistema informativo aziendale (flussi in pezzi e righe, numero e tipologia degli ordini, giacenze in pezzi o in pallet, etc.)

– Con rilievi diretti, soprattutto quando non vengono gestiti i volumi unitari dei pezzi e delle confezioni, gli schemi di pallettizzazione

– Da interviste con i responsabili e gli operativi di magazzino (attenzione a non farsi troppo condizionare... la “paura del nuovo”…)

– Da rilievi dell’operatività sul campo: questo è un aspetto focale non solo per valutare l’attuale modo di impiego delle risorse, ma anche in quanto potrebbe essere utile usare i risultati dell’analisi del lavoro (valutando le sub-attività elementari) per ricostruire una stima della produttività di eventuali nuove soluzioni di progetto

I dati di progettoI dati di progetto Fonti dei dati Fonti dei dati



ORGANIZZATIVE

La scelta del sistema di picking• criteri gestionali• criteri operativi


La scelta del sistema di pickingLa scelta del sistema di picking

La scelta del sistema / tecnica di picking da adottare è principalmente subordinata ai seguenti parametri:

• Caratteristiche fisiche e gestionali dei prodotti da prelevare (forma, peso, volume, deperibilità, tracciabilità)

• Numero delle referenze presenti in magazzino • Quantità in giacenza per SKU• Numero delle righe evase, per SKU e in totale: importante

scegliere una base temporale adeguata all’analisi• Numero dei pezzi / riga• Variabilità dell’intensità dei flussi• Profilo dell’ordine e sua distribuzione probabilistica• Necessità dell’operazione di imballaggio per la spedizione• Lead time richiesto per l’evasione dell’ordine• Logiche di calcolo del ritorno degli investimenti


Impegno del personale diretto nelle sottoImpegno del personale diretto nelle sotto--attivitattivitàà di pickingdi picking

Fonte: intervento al PROMAT (Chicago) di Stephen Gregory, presidente della INTERLAKE MATERIAL HANDLING DIVISION

15 %

14 %25 %

46 %Imballaggio/controllo

Attività di prelievo

(documenti cartacei)

Spostamento

A

B

C

D

AD

C B Analisi dell'ordine

Gli spostamenti aumentano il costo del prodotto ma non il suo valore, quindi nella progettazione del picking si dovranno minimizzare...


Attribuzione dei tempi di picking Attribuzione dei tempi di picking per sottoper sotto--attivitattivitàà

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

• uomo alla merce

• carrelli commissionatori

• prelievo di minuterie, assistito da documento cartaceo

CASO 1OPERAZIONE %

Presa in carico documento 4,4Raggiungimento primo punto picking 8,5Prelievo 37,4Trasferimento e ricerca 38,1Raggiungimento del punto consegna 7,9Attesa per code 3,7

100,0

OPERAZIONE %Lettura dell'ordine 8,34Percorrenza e ricerca articolo 58,32Verifica e controllo articolo 8,34Conteggio pezzi nel prelievo 16,66Controllo e spunta lista 8,34

100,00 Fonte: Simco srl - Consulenza, Progettazione, Formazione

CASO 2

Caso di studio Caso di studio


Ergonomia al pickingErgonomia al picking

• L’attenzione ai temi dell’ergonomia consente di realizzare un ambiente di lavoro più sicuro, un clima aziendale più favorevole, un’attività più efficiente.

• Particolare attenzione deve essere posta nel:– dimensionare il vano di picking (nel caso uomo

alla merce)– progettare la postazione di lavoro (nel caso

merce all’uomo)– definire il display di picking (le locazioni più

comode devono essere assegnate ai prodotti più movimentati o più difficili da movimentare)

– individuare i mezzi di movimentazione più idonei


• Uno dei primi temi che si dibattono nell’affrontare l’organizzazione del picking riguarda la possibilità di effettuarlo:

– per ordine– per riepilogo– per batch di ordini

Bisogna confrontare le varie soluzioni sul piano della:– efficienza (tempo uomo di picking per ordine vs. tempo uomo di picking

riepilogato + ventilazione)– tempo di attraversamento dell’ordine (durata allestimento ordine o

dell’“ondata” di ordini, con attenzione alle eventuali attese di parti d’ordine allestite in parallelo)

– spazio occupato– flessibilità ai possibili cambiamenti di scenario (strategica)– flessibilità operativa (day-to-day)– investimenti

Criteri gestionali di effettuazione del pickingCriteri gestionali di effettuazione del picking


Criteri gestionali: picking per ordineCriteri gestionali: picking per ordine

Fattori operativi favorevoli :• basso indice di sovrapposizione degli articoli (= bassa presenza dello

stesso articolo in più ordini nella medesima giornata / ondata); è più probabile in caso di ABC sulle righe “piatta”

• ricezione ordini poco prevedibile (ad esempio e_commerce) e scaglionata nella giornata

