SOMMARIO ROBERT GRANT L’analisi strategica … · 2014-11-24 · determinazione del vantaggio...
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1 ROBERT GRANT L’analisi strategica nella gestione aziendale Il Mulino, 1994 2 SOMMARIO SOMMARIO IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 3 PARTE PRIMA PARTE PRIMA IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 4 FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO (Grant, 1994, pag. 85) 5 PARTE SECONDA PARTE SECONDA IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 6 RISORSE COME FONTE DI REDDITIVITA RISORSE COME FONTE DI REDDITIVITA’ (Grant, 1994, pag. 126)
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ROBERT GRANTL’analisi strategica
nella gestione aziendaleIl Mulino, 1994
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SOMMARIOSOMMARIO
IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSOIDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZEANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE
DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVODETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
33
PARTE PRIMAPARTE PRIMA
IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSOIDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZEANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE
DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVODETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
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FATTORI CHIAVE DI SUCCESSOFATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
(Grant, 1994, pag. 85)
55
PARTE SECONDAPARTE SECONDA
IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSOIDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZEANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE
DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVODETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
66
RISORSE COME FONTE DI REDDITIVITARISORSE COME FONTE DI REDDITIVITA’’
(Grant, 1994, pag. 126)
2
77
RISORSE E COMPETENZERISORSE E COMPETENZE
(Grant, 1994, pag. 129)
88
RISORSE DI BASE DELLRISORSE DI BASE DELL’’IMPRESAIMPRESA
Risorse tangibiliRisorse tangibili: sono quelle che possono essere : sono quelle che possono essere identificate e valutate piidentificate e valutate piùù facilmente; le risorse finanziarie facilmente; le risorse finanziarie e fisiche vengono identificate nella situazione e fisiche vengono identificate nella situazione patrimoniale dell'impresa e valutate con i normali metodi patrimoniale dell'impresa e valutate con i normali metodi contabili. contabili.
Risorse intangibiliRisorse intangibili: sono rappresentate dalle risorse : sono rappresentate dalle risorse che le persone mettono a disposizione dell' impresa, dalle che le persone mettono a disposizione dell' impresa, dalle loro competenze, conoscenze e dalle loro capacitloro competenze, conoscenze e dalle loro capacitàà di di ragionamento e decisionali. ragionamento e decisionali.
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ROUTINE ORGANIZZATIVEROUTINE ORGANIZZATIVE
Rappresentano un modello di attivitRappresentano un modello di attivitàà dal dal funzionamento regolare e prevedibile, costituito da una funzionamento regolare e prevedibile, costituito da una serie di azioni coordinate dai singoli.serie di azioni coordinate dai singoli.
La strategia stessa di una societLa strategia stessa di una societàà può essere vista può essere vista come una routine.come una routine.
Il comportamento globale dell'organizzazione Il comportamento globale dell'organizzazione èè un un insieme di enormi reti di routine.insieme di enormi reti di routine.
1010
CAPACITACAPACITA’’ DI PRODURRE RENDITA DI PRODURRE RENDITA DI RISORSE E COMPETENZEDI RISORSE E COMPETENZE
(Grant, 1994, pag. 143)
1111
ANALISI DELLE RISORSEANALISI DELLE RISORSE
(Grant, 1994, pag. 151)
1212
PARTE TERZAPARTE TERZA
IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSOIDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZEANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE
DETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVODETERMINAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
3
1313
FONTI DI REDDITIVITAFONTI DI REDDITIVITA’’ PIUPIU’’ ELEVATAELEVATA
(Grant, 1994, pag. 38)
1414
COERENZA STRATEGICACOERENZA STRATEGICA
Il presupposto fondamentale per una strategia Il presupposto fondamentale per una strategia di successo di successo èè che sia ispirata da un criterio di che sia ispirata da un criterio di coerenza. La strategia deve essere coerente e coerenza. La strategia deve essere coerente e compatibile con gli obbiettivi e i valori compatibile con gli obbiettivi e i valori dell'impresa, con la sua organizzazione ed i suoi dell'impresa, con la sua organizzazione ed i suoi sistemi, le sue risorse e il suo ambiente. sistemi, le sue risorse e il suo ambiente.
