SIMCO: Global Logistics demand planning e previsione della domanda

Presentazione delle attività di consulenza relative a:

IL DEMAND PLANNINGIL DEMAND PLANNINGIL DEMAND PLANNINGIL DEMAND PLANNINGE LA PREVISIONE DELLA DOMANDAE LA PREVISIONE DELLA DOMANDA

Via Durando, 38 - 20158 – Milano ItalyTel +39 02 39 32 56 05 Fax +39 02 39 32 56 00

Relatore : Diego Giometti

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Tel +39 02 39 32 56 05 - Fax +39 02 39 32 56 00www.simcoconsulting.it - E-mail [email protected]

CHI È SIMCO

Simco è una delle più importanti società italiane di Consulenza e Formazione.

Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti didiverse dimensioni e settori merceologici.

La nostra missione consiste nel saper coniugare competenze e tecnologie per analizzare e migliorare processi,moti are e q alificare le Risorse Umane al fine di controllare e s il ppare le performance complessi emotivare e qualificare le Risorse Umane al fine di controllare e sviluppare le performance complessivedell’azienda.

Il nostro metodo non fornisce soluzioni standard, ma offre un approccio su misura, modellato sulle realiesigenze del Cliente ed ispirato a concretezza e innovazioneesigenze del Cliente ed ispirato a concretezza e innovazione.

Una particolare attenzione è stata posta nell’impiego di strumenti avanzati in modo da rendere i risultati deiprogetti certificati da analisi complesse; Simco può sviluppare un rapporto di collaborazione che parte dalladefinizione delle azioni di miglioramento e cambiamento e può arrivare sino all’affiancamento durantegl’implementazione, per facilitare e verificare il raggiungimento degli obiettivi.

Fatturato medio annuo (2001-2011)€ 1.600.000.

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CHI È SIMCO

SIMCO Partners:

I consulenti Senior vantano una esperienza di circa 20 anni nel settore logistica; il loro approccio èinnovativo e possono trarre vantaggio dalle esperienze di 30 anni di progetti. Ogni volta che

ff ti i bl i d i Cli ti l f i f t iaffrontiamo i problemi dei Clienti, lo facciamo come se fossero nostri.

Tutto il personale Simco è assunto a tempo indeterminato e il ricorso a Free Lance è estremamentelimitato quantitativamente. Ciò permette di investire nella formazione delle nostre Risorse e

i l Cli t t di if i t t ll d i d l tt l i tassicura al Cliente un punto di riferimento certo nella conduzione del progetto e nel proseguimentodella relazione.

Simco è certificata Vision 9001:2008 (Certificato n° 9175 SMCO - prima emissione 1998) e prevedef i i t ti ti d i i i i ti

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una formazione sistematica e continua dei propri impiegati.

PERCHÈ SIMCO

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LE AZIENDE PIU’ NOTE TRA I CLIENTI SIMCO

ALSTOM, AUCHAN, AGUSTA WESTLAND, BAYER, BASF,BINDA BOHLER BTICINO CARREFOUR COCA-COLABINDA, BOHLER, BTICINO, CARREFOUR, COCA COLA,COOP ITALIA, DENSO, DIESEL, DUCATI, FIAMM, FIATAUTO, FISCHER, FLINT GROUP, FOPPAPEDRETTI,FRESENIUS M.C., G6 RETE GAS, GEFRAN, GEHEALTHCARE T GIORGIO ARMANI IND CARTARIEHEALTHCARE T., GIORGIO ARMANI, IND. CARTARIETRONCHETTI, IVECO, JOHNSON DIVERSEY, JOHNSON& JOHNSON MEDICAL, KONICA MINOLTA, LEGRAND,LEVI STRAUSS, LINDT & SPRUNGLI, L’OREAL, LOTTO,LEVI STRAUSS, LINDT & SPRUNGLI, L OREAL, LOTTO,LUXOTTICA, MERCK SHARP & DOHME, NOVARTISVACCINES, PANASONIC, PIONEER, PONTI, ROCHEDIAGNOSTICS, SAMSUNG, SNAM RETE GAS, SOL,STAPLES SUBARU TEMPUR TEVA THUN TRWSTAPLES, SUBARU, TEMPUR, TEVA, THUN, TRW,VOLKSWAGEN.

Simco ha sviluppato molti progetti e consulenze operative in contesti internazionali realizzati inS co a s uppa o o p oge e co su e e ope a e co es e a o a ea aAustria, Bulgaria, Croazia, Francia, Grecia, Malta, Polonia, Spagna e Svizzera.

