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PROJECT MANAGEMENT: Utilità, Contenuti, compiti e Responsabilità

Dott. Dario Fresa

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I. L’utilità e i contenuti del

Project Management

II. Metodi di Pianificazione e Strumenti

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A cosa serve il project management?

Imparare ad aver chiaro un progetto prima di dargli inizio

organizzare un progetto così da poterlo completare entro i termini di costo e di tempo

imparare a realizzare un sistema di controllo imparare ad affrontare dei cambiamenti nella

programmazione del progetto

Il project management

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La nascita del PM

Il concetto di project management come disciplina è stato sviluppato per gestire il programma spaziale degli Stati Uniti nei primi anni ’60;

Il suo impiego si è esteso rapidamente all’amministrazione pubblica, all’esercito e all’industria.


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Distinzioni

P.M.Management

Risorse part-time

capacità di negoziazione

gestione dei conflitti


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Distinzioni

Il project management si differenzia dalle altre attività manageriali in due modi:

I. In primo luogo riguarda un progetto di durata finita, mentre i reparti e le altre unitàdi un’organizzazione ci si attende durino indefinitamente.


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Distinzioni

II. In secondo luogo i progetti di frequente hanno bisogno di risorse part-time, mentre le organizzazioni permanenti utilizzano di solito risorse a tempo pieno. La condivisione delle risorse porta spesso a conflitti e richiede un’abile negoziazione per controllare che i progetti abbiano i mezzi necessari per raggiungere gli obiettivi per tutta la durata della loro vita.


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Il progetto

È opportuno distinguere tra: Programma: iniziativa a lungo termine, di

norma implicante più di un progetto. Talvolta assume il significato di progetto;

Compito: sforzo a breve termine (dai tre a sei mesi) eseguito da un’organizzazione, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto.

…

… Programmi e compiti

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Il progetto

Progetto: combinazione di risorse umane e non, riunite in una organizzazione temporanea per raggiungere obiettivi predefiniti con risorse limitate.

Definizione

… o anche:

un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico. (Project Management Institute)

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Il progettoDefinizione

TempoFase iniziale Fase intermedia Fase finale

Possibilità di influenzare i risultati

Attenzione manageriale Impegno delle risorse

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Il progetto

I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine e non sono ripetitivi.

Un progetto è il processo di determinati risultati.

Il progetto ha una vita finita: ha un inizio e una fine (ciclo di vita) e procede attraverso fasi caratteristiche, raramente separate in modo netto.

Definizione

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Il progetto

Il carattere del progetto cambia in ogni fase: ogni fase porta a risultati determinati che concorrono all’input della fase successiva (fig. 1).

L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce al procedere del progetto (fig. 2).

Definizione

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Il progettoIl Ciclo di un Progetto

Fig. 1: Fasi del progetto

Inizio Progetto

Concezione

Definizione

Impostazione

Sviluppo

Applicazione

Fine Progetto

Progetto complessivo

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Il tasso di utilizzo delle risorse cambia, normalmente aumentando con il succedersi delle fasi, per poi decrescere rapidamente

quando il progetto volge al termine.

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Le risorse umane, le capacità tecniche, le organizzazioni e le altre risorse impegnate nel

progetto variano in ogni fase. Al termine di ciascuna fase progettuale esisto momenti cruciali di valutazione e di decisione. Si

giunge così ad autorizzare il passaggio alla fase successiva, ma si può anche disporre, all’occorrenza, la ripetizione d’una fase già

superata.

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Esecuzione

Completamente eValutazione

Finanziamento

Formulazione eprogrammazione

Concepire e definire un progetto

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Il progetto

Il Ciclo di un Progetto

Fig. 2: Incertezza sui costi e tempi nelle varie fasi del ciclo di vita

Fase 1 Fase 3

Fase 4 Completato

Fase 2

Costi Costi

Costi Costi

CostiTempi

Tempi Tempi

TempiTempi

Costi e Tempidefinitivi

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Il progetto

Il Ciclo di un ProgettoIl ciclo di vita di ogni progetto è composto da:

1. aspetti gestionali;

2. aspetti tecnici.

Liv

ello

di s

forz

o

Tempo

Inizio Pianificazione Esecuzione Chiusura

Fattibilità Definizione requisiti

Progettazione

SviluppoTest

Implementazione

Manutenzione

Fasi di project management

Fasi del ciclo tecnico

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Il progetto

Temporaneità Multidisciplinarietà Obiettivi e compiti specifici Unicità

Esigenza di investire nel presidio di attività di gestione di progetto

Caratteristiche

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Il progettoCaratteristiche

Temporaneità

Un progetto deve essere concluso entro un tempo definito; è necessario quindi individuare

una data di inizio ed una data di fine, che costituisce la dimensione temporale del ciclo di

vita del progetto. In questo senso anche il gruppo di lavoro che deve attuare il progetto ha una durata limitata e non deve essere concepito

come una nuova struttura permanente.

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Multidisciplinarietà

La realizzazione di un progetto necessita quasi sempre del coinvolgimento di più

persone, portatrici di conoscenze, razionalitàed esperienze diverse, e che normalmente

non lavorano assieme.

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Obiettivi e compiti specifici

Le attività di un progetto hanno una specifica finalizzazione e per attuarle è opportuno operare una definizione specifica dei compiti, in modo tale da concentrare e

massimizzare lo sforzo del gruppo di lavoro e l’utilizzo delle risorse temporali, umane e

finanziarie.

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Unicità

Un progetto va trattato in maniera separata rispetto alle attività ordinarie,

per cui è necessario impostare un sistema di pianificazione

e controllo specifico.

