Sessione 1 Topic 1 IPERCOMPETIZIONE E GESTIONE DI IMPRESA QUANDO SUL MERCATO NON E CONSEGUIBILE UN...
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Sessione 1 Topic 1
IPERCOMPETIZIONE E
GESTIONE DI IMPRESA
QUANDO SUL MERCATO NON E’ CONSEGUIBILE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
Lucidi di Alberto Bubbio
2 Sessione 1 Topic 1
E’
L’IPERCOMPETIZIONE
LA RIVOLUZIONE ECONOMICA
STRISCIANTE IN ATTO DA UNA DECINA
DI ANNI E DELLA QUALE IN POCHI SI
SONO ACCORTI
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IPERCOMPETIZIONEIPERCOMPETIZIONE
4 Sessione 1 Topic 1
AMBIENTE AMBIENTE TURBOLENTOTURBOLENTO
IPERCOMPETIZIONEIPERCOMPETIZIONE
5 Sessione 1 Topic 1
L’ipercompetizione ha le sue origini nella
1) TURBOLENZA AMBIENTALE (fine anni ’70):
a - eventi difficilmente prevedibili,
b - eventi di rapida manifestazione,
c - eventi di rara intensità.
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AMBIENTE AMBIENTE TURBOLENTOTURBOLENTO
MATURITA’ MATURITA’ DI BUSINESSDI BUSINESS
IPERCOMPETIZIONEIPERCOMPETIZIONE
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INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITÀ DECLINO
E si va ad abbinare ad altri fenomeni
2) MATURITÀ di molti BUSINESS,
ma il permanere in quei business
di ELEVATA NUMEROSITA’ DI
CONCORRENTI
3) UNA SEMPRE PIU’ RAFFINATA
EVOLUZIONE DEL CLIENTE
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AMBIENTE AMBIENTE TURBOLENTOTURBOLENTO
EVOLUZIONE EVOLUZIONE DEL CLIENTEDEL CLIENTE
MATURITA’ MATURITA’ DI BUSINESSDI BUSINESS
IPERCOMPETIZIONEIPERCOMPETIZIONE
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IL CLIENTE NEL TEMPO HA VOLUTO:
1) Qualità sempre più alta,
2) Ad un prezzo sempre più allineato
3) tempi sempre più brevi,
4) varietà sempre più ampia,
5) personalizzazione sempre più spinta.
6) Prodotti con contenuto sempre più emozionale
7) prodotti/servizi sempre più eco-compatibili
FINE ANNI ‘80
FINE ANNI ‘90
INIZIO 2000 - 2005
Pre
zzo
Qualità
A
A
B
M
B M
Stra
tegi
a
Stra
tegi
a
Vietc
ong
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ong
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““Bab
bo N
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Nat
ale”
INIZIO 2005 - 2010
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Ma questa Rivoluzione è ancora in atto, poiché ai tre
precedenti fenomeni si sono combinati,
in parte rendendo possibili proprio i primi tre,
Cambiamenti nell’Information & Comunication Technology Diffusione delle Informazioni
Concorrenti Globali
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Operare in un ambiente ipercompetitivo
è come trovarsi a dover fare ………
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FARE MANAGEMENT IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO
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AMBIENTE IPERCOMPETITIVO:
I FONDAMENTALI DI MANAGEMENT
LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEVONO ESSERE IN OTTICA STRATEGICA
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IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO I FONDAMENTALI DI
MANAGEMENT (PER FARE RAFTING) SONO:
1) SAPER GESTIRE I FLUSSI (REDDITIVITA’ E FLUSSI DI CASSA)
1) AVERE SOLIDE COMPETENZE
1) SAPER INFLUENZARE I COMPORTAMENTI
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1) LA REDDITIVITA’ E I FLUSSI DI CASSA SONO
OBIETTIVI/MEZZI
FONDAMENTALI FRA LORO COLLEGATI
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Redditività
Capacitàcompetitiva
Disponibilità di risorse finanziarie
Autofinanziamento
Capacità di attrarrerisorse finanziarie
Investimenti
Ambiente esterno
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2 ) LE PERSONE SONO UN ASSET FONDAMENTALE,
MA OGGI PIU’ DI IERI,QUELLE AL TIMONE DEVONO AVERE
TRE SKILL
COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
CAPACITA’ RELAZIONALI SI LAVORA IN TEAM
CAPACITA’ DI CONCETTUALIZZAZIONE E DECISIONI RAPIDE
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3) SAPER INFLUENZARE
I COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI
INDIVIDUOVALORI
IMPRESA
COMPETENZE
VALORI E STILIDI LEADERSHIP
DEL VERTICE
COMPORTAMENTI DEI
SINGOLIINDIVIDUI
MANAGEMENTSYSTEM (P&C)
Sessione 1 Topic 1
LA PIANIFICAZIONE EIL CONTROLLO DEVONO ESSERE
IN UN’OTTICA STRATEGICA
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1. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DUE FASI NELLA PIU’ AMPIA
ATTIVITA’ DI DIREZIONE
2. DUE FASI DIVENTATE COSI’ CRITICHE DA GIUSTIFICARE LA
CREAZIONE DI UN AREA DI SUPPORTO PER UN LORO EFFICACE
SVOLGIMENTO
3. PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA: COSA
SIGNIFICA E COSA DEVE FARE L’AREA DI SUPPORTO