Simco, fatturato medio generato da ogni singolo Cliente sopra elencato: circa 130,000 €

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LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO

Network distributivo

Previsione domanda e gestione delle scorte

Logistica Magazzino

Magazzino Automatico

A li i T i M t diAnalisi Tempi e Metodi

Simulazione Dinamica

Outsourcing

Trasporti Trasporti

Logistica Produzione

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TRACCIATO DELL’INTERVENTOTRACCIATO DELL’INTERVENTO

IlIl DemandDemand PlanningPlanningIl Il DemandDemand PlanningPlanninge la previsione della domandae la previsione della domanda

PERCHE’ E’ PERCHE’ E’ IMPORTANTE IMPORTANTE

DISPORREDISPORRE DIDI BUONEBUONE

IL DEMAND IL DEMAND PLANNING PLANNING

all’interno del più all’interno del più ii

SCHEMI SCHEMI ORGANIZZATIVI ORGANIZZATIVI

PERPERDISPORRE DISPORRE DIDI BUONE BUONE PREVISIONIPREVISIONI

ampio ampio ambito dei processi ambito dei processi della della SupplySupply -- ChainChain

PER PER IL DEMAND IL DEMAND PLANNINGPLANNING

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LIVELLO DI SERVIZIO E COSTI Legame tra scorte e LSPERCHE’ E’ PERCHE’ E’

IMPORTANTE IMPORTANTE

DM DM all’internoall’interno

del più ampio del più ampio SCHEMI SCHEMI

ORGANIZZATIVI ORGANIZZATIVI

Curva stock-to-service: al crescere del LS il costo delle scorte

DISPORREDISPORREDIDI BUONE BUONE

PREVISIONIPREVISIONI

p pp pambito dei ambito dei processi processi della SC della SC

PER PER IL DEMAND IL DEMAND PLANNING PLANNING

How much the service levelcould be

How much the service levelcould be

Curva stock-to-service: al crescere del LS il costo delle scortecresce più che linearmente, specie mirando all’ordine perfetto.

Va definito il “punto di lavoro” ottimale per la nostra Azienda.could be increasedwithout affecting inventory cost?

could be increasedwithout affecting inventory cost?Current

PerformanceCurrent Performance

ry L

evel How much the inventory could be

lowered without affecting service performance?

How much the inventory could be lowered without affecting service performance?

222222000000

Inve

n to

Optimised Inventory/Servicerelationship specific for your company

Optimised Inventory/Servicerelationship specific for your company

Optimised Inventory/Servicerelationship specific for your company 111111 Different Target

S i

333

Different Target S i

333

Service Level100%

nnnnnnnnnScenariosScenarios

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Service Level

LIVELLO DI SERVIZIO E COSTI La soluzione ottimalePERCHE’ E’ PERCHE’ E’





Fatturato costo rofitto





Fatturato, costo, profitto

X % = livello di servizio ottimale

L ll

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Livello di servizio

LA PREVISIONE ED IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONEPERCHE’ E’ PERCHE’ E’





Logiche di pianificazione Previsione delladomanda commerciale





MP WIP PF PF PF PF

domanda commerciale

Sistema produttivo Sistema distributivo

MP WIP PF PF PF PF

Sistema produttivo Sistema distributivo

Piano diapprovvigionamento

Piano diProduzione

Piano diDistribuzione

Piano delle attivitàdi ricevimento

Piano delle attivitàdi picking

Piano delle attivitàdi trasporto

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e stoccaggio

LA DOMANDA COMMERCIALE PERCHE’ E’ PERCHE’ E’




ORGANIZZATIVI ORGANIZZATIVI DISPORREDISPORREDIDI BUONE BUONE




Domanda diretta (Sell-Out): rappresenta la domanda per i

TIPOLOGIE E DEFINIZIONI

Stabilimenti Fabbisogni

Fabbisogni di produzione

rappresenta la domanda per i prodotti finiti fabbricati ed assemblati dal soggetto produttore, espressa dal consumatore finale in modo Fabbisogni

di rifornimento

Domanda e previsioni

Fabbisogni di acquisto

consumatore finale in modo diretto (non intermediato) presso i punti finali adibiti alla vendita.

Domanda indiretta (Sell-In):la domanda indiretta si manifesta per i prodotti finiti realizzati dal produttore, stimata da aziende

Fornitori Magazzini

Aree di venditalivello 0 Livelli da 1 a n

della Supply Chain che operano non a contatto diretto con il cliente finale.

