STRATEGIA AZIENDALE V 1. 0 aggiornata al 04/06/2009 ore 16: 04 Capitolo 0 Glossario Cosa la visione dellimpresa? un progetto ambizioso a lungo termine e non perfettamente delineato nei dettagli. Cosa la missione aziendale? un enunciato definito in termini ampi e duraturi dello scopo che contraddistingue limpresa che non solo incorpora la filosofia di business della leadership strategica, ma rivela altres limmagine che limpresa cerca di proiettare. Che cosa il sistema delle idee dominanti? Corrisponde alle idee che esercitano uninfluenza decisiva sul modo in cui limpresa opera e si sviluppa. Che cosa la cultura aziendale? Rappresenta linsieme delle convinzioni e di quei valori condivisi che danno significato a ci che i mebri di un organizzazione fanno e forniscono a essi le regole secondo cui comportarsi nella loro organizzazione Che cosa la strategia? 1. Consiste nella creazione di una posizione unica e vantaggiosa per limpresa attraverso la predisposizione di una serie specifica di attivit. 2. creare tradeoff competitivi. Quindi lessenza della strategia scegliere che cosa non fare. 3. Creare coerenza fra le diverse attivit dellazienda.

Capitolo 1 La strategia aziendale: definizioni a confronto Lesigenza di sviluppare competenze di analisi strategica assai avvertita a livello di prassi aziendale. Nelle aziende, lanalisi strategica ha assunto negli ultimi anni le seguenti caratteristiche: - si estesa a diversi livelli gerarchici; - si intensificata, modificandosi anche qualitativamente. Nella struttura delle moderne imprese, infatti, da un lato vi sono diversi ruoli direzionali che devono essere impersoinatri da soffetti con una competenza generalista, dallaltro anche ai dirigenti funzionali occorrono competenze e abilit che non siano circoscritte alle proprie aree di riferimento, affinch essi possano colloquiare fattivamentre con i componenti del vertice aziendale e possano lavorare costruttivamente in gruppo fra loro. La strategia aziendale quindi rappresenta il cuore concettuale dellattivit di direzione generale. Diversi sono i signficati con cui il termine strategia aziendale viene accolto dalla letteratura specializzata o viene utilizzato nella vita quotidiana. Mintzberg ha raccolto le differenti definizioni in alcune accezioni le pi utilizzate delle quali sono le seguenti 4 (quattro P) 1. Strategia come piano (plan) ; Strategia come modello (pattern) 2. Strategia come posizione (position) ; E strategia come prospettiva (perspective)\.

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1 strategia come piano Questa accezione sottende unidea un po ingegneristica della vita aziendale nella quale la strategia viene rappresentata come il sistema articolato di decisioni e di indicazioni premeditate che consento di far funzionare la macchina. 2 strategia come modello Secondo alcuni, descrivere la strategia come piano non sufficiente: necessaria una definizione che comprenda anche il comportamento che ne deriva. Si propone quindi una seconda accezione: la strategia come modello; cio come quello schema da seguire mediante una serie di azioni (Mintzberg 1978)\. La strategia dunque COERENZA dei comportamenti, consapevole o meno. Si tratyta in altri termini di un disegno un modello che, di fatto, nel concreto orienta le azioni. 3 la strategia come posizione La terza accezione rappresenta la strategia come posizione: una collocazione dellazienda nel territorio. Secondo questa definzione la strategia raffigura la forza mediatrice tra organizzazione e ambiente cio tra il contesto internoe quello esterno; essa esprime, come afferma Grant, il legame fra limpresa e il suo ambiente. 4 la strategia come prospettiva La strategia viene intesa anche come prospettiva, consistente non tanto in una posizione scelta, ma soprattutto in una percezione radicata nel mondo che definisce un orientamento strategico di fondo. In questo senso, la strategia per lazienda cio che la personalit per lindividuo, ci che per gli antropologi la cultura, ci che per i sociologi lideologia. . COSA E E COSA NON E LA STRATEGIA SECONDO PORTER impossibile prescindere, parlando di strategia aziendale dal pensiero di Michael Porte. I suoi scritti principali in effetti rappresentano un punto di riferimento per qualunque studioso di strategic management, e nei confronti dei quali occorre posizionarsi. Alcune delle affermazioni pi importanti di Porte sono Lefficacia operativa non strategia; Lessenza del posizionamento la scelta di attivit divere da quelle dei concorrenti; Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade-off; Strategia significa creare coerenza fra le diverse attivit. Analizziamo meglio ciascuna di queste affermazioni: Lefficacia operativa non strategia; efficacia operativa e strategia sono entrambe essenziali per ottenere performance superiori che, dopotutto, rappresentano lobiettivo primario di qualsiasi impresa. Il punto che funzionano in modo diverso. Efficacia operativa significa eseguire attivit similari meglio dei propri concorrenti (dove per attivit intendiamo quelle attivit che rappresentano le unit di misura del vantaggio competitivo che a sua volta dipende dallinsieme di attivit dellimpresa) , per contro il concetto di posizionamento strategico significa eseguire ttivit diverse rispetto a quelle dei concorrenti, o eseguire attivit simili ma in modi differenti. Un altro motivo per il quale una migliore efficacia operativa risulta insufficiente a rendere conto della validit di una strategia aziendale ancora pi sottile e insidioso e va sotto il nome di convergenza competitiva (fenomeno che si presenta per lo piu in america) : quanto pi le imprese ricorrono al benchmarking, tanto pi finiscono per assomigliarsi. Quanto pi ricorrono alloutsourcing della maggior parte delle attivit affidandosi a terzisti efficienti che spesso sono gli stessi per tutti, tanto pi generiche finiscono per diventare tali attivit. Lansia delle impresi di imitarsi a vicenda, migliorando la qualit, riducendo i tempi, concludendo accordi con i fornitori rende convergenti le strategie e fa della concorrenza una rincorsa lungo sentieri identici, alla fine dei quali nessuno risulta vincitore. Se si basa unicamente sullefficacia operativa, la concorrenza porta a distruggersi a vicenda, innescando guerre di logoramento che possono finire solo limitando la concorrenza stessa. 1. Lessenza del posizionamento la scelta di attivit divere da quelle dei concorrenti; una buona strategia si basa sullindividuazione di attivit uniche. Dispiegare una strategia competitiva valida significa essere divisi, ossia scegliere deliberatamente una serie distinta di attivit poer

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fornire un mix unico di valore per il cliente. Lessenza del posizionamento strategico quindi quella di effettuare una scelta di attivit diverse da quelle delle azienda rivali. 2. Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade-off; un posizionamento strategico non sostenibile nel tempo se non accompagnato da acelte di trade-off rispetto ad altre posizioni. Queste scelte sono inevitabili quando le attivit sono incompatibili trea loro. Trade-off significa che, se si aumente la quantit di qualcosa, bisogna diminuire la quantit di qualcosaltro. Le scelte strategiche devono incorporare dei trade-off per 3 motivi: Innanzitutto occorre evitare incoerenze dimmagine o di reputazione In secondo luogo, bisogna considerare che sono le attivit stesse a originare inevitabilmente dei trade-off. Scelte di posizionamento diverse comportano diverse configurazioni di prodotto e di macchinari, differenti comportamenti da parte del personale e ecompetenzxe e siostemi manageriali alternativi Infine, scegliendo di competere in un particolar mdo e non in un altro i vertici aziendali riescono a indicare con chiarezza le priorit dellimpresa. In conclusione i trade-off in questione sono sempre presenti nel contesto competitivo e sono essenziali alla strategia. Essi impongono la scelta di un posizionamento strategico e delimitano i servizi/prodotti offerti dallazienda. Inoltre, i trade off agiscono da deterrente per gli imitatori incerti o in cerca di riposizionamento, perch questi, nel loro tentativo di imitazione, devono compromettere le strategie esistenti e abbassare il valore delle attivit in essere. 3. Strategia significa creare coerenza fra le diverse attivit. Le scelte di posizionamento strategico non determinano solo quali attivit limpresa debba svolgere, ma anche il modo in cui ogni singola attivit viene organizzata e le connessioni tra le diverse attivit. Mentre lefficacia operativa riguarda la ricerca del massimo risultato per ogni singola attivit, la strategia riguarda la combinazione di queste stesse attivit. Il vantaggio competitivo si fonda, in ultima istanza, sul modo in cui le attivit si collegano e si rafforzano le une con le altre (cio lactivity system map)\. La coerenza (fit) strategica taglia fuori gli imitatori perch crea una catena di attivit la cui forza pari a quella del suo anello pi forte. Quindi strategia significa anche creare coerenza fra le diverse attivit dellazienda. Infatti il successo di una strategia dipende dallesecuziione corretta di unintera serie di attivit e dalla loro integrazione in un sistema. In mancanza di coerenza tra le attivit, non esiste una strategia sostenibile. Il management si riduce a supervisionare un insieme di funzioni indipendenti, mentre la performance dellimpresa si risolve nella sua efficacia operativa. 1. 4 LA STRATEGIA- IL SIGNIFICATO La strategia aziendale pu essere definita come quel sistema di scelte e di azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dellazienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati. Questo concetto diu strategia emerso dal lavoros volto dai ricercatori delluniversit Bocconi. Rispetto allo schema di riferimento di Porter il concetto appena proposto appare in gran parte sovrapponibile. Infatti poich lazienda immaginabile come un insiem di risorse e competenze organizzate in attivit generatrici di valore, la strategia il modello di equilibrioi ricercato fra il sistema delle attivit e una serie di bisogni espressi dai diversi interlocutori e mercati. Cos intesa, la strategia non associabile alle sceltye contingenti, dettate da condizioni momentanee dei mercati o da comportamenti atipici degli interlocutori.