• molti ordini urgenti

• ordini costituiti da molte righe

• molti codici gestiti in magazzino

• articoli voluminosi o pesanti

• discrete quantità per riga

• articoli che permettono di effettuare il pick & pack

• criterio operativo merce all’uomo


Criteri gestionali: picking per riepilogoCriteri gestionali: picking per riepilogo

Fattori operativi favorevoli :• elevato indice di sovrapposizione

• poche righe per ordine

• piccole quantità per riga d’ordine

• pochi codici a magazzino

• ricezione degli ordini regolare

• lead time di evasione ordini non critico

• zona di testa del magazzino di dimensioni adeguate

• fornitori del trasporto che prevedono lo smistamento (automatico) dei colli (interi) spediti

• criterio operativo uomo alla merce


Criteri gestionali: picking per batch dCriteri gestionali: picking per batch d’’ordiniordini

E’ un riepilogo parziale degli ordini attivi. La consistenza del batch –ossia, del numero di ordini affidati ad un operatore / squadra di operatori – dipende da:

• dimensione volumetrica e quantità in gioco per ordine attivo

• qualità delle procedure e degli strumenti informatici disponibili

• criteri operativi adottati per il picking (uomo alla merce o merce all’uomo)

E’ la tecnica normalmente adottata nelle baie di picking degli impianti automatici di stoccaggio.


Schemi di percorrenza di prelievoSchemi di percorrenza di prelievo

Prelievo per ordine (3 ordini)

Prelievo per batch dei 3 ordini


Criteri operativi di effettuazione del pickingCriteri operativi di effettuazione del picking

• Per minimizzare o annullare i tempi di percorrenza dei pickers si può ricorrere, in alternativa al criterio uomo alla merce, al criterio merce all’uomo. Quest’ultima modalità è normalmente associata a sistemi automatici di movimentazione e stoccaggio.

• Bisogna confrontare le due soluzioni valutando:– Risparmio di manodopera– Miglioramento dell’ergonomia– Il miglior utilizzo dei volumi– L’entità dell’investimento– La flessibilità “strategica” ed operativa (caso G. Sacchi)


Criteri operativi: uomo alla merceCriteri operativi: uomo alla merce

Fattori favorevoli• Incidenza delle percorrenze bassa rispetto al tempo globale di picking

• magazzini di piccole dimensioni

• aree fast moving

• Merce manipolabile facilmente in condizioni ergonomiche favorevoli

Vantaggi e svantaggi• Elevata flessibilità operativa

• Bassi investimenti e tempi di realizzazione (se non si utilizzano sistemi di convogliamento)


Criteri operativi: merce allCriteri operativi: merce all’’uomouomoFattori favorevoli

• incidenza delle percorrenze molto elevata rispetto al tempo di picking

• ristrettezza degli spazi disponibili in magazzino

• merci manipolabili con difficoltà o di elevato volume (caso Iveco 1)

• merci di piccole dimensioni e con bassa giacenza volumetrica (caso Iveco 2)

• movimentazioni sufficientemente elevate

Vantaggi e svantaggi:

• elevata produttività al picking

• ottima ergonomia e sicurezza

• investimenti abbastanza elevati

• scarsa flessibilità a punte di lavoro e ampliamenti marginali

• tempi di realizzazione e avviamento abbastanza lunghi

• necessità di progettazione accurata (simulazione?)


Criteri operativi: sistema mistoCriteri operativi: sistema misto

Fattori organizzativi favorevoli• Quando esiste la possibilità di frazionare la composizione dell’ordine in

sezioni di magazzino, con operatori che lavorano in serie e/o in parallelo

• Ordini cliente suddivisibili per zona senza penalizzare l’efficienza delle spedizione (caso VW Group Italia)

Fattori tecnici favorevoli / necessari• Assistenza informatica di qualità molto elevata

• Normalizzazione dell’unità di raccolta dell’ordine


picking “a zone” picking su tutto il magazzino

1 2 3 ...

Ogni zona ha un pickeristaspecializzato. L’ordine viene spezzato in “n” parti.

È necessaria l’operazione di consolidamento dell’ordine

n

1 2 3

Ciascun addetto attraversa tutto il magazzino

... n

Ottimizzare il picking o il consolidamento?

