SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive

La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitiveKPMKPM

ENTERPRISEENTERPRISE

Workshop

LA BUSINESS INTELLIGENCE PER LO SVILUPPO DELLE POLITICHE

COMPETITIVE

KPM Enterprise: un approccio nuovo alla business intelligence

Per informazioni:SIMCO SrlMarco CernuschiVia Durando 38 MilanoTel. 0239325605 – Fax 0239325600E-mail [email protected]

Relatore: Marco Cernuschi



Il percorso del Workshop

IDEE, OPPORTUNITA’E PERPLESSITA’

INTORNO ALLA BI


INTORNO ALLA BI

GLI OBIETTIVI DELLA MISURAZIONEGLI OBIETTIVI DELLA

MISURAZIONE

NUOVO SCENARIO…

NUOVO REPORTING

NUOVO SCENARIO…

NUOVO REPORTING

DIBATTITODIBATTITO

L’APPROCCIO CONSULENZIALE:

L’INDIVIDUAZIONE DEI KPI



UN CASO AZIENDALEUN CASO AZIENDALE

L’INTERPRETAZIONE DEL CRUSCOTTO E IL MIGLIORAMENTO

CONTINUO


CONTINUO

IL DATA WAREHOUSE

EL’ETL

IL DATA WAREHOUSE

EL’ETL



Come si prendono le decisioni in azienda?“75% dei manager prendono decisioni basandosi su informazioni incomplete e non aggiornate” (CFO Magazine)

“Mediamente un’azienda spende 120 gg/uomo all’anno in pianificazione e budgetting per ogni 50 milioni di euro di fatturato” (Hackett Group)

“Le aziende utilizzano mediamente il 7% delle informazioni che possiedono al fine di informare solo il 5% del personale.” (Gartner Group )

LE CONSEGUENZE ...LE CONSEGUENZE ...INEFFICIENZE

AUMENTO DEI COSTI

MANAGEMENT NON ABBASTANZA INFORMATO

OPPORTUNITÀ PERSE

…… PERDITA DI COMPETITIVITPERDITA DI COMPETITIVITÀÀ!!!!



L’evoluzione del contesto competitivo

Dimensioni del mercato

Prevalenza sul mercato della

Concorrenza basata su Fattore scarso Fattore

abbondante Risorse Umane

Prima Rivoluzione industriale Locale Nazionale Offerta Scarsa

concorrenza Tecnologia Manodopera Know-How artigianale

Seconda Rivoluzione industriale

Nazionale Multinazionale Offerta Costi Energia Materie

prime Capitali Elevata specializzazione

Competizione globale Mondiale Domanda Qualità Risorse Umane qualificate Tecnologia Empowerment

Ruolo della manodopera non

qualificata

Stile manageriale Pianificazione Controllo Flessibilità Innovazione

Prima Rivoluzione industriale Importante Autoritario Semplice

(ambiente statico)

Diretto ed efficace (poche

variabili)

Notevole (prodotti semi-artigianali piccoli

lotti

Modesta garantita dalla

creatività

Seconda Rivoluzione industriale Importante

Organizzazione gerarchica per funzioni

Finanziaria Costi e ricavi Scarsa (prodotti di serie, grossi lotti)

Modesta guidata dalla riduzione dei

costi

Competizione globale Quasi inesistente

Processi e relazioni

cliente/fornitore

Complessa (ambiente dinamico)

Costi, tempo, qualità,

innovazione…

Elevata (prodotti con rapido ciclo di vita)

Elevata guidata dal

mercato



La metafora del buon marinaio

Un buon marinaio ha in se tutte le doti per esser un buon manager:

•sa dove andare e quando deve arrivare

•sa prevedere le situazioni del vento e del mare

•conosce il comportamento della sua barca e del suo equipaggio

•sa calcolare opportunamente la rotta, i tempi e le modalità di percorrenza

•sa come e dove informarsi su quanto troverà lungo il tragitto (correnti, secche, rocce affioranti, caratteristiche e distanze dei porti)

•la sua barca possiede molti strumenti che lo aiutano nella navigazione (strumenti per la posizione, la direzione, la velocità), sa predisporli e utilizzarli correttamente



E… se fossimo in regata?

Il governo dell’imbarcazione diventa poi ancora più complesso se si tratta di una regata.

IN QUESTO CASO UNA NAVIGAZIONE PERFETTA FINO AL TRAGUARDO NON SARÀCOMUNQUE UN SUCCESSO SE QUALCUNO SARÀ ARRIVATO PRIMA.

Il buon marinaio come si comporterà?

•Dovrà migliorare continuamente le caratteristiche dell’equipaggio e dell’imbarcazione in modo che le loro prestazioni siano tra le migliori in assoluto

•Dovrà conoscere i punti di forza e di debolezza della sua barca e degli avversari

•Dovrà stabilire una condotta di regata flessibile e vincente

QUINDI DOVRA’ UTILIZZARE AL MEGLIO TUTTI GLI STRUMENTI CHE HA A DISPOSIZIONE PER IL GOVERNO DELL’IMBARCAZIONE



Il sistema di reporting tradizionale

Quasi in ogni settore, salvo poche “Isole felici”, di stabile non è rimasto più nulla, eppure nella maggioranza dei casi si continuano a progettare e realizzare sistemi di controllo di gestione e di reporting improntati alla stabilità:

•Processi di reporting replicati periodicamente (cioè stabilmente);

•Strutture di report predefinite (cioè stabili) che ogni mese ripetitivamente (cioè stabilmente) evidenziano gli stessi fenomeni indipendentemente dalla rilevanza che essi assumono nel tempo;

•Modelli e processi di forecasting e di budget finalizzati a proiettare (come se fossero stabili) costi e ricavi attuali

Questa incoerenza è da superare perché spesso attiva, nei responsabili delle aziende, l’idea che reportistica e controllo di gestione siano divenuti inutili.