Capitolo 2 Lindividuazione dellassetto strategico dellimpresa 2. 0

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Nellanalisi strategica di unimpresa, il concetto di area strategica daffari occupa un ruolo fondamentale. Utilizzare il concetto di ASA significa infatti stabilire se limpresa sia monobusiness o multi business. Dallidentificazione dei confini settoriali e territoriali in cui opera lazienda, si dipana tutto un processo di formazione e di realizzazione della strategia, distinguendo quelle problematiche che si pongono a livello complessivo dellimpresa (corporate level strategy) da quelle che i presentano a livello inferiore (business level strategy) Lindividuazione della ASA in cui impegnata limpresa frutto, a sua volta di un processo di apprendimento durante il quale si evidenziano anche le caratteristiche evolutive del sistema competitivo in cui si muove lazienda. Infatti, si deve riscontrare una tendenziale corrispondenza biunivoca fra le differenti asa e le diverse arene competitive in cui impegnata limpresa. In altri termini a ogni ASA dovrebbe corrispondere un definito sistema competitivo e un definito settore. Parallelamente, a ogni porzione strategicamente significativa di ASA (la sub-ASA) dovrebbe corrispondere un definito raggruppamento strategico. . 2. 1. 2 le combinazioni prodotto/mercato Al fine di segmentare la singola ASA, giungendo cos alla individuazione delle sub-ASA, appare indispensabile utilizzare il secondo concetto base dellanalisi strategica: la combinazione prodotto/mercato. Tale categoria logica rappresenta luinit di misura strategicamente rilevante dellimpresa che si pone al crocevia fra i diversi prodotti offerti e i clienti serviti. Una volta individuate le combinazioni prodotto/mercato che compongono una ASA mediante la costruzione di una matrice prodotti/mercati, il passo successivo consiste nellinterrogarsi sulla necessit o sulla convenienza di concepire e gestire lASA in esame come un insieme articolato di subASA in luogo di considerarla ununica ASA differenziata e omogenea al suo interno. Ogni subASA sar costituita da una o pi combinazioni prodotto/mercato strategicamente simili. Tale similitudine verr individuata analizzando con un certo grado di dettaglio le diversit/somiglianze proprie delle diverse combinazioni prodotto/mercato. In particolare, sar utile evidenziare per ogni combinazione prodotto/mercato i seguenti elementi: . struttura dellofferta . caratteristiche della domanda . dinamica concorrenziale . fattori critici di successo . struttura dei costi e del ciclo monetario. Le combinazioni prodotto/mercato, infatti, possono tra loro differire in misura piu o meno marcata in relazione agli elementi appena menzionati. quando lanalisi degli elementi citati permette di individuare una combinazione prodotto/mercato con caratteristiche autonome di rilevante importanza rispetto alle altre combinazioni prodotto/mercato, siamo di fronte a una sub-ASA autonoma. Mentre, quando0 le somiglianze fra due o piu combinazioni prodotto/mercato prevalgono sulle diversit, le stesse sono aggregabili in una sola sub-ASA. In pratica, compiere questi passi significa costruire una ben concepita matrice prodotti/mercati e lavorare prendendo spunto dalle combinazioni prodotto/mercato che tale matrice ha consentito di individuare. 2. 2 che cosa cambia nel modo di dirigere limpresa. Come le strategie di portafoglio non possono essere formulate in assenza di una preliminare definizione delle ASA e dei corrispondenti sistemi competitivi in cui limpresa impegnata, cos la strategia competitiva di unasa NON pu definirsi senza una preventiva individuazione delle subASA, e dei corrispondenti raggruppamenti strategici in cui lASA segmentabile. Lidentificazione delle aree e subaree strategiche daffari un processo complesso che presuppone la conoscenza di alcuni strumenti di analisi (principalmente la matrice prodotti/mercati) , una certa creativit, e in particolar modo una conoscenza approfondita dellimpresa. In altri termini, una valida definizione dellassetto strategico richiede che si guardi con occhi nuovi una realt ben conosciuta.

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Per questo processo di identificazione delle ASA e delle sub ASA necessario conoscere non solo il fatturato ma anche i flussi di ordini, la capacit produttiva utilizzata, i margini di contribuzione, i fabbisogni di circolante i flussi di cassa netti, le quote mdi9 mercato della propria azienda e quelle dei concorrenti chiave, ecc. esse infatti sono delle informazioni cruciali per capire dove convenga puntare con quale dispiegamento di risorse e con quali strategie competitive. Queste informazioni, infine, consentono di definire il problema della strategia competitiva in maniera chiara introducendo cos in modo netto la conseguente riflessione strategica in tema di formazione della strategia a livello ASA. infatti le subASA possono essere definite come dei sottosistemi gestionali generatori di costi e ricavi fra loro correlati, con riferimento ai quali possibile determinare significativi risultati economico finanziari particolari. LASA si presenta cos come un insieme di combinazioni prodotto/mercato: - dotato di una struttura e di una logica economico finanziaria sua prorpia; - configurabile come una unit di sintesi e di responsabilit reddituale; - governabile come un tutto relativamente omogeneo e eunitario; - e con il quale ciu si deve misurare in un definito siustema competitivo. In conclusione quindi per individuare lassetto strategico di unimpresa, necessario limpiego di due concetti fondamentali: Il concetto di area strategica daffari; (utilizzare il concetto di asa siginifica stabilire se unazienda e mono o multi business) 1. Il concetto di combinazione prodotto/mercato. (significa segmentare ciascuna asa considerando le combinazioni prodotto/mercato di cui consta) Seguendo questi due concetti si arriva ad ottenere una mappa strategica dellimpresa dove sono rappresentate le diverse aree di attivit nelle quali di fatto impegnata lazienda in termini strategici.

Capitolo 3 Le determinanti della redditivit operativa 3. 0 Coloro che sono preposti alla guida di unimpresa o di una sua ASA avvertono continuamente lesigenza di collegare le loro decisioni e azioni direzionali ai risultati economici e viceversa. E ci sia ex ante per poter valutare i corsi dazione pi opportuni, sia ex post, per rendersi conto dellandamento reddituale effettivo e ricavare insegnamenti utili per lazione futura. 3. 1 CONCETTO DI REDDITIVITA OPERATIVA La redditivit operativa puo essere definita come il rapporto tra reddito operativo e il capitale investito netto.

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REDDITIVITA OPERATIVA = R. O / CIN a inizio periodo Dove il reddito operativo inteso come il reddito prima di imposte, sopravvenienze e oneri finanziari Mentre il CIN pari allattivo totale al netto dei fondi rettificativi di poste patrimoniali attive (come i fondi di ammortamento). Quindi la redditivit operativa rappresenta un indicatore di economicit relativamente svincolato dal modo in cui limpresa si finanzia e quindi unespressione sintetica dellefficienza e dellefficacia con cui le funzioni portanti dellazienda, impegnate in prima linea nello svolgimento di processi di gestione tipica, assolvono il proprio compito. 3.2 LANALISI DELLA REDDITIVITA OPERATIVA MEDIANTE INDICI DI BILANCIO Lo studio della redditivit operativa pu effettuarsi seguendo due sentieri analitici diversi: Lanalisi mediante indici di bilancio e Analisi delle relazioni di causa effetto colleganti la redditivit operativa ai fondamentali fattori che la determinano. Lanalisi mediante indici di bilancio muove dalla scomposizione della redditivit operativa in due indici collegati da una relazione moltiplicativa: la Redditivit delle vendite e il tasso di rigiro degli investimenti netti. La redditivit delle vendite (R.O./RICAVI) analizzabile con un conto economico a valori percentuali, mentre il tasso di rigiro degli investimenti netti con gli indici di rigiro e durata (dei debiti, dei debiti vs fornitori, ecc.). Inoltre il tasso di rigiro degli investimenti netti (RICAVI/CIN) rappresenta la relazione tra una dimensione operativa dell'azienda e una dimensione strutturale e se posto in relazione con opportuni termini di confronto (dati di anni precedenti, dati di concorrenti...) segnala la presenza di squilibri tra volume dell'attivit svoltasi nell'esercizio e dimensioni strutturali. Invece la redditivit delle vendite quellindicatore che misura il grado in cui lattivit gestionale svolta nellesercizio risulta remunerativa. A ben vedere, per questo indicatore influenzato dal grado di utilizzo della struttura visto che tra i componenti negativi del reddito operativo figurano non solo i costi fissi ma anche quelli variabili, ivi inclusi i costi di struttura. Soltanto il rapporto tra margine di contribuzione (cio la differenza fra ricavi e costo variabile del venduto) e ricavi netti esprimerebbe un sintetico indicatore di economicit non direttamente influenzato dal grado in cui la struttura (i costi fissi) viene sfruttata nel corso dellesercizio. Questultima variabile, per contro, esprimibile attraverso lanalisi del conto economico, rapportando il margine di contribuzione al reddito operativo. 3.3 LANALISI DELLE RELAZIONI DI CAUSA-EFFETTO DA CUI DIPENDE LA REDDITIVITA OPERATIVA Lanalisi del tessuto causale sottostante la redditivit operativa considera separatamente i due termini del rapporto: reddito operativo e capitale investito netto. - per quanto riguarda il reddito operativo, lanalisi prende le mosse da un conto economico nel quale i costi variabili sono separabili dai costi fissi (e questi ultimi sono divisi in 3 categorie costi di struttura, di politica e ammortamenti); quanto al CIN, invece, esso deve essere considerato nei diversi elementi attivi e passivi che lo compongono. 3. 1 determinanti del reddito operativo della gestione caratteristica Per arrivare a determinare il reddito operativo della gestione caratteristica dobbiamo calcolare il margine di contribuzione complessivo e tutto ci che riguarda i costi fissi Per quanto riguarda il margine di contribuzione complessivo sappiamo che dato dal prodotto fra margine di contribuzione medio unitario per un certo volume di produzione/vendita; il margine medio unitario, a sua volta, determinato da alcune quantit economiche: Prezzi ricavo dei prodotti

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venduti, Prezzi costo dei fattori divisibili acquisiti, Tassi di cambio, Rendimenti espressivi dellefficienza di impiego dei fattori produttivi e composizione del volume di produzione/vendita. Dove il volume di produzione / vendita dato (nellottica di una funzione produttiva) dal prodotto fra capacit produttiva per grado di utilizzo (e nellottica di una funzione commerciale) dal prodotto del giro complessivo daffari per la quota di mercato di cui lazienda detiene il controllo. Questa breve analisi dei fattori determinanti il margine di contribuzione complessivo consente di enucleare le fondamentali vie che la direzione pu seguire per migliorare detto margine. Esse sono: lallargamento della forbice prezzi-costo / prezzi-ricavo; - il miglioramento dellefficienza di impiego dei fattori variabili; - lo spostamento del mix di produzione/vendita sui prodotti; - laumento del volume di produzione/vendita. Per quanto riguarda i costi fissi essi dipendono dai costi di struttura, dai costi di politica e dagli ammortamenti. (grafico pagina 45) 3.3.2 determinanti del capitale investito netto Le determinanti delle attivit circolanti nette sono: I prezzi costo e i prezzi ricavo, I volumi di produzione e di vendita, I rendimenti dei processi produttivi, La composizione dei volumi (mix di vendita per livelli di prezzo ricavo; mix di fatturato per condizione di regolamento, ecc.) e i Ritardi temporali (durate delle dilazioni di pagamento offerte ai clienti, ritardi negli incassi dei crediti...). (grafico pag 49) 3.4 IL VALORE STRUMENTALE DELLE ANALISI DI REDDITIVIT OPERATIVA Un'analisi di questo genere conduce alla costruzione di un modello esplicativo della situazione, dove si evidenziano gli anelli critici e le coerenze/incoerenze fra i vari elementi del sistema. Grazie all'analisi della redditivit operativa, la direzione pu: -maturare una consapevolezza piena dell'importanza relativa che le diverse quantit economiche hanno nel determinare la variabilit del R.O. e del CIN; -dischiudere la via a una migliore comprensione dell'influsso che i concreti comportamenti direzionali hanno sulla redditivit operativa