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1. Pianificazione e controllo due fasi nella più ampia attività di direzione
LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELL’ATTIVITA’
DI DIREZIONE (PROCESSODI MANAGEMENT)
LEADING LEADING
ACTION ACTION
CONTROLLINGCONTROLLING
PLANNING PLANNING
ORGANIZINGORGANIZING
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2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento
LA CRITICITA’ DELLE ATTIVITA’ DI P&C
E’ TANTO MAGGIORE QUANTO PIU’:
a) L’AMBIENTE ESTERNO E’ CARATTERIZZATO DA INCERTEZZA
b) LA REALTA’ ORGANIZZATIVA DA GESTIRE E’ COMPLESSA
c) VI SONO CRITICITA’ A LIVELLO DI GESTIONE FINANZIARIA
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L’AREA DI SUPPORTO DEVE:
a) PROGETTARE SOLUZIONI IN GRADO DI SODDISFARE I FABBISOGNI(RUOLO DI ARCHITETTO DEL SISTEMA)
b) FORNIRE TEMPESTIVAMENTE I NUMERI E LE ALTRE INFORMAZIONI CHE SERVONO PER GESTIRE (RUOLO DI “VESTALE” DEI NUMERI E NON DI ORACOLO)
c) SEDERE DI FIANCO AL “PILOTA” E AIUTARLO NELLE SCELTE, PRIMA DELLA CURVA(RUOLO DI “NAVIGATORE” NEL RALLY)
d) AL DI LA’ DELL’ISTINTO(RUOLO DI “EDUCATORE”)
2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento
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3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di supporto
PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA SIGNIFICA:
a) UN COSTANTE ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE;
b) ESSERE CONSAPEVOLI CHE IL SUCCESSO NON E’ MAI ASSOLUTO, MA RELATIVO COSTANTE CONFRONTO CON I COMPETITOR
c) RICORDARE CHE IL PRESENTE E’ FRUTTO DEL PASSATO E IL FUTURO SARA’ IL FRUTTO DEL PRESENTE
STORICIZZARE LE PERFORMANCE
SEGUIRE LE LOGICHE DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
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L’AREA DI SUPPORTO DEVE:
a) SVOLGERE ATTIVITA’ DI BUSINESS INTELLIGENCE
b) METTERE A DISPOSIZIONE STRUMENTI ADEGUATI PER
STIMOLARE UN ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE
c) ESSERE DISPONIBILE E FACILITARE IL CAMBIAMENTO
STRATEGICO E ORGANIZZATIVO
3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di supporto
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I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DELSUCCESSO AZIENDALE IN
CONTESTI IPERCOMPETITIVI
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IN PRIMO LUOGO LE SOLUZIONI STRUTTURALI
DEVONO ESSERE FLESSIBILI
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I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL SUCCESSO
COMPETITIVO IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI,
DESCRITTI IN MODO APPROFONDITO DA
R. D’AVENI (1994) E G. HAMEL (2000) SONO:
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1) RICERCARE LA MASSIMA SODDISFAZIONE
NON SOLO DEI CLIENTI MA DI TUTTI GLI
STAKEHOLDER
VERSO L’IPERCOOPERAZIONE
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2) CAPACITA’ DI PREVEDERE I CAMBIAMENTI;
PER PREPARARSI E RISPONDERVI PRIMA DEI
CONCORRENTI (ALLA CONQUISTA DEL FUTURO –
HAMEL & PRAHALAD – 1994)
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3) CAPACITA’ DI COGLIERE ECONOMIE DI VELOCITA’
4) CAPACITA’ DI AGIRE SORPRENDENDO
QUESTI DUE PRINCIPI SONO ALLA BASE DELLA CAPACITA’ DI ROMPERE LE “REGOLE DEL GIOCO”
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SUCCESSIVAMENTE SI TRATTA DI:
5) SAPER RIDEFINIRE LE “REGOLE DEL GIOCO”
COMPETITIVO, SPESSO RICERCANDO DEI
VANTAGGI COMPETITIVI CHE SI SA SARANNO
TEMPORANEI
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6) INVIARE AL MERCATO E AI CONCORRENTI DEI
SEGNALI CHE POSSONO ESSERE PIU’ O MENO
IN ANTICIPO RISPETTO ALL’AZIONE
STRATEGICA EFFETTIVA
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7) ATTACCHI STRATEGICI PIU’ SIMULTANEI CHE IN
SEQUENZA, CON L’OBIETTIVO DI SCONCERTARE O
CONFONDERE I CONCORRENTI
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8) PER “DELIBERARE” STRATEGIE CHE COMPORTINO LA
CREAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE
COMPETENZE AZIENDALI
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9) DOTARSI DI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE “SNELLE” E
“SMART” (KING ARTHUR E I CAVALIERI DELLA TAVOLA ROTONDA)
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10) DOTARSI DI
STRUMENTI DI PILOTAGGIO
SEMPLICI MA “STRATEGICAMENTE CORRETTI”
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FARE QUALCOSA DI
VERAMENTE INNOVATIVO,
CON UN BUON CONTENUTO DI
APPARENTE FOLLIA !
40 Sessione 1 Topic 1
IN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO
INNOVARE NON E’ SUFFICIENTE.
BISOGNA ATTIVARE PROCESSI DI
INNOVAZIONE CONTINUA !