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venditalivello 0 e da a

LA DOMANDA COMMERCIALE: TIPOLOGIE E DEFINIZIONI





ORIZZONTE TEMPORALE DI PREVISIONE COSA





E TIPO DI DECISIONE DA PRENDERE

LUNGO TERMINE ( > 2 3 ANNI) Vendite totali, capacità produttiva

PREVEDERE?

( )DECISIONI STRATEGICHE(pianificazione per divisioni, linee di prodotto, mercati)

capacità produttiva, modello di distribuzione, lancio di nuovi prodotti etc.

MEDIO TERMINE (1 2 ANNI)DECISIONI TATTICHE(budget annuale previsioni aggregate per famiglie)

Vendite totali e per linea di prodotto, prezzi per linea di prodotto, condizioni economiche

BREVE TERMINE ( < 12 MESI)

(budget annuale, previsioni aggregate per famiglie) condizioni economiche generali etc.

Vendite per codice

t l di if i t li i i l i ti h

DECISIONI OPERATIVE(previsioni disaggregate su base settimanale, mensile)

prodotto, per area geografica, per cliente, prezzi e volumi…

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arco temporale di riferimento per applicazioni logistiche

LA NECESSITÀ DI UNA BUONA PREVISIONEPERCHE’ E’ PERCHE’ E’








La volontà di offrire livello di servizio – peraltro strategica – genera costi, che diventano sempre altri più man mano che ci si vuole avvicinare all’eccellenza. Parlando dei soli costi logistici, essi possono essere correlati:

alle scorte di ciclo col trade-off tra mantenimento a scorta (immobilizzo capitali costi alle scorte di ciclo, col trade off tra mantenimento a scorta (immobilizzo capitali, costi legati a strutture fisiche di magazzino, obsolescenze) ed riordino (frequenza dell’approvvigionamento)

alle scorte di sicurezza, attraverso le quali si mira a raggiungere il LS obiettivo alle scorte di sicurezza, attraverso le quali si mira a raggiungere il LS obiettivo

ai trasferimenti tra i vari “nodi” del network distributivo

alle persone che si occupano di pianificare la logistica, ed in particolare a chi si occupa di D d Pl i d li t ti t li tti ità tidi Demand Planning, ed agli strumenti a tali attività preposti

Tale legge di costo è sempre vera, ma diventa assai più “severa” in mancanza di quello che è la necessaria premessa alla possibilità di qualsiasi ottimizzazione, ossia un forecast della domanda realistico, attendibile e condivisoe condiviso.L’imprevedibilità degli eventi futuri, ma soprattutto della domanda, amplifica le difficoltà ed i costi: più scorte di sicurezza, più sforzi di pianificazione, necessità di gestire backorders ed integrazioni, nonché claims e penali.

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IL COSTO DI UN FORECAST INAFFIDABILEPERCHE’ E’ PERCHE’ E’








• Under-forecasting → poche scorte Diminuzione del livello di servizio: possibili periodi di stock-out Livello di scorta di sicurezza alzati inutilmente Livello di scorta di sicurezza alzati inutilmente Necessità di impegnative revisioni al piano di domanda ed ai piani di

Supply Planning Perdita di immagine Perdita di immagine

• Over-forecasting → troppe scorte Costi di mantenimento a scorta Obsolescenza dei prodotti (fisica / tecnologica) Inefficiente allocazione di capacità produttiva

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IMPREVEDIBILITÀ = SCORTE IN ECCESSO + DISSERVIZIO





60%10%

Le fonti di imprevedibilitàDISPORREDISPORREDIDI BUONE BUONE




10% Imprevedibilitàdella domanda

Inaffidabilitàd i f i i

30%

dei fornitori

Incertezze interneall‘Azienda

Dalla sintesi sopra illustrata, si vede che migliorare il forecast è la maniera più efficace per

Fonte: Palo Alto Fonte: Palo Alto UniversityUniversity CACA. 2002 . 2002

gridurre le incertezze, in quanto mira alla risoluzione della loro causa preponderante, e quindi– a parità di risorse e processi aziendali – consente (se opportunamente integrata a correttepolitiche di gestione delle scorte) di:

ridurre le scorte a parità di Livello di Servizio (LS), ovvero… aumentare il LS a parità di scorte ottimizzare l’utilizzo delle risorse aziendali, se esse sono sufficienti allo scopo

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fare scelte corrette, quando le risorse aziendali siano scarse (fair allocation)

IL DEMAND PLANNING NELL’AMBITO DEL S&OPPERCHE’ E’ PERCHE’ E’