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Il Project Management è un sistema gestionale orientato ai risultati:

“Una gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo

chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di

risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità”.

Il Project Management

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Lo scopo principale del Project Managementpuò essere sintetizzato nei punti che seguono:

Fornire informazioni sui risultati attuali e sugli sviluppi futuri rispetto al pianificato;

fornire una base oggettiva a supporto delle decisioni di progetto;

individuare in anticipo i potenziali rischi per il successo del Progetto;

…

Scopo del PM

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fornire un supporto per l’individuazione delle azioni correttive;

monitorare gli effetti e le interazioni del progetto rispetto ad altri progetti in una logica di integrazione;

assicurare canali effettivi di comunicazione; aumentare la probabilità di successo del

Progetto.

Scopo del PM

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Consiste in tre aspetti, posti a fondamento del project management professionale:

I. Il team di progetto, come luogo di integrazione degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto;

II. I sistemi di pianificazione e controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto;

III. L’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto;

La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità

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I. I progetti consistono di molti compiti, di varia natura, e richiedono risorse e competenze specialistiche diversificate. I compiti sono assegnate a varie persone, alcune appartenenti all’organizzazione che ha la responsabilità primaria del progetto, altre esterne ad essa.Vi sono, inoltre, persone che detengono l’autorità di decision making.


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II. Comprendono tutti gli apporti dalle unitàspecialistiche e dalle organizzazioni che vi partecipano, per l’intera durata del progetto stesso, considerandone inoltre tutti gli elementi di informazione pertinenti (scadenze, costi, contenuti tecnici).


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III. I più importanti ruoli per l’integrazione dei singoli apporti sono: A livello di alta direzione: il direttore

generale, lo sponsor del progetto; A livello di direzione del progetto: il

project manager; A livello di unità specialistica (function)

partecipante al progetto: i functionalproject leaders.


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Lo sponsor del progetto è solitamente un alto dirigente, per esempio il direttore

generale e dà l’orientamento strategico al progetto, in nome e per conto

dell’alta direzione dell’organizzazione promotrice o proprietà.

…

Compiti e Responsabilità

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... Egli deve far sì che: Siano selezionati e avviati i progetti giusti; I progetti approvati dispongano di risorse

adeguate; Vengano applicate tecniche adeguate di P.M.; L’avanzamento dei singoli progetti sia eseguito

attentamente; L’attività di progetto si inseriscano

armonicamente fra le attività dell’organizzazione.


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Il Project manager ha un ruolo piùoperativo, definisce l’ambito e gli

obiettivi del progetto, così da soddisfare le esigenze strategiche

generali indicate dallo sponsor, pianifica e dirige l’esecuzione del

progetto.


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Provvede, inoltre, a integrare in un tutto unitariogli apporti di tutti gli individui e di tutte le unità

partecipanti, pianificando, organizzando, assumendo personale, dirigendo, guidando e

controllando le attività fino alla fine.Questo ruolo può essere svolto da una o più

persone.


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I functional project leaders integrano i singoli apporti al progetto da parte delle unitàspecialistiche (di marketing, progettazione,

amministrazione, …).A loro volta questi apporti già integrati a

livello di funzione verranno integrati a livello di progetto dal project manager e a livello

strategico dallo sponsor di progetto.


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Le responsabilità nel portare a termine un progetto sono divise tra i ruoli descritti. L’attribuzione e la delega di tali responsabilità nei casi specifici dipendono anche dai seguenti aspetti:

mole e natura dell’organizzazione interna; entità e natura del progetto; fase raggiunta dal progetto; capacità e poteri dei manager partecipanti al

progetto; maturità della funzione di project management

nell’organizzazione in cui si svolge il progetto.

Responsabilità e Autorità

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Un direttore generale non dovrebbe mai delegarele seguenti responsabilità: la soluzione dei conflitti legati al progetto che

coinvolgano alti dirigenti; La valutazione delle performance di progetto, da

parte di capi funzione e di project management; La valutazione periodica dello stato di avanzamento

(raggiungimento dei principali milestones, previsione dei costi e degli utili a progetto finito, …).

Responsabilità e Autorità: Il Direttore Generale

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Lo sponsor ha le seguenti responsabilità: Rispondere dell’investimento per il progetto; Dare giustificazione dell’esigenza dei risultati del

progetto; Approvare gli obiettivi, i budget e le scadenze; Emanare le direttive generali per il progetto; Nominare un project manager;

Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor

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Tenere sotto osservazione il contesto in cui si svolge il progetto;

Approvare i cambiamenti proposti; Seguire l’avanzamento del progetto e dare

l’orientamento strategico; Stabilire le priorità strategiche e risolvere i conflitti

riguardanti il project manager o altri membri del team.

Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor

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Le responsabilità primarie del project manager sono:Realizzare il risultato finale rispettando le specifiche

tecniche, di costi e di tempi avvalendosi delle risorse disponibili;conseguire gli obiettivi economici del progetto; integrare in un tutto unitario i partecipanti e fare da

guida; informare i superiori quando non appaiono

conseguibili gli obiettivi;prendere o far prendere le decisioni opportune;

Responsabilità e Autorità: Il Project Manager

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raccomandare la cessazione del progetto se gli obiettivi non possono essere raggiunti;servire da principale punto di contatto del progetto con il cliente, l’alta direzione e i capi funzione;negoziare “contratti” (ordini di lavoro) con le unitàpreposte alle singole funzioni per l’esecuzione dei pacchetti di lavoro previsti; rispondere del profitto e delle perdite finali del progetto e del rispetto delle sue scadenze.