Capitolo 5 La gestione strategica La gestione strategica di unimpresa consiste nelluso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consento da un lato, di individuare i contenuti della strategia e le condizioni per la sua realizzazione; dallaltro, di controllare lavanzamento dellimpresa lungo le linee decise al fine, eventualmente, di modificarle. La gestione strategica si compone di attivit riguardanti limpostazione strategica reale e quella desiderata dellimpresa e le azioni di pi opportuna adozione per colmare il divario tra situazione

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effettiva e situazione voluta. Si tratta di attivit varie come quelle di: osservazione dei cambiamenti aziendali e ambientali; costruzione del consenso, almeno tra i primi livelli manageriali, sulla strategia da realizzarsi; costruzione delle condizioni dimpresa (organizzative finanziarie, ecc.) necessarie per realizzare la strategia; e la sperimentazione della nuova impostazione e controllo della sua validit. Non tutte le imprese sono gestite strategicamente. In un certo numero di imprese, la strategia realizzata frutto del combinarsi causale di una serie di elementi e quindi ci si limita a svolgere la strategia esistente senza preoccuparsi di metterla in discussione. Ci pu succedere quando: il management completamente assorbito dalle attivit di gestione operativa, o quando nell0impresa si consolidata una certa rilassatezza organizzativa. Nel concreto, ogni strategia, pur valida in un certo momento, dati il dinamismo ambientale e i cambiamenti anche inerziali che hanno luogo nelle imprese, destinata a dare origine a un divario strutturale tra attese e risultati, rendendo indispensabile qualche attivit di gestione strategica. La gestione strategica, inoltre si distingue dalla gestione operativa per loggetto di interesse (la strategia) , le metodologie e gli strumenti utilizzati (come per esempio lanalisi SWOT) e gli attori responsabili (la propriet che detiene il controllo)\. 1.1 LA SCUOLA HARVARDIANA La necessit di qualche forma di gestione strategica si afferma nel corso degli anni Cinquanta e Sessanta nelle grandi imprese nord-americane. In quegli anni, il modello pi completo di gestione strategica quello sviluppato dallHarvard Business School e sintetizzato nel 1971 da Andrews, che si fonda sullassunto che la decisione in merito alla strategia da adottare , o almeno dovrebbe essere, unattivit di tipo razionale. Andrews stabilisce una netta distinzione tra il processo di formulazione e il processo di attualizzazione della strategia. Il processo di formulazione un processo conoscitivo decisionale che comporta dapprima la generazione di alternative economiche (sulla base dellanalisi SWOT) , la valutazione delle stesse e infine la scelta dellalternativa da realizzare. La strategia cos risultante dunque esplicita, , articolata e integralmente formulata prima di passare alla fase realizzativa che consiste essenzialmente nellintervenire sulla struttura organizzativa e sui sistemi operativi dellimpresa. 1.2 IL CONTRIBUTO DI NORMANN (modello learning by doing) Lo studioso Richard Normann nel 1977, consapevole delle critiche che si stavano accumulando attorno a tradizionale modo di intendere la gestione strategica, propose una interpretazione della stessa come un processo i apprendimento strategico guidato da una visione strategica (originata dal vertice aziendale) che viene messa a punto grazie ad attivit di sviluppo, di sperimentazione e di verifica. Una volta definita limpostazione strategica da realizzare, pu essere necessario un adeguamento delle capacit operative prima di passare alla fase di messa in opera della strategia stessa. Successivamente, lapprendimento pu sfociare in ampliamenti della capacit di far fronte ai ritmi di crescita previsti, o in azioni di aggiustamento strategico o ancora in una vera e propria messa in discussione dellimpostazione strategica funzionante, con la conseguenza di dover ripercorrere tutte le fasi di sviluppo della strategia. Lattivit di gestione strategica, che Normann chiama lattivit di pianificazione dello sviluppo, si sostanzia nella gestione di alcuni processi, ossia: I processi di creazione di forze trainanti che propaghino in tutta lazienda la tensione al cambiamento nata in un punto qualsiasi dellorganizzazione; I processi di sviluppo della conoscenza E i processi di sviluppo delle risorse. 1.3 IL CONTRIBUTO DI MINTZBERG

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Henry Mintzberg paragona lattivit di gestione strategica a quella propria di un vasaio che modella il suo prodotto. Lartista, quando inizia il suo lavoro, ha una certa idea da realizzare ma nel corso del lavoro, sulla spinta di alcuni fatti fortuiti, pu prendere forma un oggetto che risulta diverso da quello pianificato. La strategia realizzata pu quindi risultare diversa dalla strategia deliberata. Le stra6tegie realizzate possono formarsi anche senza che ve ne fosse lintenzione o malgrado le intenzioni. Diventano deliberate quando il management le legittima. Secondo Mintzberg quindi: la creazione di una strategia procede a due vie: quella deliberata e quella emergente. Se infatti da un lato un processo esclusivamente deliberato preclude lapprendimento, dallalktro, un processo puramente spontaneo preclude il controllo. Labilit dei responsabili della gestione strategica di unimpresa consiste quidni oltre che migliorare la propria capacit di concepire strategie, anche o spoprattutto nel crerae le condizioni perch si manifestino le strategie emergenti. occorre quindi lasciare che le strategie si sviuuppino gradualmente man mano che lazienda opera e accumula esperienza. Per questo gliu starteghi devono immergersi nelloperativity quotidiana e devoino preoccuparsi di creare e mantenere aperti canali di comunicazione efficaci con il personale per essere ingrado di rilevare quelle lievi discontinuit che, a lungo andare possono minacciasre limpoistazione strategica esistente e per consentire a tutti di far arrivare al vertice le infpormazini necessarie a mettere apunto la nuova strategia. Minbtzberg ha cos enfatizzato i limti della scuola harvardiana: Lam separazione tra formulazione e realizzazione, tra pensieroe azione, non corrisponde a quello che davvero accade nelle imprese ed alla base di un modello di gestione strategica non efficace in quanto blocca i processi di apprendimento; E la visione razionalistoica, secondo la quale il processo di formulazione grazie ad alcune metodologie e strumenti pu di per s portare a una strategia efficace per Mintzberg njon tiene conto del avaslore della intuizione nei processi di gestione strategi9ca e deilimiti della razionalit del decisore. Capitolo 10 ANALISI ECONOMICO FINANZIARIA E STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE Le strategie competitive di base sono strategie capaci di produrre risultati economico finanziari superiori alla media del settore nel medio-lungo periodo. Lanalisi finanziaria invece consiste nello studio dei rapporti di causa-effetto tra attivit e risultati aziendali. 10. 1 Qual il ruol0o dellanalisi economico-finanziaria nelle strategie competitive di base quindi facile immaginare che ruolo giochi lanalisi economico finanziaria nelle strategie competitive di base. Essa infatti permette di megttere a fuoco i risultati economico-finaziari associati alle diverse alternative che si prospettano a chi deve scegliere la strategia competitiva di base. Il tracciato delle scelte in oggetto pu essere rappresentato con un elenco di domande che identificano i singoli nodi del problema: Qual il vantaggio competitivo da raggiungere? (le alternative sono il vantaggio competitivo di costo e il vantaggio competitivo di differenziazione. Il ruolo che lanalisi economico finanziaria pu svolgere nella scelta quello di verificare i risultati complessivi che possono essere associati a ciascuna delle due alternative. A volte questi risultati sono sintetizzati in un documento scritto detto business plan) 1. Qual lambito competitivo sul quale puntare? (le alternative sono date dalla maggiore o minore estensione dellambito competitivo e dalla possibilit di includere o escludere dalambito competitivo i singoli segmenti di attivit. Le conseguenze gestionali di queste scelte si irradiano su due fronti: Quello delle quantit di produzione e vendita E quelle delle attivit da compiere. Il ruolo che lanalisi economico finanziaria pu svolgere in questo tipo di scelta quello di mettere in luce limpatto che la riduzione delle quantit vendute pu produrre sui risultati, e le

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conseguenze che la modifica delle attivit da compiere pu generare sul valore creato per il cliente.) 2. Quali sono i motivi di unicit da offrire al cliente? (questa domanda interessa soprattutto le strategie fondate sul vantaggio di differenziazione, in quanto per le strategie fondate sul vantaggio di costo lunicit ha unimportanza minore. Lutilit dellanalisi economico finanziaria legata in questo caso alla comprensione degli effetti che ogni motivo di unicit offerto pu generare sul valore creato per il cliente. 3. In che cosa devono essere rese uniche le attivit? (questa domanda interessa entrambe le strategie. il punto fondamentale della strategia aziendale e della strategia competitiva di successo in particolare. Per le aziende che puntano a un vantaggio di differenziazione, lunicit delle attivit la conseguenza dellunicit da offrire al cliente. Il ruolo che lanalisi economico finanziaria pu esercitare in questa scelta quindi inestricabilmente legato al ruolo svolto in sede di selezione dei motivi di unicit da offrire al cliente. 4. Quale deve essere il prezzo di vendita? (questa domanda, che ha conseguenze dirette anche sulle quantit vendute, in alcuni casi incide sulla possibilit stessa di vender un certo prodotto o un certo servizio. , in alcuni casi, la singola decisione che produce limpatto pi forte sui risultati economico-finanziari. Infatti: incide sullambito competitivo che unazienda pu raggiungere dal momento che lambito di solito definito assieme al prezzo di vendita considerato necessario per raggiungerlo; -insieme alle quantit vendute scrive la prima riga del conto economico. Per orientare le decisioni in materia di prezzo di vendita, lanbalisi economico finanziaria pu evidenziare limpatto che variazioni di prezzo e variazioni diu quantit possono produrre sui risultati, e il ruolo della struttura dei costi. Unampia parte dei problemi appena accennati istruita mediante tecniche di analisi che si riconducono allacitivity accounting (ovvero alla determinazione dei costi delle singole attivit) e allactivity base costing (cio la determinazione dei costi di prodotto fondata sulla determinazione dei costi delle stesse singole attivit)\. Unaltra parte delle precedenti domande torva risposta nellanalisi di sensitivit che punta a quantificare le conseguenze che le decisioni in materia di prezzo di vendita, di di struttura dei costi e di ambito competitivo producono sui risultati aziendali. Questo tipo di analisi, a differenza della precedente, pu essere svolta ancge in assenza di strumenti di contabilit analitica sofisticati. Lunico presupposto infatti rappresentato dalla disponibilit di uno schema di conto economico che evidenzi con un livello di approssimazione accettabile la distinzione tra costi variabili e costi fissi. 10. 2 Che cosa lanalisi di sensitivit Lanalisi di sensitivit quindi lo studio delle variazioni di risultato associate a specifiche alternative gestionali, definite a partire da unipotesi di base. Diffusa in ambito internazionale, come what if analysisi o goal seeking, questa tecnica stata alla base di numerosi progetti di miglioramento economico finanziario realizzati con maggiore o minore successo in aziende di ogni dimensione. Tra gli strumenti di cui si avvale, vi sono alcuni indicatori di sintesi, finalizzati a definire in anticipoi limpatto di singole iniziative sui risultati aziendali. Tra questi indicatori ricordiamo i valori delle cosidette leve che incidono sul risultato operativo: Leva del prezzo di vendita = fatturato/ risultato operativo (permette di stimare anticipatamente di quanto vari il risultato operativo a seguito di una variazione di un punto percentuale del prezzo di vendita)