SALES FORECAST

disponibilità capacità stoccaggio

DEMAND PLANNING SUPPLY PLANNING

PIANI DIMARKETING

SALES BUDGET

PIANI DICAPACITÀ

disponibilità capacità produttiva

disponibilità capacità distributiva

SALES & OPERATIONS

PLANNING

ORDINI CLIENTE disponibilità capacità

produttiva

PIANI DIDOMANDA

PIANI OPERATIVI PRODUCTION PLAN

DISTRIBUTION PLAN

DEMAND PLAN

INVENTORY PLAN

PROCUREMENT PLAN

SALES TARGET

MARKETING PLAN

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DEMAND PLANNING: UNA DEFINIZIONEPERCHE’ E’ PERCHE’ E’

IMPORTANTEIMPORTANTE


d l iù id l iù iSCHEMI SCHEMI

ORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI

È l’insieme di:

IMPORTANTE IMPORTANTE DISPORREDISPORREDIDI BUONE BUONE


del più ampio del più ampio ambito dei ambito dei processi processi della SC della SC

ORGANIZZATIVI ORGANIZZATIVI PER PER

IL DEMAND IL DEMAND PLANNING PLANNING

processi aziendali (budgeting, forecasting, marketing di prodotto, ecc.) metodologie gestionali (modalità di redazione del budget di vendita, modalità di

sincronizzazione dei sales meeting) t i h tit ti ( d lli t ti i) t ti IT tecniche quantitative (modelli matematici) e strumenti IT

atto a supportare la definizione del piano di domanda (demand plan) delle aziendeatto a supportare la definizione del piano di domanda (demand plan) delle aziendeindustriali e commerciali collocate in Supply Chain (multistadio / multilivello) più o menointegrate con i partner della filiera logistico - produttiva.

Nella pratica, la disciplina del Demand Planning ha come oggetto i processi di businessh i d llche si occupano della:

generazione delle previsioni di vendita (sales forecasting) per i prodotti presso i clienti; generazione del budget aziendale delle vendite (sales budgeting) ad opportuni livelli dig g ( g g) pp

aggregazione su prodotti, mercati e periodi; formulazione del piano finale di domanda (demand plan), vincolato alle disponibilità produttive

e distributive reperibili in azienda nel breve – medio periodo, da condividere e diffondere tra lei f i i i d li

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varie funzioni aziendali.

PROCESSI DI DEMAND PLANNINGPERCHE’ E’ PERCHE’ E’





U b i t di D d Pl i è





Un buon sistema di Demand Planning ècome un tavolino a tre gambe, che sono:

le risorse umane i processi gestionali ed operativi i processi gestionali ed operativi gli algoritmi e gli strumenti IT

Se manca una gamba il tavolino cade ese le tre gambe non sono equilibrate edse le tre gambe non sono equilibrate edallineate tra loro, il tavolino traballa,ossia non è stabile…

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DEMAND ANALYTICS DEMAND INTELLIGENCE

SALES FORECASTING MARKETINGSALES PIANI DISALES FORECASTING MARKETING INTELLIGENCE

SALES FORECAST

PIANI DIMARKETING

COLLABORATIVE FORECASTING

ORDINI CLIENTE

SALES BUDGET

DEMAND PLAN

SALES TARGET

MARKETING PLAN

SALES & OPERATIONS

PLANNING

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MARKETING PLAN






(1) Demand AnalyticsDISPORREDISPORREDIDI BUONE BUONE




ANALISI GERARCHICA (OLAP QUERY)

actual salesactual priceactual KPI f t

DEMAND ANALYTICS

ac ua(customer service)

sales forecastdemand plan

forecast accuracy

sales performances

demand plantarget pricesales targettarget KPI

customer service performances

analisi gerarchica OLAP (On Line Analytical Processing) /

target KPI (customer service) CUSTOMER

SERVICE ANALYSIS

SALESANALYSIS

FORECASTANALYSIS

analisi gerarchica OLAP (On Line Analytical Processing) / analisi statistica dei dati storici

analisi delle vendite

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calcolo della Forecast Accuracy






(2) Sales ForecastingDISPORREDISPORREDIDI BUONE BUONE




metodologie quantitative di

forecasting

actual sales

SALES FORECASTING

actual sales

sales forecast (t-1)

forecast accuracy sales forecast (t)outliers

variabili indipendenti (prezzo, temperatura,

investimenti mktg)

outliers

S l Cl i i i tli d ll i t i h

salescleaning

modelli per serie storiche

regolari

modelli per serie storiche

irregolari

modelli di regressione

Sales Cleaning: rimozione outliers dalle serie storicheBest Fit parametrico

G S

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Generazione del Sales Forecast