Responsabilità e Autorità: Il Project Manager

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In ciascuna funzione si possono distinguere tre livelli di responsabilità riferiti ai progetti:

Il capo funzione, ha la responsabilità della pianificazione ed esecuzione dei compiti specifici che debbono essere realizzati dalla sua unità. Le specifiche di ogni work package devono essere concordate con il project manager.

Responsabilità e Autorità: Funzione

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Il functional project leader, agisce per conto del capo funzione, opera come collegamento tra il progetto e la funzione ed il punto di riferimento per tutte le attività di quella funzione.

Il task leader, ha la responsabilità specifica e diretta per uno o più compiti pertinenti al progetto.

Responsabilità e Autorità: Funzione

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Il Project ManagementProfilo di competenze Project Manager

PROJECTMANAGER

Competenze

d’integrazione

Conoscenza del ruolo

Conoscenza e considerazione del contesto del progetto

Competenze tecniche

Competenze deglistrumenti e dei metodi

Competenze nel lavoro in team e nelle relazioni interpersonali

Competenze Commerciali/aziendali

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Il Project ManagementLe Fasi

Le fasi del Project Management sono:DefinizionePianificazioneGestione e controlloChiusura

Attuazione

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Definizione: è la fase di analisi e conferma dell’impegno necessario a svolgere il progetto, condividendone gli obiettivi, l’ambito ed i benefici attesi.

Pianificazione: è la fase di definizione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, individuando le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte (piani di lavoro di dettaglio).

Le Fasi

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Gestione e controllo: è la fase di attuazione e verifica continuativa delle attività di progetto rispetto a quanto riportato nei piani di lavoro di dettaglio definiti nella fase precedente.

Chiusura: è la fase finale del progetto, di revisione critica post-implementazione e di eventuale trasformazione dei prodotti/servizi di progetto in attività operative.

Le Fasi

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I Passi della Definizione e Pianificazione

Nelle fasi di Definizione e Pianificazione, sono critici i seguenti Passi:GovernoConcezione Impostazione e pianificazioneDefinizione Monitoraggio e valutazione

GOVERNOGOVERNO CONCEZIONECONCEZIONEIMPOSTAZIONEIMPOSTAZIONE

EEPIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE

DEFINIZIONEDEFINIZIONESTRUMENTI DISTRUMENTI DI

M&VM&V

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GovernoDefinizione del presidio del progetto e costituzione del gruppo di lavoro

Il Promotore/Sponsor presidia gli obiettivi strategici e nomina il responsabile di progetto

Il Project manager presidia gli obiettivi operativi e nomina il gruppo di lavoro

Il team di progetto deve essere costituito secondo i criteri di necessità e sufficienza

Governo

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ConcezioneDefinizione chiara degli obiettivi e analisi di anticipazione delle criticità

Concezione

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La definizione di un obiettivo prevede: La chiara descrizione dell’ambito di

riferimento La descrizione del fenomeno di riferimento L’individuazione del risultato atteso La definizione di indicatori di misurazione

Concezione

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Prevedere le criticità aiuta a gestirle!I fattori critici di successo: Consenso degli attori interni/esterni Risorse conoscitive e tecniche Risorse organizzative Risorse finanziarie Comunicazione interna/esterna

Elaborazione del Piano di Gestione del Rischio

Concezione

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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione

Impostazione e PianificazioneScomposizione del progetto in attività e prodotti, e attribuzione delle singole responsabilità e delle relative risorse

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Si tratta di elencare e strutturare in modo adeguato i contenuti delle varie componenti del progetto, aggiungendo ai FCS (Fattori critici di successo), tutte le altre variabili e completando quindi l’impostazione del progetto attraverso:

la pianificazione delle attività, dei prodotti da ottenere, e dei compiti dei componenti del gruppo;

la pianificazione dei tempi e dei traguardi intermedi da ottenere (milestone) nei vari stadi di avanzamento delle attività;

la pianificazione dei costi.

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Pianificazione di:

• attività, prodotti da ottenere, compiti dei componenti del gruppo

• Tempi e traguardi intermedi (milestones)

• Costi

WBS

Gantt

Budget

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Work Breakdown Structure

Livello 1

Livello 2

FaseFase

BloccoBlocco BloccoBlocco

AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzione

FaseFase

BloccoBlocco BloccoBlocco

AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzioneLivello 3 ...

La Work Breakdown StructureArticolazione delle attività edelle responsabilità di progetto

Individuare CHI fa COSA scomponendo le fasi in attività, in una logica a “piramide”

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La WBS è in sostanza un diagramma a piramide, in cui il progetto è scomposto

gerarchicamente nelle sue varie operazioni principali e nelle sue varie

attività elementari.

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Consiste, in pratica, nella scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattività e così via fino alle attivitàelementari la cui successiva scomposizione non è più conveniente. Ogni attività elementare deve essere facile da gestire in termine di planning, esecuzione, controllo e chiusura.

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Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio. Include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle completamente.Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per completare l’elemento padre (di livello superiore). Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed assegnabile ad una unitàoperativa (in termini di responsabilità). Sono anche piùfacilmente riutilizzabili per progetti futuri.

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Il Project Manager deve strutturare il lavoro in piccoli elementi che siano:

• gestibili (possibilità di assegnare autorità e responsabilità);

• indipendenti (con minima interfaccia con le altre attività);

• integrabili (per poterli combinare in pacchetti generali);• misurabili (per stimarne avanzamento e successo).