Strategie di lavoro: uomo alla merceStrategie di lavoro: uomo alla merce


Strategie di percorrenza: uomo alla merce Strategie di percorrenza: uomo alla merce

1) TRAVERSAL 2) RETURN

3) MID POINT 4) LARGEST GAP

gap

gap


La mappa del magazzino di pickingLa mappa del magazzino di picking• La mappa delle locazioni di picking (display) va studiata con attenzione e

periodicamente manutenuta, in funzione dei cambiamenti nell’assortimento (nuovi prodotti, prodotti eliminati) e/o della stagionalità, dei cambiamenti delle richieste, etc. Va comunque studiata in modo “sinergico” con le logiche di messa a dimora (slotting) della scorta

• Come criteri per la creazione di una mappa efficiente, si possono citare:– l’ordinamento ABC (Pareto) sulle righe / volumi, o anche…– l’indice COI (Cubic per Order Index), che pone in relazione il volume del

posto picking all’intensità di movimentazione. Maggiore lo spazio assegnato ai facing di un singolo prodotto, più lunghe le percorrenze (trade-off tra diminuzione dei percorsi e numero dei rimpiazzi)

– cluster analysis, ponendo vicini tra loro SKU che statisticamente sono spesso presenti nello stesso ordine, indipendentemente dall’ABC / COI

• Non vanno neppure trascurate regole pratiche che favoriscano l’efficacia del picking, minimizzando gli errori di presa: SKU simili visivamente vanno poste lontane tra loro etc.

• Vi sono software, integrati o meno nel WMS, in grado di segnalare automaticamente gli spostamenti da effettuare nel display di picking


La mappa del magazzino pickingLa mappa del magazzino pickingI criteri più ricorrenti di predisposizione della mappa del picking sono:

• Divisione in zone per:

•famiglia logistica di appartenenza (unità di carico: zona pallettizzata vs zona prodotti sfusi; caso Selegiochi)

•linea merceologica (caso Fabrizio Ing. Plinio)

• Mappatura all’interno delle zone:

•sequenziale (per codice crescente, ordine alfabetico; caso di alcuni distributori “farma”)

•per frequenza di prelievo: attenzione alla pratica traversal o return ed all’ergonomia

•in base alle correlazioni fra articoli (caso Levis)

•in base alla correlazione d’uso dei codici

• La politica di mappatura del picking è condizionata anche da:

•peso, volume, fragilità, sovrapponibilità delle SKU (caso Magneti Marelli)


Le attivitLe attivitàà complementari al picking complementari al picking

Rimpiazzo (rifornimento del punto picking)Può generare notevoli inefficienze. Deve essere:

– tempestivo (per non interrompere il picking, caso FCR)− preciso (per evitare errori in cascata)− gestito (cosa, da dove prendo e dove colloco, come

ricevo l’informazione e cosa comunico dopo l’operazione; logiche del WMS)

− sicuro (quando l’azione di rimpiazzo avviene nella stessa area in cui avviene il picking, con presenza di operatori)

Attenzione alla dimensione del vano picking!


SpuntaE’ l’attività che permette di verificare la corrispondenza fra le richieste di evasione e l’ effettivo eseguitoLa spunta può essere effettuata durante l’azione di picking o successivamente, nell’area di spedizione

L’esecuzione può essere di tipo tradizionale o con strumenti dedicati (lettori di bar-code, impianti di pesatura; caso Usag)

Il dettaglio delle attività svolte per effettuare la spunta deve essere commisurato ai problemi sul campo (valore degli oggetti trattati, statistica sugli errori, livello di servizio, etc…)

Le attivitLe attivitàà complementari al pickingcomplementari al picking


Imballaggio

E’ l’operazione di formazione del collo che verrà poi recapitato, singolarmente o per multipli, all’utente finale.

Il collo di spedizione può:

− essere formato mediante l’adeguata aggregazione di più unità di vendita in un’area specificamente attrezzata

− coincidere con l’unità di vendita e di prelievo

− essere composto all’atto del picking (pick & pack) ed essere inoltrato ad un fine linea di chiusura, etichettatura, smistamento (caso Fischer)



Ingressi

L’attività di messa a dimora dei prodotti provenienti dai fornitori o dalla produzione deve essere fatta nel tempo più breve (il lead time “dock to stock” è un KPI dell’efficienza del magazzino); è però necessario verificare la possibilità di effettuare tali missioni contemporaneamente a quelle di prelievo, perché non si creino intralci o rallentamenti.Particolare attenzione deve essere posta quando:

– si utilizzano scaffalature con corridoi molto stretti– nei sistemi merce all’uomo senza la presenza di UdC



Il picking e le scorteIl picking e le scorte

• Le aree di picking e le rispettive scorte possono essere coesistenti, quando la scorta coincide con il punto picking (basse rotazioni, bassi volumi specifici in giacenza, bassi consumi, traffico limitato, …). E’ comunque opportuno prevedere una logica di allocazione delle quantità che dovessero eccedere la capienza del posto picking (prelievo con locazioni picking mobili, caso Sacchi, oppure locazione di scorta)

• Le aree di picking e le rispettive scorte possono essere separate, quando le modalità di picking, l’unità di prelievo, i tempi operativi, l’ergonomia, l’organizzazione ed anche la tecnologia del magazzino comportano la specializzazione funzionale sia dell’area delle scorte che dell’area di picking. Si possono avere situazioni in cui scorte e locazioni picking sono in “magazzini diversi” altre in cui coesistono nello “stesso magazzino” (casi Levis e caso BTicino)

SIMCO: Ottimizzare il Picking - prima parte

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