1515
FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVOFONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
(Grant, 1994, pag. 171)
1616
LEADERSHIP DI COSTO LEADERSHIP DI COSTO E DIFFERENZIAZIONEE DIFFERENZIAZIONE
(Grant, 1994, pag. 172)
1
GIANLUIGI GUIDOEconomia e gestione
delle impreseFranco Angeli, 2003
22
SOMMARIOSOMMARIO
STRATEGIA E MISSIONESTRATEGIA E MISSIONE
ANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICOANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
IL CONFLITTO COMPETITIVOIL CONFLITTO COMPETITIVO
33
PARTE PRIMAPARTE PRIMA
STRATEGIA E MISSIONESTRATEGIA E MISSIONE
ANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICOANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
IL CONFLITTO COMPETITIVOIL CONFLITTO COMPETITIVO
44
STRATEGIASTRATEGIA
Viene definita come una combinazione di fini da Viene definita come una combinazione di fini da raggiungere e strumenti che consentono di raggiungere e strumenti che consentono di realizzare quei fini con particolare riferimento realizzare quei fini con particolare riferimento all'ambiente competitivo nel quale l'impresa si all'ambiente competitivo nel quale l'impresa si trova ad operare.trova ad operare.
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MISSIONE STRATEGICAMISSIONE STRATEGICA
La missione strategica costituisce: La missione strategica costituisce:
1. La traduzione degli scopi dell'impresa in obiettivi 1. La traduzione degli scopi dell'impresa in obiettivi specifici, che siano: misurabili, quantificabili, riferiti al specifici, che siano: misurabili, quantificabili, riferiti al tempo, fattibili tempo, fattibili
2. Lo strumento logico ed empirico per mantenere 2. Lo strumento logico ed empirico per mantenere consapevolmente la rotta strategica e realizzare gli consapevolmente la rotta strategica e realizzare gli obiettivi finaliobiettivi finali
3. Il mezzo per governare le interazioni tra risorse interne 3. Il mezzo per governare le interazioni tra risorse interne e opportunite opportunitàà/rischi dell'ambiente /rischi dell'ambiente
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PARTE SECONDAPARTE SECONDA
STRATEGIA E MISSIONESTRATEGIA E MISSIONE
ANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICOANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
IL CONFLITTO COMPETITIVOIL CONFLITTO COMPETITIVO
2
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ANALISI PORTAFOGLIO ATTIVITAANALISI PORTAFOGLIO ATTIVITA’’
L'analisi del portafoglio d'attivitL'analisi del portafoglio d'attivitàà èè solitamente solitamente condotta attraverso delle rappresentazioni condotta attraverso delle rappresentazioni matriciali, in cui indicatori diversi misurano due matriciali, in cui indicatori diversi misurano due sole variabili rappresentative del quadro strategico: sole variabili rappresentative del quadro strategico:
1. Il grado d'attrattivit1. Il grado d'attrattivitàà del mercato del mercato
2. La competitivit2. La competitivitàà dell'impresadell'impresa
88
MATRICE BOSTON CONSULTING MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP GROUP -- 11
(Karlof, 1990, pag. 181)
99
MATRICE BOSTON CONSULTING MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP GROUP -- 22
(Guido, 2003, pag. 460)
1010
MATRICE GENERAL MATRICE GENERAL ELECTRIC/ELECTRIC/McKINSEYMcKINSEY -- 11
(Karlof, 1990, pag. 165)
1111
MATRICE GENERAL MATRICE GENERAL ELECTRIC/ELECTRIC/McKINSEYMcKINSEY -- 22
(Guido, 2003, pag. 465)
1212
CONDOTTE STRATEGICHE SUGGERITE CONDOTTE STRATEGICHE SUGGERITE DALLA MATRICE GE/DALLA MATRICE GE/McKINSEYMcKINSEY
(Valdani, 1995)
3
1313
PARTE TERZAPARTE TERZA
STRATEGIA E MISSIONESTRATEGIA E MISSIONE
ANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICOANALISI DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