Il sistema di reporting tradizionale

Il modello tradizionale del controllo di gestione si basa sulla fissazione di obiettivi generali di reddito o di redditività (es: ROI, ROE) e la loro scomposizione in sub-obiettivi economici assegnati ai vari centri di responsabilità (centri di costo, di ricavo e di profitto), riflettendo quella che è la struttura organizzativa dell’azienda.

Il modello tradizionale ha goduto e gode di una notevole diffusione, visti anche i pregi che lo caratterizzano:

•utilizzo di un unico parametro

•legame diretto ed immediato con il profitto

•informazioni di base facilmente reperibili nei sistemi contabili di base



Inefficienze del sistema di reporting tradizionale

Il sistema di reporting tradizionale presenta alcuni limiti che nell’attuale scenario competitivo diventeranno sempre più rilevanti:

•LA STABILITA’ ormai ogni settore economico è attraversato da forti turbolenze: innovazioni tecnologiche (IPod), nuovi player (nella telefonia Skype), cambiamenti degli scenari politici (Legge Bersani sui Farmaci)

•L’INCAPACITÀ DI SINTETIZZARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO come la qualità, il livello di servizio, il grado di innovazione, il time to market, l’immagine, apporto delle Risorse Umane alla competitività aziendale, un carattere eccessivamente contabile delle informazioni che pone un focus quasi esclusivo sui risultati economico-finanziari

•L’ENFASI ECCESSIVA SUL BREVE PERIODO che non permette di accrescere la capacità dell’azienda di analisi interpretativa e quindi di apprendimento sui fenomeni attuali che possono influenzare le performance future

•LA GESTIONE SETTORIALE trascurando così le numerose interazioni che legano tre loro le varie unità organizzative non riuscendo a gestire così l’azienda per processi

•UN SISTEMA “A CONSUNTIVO” E SOLO PER POCHE PERSONE che comporta valutazioni incomplete, tardive e ormai inutili



Il nuove evoluzioni del concetto di reporting

COSA SI CONTROLLA

COME SI ESERCITA IL CONTROLLO

UTILIZZO DEI DATI ESTRATTI

FUNZIONALITA' DEI SISTEMI DI SUPPORTO

CHI ESEGUE I REPORTING

SISTEMA DI CONTROLLO

TRADIZIONALE

Risultati economico finanziari Modello contabile Redigere un

Bilancio

Reporting impostato direttamente sui

sistemi transazionali

Esprti informatici raccolgono le esigenze e le trasformano in

linguaggio di programmazione

SISTEMA DI CONTROLLO PER

PROCESSI

Risultati economico finanziari +

Performance operative non

monetarie

Modello di controllo multidimensionaleed esecuzione di

processi strutturati

Quantificare i fenomeni e stabilire le

cause/effetto

Accentramento dei dati e costruzione del

Enterprise Data Warehouse

I responsabili aziendali hanno la possibilità di

costruire/modificare i report senza la necessità di essere

degli informatici

SISTEMA DI CONTROLLO PER

FENOMENI

Specifici fenomeni, eventi, iniziative e

azioni

Modelli di analisi specifici e attività di

problem solvingdestrutturate

Anticipare il fenomeno,

valutare le azioni

Sviluppo del EDW verso la cstruzione di

Data Mart specifici (Azioni di Data

Mining)

Utenti esperti che principalmente sono esperti di processi di business ma che hanno alcune competenze

informatiche

“...Il vero problema in questo nostro mondo non sta nel fatto che esso sia irragionevole né che esso sia, al contrario, ragionevole. Il più comune tipo di problema nasce per il fatto che il mondo è quasi ragionevole, ma non abbastanza. La vita non è illogica; eppure è una trappola per i logici. Essa appare più matematica e regolare di quanto non sia in realtà; la sua esattezza è ovvia, ma la sua inesattezza ènascosta...” (Chesterton)



Frequenza e tempestività del reporting

Riguardo alla frequenza occorre dire che si vanno affermando strumenti, come KPM Enterprise, che permettono una sorta di aperiodicità del reporting (pull reporting o ad hoc reporting).

Per quanto riguarda la periodicità dei tradizionali report questa deve essere funzionale al “ritmo” con cui si prendono le decisioni: in generale maggiore è il livello di responsabilità tanto minore deve essere la frequenza.

Nel caso dell’alta direzione può essere sufficiente una elaborazione mensile, mentre per un responsabile operativo si può aver bisogno di report con frequenza settimanale o addirittura giornaliera. La frequenza dei report dipende anche dalla criticità dell’area monitorata e dal “costo di produzione” del report stesso.

Strettamente legata al concetto di frequenza è la tempestività: i report non devono essere forniti “fuori tempo massimo” quando cioè le decisioni sono già state prese o avrebbero dovuto essere già prese.



Forma e articolazione del reporting

Un altro aspetto di notevole importanza è la forma del reporting; essa rappresenta infatti uno strumento di comunicazione in grado di enfatizzare ed indirizzare correttamente i messaggi contenuti nel sistema.

Occorre che le informazioni siano non solo rilevanti, attendibili e tempestive ma devono essere anche CHIARE e COMPRENSIBILI.

Si possono identificare quattro fondamentali modalità di rappresentazione: forma tabellare, forma narrativa o di documento, forma grafica o un mix delle precedenti,

L’articolazione del reporting identifica la numerosità e la distribuzione dei reportsall’interno dell’azienda, determinando di conseguenza anche il livello di dettaglio/aggregazione delle informazioni che vi sono contenute.

Il livello di articolazione è strettamente dipendente dalla struttura organizzativa dell’azienda e dalle unità organizzative e processi di cui essa è composta.