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La WBS è un elemento chiave in quanto:• fornisce una descrizione del progetto come somma

di elementi;• consente di stimare costi e budget;• consente di controllare tempi, costi e prestazioni;• gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali;• semplifica le operazioni di planning, scheduling,

reportage, controllo di gestione;• consente di assegnare le responsabilità per ogni

elemento.

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Al primo livello la WBS può essere organizzata per:• Struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla

base dei componenti del prodotto (logica di scomposizione fisica o spaziale). Esempio nel caso della progettazione di una nuova macchina si effettua una divisione per gruppi componenti;

• Ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo: può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è chiamata anche logica per processi di lavoro;

• Per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno sviluppati da organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).

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Edificio

termicicabinadistribuzione idrici

MeccaniciElettrici

I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: scomposizione per obiettivi, sui processi di lavoro, sulla logica fisica, sulla logica funzionale, su quella spaziale, …

Nel nostro esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.

Opere civili Impianti Cantiere

WBS

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Definizioni: Work Package

Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti. Deve contenere le seguenti informazioni:- cosa fare;- responsabile e committente;- costo e tempi;- prodotti input e output;- attività.

WBS-ProgettoSviluppo Software

Requisiti

Analisi Progettazione Sviluppo Test

Specifiche Software

Work Package: Requisiti Costo: € 25.000,00Descrizione: raccolta e analisi dei requisiti dei clienti e utentiResponsabile: Mario Rossi Sponsor: Divis. AlfaInput: vincoli legali, standard aziendali, specifiche clienteOutput: verbali riunioni, documento di analisi dei requisiti Attività: incontri con vertice aziendale, analisi sistemi esistenti, stesura bozza, interviste e questionari, revisione, approvazione, formalizzazione finale.

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Definizioni: Deliverable

È un qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto.

Progetto

Work Package 1.1

Deliverable 1 Deliverable 2 … Deliverable n

Work Package 1.2

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Definizioni: Evento

È un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o più compiti o attività.

Definizioni: Milestone

Eventi che rappresentano momenti decisivi dell’evoluzione del progetto, quali punti intermedi di controllo o una realizzazione significativa del progetto. Le milestone sono spesso imposte dal contratto (una data di inizio o fine progetto) o auto imposte dal project manager.

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- L’unione di tutte le attività di uno stesso livello corrisponde allo stesso insieme delle attività alla radice;

- Ogni attività lavorativa va assegnata ad uno ed un solo livello;- Non vi devono essere intersezioni tra attività contenute in rami diversi;- Ogni passaggio di livello deve essere basato sulla stessa logica del

precedente e tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la stessa logica;

- Livelli diversi possono essere sviluppati secondo logiche diverse;- Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da

parte del responsabile, ma si complica il controllo del progetto;- Le parti della WBS vanno compilate dai responsabili per la gestione e

controllo;- La logica di aggregazione-disaggregazione si basa sull’esplicitazione

degli obiettivi.

Regole per la corretta compilazione del WBS

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Un esempio di progetto da programmare:spaghetti aglio, olio e peperoncino

Individuazione delle attività da svolgere: la WBS

A. Far bollire l’acquaB. Salare l’acquaC. Cuocere la pastaD. Soffriggere l’aglio e il peperoncinoE. Scolare la pastaF. Condire la pasta

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Spaghetti aglio, olio e peperoncino

Acqua Pasta Condimento

Bollire

Salare

Calare

Scolare

Condire

Soffriggere

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Il diagramma di GanttRappresentazione visiva delle attività di progetto e della loro sequenza temporale

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Si tratta di una rappresentazione attraverso cui le varie attività vengono organizzate su un piano a due assi.

Sull’asse orizzontale vengono riportate le unità di tempo, e sull’asse verticale vengono elencate le fasi, i blocchi e le attività in cui il progetto è stato composto.

In questo modo si ottiene una rappresentazione grafica della durata delle singole attività, mediante

barre che indicano l’inizio e la fine.

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Accanto alle barre possono essere indicati il nome del responsabile e il numero delle unità di lavoro

impegnate. Nel tempo, il Gantt permette di verificare se i tempi vengono rispettati,

aggiungendo al di sotto della barra che definisce i tempi previsti, una barra che indica l’effettivo

avanzamento del progetto.

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Diagramma di Gantt

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Al Gantt possono essere associate schede relative ai singoli fattori di produzione con le risorse preventivate ed effettivamente utilizzate. Per

l’intero progetto ed eventualmente per i singoli blocchi di attività è importante, poi, definire traguardi intermedi da ottenere (milestone)

a date stabilite. Ad esempio, la realizzazione di una fase specifica;

la predisposizione di un contratto….

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Le milestones sono:

i punti che indicano quanto cammino è stato percorso e quanto ne rimane da compiere;

eventi chiave che sono verificabili da parte di terzi o che richiedono un’approvazione prima che il progetto possa procedere;

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i momenti in cui avvengono passaggi di responsabilità nel corso del progetto (eventi di interfaccia);

i principali traguardi e punti intermedi di controllo di avanzamento.

Gli eventi chiave dovrebbero essere evidenziati sui piani di progetto con appositi simboli.

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Gli elementi di base sono, quindi:

durata dell’attività;

relazioni di dipendenza dalle altre attività;

calendario temporale;

eventuali milestone.

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Nell’esempio precedente:

Impostazione e Pianificazione

A. Far bollire l’acqua = 4,5 minB. Salare l’acqua = 1,0 minC. Cuocere la pasta = 7,5 minD. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 minE. Scolare la pasta = 1,0 minF. Condire la pasta = 1,0 min

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tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A

B

C

D

E

F

Durata complessiva stimata: 15,0 min


80

A

B

C

D

E

F

tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Il ritardo di una fase critica (tipo far bollire l’acqua) comporta un ritardo della fine del progetto.

