MICHAEL PORTER Il vantaggio competitivo Edizioni · PDF file2014-11-24 · Il...

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1

MICHAEL PORTER Il vantaggio competitivoEdizioni Comunit, 1987

22

SOMMARIOSOMMARIO

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

2

33

PARTE PRIMAPARTE PRIMA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

44LE CINQUE FORZE COMPETITIVELE CINQUE FORZE COMPETITIVE

(Porter, 1987, pag. 13)

3

55

PARTE SECONDAPARTE SECONDA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

66

VANTAGGI DELLA CONCORRENZAVANTAGGI DELLA CONCORRENZA

La presenza dei concorrenti giusti pu generare molti La presenza dei concorrenti giusti pu generare molti vantaggi strategici, che si possono raggruppare in quattro vantaggi strategici, che si possono raggruppare in quattro categorie generali: categorie generali:

Aumento del vantaggio competitivoAumento del vantaggio competitivo

Miglioramento della struttura del settore industrialeMiglioramento della struttura del settore industriale

Incremento dello sviluppo del mercatoIncremento dello sviluppo del mercato

Deterrente all'entrataDeterrente all'entrata

4

77

PARTE TERZAPARTE TERZA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

88

TRE STRATEGIE DI BASETRE STRATEGIE DI BASE

(Porter, 1987, pag. 19)

5

99

PARTE QUARTAPARTE QUARTA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

1010

CATENA DEL VALORECATENA DEL VALORE

(Porter, 1987, pag. 47)

6

1111

SISTEMA DEL VALORESISTEMA DEL VALORE

(Porter, 1987, pag. 44)

1212

PARTE QUINTAPARTE QUINTA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

7

1313

SCENARI DI SETTORESCENARI DI SETTORE

Uno scenario Uno scenario una visione internamente una visione internamente coerente di ci che il futuro potrebbe essere. coerente di ci che il futuro potrebbe essere.

Gli scenari sono un efficace dispositivo per Gli scenari sono un efficace dispositivo per prendere in considerazione l'incertezza, quando prendere in considerazione l'incertezza, quando si fanno scelte strategiche.si fanno scelte strategiche.

1414

COSTRUZIONE DEGLI SCENARICOSTRUZIONE DEGLI SCENARI

(Porter, 1987, pag. 499)

8

1515

SCENARI E STRATEGIESCENARI E STRATEGIE1.1. Scommettere sullo scenario piScommettere sullo scenario pi probabile probabile

2.2. Scommettere sullo scenario migliore Scommettere sullo scenario migliore

3.3. Coprirsi, cioCoprirsi, cio produrre risultati soddisfacenti produrre risultati soddisfacenti in relazione a tutti gli scenariin relazione a tutti gli scenari

4.4. Conservare flessibilitConservare flessibilit, fino a che appare pi, fino a che appare pievidente quale scenario si manifesterevidente quale scenario si manifesterconcretamenteconcretamente

5.5. Influenzare, cioInfluenzare, cio usare le proprie risorse per usare le proprie risorse per fare in modo che si realizzi uno scenario fare in modo che si realizzi uno scenario desiderabiledesiderabile

1

HENRY MINTZBERGAscesa e declino della

pianificazione strategicaIsedi, 1996

22

SOMMARIOSOMMARIO

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

2

33

PARTE PRIMAPARTE PRIMA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

44

IL MODELLO BASE DI PIANIFICAZIONEIL MODELLO BASE DI PIANIFICAZIONE

(Mintzberg, 1996, pag. 26)

3

55

PARTE SECONDAPARTE SECONDA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

66

FORME DI STRATEGIAFORME DI STRATEGIA

(Mintzberg, 1996, pag. 16)

4

77

FORMAZIONE DELLA STRATEGIAFORMAZIONE DELLA STRATEGIA

(Mintzberg, 1996, pag. 245)