Il livello di articolazione del sistema di reporting oggi è soddisfatto sfruttando le nuove potenzialità dei sw avanzati. Con KPM Enterprise ad esempio è possibile accedere alle informazioni via internet distribuendo (push report) o selezionando (pull report) i dati e le informazioni necessarie.



Processo decisionale e Information Technology

Il reporting direzionale è quell’insieme di rendiconti, tabelle e grafici opportunamente strutturati per area di responsabilità, che mettono a confronto i dati consuntivati con quelli programmati, al fine di evidenziare il rispetto degli obiettivi programmati alla direzione ed al management, identificare le eventuali cause di scostamento, favorire l’adozione di azioni correttive e di conseguenza valutare le prestazioni dei responsabili.

Ma il Sistema di Reporting che abbiamo descritto è una utopia o si può realizzare? E cosa serve per realizzarlo?

RISULTA NECESSARIA UNA TECNOLOGIA CHE SIA IN GRADO DI COLMARE LALACUNA ESISTENTE FRA L’ACCUMOLO DEI DATI E LA LORO COMPRENSIONE AL

FINE DI STIMOLARE PRODUTTIVITA’, CONTROLLO E EFFICIENZA

DatawarehousingDatawarehousing e Business Intelligencee Business Intelligence



Processo decisionale e Information Technology

Da tutto ciò deriva la chiara necessità di accrescere la quantità/varietà di informazioni, oltre ché il loro grado di tempestività e le connesse caratteristiche qualitative di accuratezza, equità ed utilizzabilità.

Ciò si può ottenere seguendo tre linee di azione complementari:

•MIGLIORANDO I DATI e le informazioni a disposizione dell’azienda

•MIGLIORANDO GLI STRUMENTI DI RACCOLTA delle medesime informazioni, in modo da ottenere un “magazzino” organizzato dei dati aziendali

•MIGLIORANDO IL SISTEMA DI ANALISI dei dati, (multidimensionali e multiperiodali) per facilitare il Performance Management, DI DISTRIBUZIONE (pull e push), per coinvolgere sempre più manager, e DI PRESENTAZIONE dei report



Mercato e tendenze della BIUtilizzo di soluzioni di BI

Presente41%

Previsto3%

Assente50%

Ns/Nr6%

Totale della spesa per soluzioni di BI

162,7142123,982,6

183,333,6

43,956,8

72,385,2

0

50

100

150

200

250

300

Anno 1999 Anno 2004 Anno 2005 Anno 2006 Anno 2007

Servizi di consulenza Sw di Business Intellgence

I tassi di crescita mediamente maggiori del 20% denotano un grande interesse da parte delle aziende. Per IDC le aziende penseranno la BI come un elemento sempre piùstrategico per ottimizzare i processi.

Fonte, indagine di Assintel



Funzione e vantaggi di utilizzo della BI

2,0%

3,4%

34,9%

19,5%

29,5%

40,3%

0,0% 5,0% 10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Possibilità di segmentare la clientela

Aumento la redditività clienti

Aumento efficienza operativa

Migliore interpretazioni delle problematiche aziendali

Migliore servizio al cliente

Maggiore velocità nelle decisioni

Fonte, indagine di Assintel

I vantaggi maggiormente indicati sono il miglioramento dell’efficienza operativa e l’aumento della velocità del decision making al fine di migliorare il livello qualitativo del servizio offerto al cliente.



Criticità e perplessità sulla BI

6,9%

12,1%

28,4%

14,7%

27,6%

7,0%

4,0%

36,0%

5,2%

20,0%

60,0%

28,0%

8,0%

7,9%

27,5%

17,0%

5,0%

10,5%

25,9%

42,4%

Resistenze culturali

Scarsità di esperti

Complessità del progetto

Mancanza di informazioni

Ritorno dell'investimento

Tempi implementazione

Costi elevati

DSS presente DSS previsto DSS assenteFonte, indagine di Assintel



Criticità e perplessità sulla BI

Da tutto ciò deriva che la Business Intelligence non è l’ennesima “Moda” bensì un aiuto concreto, anzi una pratica di management che nei prossimi anni diventerà molto diffusa.

Ma attenzione! Un progetto di Business Intelligence per avere il massimo del ritorno dell’investimento deve essere gestito nel modo giusto! Ecco due “sani” principi:

•La Business Intelligence funziona bene a patto di aver prima individuato il “problema gestionale”; ciò equivale ad investire il tempo necessario nella fase di analisi dei principali processi di business, nell’individuazione dei giusti KPI, nelle definizione dei range all’interno dei quali si devono muovere senza illudersi che una qualsivoglia “Soluzione applicativa” possa già essere a priori la soluzione giusta per Voi;

•Nella realizzazione di un sistema di BI è molto facile rimanere abbagliati da un prodotto tecnologico molto “bello e colorato”; una sana regola è ricordarsi sempre che la qualitàdella decisione che si prende è sempre e solo il risultato della qualità e dell’efficacia della base dati costruita



Il percorso del Workshop


INTORNO ALLA BI


INTORNO ALLA BI

GLI OBIETTIVI DELLA MISURAZIONEGLI OBIETTIVI DELLA

MISURAZIONE

NUOVO SCENARIO

NUOVOREPORTING

NUOVO SCENARIO

NUOVOREPORTING

DIBATTITODIBATTITO





UN CASO AZIENDALEUN CASO AZIENDALE


CONTINUO


CONTINUO

IL DATA WAREHOUSE

EL’ETL

IL DATA WAREHOUSE

EL’ETL



L’evoluzione del concetto di misurazione

EVOLUZIONE DELL’APPROCCIO

ALLA MISURAZIONE

• Confronto dei dati rispetto allo storico• Calcolo dell’incidenza dei costi sulle vendite• Servizio: quantificazione e controllo delle

anomalie

• Confronto dei dati rispetto al budget• Confronto della produttività con lo storico• Servizio: confronto con le prestazioni della

concorrenza

• Confronto dei dati rispetto agli standard• Confronto della produttività con gli obiettivi• Servizio: confronto con le aspettative del

Cliente



La misurazione è la chiave del miglioramento

LA MISURAZIONE PERMETTE DI:

• Pianificare le risorse e le attività

• Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate

• Migliorare la qualità del servizio

• Controllare i costi

• Articolare i costi (per attività, Cliente, etc.)