Se però ritardo un’attività non critica (tipo soffriggere) non avrò alcun ritardo, purché non vado oltre la fase di scolatura (altrimenti non posso condire).


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Il Diagramma PERTPROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE (tecnica di valutazione e revisione di programma)

È una rappresentazione grafica sinotticadella mappa di attività che fanno

parte di un progetto.

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Il Diagramma PERTOgni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo e rappresenta un nodo che può restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attivitàsono collegate e interdipendenti fra loro.Con il Diagramma PERT vengono definiti i rapporti di causa - effetto e la definizione dei vincoli di contemporaneità o di precedenza delle attività tempi di attuazione programmata e individuazione dei percorsi critici.

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Diagramma PERT

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A

D

B

C

E

Start

Finish

0 5 10 15 20 25Tempo/ giorni

Diagramma PERT

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Diagramma PERT: Preparazione

1. Il Project Manager scrive la lista delle attività;2. Il PM dispone le attività secondo criteri di precedenza;3. Il PM rivede il diagramma con i manager di linea

(esperti);4. I manager funzionali creano il PERT inserendo le

durate (non è ancora noto il calendario attività, per cui la stima è su base risorse infinite);

5. Il PM guarda il PERT e verifica che rispetti le date chiave e il calendario di progetto;

6. Il PM pone le date di riferimento a calendario e riorganizza il PERT sulla base delle risorse reali (limitate).

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La tabella dei dati di partenza

F0,0YTermine del progettoD, E1,0FCondire la pasta

C1,0EScolare la pastaX3,0DSoffritto

A, B7,5CCuocere la pastaA1,0BSalare l’acquaX4,5 AFar bollire l’acqua=0,0XInizio del progetto

prec.duratacodiceAttività

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Il diagramma PERTPERT

Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce)

B

Y

X

A

E

DF

C

X. Inizio progetto A. Far bollire l’acqua [X]B. Salare l’acqua [A]C. Cuocere la pasta [A,B]D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino [X]E. Scolare la pasta [C]F. Condire la pasta [D,E]Y. Fine progetto [F]

88

Quanto dura il progetto?

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0 7,5 1,0

3,0

1,0 0,0

3 differenti cammini dall’inizio alla fine

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B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0 7,5 1,0

3,0

1,0 0,0

1° cammino = 0,0 + 3,0 + 1,0 + 0,0 = 4,0 min

90

2° cammino = 0,0 + 4,5 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 14'

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0 7,5 1,0

3,0

1,0 0,0

91

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0 7,5 1,0

3,0

1,0 0,0

3°cammino = 0,0 + 4,5 + 1,0 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 15,0'

Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi, in quanto comporterebbero un ritardo sulla fine del progetto. Comprende attività che non hanno slack time, ovvero possibilità di poltrire. Evidenzia quindi le attività su cui focalizzare la pianificazione.

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Gli scorrimenti ammissibili

L’attività D (3 min.) è in parallelo con A ed E (14 min.). Può pertanto ritardare di 14 – 3 = 11 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0 7,5 1,0

3,0

1,0 0,0

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I rischi della parallelizzazione delle attività

Consente di accelerare fortemente il progetto, ma comporta rischi e costi da valutare attentamente.

A. Completamento negoziazione contratto (dummy)

B. Firma contratto = 4 settimaneC. Ordine materie prime ed

equipaggiamenti = 16 settimaneD. Fine (dummy)

A B C

4,0 16,0

Tot. = 20 settimane

0,0

A

B

C

D

4,0

16,0

0,00,0

Tot. = 16 settimane

Posso accelerare del 20% il progetto, ma se il contratto salta o cambia perdo i soldi delle materie prime ed equipaggiamenti

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I. Allocare risorse umanee materiali

II. Metodi e Strumenti di controllo

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Pianificazione dei CostiIl Budget

Sia per il progetto sia per le singole attività, ènecessario elaborare un Budget (articolato se

necessario secondo una ripartizione temporale, ad esempio trimestrale) che associ le voci di

costo (risorse umane, acquisto di servizi, acquisto di beni, ecc.) con le risorse finanziarie

programmate.Da ricordare che se i progetti hanno una durata superiore all’anno, èimportante attualizzare le voci di costo nel corso del tempo (vale a dire aggiornare le cifre tenendo conto della variazione del costo del danaro).

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Il BudgetStrumento di associazione delle voci di costo alle risorse finanziarie programmate

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Tra le risorse che devono essere pianificate, budgetate e spese o utilizzate per realizzare il progetto, troviamo:

Il tempo; Il denaro;

Le attrezzature; I materiali.

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Il Budget di un progetto equivale al budget operativo di un’unità organizzativa, solo che,

invece d’essere su base annuale ricorrente, copre tutto il progetto fino al suo completamento.

Dovrebbe essere distinto in un Budget diretto e in un Budget indiretto per potere essere

efficacemente controllato.

99


Il Budget diretto è un importante strumento di controllo per il project manager e per i capi funzione. Esso comprende:

► il costo del materiale;► i costi standard di produzione;► le variazioni di produzione;► le spese di progettazione;► le spedizioni;► gli altri costi diretti.

100


Il Budget indiretto comprende i seguenti costi:► il costo per garanzie e penalità;► gli studi preliminari;► gli oneri e le commissioni per servizi vari;► gli oneri finanziari e amministrativi;► gli adeguamenti delle scorte e altre

allocazioni;► … .