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1. Leva operativa (o della quantit venduta) = margine di contribuz compl / risultato opvo (permette di stimare anticipatamente di quanto vari il risultato operativo a seguito di una variazione di un punto percentuale della quantit venduta) 2. La leva dei costi variabili costi varibaili tot / risultato operativo La leva dei costi fissi (costi fissi totali / risultato operativo) 10. 3 Come si orienta la startegia competitiva al miglioramento dei risultati economici Lorientamento della strategia competitiva al migliormaneot dei risultati economici presuppone una serie di decisioni finalizzate ad assicurare e a difendere il vantaggio competitivo. Quindi per approfondire le decisioni riguardanti prezzo di vendita e di ambito competitivo i passi da compiere sono due: Evidenziare il valore della leva operativa espressa in termini relativi, ovvero in rapporto alla leva del prezzo di vendita. Lobiettivo di questo passo consiste nel definire la potenza della leva della quantit venduta mediante il riferimento a un parametro indipendente dal risultato operativo inizaile. Lindicatore sintetico che consente di apprezzare questa sensibilit il rapporto tra leva operativa e leva del prezzo. Dove questo indicatore pi alto, lazienda pu essere portata a privilegiare la difesa o laumento della quantit venduta, anche a costo di accettare riduzioni del prezzo di vendita. Dove pi basso, lazienda pu trovare convenienza a difendere il prezzo di vendita, anche a costo di sacrifici nelle quantit vendute. 1. Studiare il rapporto di interdipendenza che siu osserva tra lintervento sulla l eva del prezzo e la leva operativa. Un modo per evidenziare questo rapporto consiste nel definire quale sia il massimo livello di variazione della quantiti che renda comunque conveninente un aumento del prezzo di vendita. Quindi, in conclusione, lanalisi di sensitivit non pu certo rendere le decisioni strategiche infallibili. Essa tuttavia pu ridurre le probabilit di commettere alcuni tipi di errore, dai quali scaturisco nodi solito danni gravi. 10. x CASO PAZZA IDEA 2 (PERIODO 1999 2001) Ci siamo chiesti cosa accade al reddito operativo della gestione caratteristica in questo secondo periodo. Esso diminuisce. Per capire il perch di questa diminuzione analizziamo il Margine di contribuzione complessivo. Da esso abbiamo capito che: - i volumi non si sono ridotti. - i prezzi si sono diminuiti, visto che la qualit dei prodotti diminuita. Sul fronte competitivo, dal 1999 nel settore di Pazza Idea sono arrivati i concorrenti e la risposta di Pazza Idea stata quella di abbassare i prezzi al livello della concorrenza stessa. Sul fronte dei rendimenti invece, lefficienza in diminuzione. Sul fronte dei costi fissi, essi diminuiscono. Ci mette un freno ma non blocca definitivamente la riduzione del reddito operativo. Inoltre abbiamo notato come vi sia un drastico cambiamento dei gusti della clientela di Pazza Idea, cio ha portato ad una riduzione del fatturato. Come ha risposto lazienda? Ha deciso di aumentare la gamma creando per prodotti scadenti. Questi prodotti a bassa qualit, a loro volta, han provocato lobsolescenza del magazzino, un aumento delle rimanenze e ritardi nelle consegne. Con il concetto di gestione strategica analizzo la situazione e consapevolmente utilizzo degli strumentio che hanno a che fare con lanalisi produttiva: MODELLO RAZIONALE ANDREWS (con la swot analysis formula delle alternative, e poi effettuo una scelta sulla strategia da adottare) Punti di forza: Immagine Know how che fa trasparire la qualit 1. Team Avere un network di terzisti Portafoglio clienti Punti di debolezza: Produzione inefficiente Ritardi nelle consegne Scarsa coordinazione fra le funzioni aziendali Limmagine

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inizia ad appannarsi Indebitamento Minacce -> concorrenti (i pratesi) cambiamenti su terzistinetwork, gusti clienti Opportunit -> differenziazione gusti, sviluppo allestero. Quindi le mie alternative sono: continuare a produrre ampi volumi, andando verso il medio basso oppure tento di ritornare a puntare verso lalta qualit. Sceglier questa seconda alternativa che non possiede situazioni ed elementi negativi. Analizzando invece il conto economico e gli indici: leva operativa, pari a 3. 5 buona perch non tanto alta (l=mdc/rogc) poi analizzo il rapporto LEVA OPERATIVA / LEVA DEL PREZZO=0. 2 visto che abbiamo un risultato prossimo allo zero vuol dire che Pazza Idea molto sensibile al prezzo e non ai volumi.

Capitolo 4 LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE Nel governo strategico delle imprese, la valutazione della formula imprenditoriale occupa una posizione centrale. 4.1 Che cosa una formula imprenditoriale.

La formula imprenditoriale di unazienda la risultante delle scelte di fondo riguardanti: 1)I mercati cui indirizzata la propria offerta e, il sistema competitivo in cui inserita. 2)sistema di prodotto: caratteri materiali del prodotto, i caratteri immateriali, il servizio collegato al prodotto, le condizioni dello scambio.. 3)La proposta progettuale che limpresa, in modo pi o meno esplicito o implicito, rivolge alle forze economiche e sociali coinvolte o da associare nella realizzazione della proposta stessa, offrendo determinate prospettive e richiedendo determinati contributi o consensi. 4)Il sistema degli attori sociali interessati: stakeholder cui di fatto la proposta si indirizza 5)la struttura che consente allimpresa di presentarsi sul mercato con quella certa proposta progettuale.

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Queste 5 variabili aggregate si ritrovano in qualsiasi impresa, e sono avvinte da relazioni che le compongono in ununica formula imprenditoriale articolantesi in due sottoinsiemi. Quello a sinistra rispecchia la strategia competitiva dell'impresa (sistema competitivo, struttura, sistema prodotto), mentre quello a destra la strategia sociale (sistema degli attori sociali, prospettive offerte/contributi o consensi richiesti e struttura). In sostanza, la formula imprenditoriale assume la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare, entrambi facenti perno e ruotanti intorno alla struttura che, mentre sintetizza la storia passata dellimpresa nei suoi molteplici aspetti, ne rappresenta la capacit propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo sia delle altre forze sociali, cui da i suoi contributi, ricevendone impulsi, risorse e collaborazioni. 4.2 Che cosa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo

Formula competitiva: La formula imprenditoriale delle imprese di successo ha delle connotazioni inconfondibili, infatti la formula adottata per competere nel campo di attivit economica prescelto presenta, rispetto ai sistemi di prodotto delle imprese rivali, dei chiari vantaggi concorrenziali, funzionali a specifici bisogni o fattori critici di successo del mercato. Tali vantaggi poi a loro volta sono consentiti da una struttura che, se posta a confronto con quella delle imprese rivali, mostra delle peculiari Competenze distintive. In sintesi, gli elementi tutti della formula competitiva, nelle imprese di successo, presentano un elevato grado di consonanza e ci perch rappresentano, per cos dire, sviluppi logici di unidea centrale circa il modo di essere competitivi in quel certo ramo dindustria. Questa coerenza degli elementi della formula competitiva intorno a unidea centrale intrinsecamente valida alla base del successo competitivo e del successo reddituale dellimpresa: del successo competitivo perch genera un vantaggio concorrenziale duraturo su uno o pi fattori critici di