• Definire gli obiettivi per sistemi premianti

• Controllare l’andamento del portafoglio Clienti

• Controllare l’andamento delle vendite (area, canale distributivo, etc.)

ACQUISIRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER PRENDERE DECISIONI CIRCOSTANZIATE E

SUPPORTATE DA DATI DI FATTO



Fattori Critici di Successo e KPI

Alla base di qualsiasi analisi della correttezza delle strategie e dell’andamento Aziendale c’è una attività di misurazione

La misurazione è l’elemento chiave di ogni processo di miglioramento poiché permette di verificare l’andamento dell’efficienza operativa mediante il confronto con valori direttivi e con indici specifici di riferimento.

Il numero dei fattori che incidono profondamente sulla prestazione di un’impresa èlimitato; si tratta dei così detti Fattori Critici di Successo e delle correlate misure (Indicatori Chiave o Key Indicators). In generale le caratteristiche di un Fattore Critico di Successo sono le seguenti:

•Ha un impatto importante sul business•È volatile cioè può mutare rapidamente e spesso per ragioni non controllabili•Richiede, qualora cambi, un intervento tempestivo•Il cambiamento può essere rilevato attraverso un correlato indicatore chiave (KPI)



Le fasi dell’individuazione dei KPI

Selezione e descrizione dei Processi e delle loro fasi/attività

Identificazione dei KPI di processi/fasi/attività selezionati(sono quelli veramente significativi?)

Definizione e costruzione degli indicatori(metrica, frequenza, aggregazione, fonte)

Analisi scostamenti e giudizio su performance, valutazione interventi

AZIONI CORRETTIVEAZIONI CORRETTIVE



Classificazione dei KPI

In generale il set di indici rilevabile con un sistema KPI è riassumibile nel seguente schema

EFFICIENZA

EFFICACIA

VOLUME

SATURAZIONE

Cioè la produttività ed i costi con cui sono ottenuti gli output del processo.

La misurazione dell’efficienza èl’obiettivo primario dei sistemi tradizionali di controllo di gestione, che calcolano margine e costi totali delle attività e dei prodotti delle aziende

E’ la qualità intesa quale conformità alle attese del Cliente (es: livello di servizio e lead time)

E’ il livello di sfruttamento di alcune risorse, tipicamente quelle che sono difficilmente incrementabili

Inteso come trend delle attività operative dal punto di vista quantitativo



I principali requisiti dei KPI

La gamma degli indicatori è specifica di ogni processo e talvolta cambia anche nell’ambito del medesimo processo da Azienda ad Azienda.

In ogni caso in termini generali i KPI devono avere i seguenti requisiti:

• SINTESI: pochi indicatori, dove il “pochi” dipende dal tipo di processo ma tali da misurare in modo completo ciò che si vuole monitorare

• AFFIDABILITA’: in quanto rilevati in modo oggettivo e con metodologie costanti nel tempo (garanzia di omogeneità nel tempo, indipendentemente dalle persone)

• SIGNIFICATIVITA’: devono essere rappresentativi del processo e delle caratteristiche fisiche dello stesso

• TEMPESTIVITA’: la velocità dei cambiamenti e la dinamicità delle esigenze necessitano analisi tempestive e frequenti

• DESCRITTIVITA’: espressi sia in termini economici, sia in termini fisici



L’importanza dell’individuazione dei giusti KPIUn progetto errato dell’indicatore ne invalida l’utilizzo

ProblemaProblema EsempioEsempio

L’indicatore non consente di capire l’origine del problema perché troppo generico

Si evidenzia un ritardo nello spedire, ma quale attività è in ritardo: il prelievo, l’imballo la spedizione

L’indicatore evidenzia il problema, ma con tempistiche che impediscono azioni correttive immediate

I dati sono raccolti solo a fine giornata, quando l’attività si è conclusa, non esistono indicatori in tempo reale

L’indicatore non evidenzia il problema perché ètarato su di un’altra dimensione

Sono misurati i volumi trattati e non la puntualitàdelle operazioni

L’indicatore evidenzierebbe il problema, ma l’uso distorto del sistema informativo impedisce la rilevazione puntuale

La registrazione del completamento delle attività, ad esempio, la dichiarazione della spedizione, è fatta a posteriori e quindi non è significativa

L’indicatore non tiene conto dei risultati dei processi a monte

Il ritardo nelle spedizioni è stato generato da un ritardo nella trasmissione degli ordini che è oggetto di rilevazione

L’indicatore non è considerato attendibile Riassumibile nella classica dichiarazione “secondo le mie rilevazioni manuali è stato spedito tutto in orario, non so perché il sistema dica qualcosa di diverso



Le fonti dei dati

Tutti i sistemi informativi Aziendali sono importanti fonti di dati per la costruzione di cruscotti di controllo aziendali

Gestionale Aziendale

Sistemi complementari (rilievo presenze, paghe, contabilità, etc.)

Sistemi di controllo del processo (C.Q., produzione, magazzino, trasporti, etc.)