101

I Passi della Definizione e PianificazioneDefinizione del Monitoraggio e Valutazione

Monitoraggio e ValutazioneSono definiti nella fase di pianificazione,

e sono costantemente utilizzati nella fase di attuazione

M&V consentono di apportare azioni correttivi in maniera tempestiva

102


Monitoraggioe

Valutazione

Monitoraggioe

ValutazioneCustomer

SatisfactionCustomer

Satisfaction

Qualità=

aderenza dei risultati del progetto ai requisiti

richiesti dal committente/beneficiario

finale

103


Customer Satisfaction

Aspetto “Relazionale”È il rafforzamento

del rapporto di fiducia

Aspetto del “Valore”È la percezione di

prestazioni adeguate alle risorse richieste

Aspetto “Etico”È la ragione

d’essere dell’ente

Aspetto “Qualità”

È l’impegno a migliorare

Qualità della vita

104


La Customer Satisfaction può essere rilevata secondo le dimensioni sintetizzate nel grafico precedente, attraverso un processo così strutturato:

Definizione dell’obiettivo dell’indagine

Definizione delle modalità di analisi

Conduzione interviste, focus group, per definire l’ambito di raccolta

Strutturazione strumenti di rilevazione

Raccolta dati

Elaborazione dati raccolti

Interpretazione delle risposte degli utenti

Definizione livello di soddisfazione/ insoddisfazione

Presentazione dei risultati

Definizione di iniziative di miglioramento sulla base dell’analisi effettuata

Preparazione della rilevazione Raccolta dei dati

Elaborazione e interpretazione

dei dati

Presentazione ed utilizzo

risultati

105

Le Risorse Umane

L’efficacia del PM si fonda in modo determinante sul riconoscimento che i progetti vengono pianificati e realizzati con l’apporto di un gruppo composito,

il team di progetto, e sul successo nel farlo funzionare come un vero team ben affiatato.

Il lavoro in team, da solo, non è un’esclusiva del project management, anche se costituisce una

premessa essenziale per la sua riuscita.

Il Team di Progetto

106

Le Risorse Umane

Condizioni per un vero team di progetto: individuazione esplicita dei membri del team, con

la definizione dei ruoli e delle responsabilità di ciascuno;

obiettivi di progetto chiari e ben compresi; piano di lavoro realistico, con scadenze ben

chiare; regole ben ragionate in merito al flusso delle

informazioni, alla comunicazione, alle riunioni,…; leadership del project manager.

Il Team di Progetto

107

Le Risorse Umane

Per avere un autentico team, bisogna individuare esplicitamente quali sono i suoi membri.

Un modo pratico per individuare chi fa parte del team è quello d’iniziare con le parti interessate al progetto, i cosiddetti stakeholders: le persone e le organizzazioni che hanno un interesse, una

responsabilità, un potere decisionale che riguarda il progetto e i suoi risultati.

Il Team di Progetto

108

Le Risorse Umane

Servizi esterni

• Appaltatori• Fornitori

Cliente

• Sponsor• Rappr. princ.• Utilizz. finale

Stakeholders esterni Stakeholders commercialiStakeholders interni

Sponsor

Organizzazione del project leader

Project Leader

&Team

principale

• Servizi di MKTG

• Sviluppo nuovoprodotto

• Personale • Produzione

• Finanza

Membri invisibili del Team di Progetto

Gli Stakeholders del progetto – Fonte: Briner, Geddes e Hastings, Project Leadership

109

Le Risorse Umane

Servizi esterni

Appaltatori: …Fornitori: …

Cliente

Sponsor: …Rappr. princ.: …Utilizz. Finale: …

Stakeholders esterni Stakeholders commercialiStakeholders interni

Sponsor: …

Organizzazione del project leader

Membri invisibili del Team di Progetto

Personale:

Finanza:

Produzione:

Sviluppo:

Marketing:

Project leader:

Team principale:

Schema di identificazione del team – Fonte: Briner, Geddes e Hastings, Project Leadership

110

Le Risorse UmaneIl Team di Progetto

ResponsabilitàTerminiBudgetComponente o fase

Una volta individuato il team, è necessario assegnare le responsabilità, il budget e i tempi per ogni fase o componente del progetto

111

Le Risorse Umane

Comportamento di leadership. Il project manager non può contare su un unico stile di leadership per influire sul comportamento altrui. Bisogna saper cogliere i tratti distintivi delle circostanze e delle personalità che di volta in volta entrano in gioco.

Tecniche motivazionali. Per valutare bene quali siano le esigenze motivazionali e adeguare ad esse i singoli incarichi bisogna rendersi conto di quali sono i bisogni insoddisfatti dei singoli membri del team.

Leadership del Project manager

112

Le Risorse Umane

Comunicazioni interpersonali e d’organizzazione. Per attenuare i conflitti (inevitabili) è necessario stabilire un clima ispirato al problem solving o al confronto leale.

Competenze di decision making e team building. È fondamentale rendere tutti partecipi alle decisione e costruire la ‘squadra’.

Leadership del Project manager

113

Le Risorse UmaneI Conflitti

Inte

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Impostazione Fase Iniziale Fase FinaleFase Principale

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Conflittualitàmedia

Tempo

Conflittualità relativa durante il ciclo di vita del progetto

114

Le Risorse Umane

I modi più o meno importanti di risoluzione dei conflitti, così come individuati dalla ricerca condotta da Thaimhain e Wilemon sono così riassumibili:

confronto: affrontare apertamente il conflitto che deve essere risolto, per cui le parti accettano di sviscerare il loro disaccordo con l’obiettivo di trovare un punto di incontro;

compromesso: contrattare e ricercare soluzioni che consentano una qualche soddisfazione per la parti; essere disposti a dare qualcosa per ottenere qualcos’altro;

Modi di risoluzione dei conflitti

115

Le Risorse Umane

attenuazione: attenuare o evitare i punti di divergenza o sottolineare i punti sui quali si d’accordo;

pressione: far prevalere il proprio punto di vista a scapito di quello dell’avversario. Non lasciare vie d’uscita, se no la vittoria o la sconfitta;

rinuncia: ritirarsi o recedere da un disaccordo reale o potenziale.