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successo, consentendo allimpresa di dominare sul mercato; e del successo reddituale perch leconomicit scaturisce proprio dalla capacit del sistema di prodotto di soddisfare al contempo necessit del mercato e vincoli della struttura. Formula sociale: la proposta che si rivolge agli attori sociali si contraddistingue per certi vantaggi differenziali, cio viene percepita da coloro che vi aderiscono come capace di soddisfare le loro aspettative di fondo meglio di altre proposte alternative. La struttura infine si contraddistingue per una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi, fra i quali spiccano la continuit e l'autonomia, l'economicit e la socialit. Ecco che anche questa formula si presenta come un insieme coerente di elementi, il quale genera consenso, fiducia, soddisfazione, coesione intorno al progetto strategico dell'impresa, condizioni basilari per assolvere nel migliore dei modi il ruolo sociale di centro produttore di ricchezza. 4.3 Come si valuta una formula imprenditoriale. La valutazione della formula imprenditoriale si effettua a livello di area di affari (ASA) e a livello aziendale. Al primo livello si tratta di analizzare e valutare la formula competitiva che caratterizza la presenza dellimpresa nellASA o nelle ASA pi significative. Al secondo livello, si tratta di valutare nel suo insieme la formula imprenditoriale negli aspetti comuni e sovrastanti le ASA. Fra i diversi approcci che si possono adottare per stimare la validit della formula imprenditoriale, sia a livello di ASA sia a livello aziendale, quello che forse pi di ogni altro consente di puntare dritto allo scopo valutativo prefisso consiste nel cercare risposta a questi 4 interrogativi: dimensione competitiva e reddituale; collocazione dell'ASA e il suo cammino; se in una posizione favorevole quali sono le minacce e come sono fronteggiabili; se invece sfavorevole come innovare la FI. In generale, una formula imprenditoriale valida se lASA o limpresa posizionata favorevolmente rispetto a entrambe le dimensioni del successo e s e non insidiata da minacce che ne richiedano un cambiamento radicale. 4.3.1 Valutazione della Formula Imprenditoriale a livello di ASA A livello di ASA, le dimensioni del successo imprenditoriale sono quella competitiva e quella reddituale. Un primo passo cruciale alla valutazione della fi il seguente: limpresa, ha successo sul piano reddituale e/o competitivo? Per quanto riguarda la dimensione competitiva del successo, le manifestazioni su cui maturare un giudizio sono date dalle pi disparate informazioni concernenti le quote di mercato assolute e relative, il grado di copertura del mercato e il livello qualitativo della clientela presso cui si introdotti, il grado di penetrazione presso le varie fasce di clientela. Sono info esprimenti i risultati del gioco competitivo e non i loro fattori causanti (li si guarda dopo per capire il perch del successo o dell'insuccesso; per es si confronta dopo la struttura dei costi tra la ns impresa e le altre). Si tratta dunque di esprimere un giudizio sul grado di successo competitivo basato sulle manifestazioni coglibili a livello di risultati e non a livello di comportamenti o di strutture concorrenziali. Quanto alla dimensione reddituale del successo, il giudizio deve incentrarsi sulla redditivit operativa e non sulla redditivit netta dei mezzi proprio (che rappresenta invece lidnicatore di economicit per valutare la formula imprenditoriale a livello aziendale). La conoscenza della redditivit operativa non sempre ottenibile, in questo caso possibile comunque maturare un giudizio utilizzando altri indicatori di economicit comunque connessi alla redditivit operativa come i margini di contribuzione sul fatturato, i coefficienti di rigiro del circolante, ecc. Una volta posizionata limpresa o meglio la singola ASA, in una matrice degli indicatori del successo imprenditoriale a livello di ASA, di estrema importanza darsene una spiegazione cercando di

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rispondere ad alcune domande: su quali basi si poggia un successo che al contempo si manifesta sul piano competitivo e su quello reddituale? Com possibile che limpresa magari guadagni e abbia quindi successo reddituale pur non avvedo un buon grado di introduzione nel mercato? Ecc. La risposta a questi interrogativi di solito va ricercata sulla scorta delle ipotesi guida presenti allinterno della Matrice di diagnosi della situazione di unimpresa in una data ASA:

1. La compresenza del successo reddituale e del successo competitivo espressione del funzionamento di una ben studiata formula competitiva di successo (certe competenze distintive che consentono all'impresa di presentarsi sul mercato con un certo vantaggio competitivo, il quale le conferisce un consistente potere in un certo segmento di mercato, rispetto al quale la struttura si presenta ben dimensionata) 2. La spiegazione deve ricercarsi nell'operare di condizioni esterne favorevoli che facilitano il produrre utili (continuo e prolungato dilatarsi della domanda, lesistenza di barriere allentrata per i nuovi concorrenti come ec di scala, vantaggi di costo...) in questo caso la formula competitiva adottata di tipo semplice, povera di contenuti imprenditoriali e si basa solo sull'idea di sfruttare queste condizioni. 3. Vi una formula competitiva complessa che spiega il successo di mercato. La convalida del successo sul piano reddituale, tuttavia impedita da certe incoerenze interne alla FI (es: differenziale positivo di qualit cui non corrisponde un congruo differenziale di prezzo) 4. Devono questa loro situazione allassenza di una ragion dessere ricompensata dal sistema di mercato. Quindi, per capire meglio le ipotesi esplicative del posizionamento delle ASA nella matrice appena esplicata, bisogna parlare dei percorsi di successo o di crisi che portano a una certa collocazione nella matrice stessa. Percorsi di successo:

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1. Il primo quadrante rappresenta il punto darrivo di un processo imprenditoriale che tipicamente si svolge attraverso i seguenti stadi sequenziali: concepimento della visione imprenditoriale, sviluppo della stessa, realizzazione e consolidamento. Solo nei casi in cui il processo in parola si svolga sin dal primo maturare dell'idea di far vita a un'iniziativa imprenditoriale e senza gravi sbandamenti o interruzioni si ha un diretto ingresso dell'ASA nel quadrante 1 senza passare attraverso gli altri. 2. Nel secondo quadrante troviamo quelle ASA di quelle FI tipiche del nostro Paese, caratterizzate da imprenditori un po improvvisati armati di una minima dotazione di risorse finanziarie e di tanta voglia di lavorare approfittando di una favorevole situazione di mercato. Queste aziende si sposteranno nel 1 man mano che si apprende una FI competitiva di successo. un cammino di successo tipico delle iniziative imprenditoriali che sorgono nello stadio di rapida crescita di un'industria. impensabile un cammino del genere in settori maturi. 3. Per passare al 1 occorrono degli interventi di razionalizzazione, destinati a far emergere il potenziale di miglioramento reddituale esistente. Questi interventi non sono sempre risolutori, in tal caso la FI invalida e necessita di un radicale riorientamento. 4. Bisogna effettuare un percorso alquanto problematico, perch si tratta di percorrere tutte le tappe del processo di sviluppo di una formula imprenditoriale muovendo da una situazione fortemente compromessa sotto ogni aspetto. Il cammino dunque difficile, per il risanamento resta spesso una possibilit aperta anche in situazioni di crisi molto grave. Ma come si configurano i pi frequenti percorsi di crisi che possono portare unASA verso le situazioni nei quadranti III e IV?

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Le dinamiche suscettibili di spostare unASA dal quadrante I al quadrante III sono: - logoramento graduale della FI, dovuto da un lato allintensificarsi delle pressioni concorrenziali e dallaltro allassenza nellazienda di una tensione alleconomicit - attuazione di una strategia di sviluppo inficiata da gravi errori tali da rompere la coerenza interna fra i diversi elementi della FI senza dar luogo a un calo di competitivit a breve termine. - restringersi della domanda dovuto a cause non transitorie e conseguente sottoutilizzazione della struttura che appare sovradimensionata. Una volta posizionata nel III quadrante, unasa fatalmente destinata prima o poi a perdere anche in capacit concorrenziale e quindi a spostarsi verso il 4 a meno che non si intraprendano azioni efficaci. UnASA di successo pu anche precipitare direttamente dal quadrante I al quadrante IV. questo il caso di idee imprenditoriali minate nelle loro basi di successo dallavvento dirompente di tecnologie e prodotti sostitutivi. Invece il passaggio dal II al IV dovuto al venir meno di condizioni esterne favorevoli. In seguito a questa anali le domande da porsi sono: -se l'asa si colloca in I: se pu rimanervi, con quale strategia e con quale management; -se in II: se le condizioni esterne favorevoli possono durare ancora a lungo e se il management disposto al superamento di una mentalit da speculatore per far posto ad una mentalit e a una cultura da vero imprenditore; -se in III o IV: il potenziale di miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti della FI, opportunit/minacce strategiche implicanti radicali mutamenti della FI e la disponibilit di risorse finanziaria e direzionali per il risanamento. 4.3.2 Valutazione della formula imprenditoriale a livello aziendale. Anche la valutazione della FI a livello aziendale pu prendere le mosse dal posizionamento in una matrice degli indicatori di successo imprenditoriale. Le dimensioni del successo, in questo caso, sono quella sociale e quella reddituale. La prima trova manifestazioni evidenti nei livelli di soddisfazione degli attori sociali legati alle sorti dellimpresa e nella capacit che ha di attrarre a s le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari per entrare in competizione con le altre imprese e con gli altri impieghi alternativi delle risorse scarse. La dimensione reddituale invece espressa dalla redditivit netta dei mezzi propri

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(determinata da redditivit operativa, costo dei mezzi di terzi e dal tasso di indebitamento, di incidenza delle imposte e sopravvenienze..figura 3.1)

Una volta posizionata limpresa nella matrice importante cogliere le ragioni profonde del suo posizionamento: 1. E' probabile che il funzionamento si fondi sul funzionamento virtuoso di anelli critici in cui leconomicit della gestione vitalmente legata ai livelli di soddisfazione di determinati detentori di interesse e degli stakeholder. 2. Nel secondo quadrante, si ritrovano le imprese che hanno sistematicamente sottovalutato le loro responsabilit sociali nei confronti di una o pi categorie di detentori di interessi. 3. C' limpronta inconfondibile di leader socialmente illuminati incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso obiettivi di economicit. Il successo sociale si rivela di corto respiro se non sostenuto da un buon successo reddituale e se non canalizzato al suo conseguimento. 4. Imprese incamminatesi in una spirale di crisi in cui, da un certo punto in poi, la riduzione dei livelli di redditivit e linsoddisfazione dei partecipanti, generatrice di tensioni sociali e/o dellindebolimento della volont di collaborare, si alimentano a vicenda. Se la spirale di crisi non viene immediatamente interrotta, l'impresa destinata o alla liquidazione o a una stabilizzazione della crisi. Sentieri di crisi: (vedere figura pag 19) Se crescono le domande sociali che si rivolgono alle imprese, verosimilmente sar l'impresa in I a rispondere validamente dato che dispongono a differenza di III di un'alta redditivit tale da non compromettere l'equilibrio economico e hanno rispetto a II le carte in regola per interagire con gli stakeholder. Per le imprese in II e III, le prime sono indotte a non rispondere a queste domande rischiando di rompere quei rapporti che bene o male si erano stabiliti, mentre le seconde asseconderanno le richieste nei limiti dei margini di redditivit e liquidit ancora disponibili, aggravando il rischio di una rottura dell'equilibrio economico-finanziario. Situazioni simili possono svilupparsi per II, III e IV in caso di un forte aumento delle pressioni ambientali sui livelli di redditivit. Quelle in II conserveranno il livello di redditivit chiedendo ancora di pi agli stakeholder, III difender i livelli di socialit cercando di non rompere l'equilibrio economico-finanziario e IV conterr le perdite a livelli accettabili. Invece per I bisogna distinguere18

quelle imprese che hanno alta redditivit per una forte formula competitiva da quelle che sfruttano condizioni esterne favorevoli. Le prime si trovano in migliori condizioni, mentre le seconde entreranno in un sentiero di crisi che le porter in III. I percorsi c e d sono entrambi di I che a seguito di forti pressioni sui livelli di redditivit orientati prima verso rispettivamente II e III, per poi andare a IV.