In generale, possiamo classificare logicamente le applicazioni in tre gruppi omogenei in relazione all’impiego:



Le fonti dei dati

In Azienda normalmente si “soffre” per un eccesso di dati che talvolta possono disorientare in quanto:

• Non sono strutturati• Non hanno la frequenza e la tempestività adeguata• Non sono integrati (ogni sistema informativo aziendale ha un proprio

sistema di reporting fine a se stesso)• Sono riprodotti su supporti inadeguati (tabulati, stampe e videate

statiche, etc.)

Il rischio e’ di ignorarli perché non significativi e/o onerosi da interpretare



L’importanza dello strumento d’analisi

Lo sforzo di riorganizzazione dei dati può fallire se non viene scelto uno strumento di analisi che garantisca adeguate performances.

Gli strumenti più adatti si basano sulla tecnologia OLAP (On Line AnalyticalProcessing)

In altre parole dobbiamo utilizzare strumenti che ci permettano di estrarre le informazioni utili su cui basare le decisioni navigando all’interno dei dati aziendali

I soli DATI non sono in grado di supportare le decisioniè necessario trasformarli in INFORMAZIONI

fruibili ogni qual volta il manager ne abbia la necessità.



I vantaggi dell’utilizzo di SW specifici

Una applicazione OLAP ben integrata con i dati Aziendali permette fin da subito di:

Ridurre i costi:

Aumentare la produttività delle aree interessate dall’innovazione attraverso un incremento dell’efficienza in termini di lavoro e razionalizzazione dei processi operativi

Ridurre i tempi di disponibilità delle informazioni in conseguenza dell’eliminazione dell’intermediazione dei sistemi informativi

- DIRETTI: reperimento e distribuzione dell’informazione – costi tra i piùgravosi e spesso sommersi

- INDIRETTI: tutte le voci di spesa condizionate dalla tempestività, analiticitàe qualità delle informazioni decisionali



I vantaggi di una buona gestione del progetto

TEMPOTEMPO

RIS

CH

I

CO

STI

CON STUDIO ACCURATO

SENZA ANALISI APPROFONDITA



KPM ENTERPRISEKPM ENTERPRISESoluzione integrata per il supporto alle decisioni aziendali

analizzare, prevedere e migliorare i processi per garantire all’azienda la competitività



COS’E’

KPM ENTERPRISEKPM ENTERPRISE

KPM ENTERPRISE È UNA SOLUZIONE PER IL SUPPORTO ALLE DECISIONI AZIENDALI: SI TRATTA DI UN APPROCCIO INTEGRATO TRA LA CONSULENZA E UN SOFTWARE DI BUSINESS INTELLIGENCE.

Le nuove tecnologie informatiche permettono di aggregare e rendere “parlanti” i dati di performance e di costo già presenti in azienda.

La costruzione di un cruscotto di controllo però è molto più che una semplice sincronizzazione dei database aziendali, fondamentali in un progetto di Business Intelligence risulta essere l’approccio con cui si affrontano l’individuazione dei KeyPerformance Indicator, la definizione dei loro range, l’interpretazione dei risultati e l’attuazione delle azioni di miglioramento sui processi e sull’organizzazione aziendale.



KPM ENTERPRISEKPM ENTERPRISESoluzione integrata per il supporto alle decisioni aziendali

VANTAGGI NELLA GESTIONE AZIENDALE• Fornire risultati attendibili con un minimo impegno di tempo da parte dell’utente• Avere un’interfaccia semplice e intuitiva anche per i “non informatici”• Condividere le informazioni con altri enti aziendali• Avere una visione sempre aggiornata dell’andamento delle performance

aziendali/dipartimentali di dettaglio e/o aggregate e quindi consentire il processo di miglioramento continuo

• Suggerire in tempo reale le ottimizzazioni ed i miglioramenti per avere una strategia flessibile• Dare un supporto valido ed oggettivo ai sistemi incentivanti aziendali

VANTAGGI NELLA GESTIONE DELLE RISORSE INFORMATICHE• Passaggio dalla gestione di numerosi Vendor ad uno solo• Una migliore consistenza dei dati dovuta alla creazione di un Datawarehouse “unica versione

della verità”• Gestione integrata della sicurezza dei dati• Formazione mirata ad un solo prodotto



Dove si può applicare KPM Enterprise: esempi

Attività infrastutturali

Gestione delle Risorse Umane

Sviluppo della tecnologia

Approvvigionamenti

Logi

stic

a in

ent

rata

Logi

stic

a in

ent

rata

Atti

vit

Atti

vit àà

oper

ativ

eop

erat

ive

Logi

stic

a in

Logi

stic

a in

usci

taus

cita

Mar

ketin

g e

vend

iteM

arke

ting

e ve

ndite

Serv

izi

Atti

vit

Atti

vit àà

di s

uppo

rto

di s

uppo

rto

AttivitAttivitàà primarieprimarie

Analisi Produttività

Analisi Servizi Postvendita e

CustomerSatisfaction

Tableaude board

Sistemi Incentivanti

Analisi Vendite Clienti

Assortimenti

Analisi Fornitori

Analisi Arrivi e Stock

Analisi Ordini e Spedizioni



LA STRUTTURA DEL PROGETTO


ANALISI (per eventuali personalizzazioni)

ATTIVAZIONE DEL SISTEMA

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

INSTALLAZIONI MODULI KPM

ETL E DATA WAREHOUSE

DIREZIONE E MANAGEMENT



INFORMATION TECNOLOGY

FASI DEL PROGETTO CHI E’ COINVOLTO

MANAGEMENT E IT



LA STRUTTURA DEI MODULI


Clienti AcquisitiClienti Acquisiti

Clienti in crescitaClienti in crescitaSTATO DEI CLIENTISTATO DEI CLIENTIClienti in caloClienti in calo

Clienti PersiClienti Persi

Per FatturatoPer FatturatoClientiSEGMENTAZIONESEGMENTAZIONE Per MarginalitàPer Marginalità

Per FedeltàPer Fedeltà

Profitto per ClienteProfitto per ClienteANALISI DI PROFITTOANALISI DI PROFITTO

Customer MigrationCustomer Migration

SCORECARDSCORECARD



Una misura della fedeltà dei clienti

C.R.R. % =

Numero di clienti a fine periodo cheesistevano anche all’inizio del periodo

Numero di clienti all’inizio del periodoX 100

Fine anno:130 clienti di cui 85 fedeliInizio anno:

100 clienti

C.R.R. = 85/100 = 85%



L’importanza del C.R.R.