Modi di risoluzione dei conflitti

116

Le Risorse UmaneModi di risoluzione dei conflitti

Confronto

Compromesso

Attenuazione

Pressione

Rinuncia

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

% di project manager il cui stilerifiutata questo metodo

% di project manager il cui stilefavorisce questo metodo

Profilo d

elle risoluzion

e dei con

flitti

117

Le Risorse Umane

Il lavoro del project management può essere riferito a due grandi campi: Pianificazione e controllo. Definizione dei fini e degli

obiettivi del progetto, elaborazione dei piani integrati, ottenimento delle migliori risorse disponibili, autorizzazione e controllo del lavori, monitoraggio del progetto, aggiornamento dei piani, individuazione degli scostamenti, adozione correzioni;

Leadership e Commitment. Impegno e coinvolgimentodi tutti i partecipanti al progetto e di tutti coloro che hanno comunque a che fare con esso, per conquistarne l’adesione convinta.

Leadership e Commitment

118

Le Risorse Umane

Si possono distinguere 2 livelli di impegno sui progetti:


I. Organizzativo, che riguarda lo stanziamento di fondi e l’assegnazione delle risorse;

II. Personale, riferito all’adesione dell’individuo ai compiti, ai progetti e alle responsabilità che gli sono assegnate.

119

Le Risorse Umane

“Il soggetto lo interiorizza (il credo dell’organizzazione di appartenenza) assumendolo quale parte integrante

del proprio sistema di valori e di convinzioni”.

Si possono distinguere due aspetti del commitmentindividuale:

I. L’esistenza di un insieme ben definito di credenze, valori e fini;

II. Un comportamento coerente con tali convinzioni.


120

Le Risorse Umane

Si ha commitment quando si sa verso quale traguardo tendere e si

persiste fermamente nel tentativo di raggiungerlo!


121

Le Risorse UmaneNatura del Commitment

Cercare sempre di far meglio;

rimuovere i blocchi e le aspettative;

Creare un contesto aperto alle nuove idee;

Favorire l’apertura ragionata al rischio.

Concentrarsi e far concentrare su ciò che piùconta;

Dare l’esempio; Premiare le collaborazione e

i risultati, Reagire ai comportamenti

denigratori.

Comportamenti innovativiComportamenti rafforzativi

122

Le Risorse UmaneNatura del Commitment

Si possono distinguere sei campi principali per l’applicazione dei comportamenti affiliativi:

Valori dell’organizzazione

Organizzazionee alta direzione

Se stessi,come P. M.

Committenti e Sponsor

Obiettivi e compitidel progetto

Teamdi progetto

123

Le Risorse UmaneImplementazione dei comportamenti affiliativi

Valutare le capacità dei P. M. in merito aiprincipali campi d’adesione

ValutareValutare le le capacitcapacitàà deidei P. M. in P. M. in meritomerito aiaiprincipaliprincipali campicampi dd’’adesioneadesione

Elaborare indici sui comportamenti da attuareper implementare efficacemente il progetto

ElaborareElaborare indiciindici sui sui comportamenticomportamenti dada attuareattuareper per implementareimplementare efficacementeefficacemente ilil progettoprogetto

Feedback individuale e di gruppo sui risultati deicomportamenti affiliativi

Feedback Feedback individualeindividuale e e didi gruppogruppo sui sui risultatirisultati deideicomportamenticomportamenti affiliativiaffiliativi

Sviluppo e addestramento manageriale nelletecniche di comportamento

SviluppoSviluppo e e addestramentoaddestramento managerialemanageriale nellenelletecnichetecniche didi comportamentocomportamento

Messa a punto di meccanismi di valutazione e diregolazione utili al mantenimento dell’adesione al progetto

MessaMessa a a puntopunto didi meccanismimeccanismi didi valutazionevalutazione e e didiregolazioneregolazione utiliutili al al mantenimentomantenimento delldell’’adesioneadesione al al progettoprogetto

124

Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto

Si evidenziano due Framework per impostare un Sistema di Monitoraggio:

I. Monitoraggio come controllo dell’attuazione del disegno progettuale (originario);

II. Monitoraggio come supporto alla riprogrammazione / riprogettazione delle soluzioni;

125


MONITORAGGIO:

“Sistema periodico di raccolta di informazioni per supportare l’attuazione del progetto e quindi il coordinamento dei soggetti coinvolti”

Periodico = le informazioni sono elaborate secondo una scansione temporale definita: mese, trimestre, semestre, anno (possono peraltro essere raccolte in tempo reale).

126


Monitoraggio come controllo dell’attuazione del disegno progettuale (originario)

Disegno originario dell’intervento

Fase di attuazione

L’attuazioneè coerente con il disegnooriginario?

Obiettivi

Continuando così, saranno raggiunti gliobiettivi di progetto?

127


Monitoraggio come supportoalla individuazione di nuove soluzioni e allari-progettazione dell’intervento

Disegno originario dell’intervento

Fase di attuazione

Le soluzioni adottate fino ad ora sono coerenti con gli obiettivioriginari? Cosa abbiamoImparato di più sul problema oggetto dell’intervento?