Percorsi di successo: II, III e IV devono fare un grosso cambiamento culturale, cio II aprirsi alla socialit, III puntare a un maggiore reddito e IV entrambi. I deve continuare cos. Si pu dunque asserire che una FI valida orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello reddituale e tende ad attivare dei circuiti di successo autoalimentantisi che intersecano questi diversi piani:

Capitolo 8 LANALISI DELLA STRUTTURA DEL SETTORE 8. 1 Lanalisi di settore nella gestione strategica A livello aziendale, la valutazione della redditivit strutturale presente e futura dei diversi settori risulta critica nelle scelte di ingresso in una nuova area strategica daffari e di investimento/disinvestimento relative ad ASA in cui limpresa gi presente. Inoltre, lo studio e la comprensione delle caratteristiche dei diversi settori agevolano lo sviluppo di strategie di portafoglio fondate sulla condivisione delle risorse o sul trasferimento di knowhow fra le diverse ASA in cui limpresa opera. A livello di area daffari, la valutazione della redditivit media del settore offre un termine di confronto utile per esprimere un primo giudizio sulla qualit della strategia adottata: il divario intercorrente fra i risultati reddituali conseguiti da unimpresa e quelli ottenuti in media dalle altre

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imprese presenti nel settore costituisce un indicatore sintomatico dei differenziali di validit delle strategie competitive adottate dai diversi competitors. inoltre evidente che la messa a punto della strategia competitiva relativa a unarea daffari deve fondarsi su di unapprofondita conoscenza delle caratteristiche strutturali del settore e della loro pi probabile evoluzione. Solo cos il management ha modo di valutare i punti di forza e le debolezze che limpresa presenta in quellASA; di individuare i fattori che risultano critici per il successo nel confronto con gli altri concorrenti, i vantaggi competitivi che occorre creare, ecc. 8. 2 Le forze competitive: il loro impatto sulla redditivit e le loro determinati La configurazione strutturale di un dato settore viene a dipendere, in ogni istante, dal contemporaneo disporsi di cinque forze competitive costituite dalla rivalit fra le imprese concorrenti, dalle minacce portate dai prodotti sostitutivi, dalle minacce derivanti dai potenziali entranti e dal potere contrattuale esercitato da fornitori e da clienti. Linsieme delle cinque forze costituisce ci che viene comunemente definito sistema competitivo. La disposizione e linterazione delle cinque forze determinano lintensit delle dinamiche competitive allinterno di un settore e la sua redditivit strutturale. Lassenza di barriere che frenano lentrata di nuovi concorrenti, la presenza di validi prodotti sostitutivi a prezzi inferiori, lesistenza di fornitori e clienti dotati di un elevato potere contrattuale, lintensit della competizione fra le imprese comportano nel medio periodo una compressione della redditivit media del settore e viceversa. In assenza di barriere allentrata le imprese del settore devono sostenere costi di vario genere al fine di ostacolare lingresso di nuovi operatori oppure sono costrette a contenere il livello dei propri profitti cos da non invogliarne lentrata. In caso contrario, larrivo di nuovi concorrenti determina un incremento della rivalit fra le imprese di settore, e, di conseguenza, un calo della redditivit. Anche la presenza di prodotti sostitutivi caratterizzati da un favorevole rapporto prezzo-qualit comporta una compressione dei livelli di redditivit del settore. Le imprese che ne fanno parte devono, infatti, fissare prezzi di vendita che tengano conto della concorrenza esercitata dai prodotti sostitutivi e/o sostenere una serie di costi per migliorare lappetibilit relativa del proprio sistema di prodotto. In caso contrario, le vendite complessive del settore vengono a ridursi a tutto vantaggio dei prodotti sostitutivi e, con esse, cala anche la redditivit media del settore stesso. In presenza di acquirenti dotati di un elevato potere contrattuale, le imprese del settore vengono continuamente pressate per ottenere una diminuzione del prezzo e/o un arricchimento del sistema di prodotto, con evidenti risvolti negativi per la loro profittabilit. Allo stesso modo, fornitori in grado di esercitare un grado di esercitare un elevato potere di contrattuale impongono prezzi elevati e / o limitano la qualit del prodotto e del servizio fornito deprimendo cos la redditivit delle imprese loro clienti. Infine la presenza di una forte rivalit interna implica, per le imprese del settore, il sostenimento di una serie di oneri connessi alla gestione del confronto con i diretti concorrenti e di conseguenza, una erosione della redditivit di medio periodo del settore stesso. Quando tutte le cinque forze assumono una disposizione negativa o quando una o pi sono in grado di esercitare una pressione competitiva particolarmente elevata, la redditivit del settore risulta strutturalmente contenuta. Al contrario, le imprese si collocano in un settore caratterizzato da una redditivit strutturale elevata quando tutte le cinque forze presentano una configurazione favorevole o quando nessuna di esse in grado di esercitare una configurazione significativa. Pi precisamente, la redditivit media strutturale la risultante sintetica di un duplice e combinato condizionamento esercitato dalle cinque forze sullo spazio economico e sullo spazio operativo del settore.

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In primo luogo, le cinque forze competitive possono influenzare alcune delle quantit economiche delle imprese del settore quali per esempio il livello dei prezzi ricavo /prezzi-costo o lammontare dei costi fiss. Vengono di conseguenza a prodursi ampliamenti o riduzioni dei margini unitari ottenibili dalle imprese; innalzamenti o abbassamenti dei volumi richiesti per giungere a un risultato di pareggio e conseguentemente, dei risultati operativi raggiungibili in caso di pieno utilizzo della capacit produttiva. tutto ci in ultima analisi accresce o riduce ci che potremmo chiamare lo spazio economico della attivit svolte. Quanto maggiore la pressione esercitata sulle imprese dagli altri attori che sono parte del sistema competitivo considerato e quanto pi intensa risulta la rivalit al suo interno, tanto pi le imprese si troveranno a operare in un contesto caratterizzato da uno spazio economico meno generoso. In secondo luogo, o meglio, ancor prima, la configurazione assunta dalle cinque forze concorre alla determinazione dellestensione orizzontale e verticale dellambito occupato dal settore, ossia di ci che potremmo chiamare il suo spazio operativo. Circa le caratteristiche di questo e il suo concorso alla formazione della redditivit media del settore, valgono le seguenti considerazioni: In termini orizzontali, lestensione dello spazio operativo coincide con il volume della domanda complessivamente soddisfatta dalle aziende del settore, a sua volta traducibile in valore mediante limport del fatturato complessivo realizzato. 1. In termini verticali, lestensione dello spazio operativo viene a coincidere con il numero di fasi mediamente svolte dalle imprese operanti nel settore, e, in termini monetari, con il valore prodotto complessivamente in ciascuna di esse. Per comprendere lintensit e la direzione della pressione esercitata dalle forze competitive occorre procedere a una attenta ricognizione della configurazione assunta dalle loro determinanti prime, costituite dalle caratteristiche economiche e tecniche di base del settore. Quando si vuole comprendere la gravit della minaccia portata dai potenziali entranti, occorre valura e la dimensione delle barriere allentrata esistenti e la gravit della ritorsione che i nuovi entranti possono attendersi dagli operatori gi presenti Per avere una idea precisa della forma e della asprezza assunta dalla rivalit interna bisogna prendere in considerazione molteplici elementi come la crescita del settore, la numerosit delle imprese presenti, il livello dei costi fissi, ecc. la configurazione assunta da tali elementi determiner lintensit della pression esercitata dalla rivalit interna sulla redditivit del settore. La valutazione della pressione esercitata dagli acquirenti, invece, richiede lanalisi dei fattori che determinano il potere negoziale e la sensibilit al prezzo dei clienti stessi. Il potere negoziale degli acquirenti, in prima approssimazione, tanto pi forte quanto maggiore la loro concentrazione misurata in termini relativi rispetto alla concentrazione delle imprese appartenenti al settore; quanto pi bassi sono i costi di riconversione degli acquirenti misurati intermini relativi rispetto ai costi di riconversione delle imprese venditrici. Quanto alla sensibilit al prezzo, essa risulta tanto pi elevata quanto pi, per esempio, il costo del bene acquistato assume una incidenza rilevante sul totale dei costi delle aziende acquirenti. Il potere contrattuale detenuto dalle imprese fornitrici dipende da quegli stesi fattori che determinano le caratteristiche del rapporto che intercorre fra le imprese del settore e i loro clienti finali. Una volta compiuto lesame delle determinanti delle cinque forze risulta possibile valutare la direzione e lintensit della pressione da loro esercitata sul settore e, quindi, la redditivit strutturale di questultimo. Inoltre lanalisi della struttura del settore permette di individuare le forze cui bisogna prestare particolare attenzione nel processo di formulazione della strategia competitiva. Per ottenere risultati superiori alla media unimpresa deve ricercare per la propria ASA un posizionamento che sia favorevole anzitutto rispetto a quella o a quelle forze che strutturalmente esercitano la pressione