Ipotesi semplificativa: 100 clienti iniziali e 30 acquisiti ogni anno(fatturato costante ed uguale per tutti)

Anno5114130148169

Anno4112124139154

Anno3109118128138

Anno1100100100100

CRR75%80%85%90%

Crescita annua3%6%9%13%

Anno6115134156182

Anno2105110115120

A PARITÀ DI CONDIZIONI UN CRR DEL 90% SIGNIFICA UN AUMENTO DELLA CRESCITA DELL’AZIENDA DI 4 VOLTE SUPERIORE A QUELLA CORRISPONDENTE

AL CRR DEL 75%





Canale/NegozioCanale/Negozio

Area Manager - AgentiArea Manager - AgentiANALISI VENDITE (Andamenti)ANALISI VENDITE (Andamenti)Campagna PromozionaleCampagna Promozionale

Analisi dei MancantiAnalisi dei Mancanti

VenditeAnalisi FatturatoAnalisi Fatturato

Marginalità e CE clienteMarginalità e CE clienteANALISI VENDITE PER CLIENTEANALISI VENDITE PER CLIENTE

Analisi ScontisticaAnalisi Scontistica

Analisi FatturatoAnalisi Fatturato

ANALISI VENDITE PER PRODOTTOANALISI VENDITE PER PRODOTTO Marginalità e CEMarginalità e CE

Analisi ScontisticaAnalisi Scontistica

SCORECARDSCORECARD



Il Conto Economico per Cliente

Le Note di credito per i resiper intenderci

I premi riferiti al raggiungimento dei budget concordati

Che Driver di ribaltamento dei costiusare? Il Fatturato,

il numero delle Visite,il costo Chilometrico?

Fatturato Merce

Note Credito Merce

Fatturato Netto Merce

Note di Credito per raggiungimento Budget

Costo del Venduto Netto

Costo del Trasporto

Costo Provvigioni

Costi Commerciali Fissi

Margine Cliente

E’ un costo associabiledirettamente al cliente?Se no come lo calcolo?



Il Conto Economico per Cliente

Fatturato Merce

Note Credito Merce

Fatturato Netto Merce

Note di Credito per raggiungimento Budget

Costo del Venduto Netto

Costo del Trasporto

Costo Provvigioni

Costi Commerciali Fissi

Margine Cliente

Capitale investito

ROI del Cliente

Capitale investito in“Dilazione di pagamento”

Capitale investito in Scorte(quale driver utilizzare? Il fatturato?Il mix medio d’acquisto del cliente?)

Primo Margine Cliente

Capitale InvestitoROI =





Contabilità ClientiContabilità Clienti

Contabilità FornitoriContabilità FornitoriCASH FLOWCASH FLOW

Scadenziario per bancaScadenziario per banca

Cash FlowCash Flow

FinanzaConto EconomicoConto Economico

BILANCIOBILANCIO Stato PatrimonialeStato Patrimoniale

Analisi di bilancioAnalisi di bilancio

Analisi Piano dei ContiAnalisi Piano dei ContiCOSTI/SPESECOSTI/SPESEAnalisi Centri di CostoAnalisi Centri di Costo

BUDGETBUDGET



Lo scadenziario per sincronizzare i flussi finanziari

L’azienda di distribuzione farmaceutica spesso si trova in tensione sui flussi finanziari: da un lato i produttori richiedono condizioni di pagamento molto spesso a breve (se non brevissimo) termine, dall’altro si concede, per motivi commerciali, una importante dilazione di pagamento ai clienti. In questa situazione diventa fondamentale sincronizzare al meglio i flussi finanziari regolando la disponibilità a seconda dei fabbisogni.

KPM Entreprise in questa logica sviluppa alcuni report (con diversi focus sul tempo) che aiutano a gestire la sincronizzazione dei flussi (scadenziario per banca, scadenziario per modalità di pagamento etc.).

Altro aspetto importante è il rispetto della dilazione di pagamento concessa ai clienti. Anche su questo argomento esistono alcuni report che possono facilitare sia la gestione del recupero crediti (es: scadenziario scaduti per cliente o per agente/corriere), sia la valutazione della puntualità di pagamento del cliente (es: report che confrontano la dilazione concessa come condizione commerciale e quella realmente ottenuta dal cliente).





Analisi dei CostiAnalisi dei CostiAnalisi EconomicaAnalisi Economica

Andamento dei PrezziAndamento dei Prezzi

Lead TimeLead Time

APPROVVIGIONAMENTI

Analisi delle PrestazioniAnalisi delle Prestazioni Livello di servizioLivello di servizio

FlussiFlussi

Per BuyerPer BuyerMarginalità e RotazioneMarginalità e Rotazione

Per FornitorePer Fornitore

SCORECARDSCORECARD



La marginalità e la rotazione per Buyer/Fornitore

La gestione della rotazione per Buyer/Fornitore da in primo luogo una misura delle performance dell’ufficio acquisti in termine di controllo dell’immobilizzo finanziario in scorte:

L’indicatore sulla marginalità del Buyer/Fornitore apre il campo della gestione delle scorte ad una nuova visione: fino ad ora l’approccio più seguito era quello di minimizzare i costi di possesso, con questo indicatore invece si sposta il focus sulla massimizzazione del margine e quindi sulla capacità dell’azienda di vendere il suo stock. Questa nuova visione permette quindi di gestire al meglio anche quei mercati soggetti ad azione push da parte dei fornitori (es: azioni di promozioni su prodotti o logiche di premi per raggiungimento volume).