88

ANALISI DELLA STRATEGIA

Mintzberg distingue tre tipi di sviluppo della strategia: Mintzberg distingue tre tipi di sviluppo della strategia:

Modello della pianificazioneModello della pianificazione

Modello della visione di tipo imprenditoriale Modello della visione di tipo imprenditoriale

Modello dell'apprendimento attraverso l'esperienzaModello dell'apprendimento attraverso l'esperienza

(Fonte: Karlof, 1990)

5

99

MODELLO DELLA PIANIFICAZIONEMODELLO DELLA PIANIFICAZIONE

1.1. La determinazione della strategia La determinazione della strategia un processo voluto, consapevole e un processo voluto, consapevole e controllato.controllato.

2. II risultato della strategia 2. II risultato della strategia relativamente standardizzato ed espresso in relativamente standardizzato ed espresso in termini di posizione.termini di posizione.

3. Questo modello identifica nel presidente il maggior responsab3. Questo modello identifica nel presidente il maggior responsabile della ile della progettazione della strategia dell'organizzazione.progettazione della strategia dell'organizzazione.

4. Si ipotizza che l'attuazione della strategia segua la sua det4. Si ipotizza che l'attuazione della strategia segua la sua determinazione in erminazione in un periodo di tempo specificato.un periodo di tempo specificato.

5. Il processo di pianificazione d5. Il processo di pianificazione d origine a strategie pienamente sviluppate, origine a strategie pienamente sviluppate, formulate e rese note in vari modi.formulate e rese note in vari modi.

6. Questo modello classico ipotizza l'esistenza di uno staff cen6. Questo modello classico ipotizza l'esistenza di uno staff centrale e punta al trale e punta al raggiungimento di una posizione strategica o a strategie di portraggiungimento di una posizione strategica o a strategie di portafoglio.afoglio.

(Fonte: Karlof, 1990)

1010

MODELLO DELLA VISIONE DI TIPO MODELLO DELLA VISIONE DI TIPO IMPRENDITORIALEIMPRENDITORIALE

1.1. La formulazione della strategia La formulazione della strategia un processo semiconscio che ha un processo semiconscio che ha luogo nella mente del leader luogo nella mente del leader intraprenditoreintraprenditore..

2. Una lunga esperienza permettono all2. Una lunga esperienza permettono allimprenditore di costruirsi una imprenditore di costruirsi una visione, uno scenario riguardo al business futuro.visione, uno scenario riguardo al business futuro.

3. La visione serve da ombrello sotto la cui protezione assumere3. La visione serve da ombrello sotto la cui protezione assumeredecisioni e sviluppare programmi e attivitdecisioni e sviluppare programmi e attivit..

4. La visione deve rimanere informale e personale per salvaguard4. La visione deve rimanere informale e personale per salvaguardare are la sua fertilitla sua fertilit e flessibilite flessibilit..

(Fonte: Karlof, 1990)

6

1111

MODELLO DELLMODELLO DELLAPPRENDIMENTO APPRENDIMENTO ATTRAVERSO LATTRAVERSO LESPERIENZAESPERIENZA

1.1. La determinazione strategica La determinazione strategica un processo evolutivo di tipo un processo evolutivo di tipo iterativo, che richiede un mutuo scambio.iterativo, che richiede un mutuo scambio.

2. La strategia 2. La strategia un modello originato da input ricevuti dal mondo un modello originato da input ricevuti dal mondo esterno nel momento in cui viene attuata.esterno nel momento in cui viene attuata.

3. La strategia 3. La strategia come una scultura. come una scultura.

4. Le strategie possono emergere dalle dinamiche di una 4. Le strategie possono emergere dalle dinamiche di una organizzazione.organizzazione.

5. Il processo di fecondazione pu essere sia spontaneo sia pilo5. Il processo di fecondazione pu essere sia spontaneo sia pilotato. tato.

(Fonte: Karlof, 1990)

1212

P