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maggiore sulla redditivit del settore. Infine lanalisi delle cinque forze e delle loro determinanti pu offrire spunti preziosi per lo sviluppo di strategie creative. 8. 3 Lanalisi della struttura interna del settore: i raggruppamenti strategici Lanalisi delle cinque forze e delle loro determinanti fornisce un quadro del settore considerato nel suo complesso. Tuttavia, perch lattivit di gestione strategica possa essere realmente incisiva, occorre procedere a una pi approfondita analisi della struttura interna del settore, ossia dei posizionamenti occupati dalle imprese concorrenti e della loro attivit strutturale. Allinterno di un settore si possono individuare gruppi di imprese che seguono strategie simili e che, pertanto, si caratterizzano per un analogo posizionamento; tali gruppi, definiti raggruppamenti strategici, presentano livelli non simili di redditivit strutturale. Ci accade in quanto le caratteristiche delle imprese e delle strategie da loro seguite i9nfluenzano la pressione esercitata dalle cinque forze competitive: essendo diverso il rapporto con i potenziali entranti, i prodotti sostitutivi, gli acquirenti, i fornitori e i diretti competitori, risulta differente anche la redditivit che le imprese del raggruppamento possono in medi conseguire. Lanalisi della struttura interna del settore permette di focalizzare con maggiore chiarezza i problemi e le priorit che la strategia competitiva deve fronteggiare e agevola cos, in pi modi lattivit di gestione strategica. Anzitutto, come ha osservato Porter: la formulazione della strategia per competere in un settore pu essere vista come la scelta del raggruppamento allinterno del quale operare. In secondo luogo, la rilevanza assunta dalle diverse forze competitive p differe da raggruppamento a raggruppamento. Ci significa che nella formulazione della strategia competitiva di unASA occorre preoccuparsi soprattutto di quella o di quelle forze che pi comprimono la redditivit del raggruppamento strategico di appartenenza. Solo in questo modo, infatti, risulta possibile aspirare a risultati superiori a quelli ottenuti n media dalle altre imprese facenti parte dello stesso raggruppamento. In terzo luogo, nellattivit di diagnosi, i risultati reddituali ottenuti da unASA devono essere confrontati, dapprima, con quelli ottenuti in media dalle altre imprese del settore e, in un secondo momento, con quelli raggiunti dalle sole imprese appartenenti al medesimo raggruppamento strategico. Dal primo confronto possibile esprimere un giudizio di prima approssimazione sulla qualit del posizionamento occupato dallASA nel settore e dunque sulla coerenza della strategia competitiva con la configurazione assunta in quello specifico settore dalle cinque forze. Il secondo confronto fornisce, invece indicazioni importanti per esprimere una prima valutazione dellabilit mostrata dallimpresa nel perseguire quella particolare strategia competitiva che accomuna tutti gli operatori del raggruppamento. Lo studio dei raggruppamenti strategici di un settore pu essere condotto mediante la costruzione di una o pi mappe che ne consentano la visualizzazione grafica. La costruzione delle mappe richiede lindividuazione delle due variabili da porre sugli assi, che deve avvenire seguendo 3 principi: Le variabili devono rappresentare le piu importanti barriere alla mobilit interna Le variabili prescelte non devono essere fra loro correlate E le variabili non possono essere continue. Solo con variabili discrete infatti, si ha modo di individuare gruppi di imprese simili e non posizionamenti occupati da singole imprese. 8. X IL SETTORE DEGLI YOGURT CARATTERISTICHE PRINCIPALI Giro daffari 750 milioni di euro Mercato maturo Potere clienti g. d. o. e hard discount ROS 63. 00 % basso Barriere allentrata basse Le 5 forze competitive nel settore dello yogurt FORNITORI Di aromi, di essenze di latte e di packaging PRODUTTORI

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Di latte BARRIERE ALLENTRATA Reti distributive, rapporti gdo, immagine CLIENTI Grossisit 7 % moreca Gdo 67 % Neogozi tradizionali 22% Media distribuizione 4% FALLIMENTO YOPLA IT Cause: prodotto identico a danone, pubblicit non riuscita, lira debole, alleanza non riuscita con Kraft (per le sottilette) SUCCESSO MULLER Innovazione prodotto-> dal concetto che fa bene a quello che buono Pubblicit Presenza GDO Caduta barriere allentrata Capitolo 9 LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE 9. 0 Lanalisi delle strategie competitive di base una delle tappe pi importanti per la comprensione della strategia competitiva. Infatti, assume come punto di partenza lanalisi del settore che permette di mettere a fuoco le cause che spiegano: - la redditivit del settore in un certo periodo di tempo - la variabilit che la redditivit del settore registra da un gruppo di aziende allaltro, o da unazienda allaltra, osservati nello stesso periodo di tempo; - e la variabilit della redditivit media del settore in periodi di tempo successivi 9. 1 Che cosa sono le strategie competitive di base Lanalisi delle strategie competitive di base vuole rispondere alla domanda: perch alcune imprese hanno una redditivit (espressa in termini di redditivit del capitale investito) superiore alla media ndel settore nel medio-lungo periodo? Secondo il modello di Porter, la capacit di ottenere una performance superiore deriva dalla capacit di scegliere e interpretare in modo coerente 3 strategie competitive di base: Leadership di costo Differenziazione E focalizzazione. La focalizzazione si differenzia dalle prime due per il fatto di fondarsi su di un raggio di azione stretto, scelta che pu risultare in alcuni casi funzionale al perseguimento del vantaggio competitivo. Queste tre strategie competitive di base vengono, di solito inserite in una matrice a 4 quadranti, sullasse delle x troviamo il vantaggio competitivo (distinto in costi piu bassi e differenziazione) mentre sullasse delle y troviamo il raggio dazione (stretto o ampio) si delineano cos 4 tipi di strategie: Leadership di costo (ampio raggio dazione e costi piu bassi) 1. Differenziazione (ampio raggio dazione e un vantaggio competitivo basato sulla differenziazione) 2. Focalizzazione orientata ai costi piu bassi (stretto raggio dazione ce costi piu bassi) 3. Focalizzazione orientata alla differenziazione (stretto raggio dazione e una focalizzazione orientata alla differenziazione. 9. 2 Che cosa e cosa non il vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo definito da: - una redditivit del capitale investito superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo - e una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sul prezzo di vendita (e quindi abbiamo un vantaggio competitivo di differenziazione) o sui costi di produzione (e quindi abbiamo un vantaggio competitivo di costo) , intendendo per questi ultimi non solo i costi industriali, ma tutti quelli sostenuti per lesercizio delle attivit aziendali. Il vantaggio competitivo di differenziazione (ovvero la superiore redditivit del capitale investito derivante dalla condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti fondata sui prezzi di vendita) presuppone: Che la redditivit del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio lungo periodo; Che i prezzi siano maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti. (si dice, in questo caso, che lazienda in vantaggio gode di un premium price, ovvero di un prezzo pi alto della media. Si dice anche che da questo premium price scaturisce un price premium, ovvero un o scarto di prezzo rispetto ai concorrenti)\.

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1. Che i costi di produzione non presenti, rispetto a quelli dei concorrenti, una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita. Le tre condizioni precedenti presuppongono, a loro volta, tre condizioni ulteriori: Che il prodotto o il servizio offerti siano in una certa misura percepiti e apprezzati come unici. I. Che le attivit svolte allinterno dellazienda presentino elementi di unicit rispetto a quelle dei concorrenti E che le attivit svolte per produrre e per offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico-finanziario Il vantaggio competitivo di costo, invece, rappresenta la superiore redditivit del capitale investito derivante dalla condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti fondata sui costi di produzione) e presuppone: Che la redditivit del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio lungo periodo Che i costi unitari di produzione siano inferiori ai costi unitari di produzione di tutti i i concorrenti di riferimento Che i prezzi di vendita non presentino rispetto a quelli dei concorrenti una differenza tale da compensare lo scarto ottenuto nei costi unitari di produzione. Queste tre condizioni presuppongono a loro volta 2 condizioni ulteriori: Che le attivit svolte allinterno dellazienda presentino alcuni elementi di unicit rispetto a quelle dei concorrenti. I. E che le attivit svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico-finanziario. Il vantaggio competitivo di costo quindi, si distingue dal vantagiio competitivo dsi differenziazione per due aspetti: La condizione di vantaggio definita rispetto a tutti i concorrenti di riferimento e non rispetto alla media. Questo perch essere second leader nel tentativo di ridurre i costi pu dare origine a una condizione scomoda e vulnerabile. Infatti, se viene ingaggiato uno scontro frontale finalizzato allaumento delle quote di mercato, il second leader pu essere costretto a gettare la spugna prima del leader. a. In secondo luogo, il fatto di non presupporre lunicit del prodotto o del servizio. Anzi in molti casi, le strategie fondate sul vantaggio di costo si affermano proprio nei settori dove i prodotti presentano opportunit di differenziazione relativamente minori. Queste attivit sono state definiti in uno studio del BCG come attivit di volume ovvero come attivit dove vi sono opportunit di differenziazione limitate. di solito la scelta tra i due vantaggi indispensabile. Rinunciare a scegliere vuol dire trovarsi bloccati a met del guado, ovvero si incapaci di ottenere qualsiasi vantaggio. Ma pu unazienda godere di entrambi i vantaggi competitivi? la risposta si, ma solo in casi eccezionali o transitori. Tipicamente questo si verifica: - quando un concorrente ha un vantaggio grande che deriva dalla quota di mercato o dalle interrelazioni. Questa sta lesperienza di Honda nel settore delle moto che ha goduto per un lungo periodo di una quota di mercato pari a circa 4 volte quella del suo principale concorrente Yamaha. Infine possiamo affermare che, il vantaggio competitivo non quel vantaggio ottenuto dal punto di vista della custode satisfaction. Ai fini del vantaggio competitivo, essa una condizione si necessaria ma non sufficiente. 9. 3 Quali sono le basi del vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo si basa sullunicit e sulla coerenza delle attivit aziendali. Le attivit aziendali sono di solito rappresentate con riferimento alla catena del valore. Con riferimento ad essa importante sviluppare tre osservazioni: In primo luogo essa non identifica attivit ma categorie di attivit: per esempio il marketing e le vendite sono una categoria che contiene centinaia di attivit distinte, , ognuna delle quali pu avere un ruolo pi o meno critico ai fini dellunicit e della coerenza delle attivit nel suo insieme. Nellambito di unazienda operante nel settore aereo, nella categoria delle attivit operative, si possono distinguere innanzitutto le attivit