- Rotazione scorte (in q.tà)q.tà movimentate nell’U.T.

q.tà medie in stock nell’U.T.

Costo dipossesso

Costo dell’ordine

Costo dellostock

Costi di emissioneCosti inerenti la gestione documentaleCosti delle attività in ingresso (es: spunta)

Oneri finanziariCosti inerenti lo spazioCosti di obsolescenza e di stock out





StoccaggioStoccaggio

ProduttivitàProduttività PrelievoPrelievo

RimpiazziRimpiazzi

Analisi giacenzeAnalisi giacenze

Articoli non compratiArticoli non compratiGiacenzeGiacenze

FLUSSI E GIACENZEArticoli non vendutiArticoli non venduti

Flusso INFlusso IN

Flussi fisiciFlussi fisici Flussi OUTFlussi OUT

Analisi ResiAnalisi Resi

Lead Time IngressiLead Time IngressiLead TimeLead TimeLead Time UsciteLead Time Uscite



La logistica

Uno degli aspetti più interessanti di questo modulo, oltre alle indagini su giacenze e sui flussi, è quello relativo alle prestazioni del sistema logistico.

PRODUTTIVITA’: misurare le produttività e le performance di tutte le attività e degli operatori. Viene individuata l’unità di misura più idonea a quantificare “l’evento” in relazione alla specificità dell’Azienda e della attività misurata (tipicamente righe/ora). La statistica fornisce sia l’indicatore di prestazione che la quantificazione del tempo lavorato su ciascuna attività rendendo possibile un collegamento con aspetti di costo (ad esempio il costo del controllo merce in ingresso).

LEAD TIME: quello relativo ai fornitori è fondamentale per calcolo della scorta di sicurezza e quello relativo ai clienti fornisce indicazioni sulla velocità con cui vengono serviti (una componente del Livello di Servizio che offriamo). Oltre al dato oggettivo, l’indicatore fornisce informazioni su possibili miglioramenti del servizio come ad esempio lo spostamento dell’orario di accettazione degli ordini cliente rispetto alla schedulazione della spedizione.



Produttività addetti

Operatore/Attività righe ora

pezzi ora

pezzi riga

001 OPERATORE 1

spunta in ingresso merce con terminale RFStoccaggio normale da ingresso merceStoccaggio - urgenti da ingresso merceprelievo per ordineprelievo per batchprelievo per riepilogo………………………………..

002 OPERATORE 2

………………………..

MEDIA OPERATORI

spunta in ingresso merce con terminale RFStoccaggio normale da ingresso merceStoccaggio - urgenti da ingresso merceprelievo per ordineprelievo per batchprelievo per riepilogo………………………………..



Lead Time

STRUTTURA DEI LEAD TIME CALCOLATI SUL FLUSSO DA FORNITORE

LT1 LT2

LT4

LT3

LT2A LT2B

Data Ordine Data/OraInserimento Ddt

Data/OraInizio controllo Data/Ora

Fine controlloData/Ora

Arrivo



LA STRUTTURA INFORMATICALA STRUTTURA INFORMATICA


Datawarehousecentralizzato

Power Users

Analisti

Casual Users

Sviluppo e Manutenzione

Intelligence ServerWeb Server



IL FLUSSO DEI DATI: IL PROCESSO DI ETL


Il patrimonio di dati immagazzinati nei diversi software aziendali (o di partner) impediscono spesso la possibilità di ottenere indicazioni complete sulle performance in grado di supportare la guida della società e la capacità di prendere decisioni corrette.

Il processo di ETL (Extraction, Transformation and Loading) rintraccia i dati aggiornati dalle diverse fonti al fine di accentrarli in un’unica piattaforma di analisi (Datawarehouse) aggregandoli in maniera funzionale alla successiva elaborazione.

KPM Enterprise può interagire con qualsiasi fonte dati ODBC compatibile

ETLETL



QUALI CARATTERISTICHE DEVE AVERE UN DW?


L'approccio Top-down prevede una implementazione coordinata dei dati, si parla in questo caso di Enterprise Data Warehouse, che può essere successivamente suddiviso in un insieme di Datamart.

Il punto debole di questo approccio sta nella complessità del progetto, che rischia di rallentare l'attività e di fornire risultati troppo in avanti nel tempo.

Il Top-down è il migliore dal punto di vista dell’architettura, dell’accuratezza e dettaglio dei dati e soprattutto permette di far sviluppare il sistema di BI in modo coerente e organico .

L'approccio bottom-up prevede una implementazione non coordinata nella quale vengono realizzati alcuni Datamart per rispondere allo specifico fabbisogno informativo di dipartimentale. In questo caso il Data Warehouse è il risultato dell'insieme dei singoli Datamart indipendenti, che si alimentano direttamente dai sistemi operazionali.

Il vantaggio di tale approccio è unicamente conseguire risultati utili per l'utente in un arco temporale limitato con costi relativamente contenuti.

Viceversa lo svantaggio è che il bottom-up può essere utilizzato solo per progetti confabbisogni informativi limitati. L'utilizzatore della soluzione deve anche essere ben conscio della maggiore complessità della manutenzione, dell’aggiornamento e dello sviluppo di un Data Warehouse così strutturato.