INDICAZIONI PER LA SCELTA DELLA METODOLOGIAPERCHE’ E’ PERCHE’ E’








100 % Vendite

BC

A100 % Articoli 0

A

Previsione mediante modelli basati su tecniche di

“smorzamento esponenziale”

Previsione mediante modelli basati su

distribuzioni di probabilità

ARTICOLI CONNOTATI DA DOMANDA MEDIO-ELEVATA NELL’INTERVALLO DI PREVISIONE (articoli continuativi)

ARTICOLI CONNOTATI DA DOMANDA BASSA E IRREGOLARE NELL’INTERVALLO DI PREVISIONE (articoli non continuativi)

i bi t bili ti i f i

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es. beni di largo consumo nel settore grocery

es. ricambi automobilistici, farmaci per malattie rare, …

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE DI DEMAND PLANNING





Specialized Forecasting(Single Function Forecasting)





( g g)L’approccio specialistico alla preparazione dei piani di domanda consiste nel delegare unaspecifica funzione aziendale alla preparazione della prima versione del piano, da inoltrarein seguito alle altre funzioni per analisi, integrazione, negoziazione e validazione finale.in seguito alle altre funzioni per analisi, integrazione, negoziazione e validazione finale.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Il processo è influenzato dagli interessi specifici della funzione che ne ha la ownership, ladiscussione interfunzionale è limitata o nulla.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

L f i h tt il f t d bb h l bilità i lLa funzione che emette il forecast dovrebbe avere anche la responsabilità circa la suaattendibilità (KPI di forecast accuracy) così come dovrebbe essere responsabilizzata sulleconseguenze di un forecast non accurato (over - under).

Management strategico

Marketing Vendite Finanza Logistica Produzione

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Marketing






Multiple ForecastingCiascuna funzione redige in maniera indipendente il sales forecast nella forma più idonea





Ciascuna funzione redige in maniera indipendente il sales forecast nella forma più idoneaalla successiva fruizione operativa dei dati, secondo proprie unità metriche, consolidandoo disaggregando i valori stimati di domanda lungo le gerarchie tipiche di analisi prodotto –mercato – tempo, sulla base delle esigenze operative delle singole funzioni.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

I forecast indipendenti sono confrontati in meeting periodici di Sales ForecastCollaboration, il che incentiva la discussione ed il confronto sulla difformità dei piani. Ilcoordinamento delle diverse proposte delle funzioni può essere svolto da un key-user

ti l il d d l t di l f ti t d ti tparticolare: il demand planner, esperto di sales forecasting, trade promotion managemented al tempo stesso dei processi logistici (distributivi e produttivi) della propria azienda.

Management strategico

M k ti Vendite Finanza Logistica ProduzioneMarketing Vendite Finanza Logistica Produzione

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Forecastingmeeting






Consensus BasedForecasting (CBF)

È





È l’approccio integrato più evoluto per la definizione dei piani di domanda e prevede laformazione di gruppi multifunzionali di lavoro (forecast group - FG), temporanei opermanenti, dedicati alla formulazione delle previsioni di vendita, integrate dai piani dimarketing Utenti funzionali si riuniscono per formulare il piano di domanda da diffondere inmarketing. Utenti funzionali si riuniscono per formulare il piano di domanda, da diffondere inseguito ai colleghi che non hanno partecipato al processo di definizione.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Il FG è un bacino di competenze inter-funzionali: esperti di metodi di forecasting, di marketpromotions di logistica ed inventory planning sono richiamati dalle funzioni per formarepromotions, di logistica ed inventory planning sono richiamati dalle funzioni per formarestrutture organizzative preposte alla periodica definizione dei piani di domanda.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Il demand planner è idealmente il responsabile della qualità dell’intero processo previsionaleall’interno del FG I piani sono distribuiti alle funzioni e dettagliati nelle rispettive unità diall interno del FG. I piani sono distribuiti alle funzioni e dettagliati nelle rispettive unità dianalisi: unità fisiche (piani a quantità) e monetarie (piani a valore).

Management strategicostrategico

Marketing Vendite Finanza Logistica Produzione ForecastingGroup

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p

WORKFLOW DI DEMAND PLANNING: UN ESEMPIOPERCHE’ E’ PERCHE’ E’








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SIMCO …SIMCO …

Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata

Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :

SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e-mail : [email protected]

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SIMCO: Global Logistics demand planning e previsione della domanda

Business

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