IL CONFLITTO COMPETITIVOIL CONFLITTO COMPETITIVO
1414
NATURA CONFLITTO COMPETITIVONATURA CONFLITTO COMPETITIVO
(Gharajedaghi, 1999)
1515
POSIZIONAMENTO STRATEGICOPOSIZIONAMENTO STRATEGICO
(Guido, 2003, pag. 473)
1616
CONFRONTO COMPETITIVOCONFRONTO COMPETITIVO
(Guido, 2003, pag. 474)
1717
CONDOTTE DIFENSIVECONDOTTE DIFENSIVE
(Guido, 2003, pag. 477)
1818
CONDOTTE OFFENSIVECONDOTTE OFFENSIVE
(Guido, 2003, pag. 479)
4
1919
CIRCOLARITACIRCOLARITA’’ DEL DEL CONFRONTO COMPETITIVOCONFRONTO COMPETITIVO
(Guido, 2003, pag. 482)
1
BETTINA CAMPEDELLI Il piano d’impresaGiappichelli, 2001
22
SOMMARIOSOMMARIO
SITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONESITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONE
STRATEGIASTRATEGIA
PIANO DPIANO D’’IMPRESAIMPRESA
CONTROLLOCONTROLLO
33
PARTE PRIMAPARTE PRIMA
SITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONESITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONE
STRATEGIASTRATEGIA
PIANO DPIANO D’’IMPRESAIMPRESA
CONTROLLOCONTROLLO
44
SISTEMA DOSSIER DI PIANIFICAZIONESISTEMA DOSSIER DI PIANIFICAZIONE
(Campedelli, 2001, pag. 39)
55
DOSSIER MERCATODOSSIER MERCATO
(Campedelli, 2001, pag. 54)
66
DOSSIER PRODUZIONEDOSSIER PRODUZIONE
(Campedelli, 2001, pag. 68)
2
77
DOSSIER FINANAZA ED ECONOMIADOSSIER FINANAZA ED ECONOMIA
(Campedelli, 2001, pag. 79)
88
DOSSIER ATTESE E VALOREDOSSIER ATTESE E VALORE
(Campedelli, 2001, pag. 97)
99
PARTE SECONDAPARTE SECONDA
SITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONESITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONE
STRATEGIASTRATEGIA
PIANO DPIANO D’’IMPRESAIMPRESA
CONTROLLOCONTROLLO
1010
IDEAZIONE IMPRENDITORIALEIDEAZIONE IMPRENDITORIALE
Si concretizza in un'iniziativa alla quale può essere Si concretizza in un'iniziativa alla quale può essere associato un interesse economico e, in quanto tale, un associato un interesse economico e, in quanto tale, un valore: il valore dell'idea.valore: il valore dell'idea.
Il concepimento di una idea d'affari rappresenta un Il concepimento di una idea d'affari rappresenta un momento di spinta creativa che anima l'attivitmomento di spinta creativa che anima l'attivitààdell'impresa. Tuttavia non può non seguire una fase di dell'impresa. Tuttavia non può non seguire una fase di progettualitprogettualitàà, nella quale la fantasia lascia lo spazio al , nella quale la fantasia lascia lo spazio al raziocinio.raziocinio.
1111
FORMULAZIONE OBIETTIVI STRATEGICIFORMULAZIONE OBIETTIVI STRATEGICI
Il momento piIl momento piùù propriamente decisionale propriamente decisionale èè quello della quello della formulazione degli obiettivi strategici.formulazione degli obiettivi strategici.
Lo stadio evolutivo dell'impresa si configura come una Lo stadio evolutivo dell'impresa si configura come una variabile influente sulla traduzione dell'idea variabile influente sulla traduzione dell'idea imprenditoriale in concreti obiettivi strategici.imprenditoriale in concreti obiettivi strategici.
1212
PARTE TERZAPARTE TERZA
SITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONESITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONE
STRATEGIASTRATEGIA
PIANO DPIANO D’’IMPRESAIMPRESA
CONTROLLOCONTROLLO
3
1313
PIANO DPIANO D’’IMPRESAIMPRESA
(Campedelli, 2001, pag. 100)
1414
PIANO DI SVILUPPO PLURIENNALEPIANO DI SVILUPPO PLURIENNALE
(Campedelli, 2001, pag. 102)
1515
PIANO DPIANO D’’ESERCIZIOESERCIZIO
(Campedelli, 2001, pag. 116)
1616
PARTE QUARTAPARTE QUARTA
SITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONESITEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONE
STRATEGIASTRATEGIA
PIANO DPIANO D’’IMPRESAIMPRESA
CONTROLLOCONTROLLO
1717
SISTEMA DI CONTROLLI DI GOVERNO SISTEMA DI CONTROLLI DI GOVERNO DELLDELL’’IMPRESAIMPRESA
(Campedelli, 2001, pag. 160)