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operative svolte a terra e quelle svolte in volo. successivamente possono individuarsi altre attivit specifiche come pere esempio quella di manutenzione di singoli parti meccaniche degli aerei. 1. In secondo luogo, il livello di unicit e di coerenza della catena del valore deriva non solo dalle caratteristiche delle singole attivit che la compongono, ma anche dalle relazioni di interdipendenza che si stabiliscono allinterno del sistema delle attivit. i motivi di unicit, infatti, creano elementi di protezione contro limitazione che tendono a rafforzarsi luno con laltro. La probabilit che i concorrenti imitino efficacemente unattivit unica superiore rispetto alla probabilit che i concorrenti ne imitino efficacemente due. La coerenza deriva anchessa dai rapporti di interdipendenza che si stabiliscono allinterno del sistema delle attivit. Infatti, il contributo che linsieme delle attivit attribuite al valore creato per il cliente e ai costi pu essere valutato soltanto considerando le attivit nel loro insieme. 2. In terzo luogo, infine, le attivit in oggetto non esauriscono tutte le attivit che siu svolgono allinterno di unazienda. Al contrario, esse definiscono soltanto le attivit correnti, ovvero quelle attivit che sono allorigine delle performance correnti in un certo periodo della vita dellazienda. Infatti, se si fa eccezione per le attivit di sviluppo della tecnologia, le attivit che compongono la catena del valore producono i propri effetti economici principali sui risultati dellanno in cui sono svolte. 9. 4 Che cosa lambito competitivo Lambito competitivo definito dal numero di segmenti sui quali lazienda opera. I criteri di definizione dellambito competitivo sono molteplice. Tra questi vi sono: - lampiezza della gamma di prodotti offerti; - il numero di segmenti di clientela serviti; - il grado di integrazione verticale; - e il livello di diversificazione in attivit correlate. 9. 4. 1 Quando lambito competitivo si definisce stretto o ampio A parit di ogni altra condizione, si afferma spesso che ambito competitivo e tanto piu ampio quanto piu sono ampi: - la gamma; - il numero di segmenti di clientela serviti; - il grado di integrazione verticale; - e il livello di diversificazione in attivit articolate. Si tratta di una definizione formalmente corretta ma generica. Il problema principale un altro. Come si fa a mettere insieme il risultato dellanalisi effettuata sulle diverse variabili? Basta contare le variabili che risultano strette e confrontarle con quelle che risultano ampie? sufficiente che unazienda abbia quattro variabili di ambito ampie, come accade per Hermes per dire che il raggio dazione ampio? La risposta a tutti questi interrogativi no. Hermes, che vende i foulard da donna a prezzi compresi fra i 300 ai 6000 euro, ha un raggio dazione stretto 9. 4. 2 Perch lambito competitivo si definisce stretto o ampio Ai fini della comprensione della strategia competitiva (e della strategia di focalizzazione in particolare,) la definizione di ambito competitivo stretto associata alla possibilit di ottenere dalla restrizione di un ambito, un beneficio economico finanziario determinante ai fini del vantaggio competitivo espresso dalla differenza di redditivit rispetto alle imprese concorrenti. importante sottolineare che non si tratta di un beneficio economico finanziario qualunque, ma di un beneficio che esercita un ruolo determinante sulla performance aziendale, dando origine a valori dei prezzi di vendita, dei costi di produzione e del capitale investito complessivamente migliori rispetto a quelli raggiunti dalle imprese concorrenti non focalizzate. Ma tutto questo com possibile? A prima vista, appare contrario al senso comune che unazienda che restringa il proprio raggio dazione possa avere una redditivit maggiore, dal momento che, limitando la propria attivit, essa incontra una serie di maggiorazioni di costo legate alla minore dimensione. Basti pensare agli effetti delle economie di scala, del grado di utilizzo delle capacit produttive e delle curve di esperienza.

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Il problema che la focalizzazione, ed questo il punto fondamentale, pu produrre benefici tali da compensare e superare gli svantaggi della minore dimensione. Tutto dipende dal complesso gioco delle attivit e dai benefici che alcune attivit assicurano quando, pur essendo dimensionate su scala minore, sono adattate alle caratteristiche di specifici segmenti. In questi casi, cos come nel caso di Hermes, non si verificano quindi soltanto le sei condizioni che presuppongono il vantaggio di differenziazione (cio redditivit superiore alla media, price premium, differenza di costo contenuta, uncit del prodotto, inciti delle attivit e coerenza economico finanziaria delle attivit) ; si verifica anche una settima condizione, che tipica delle aziende che ottengo un vantaggio di differenziazione su un ambito stretto, ovvero delle aziende che perseguono la strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione: - le sei condizioni sono ottenute grazie alla limitazione del raggio di azione. Un esempio: ryan Air rappresenta un fenomeno analogo sul fronte del vantaggio di costo. Pur lavorando in un settore molto sensibile agli effetti di scala, di esperienza e di utilizzo della capacit produttiva, RYAN air riesce a ottenere prestazioni superiori a quelle degli altri operatori. E ci nonostante il fratto che operi con un raggio dazione inferiore, e, di riflesso con un volume dattivit minore espresso in termini di SM available seat mile, ovvero somma del numero di posti disponibili moltiplicati per il numero di miglia percorse in volo da ogni posto disponibile. Com possibile questo? Tutto dipende dalla natura delle attivit e dal modo in cui le singole attivit risentono del volume di attivit e delle altre determinanti di costo. Le aziende che invece perseguono una strategia di focalizzazione orientata al contenimento dei costi perseguono le 5 condizioni tipiche del vantaggio di costo (presuppone: 1Che la redditivit del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio lungo periodo 2Che i costi unitari di produzione siano inferiori ai costi unitari di produzione di tutti i i concorrenti di riferimento 3Che i prezzi di vendita non presentino rispetto a quelli dei concorrenti una differenza tale da compensare lo scarto ottenuto nei costi unitari di produzione. Queste tre condizioni presuppongono a loro volta 2 condizioni ulteriori: 4Che le attivit svolte allinterno dellazienda presentino alcuni elementi di unicit rispetto a quelle dei concorrenti. 5E che le attivit svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico-finanziario.) piu una ulteriore condizione: 6. le cinque condizioni precedenti sono ottenute grazie alla limitazione del raggio di azione. La definizione di ambito competitivo ampio, tipico delle strategie di leadership di costo e di differenziazione, non associa invece alla scelta del raggio dazione un ruolo determinante al fine del vantaggio competitivo, ferma restando naturalmente la necessit di consentire una configurazione delle attivit compatibile con le esigenze di unicit e coerenza. 9. X CASO CASSINA Settore mobili di lusso, settore specifico in crescita Fornitori piccoli e con scarsa possibilit di differenziazione Clienti scarsa attenzione al prezzo, rapporto di forza con la piccola distribuzione Barriere allentrata alte- perch? Per il marchio, per limmagine per i designers e per i brevetti. Rivalit- no concorrenza sul prezzo, ma sul design e sullinnovazione. Cassina adotta una strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione, abbiamo analizzato se lazienda rispecchia i tre presupposti fondamentali di un vantaggio competitivo: Redditivit maggiore di quella media dei concorrenti 30%>6% SI 1. Premium price costo divano di pelle 6000 euro, nonostante i prezzi simili SI 2. Extracosti (cio il premium price>extracosti) Pericoli del settore produttori a basso costo stanno migliorando la qualit (pericolo indiretto) produttori fascia media spinti verso fascia alta -> piu concorrenti

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Capitolo 11 COSTRUIRE E SOSTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE 11. 0 Le imprese possono conseguire risultati superiori alla media del settore solo se riescono a ottenere un vantaggio competitivo nellambito di operativit prescelto; le loro performance reddituali, inoltre, rimarranno superiori alla media per periodi non brevi solo se il vantaggio competitivo detenuto sostenibile. Per conseguire un vantaggio competitivo unimpresa ha 2 possibilit. Pu decidere di offrire alla propria clientela un valore superiore a quello presentato dal sistema di prodotto degli altri operatori con cui si confronta, oppure pu cercare di avere costi inferiori a quelli dei concorrenti, essendo peraltro costretta d offrire un sistema di prodotto il cui valore risulta inevitabilmente inferiore rispetto a quello dei suoi competitors. Per quanto riguarda la prima possibilit, in essa limpresa adotta una strategia il cui successo si fonda sul raggiungimento di un vantaggio competitivo di differenziazione, ossia sulla creazione di un valore unico per determinati acquirenti o rispetto a determinati bisogni. Se il vantaggio di differenziazione viene ricercato avendo quale ambito competitivo di riferimento lintero settore o una parte significativa di esso, allora limpresa persegue una strategia di differenziazione; se, al contrario, il vantaggio di differenziazione viene ricercato in un ambito ristretto, allora limpresa persegue una strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione. Per ottenere un vantaggio competitivo di differenziazione, unimpresa deve sapere operare con successo su di un duplice fronte. Da un lato, occorre individuare alcune variabili rilevanti per i propri clienti e costruire attorno a esse un sistema di prodotto percepito come unico nellambito del settore; ci consente di ottenere un premio di prezzo ossia un prezzo superiore rispetto a quello ottenuto in media dagli altri operatori non differenziati, oppure di vendere una quantit maggiore di prodotti a parit di prezzo. Dallaltro lato necessario un attento controllo della posizione di costo relativa alle diverse attivit della catena del valore, per ottenere una redditivit superiore alle media, infatti, limpresa deve assicurarsi che il premio di prezzo o i maggiori ricavi ottenuti non siano inferiori ai maggiori costi sostenuti per crearla e che il costo delle attivit che non generano differenziazione non sia superiore a quello dei osti dei concorrenti non differenziati. A seconda dei risultati ottenuti sui due fronti individuati, si possono configurare 4 differenti situazioni: 1. (unicit percepita del sistema di prodotto offerto ALTA premium price SUPERIORE AI COSTI DI DIFF) Quindi abbiamo un vantaggio competitivo di differenziazione ben costruito quando unimpresa ha saputo sviluppare attorno ad alcuni elementi di unicit un sistema di prodotto che crea valore per gli acquirenti, operando al contempo con efficacia sul fronte dei costi. 2. (unicit percepita del sistema di prodotto offerto ALTA premium price INFERIORE AI COSTI DI DIFF) Abbiamo nel secondo quadrante un vantaggio competitivo di differenziazione realizzato solo a met, se un impresa ha ben operato sul fronte dellunicit senza tuttavia mostrare unanaloga incisivit sul versante del controllo dei costi di differenziazione 3. (unicit percepita del sistema di prodotto offerto BASSA premium price SUPERIORE AI COSTI DI DIFF) Nel terzo quadrante vi un vantaggio competitivo di differenziazione incongruo o vulnerabile se unimpresa, abile nel controllo dei costi, ha ottenuto risultati poco apprezzabili nel tentativo di essere percepita come unica 4. . (unicit percepita del sistema di prodotto offerto BASSA premium price INFERIORE AI COSTI DI DIFF)

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Nel quarto quadrante vi unassenza di vantaggio competitivo di differenziazione che si delinea quando unimpresa non ha saputo ottenere validi risultati sia sul fronte dellunicit sia su quello del controllo dei costi. questa la situazione che contraddistingue le imprese il cui tentativo di costruire un vantaggio competitivo di differenziazione si rivelato fallimentare. 11. 1 Le determinati di unicit Per ottenere un vantaggio competitivo di differenziazione inoltre non sufficiente offrire qualcosa di unico, ma occorre che lunicit abbia valore per il cliente e che tale valore sia adeguatamente percepito. In linea di principio ogni attivit generatrice di valore pu essere una potenziale fonte di unicit e ci grazie al ricorso a diece determinanti: Scelte di politica aziendale (si tratta della pi importante determinante di unicit dato che ogni impresa gode di unampia discrezionalit nella scelta delle attivit da svolgere e delle modalit con cui svolgerle. 1. Collegamenti allinterno della catena del valore o con gli operatori posti a valle e a monte (unimpresa puo risultare unica grazie a una distintiva capacit di