QUALI CARATTERISTICHE DEVE AVERE IL PROCESSO DI ETL


Un processo di ETL ben impostato deve essere veloce affidabile e flessibile :•GESTIONE AVANZATA DEI JOB: la possibilità di gestire la principali caratteristiche di ogni JOB (modalità di importzazione, chiave di aggiornamento)

• TRASFORMAZIONI: la possibilità di modificare la riga importata durante ogni singola importazione (formato data)

•POST PROCESSAZIONI: la possibilità di arrivare durante varie fasi del processo di ETL (ad es: conclusione dell’importazione di ogni singola fonte dati, a conclusione dell’importazione di ogni singolo JOB, a conclusione dell’intera attività di ETL) alcune operazioni di “riorganizzazione” dei dati.

•DIPENDENZE: il SW di ETL deve essere in grado di gestire una gerarchia di attivazione dei processi. Questo significa che i lavori su due tabelle diverse possono essere dipendenti uno dall’altro, ad esempio le righe di bolla prima e le relative testate perché vi sono dei lavori di riepilogo sulla testata.

• STATISTICHE: la possibilità di tracciare i tempi e il “Buon fine” del processo di ETL al fine di migliorarne i tempi di esecuzione (a favore ad esempio di post processazioni finalizzate alla velocizzazione del calcolo dei report) e di avere un livello di servizio sempre più alto.



LE CARATTERISTICHE DELLA REPORTISTICA


POTENZIALITA’ D’ANALISIÈ possibile gestire un unico dizionario aziendale dei dati. Al contrario dei concorrenti, che devono costruire più depositi di metadata e creare molteplici mappature per molteplici universi, KPM alimenta un unico deposito, consentendo uno sviluppo molto più efficiente dei report.

ANALISI DRILL-DOWNKPM Enterprise permette di aggregare e disaggregare i dati passando da analisi di sintesi ad informazioni di maggior dettaglio interagendo direttamente con il report.

SICUREZZA E PROFILAZIONE UTENTIÈ possibile creare e manutenere complessi profili di sicurezza: gli accessi alle funzionalitàapplicative, a ciascun oggetto e alle righe e colonne del database sono controllati attraverso ruoli e privilegi, liste di controllo degli accessi e filtri di sicurezza sui dati.

NARROWCAST SERVERDa la possibilità di distribuire le informazioni e i report attraverso molteplici i canali (voice, e-mail, fax, sms)



LE PRESTAZIONI DELLA REPORTISTICA


PERFORMANCE, MAPPATURA E DATAWAREHOUSEIl Partizionamento consente di migliorare le prestazioni delle query sul Data Warehouse, suddividendo una tabella dei fatti in più tabelle di dimensioni ridotte, raggruppate secondo certi attributi (es: data). La mappatura degli oggetti d’analisi e la struttura del Data Warehouse devono essere realizzati in modo da velocizzare l’esecuzione dei report.

SCHEDULAZIONE REPORTLa schedulazione consiste nel precalcolare i report mediante una pianificazione che può essere impostata sul tempo (es: durante la notte) o su un evento (es: Lead Time del lotto xxè superiore al 30% della media). Alcuni Sistemi di Business Intelligence permettono di accedere alla visualizzazione dei report senza che questi vengano eseguiti al momento aumentando così le performance del sistema.

CACHEAlcuni avanzati SW di Business Intelligence (come ad esempio KPM Enterprise) utilizzano tecniche avanzate di caching, per ottimizzare le prestazioni eliminando la ridondanza di elaborazioni sia sul server che sul database. Le cache sono validi strumenti per l’ottimizzazione delle performance del sistema; il risultato di queste elaborazioni differite non è solo limitato al set di dati del report ma a tutti i percorsi di drill possibili.



LA VALUTAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI


Uno degli errori più frequentemente riscontrabile nelle imprese che, per la prima volta, attivano un sistema di rilevazione delle performance è la carente attenzione all’interpretazione degli scostamenti da quanto pianificato (budget) o dallo storico.

Programmiamo nel dettaglio dove vogliamo andare (Obiettivi di gestione, aree di eccellenza, indicatori di prestazione, Budget dei costi). Investiamo risorse economiche e di tempo nell’individuazione dei giusti KPI e nella loro raccolta e rielaborazione. Dedichiamo ore in incontri e riunioni allo scopo di comunicare e responsabilizzare i nostri collaboratori al raggiungimento degli obiettivi.

POI PERO’ VANIFICHIAMO IL TUTTO SOTTOVALUTANDO LA FASE DI CONFRONTO FRA IL PIANIFICATO E IL CONSUNTIVO, riducendola ad un affrettato affiancamento tra i dati pianificati e risultati effettivi. Una rapida e superficiale analisi degli scostamenti il più delle volte genera una errata interpretazione delle cause effettive che hanno generato il gap.



LA VALUTAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI


La gestione di un sistema di indicatori deve essere vista come un processo continuo che si svolge secondo la logica

del ciclo di Deming

PLAN PIANIFICAZIONESi identificano gli indicatori, dove reperire i dati, il metodo di raccolta, la frequenza di aggiornamento, la forma di rappresentazione, la struttura della distribuzione

DO ESECUZIONEElaborazione degli indicatori

CHECK CONTROLLOAnalisi degli scostamenti, giudizio sulle performances, valutazione degli interventi

ACTION AZIONEAzioni correttive

A

C D

P



Il contributo di SIMCO in questa area

• Comprendere quali sono i reali bisogni informativi dell’azienda, tramutarli in indici monitorabili e confrontabili anche con altre realtà

• Mettere a disposizione una metodologia e degli strumenti di analisi sui dati che permetta una loro semplice interpretazione

• Affiancare l’azienda nell’interpretazione del “cruscotto” e suggerire le ottimizzazioni ed i miglioramenti nei processi allo scopo di accrescere la competitività

SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive

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