Obiettivi

Quali sono gli elementi di novitàda introdurre nella ridefinizione del disegnodell’intervento?

Problema

Nuovo disegnodell’intervento

128


Le domande cui deve rispondere il primo modello di monitoraggio:

a) Lo stato di avanzamento delle attività corrisponde alla tempistica prevista?

b) Le attività sono realizzate in coerenza con quanto previsto dal progetto?

c) È necessario intervenire per ribadire l’esigenza di essere coerenti con le specifiche di progetto?

d) In sostanza, si deve cambiare qualcosa nelle modalità di attuazione?

129


e) Il progetto è attuabile, considerate le caratteristiche del contesto di attuazione?

f) È necessario modificare il progetto/programma originario per tenere conto delle specificità delle condizioni esistenti?

g) Considerate le informazioni precedenti, il progetto / programma, sarà effettivamente portato a termine? Entro quanto tempo?

130


Dimensioni oggetto di rilevazione nel primo modello di Monitoraggio:

I. Stato di avanzamento finanziario, che riguarda la capacità di utilizzo tempestivo delle risorse finanziarie (impegni e stanziamenti);

II. Stato di avanzamento nell’utilizzo delle risorse umane.

131


III. Stato di avanzamento fisico e realizzativo, che riguarda la verifica delle fase di messa in opera dei progetti/programmi e il rispetto dei milestones(obiettivi intermedi di tipo realizzativo) definiti in sede programmatoria;

IV. Stato di avanzamento procedurale, che analizza l’andamento in senso temporale e in termini di caratteristiche qualitative dei processi di programmazione, selezione e gestione degli interventi;

V. Analisi delle caratteristiche della popolazione trattata.

132


Avanzamento Finanziario:

Esempio: Impegni su stanziamenti Pagamenti su impegni

Avanzamento Utilizzo Risorse Umane:Esempio: Gg lavorati effettivamente/gg di lavoro

programmati per categoria di personale

133


Avanzamento Fisico:

Esempio: Km costruiti/Km programmati alla data x * 100 N. ore di formazione-allievo erogate / tot. ore

di formazione-allievo programmate alla data x * 100

134


Avanzamento Procedurale

Esempio: Tempi di avanzamento dell’intervento Ridondanza dei passaggi formali Stadio della procedura di bando (es.:

• n. progetti selezionati / n. progetti presentati, oppure:

• n. progetti ammessi / n. progetti presentati)

135


Caratteristiche della Popolazione Target

Esempio: Analisi dei beneficiari rispetto alla

popolazione target per condizione, sesso, reddito, provenienza, ecc.

136


Secondo modello: monitoraggio come supporto alla precisazione delle soluzioni e alla ri-progettazione degli interventi

a)Le attività in corso di realizzazione ci permetteranno di migliorare il problema che sta alla base della decisione di intervento?

b)È necessario introdurre modificazioni nel modo in cui si conducono gli interventi?

137


c) Gli obiettivi definiti nella fase di prima progettazione possono essere ancora mantenuti oppure è opportuno modificarli?

d) È necessario modificare le aspettative iniziali?e) A questo punto è possibile trarre ipotesi

convincenti sulle modalità per raggiungere gli obiettivi?

f) Quali dovranno essere le caratteristiche del prossimo disegno di intervento?

g) Sarà possibile trovare l’accordo di tutti i soggetti coinvolti?

138

Strumenti e Metodi di ControlloPianificazione e Controllo integrati

Fondamentale per un project management èl’applicazione di procedure e metodi per la pianificazione, schedulazione, la stima,

la preventivazione, l’autorizzazione dei lavori, il monitoraggio, il rendiconto e la valutazione

del progetto e dei singoli compiti che lo costituiscono.

139

Strumenti e Metodi di ControlloPianificazione e controllo integrati

• l’attuazione di misure correttive adeguate da parte di ciascun partecipante al progetto qualora l’avanzamento non corrisponda ai piani, o questi debbano essere cambiati;

• la soluzione diretta dei conflitti fino a quando si pervenga a una soluzione.

140


La pianificazione e il controllo integrati implicano la raccolta di tutte le informazioni essenziali

relative ai prodotti e ai risultati del progetto, ai tempi o alle schedulazioni e ai costi per tutte le

fasi del progetto.L’obiettivo è di documentare i piani, le schedulazioni e i budget; di raffrontare i risultati previsti e effettivi,di prevedere i tempi e i costi totali del progetto, fino al completamento, per poter effettuare valutazioni, prendere le decisioni più opportune e controllare gli

effetti delle decisioni prese.

141


Il controllo di un progetto viene assicurato attraverso:• la determinazione collettiva degli obiettivi

e traguardi;• la definizione dei compiti da eseguire;• la pianificazione e la schedulazione dei

compiti sulla base delle risorse necessarie e di quelle disponibili;

• la misurazione dell’avanzamento e della performance con un sistema preciso e determinato;

142

I. Gestione dei Cambiamenti e Report finale

143

Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto

Per gestire i cambiamenti rilevati nella fase di implementazione del progetto, è fondamentale il controllo dell’avanzamento del progetto, ma è importante, nella rilevazione dei tempi, capire quali sono le “attività critiche”, cioè le

attività che non ammettono slittamenti “indolori”

(che non comportano ritardi nel progetto).

144


Il controllo di avanzamento del progettoha i seguenti scopi:* evitare il superamento dei costi e dei tempi

preventivati;* individuare i problemi sul nascere;* cogliere le opportunità per accelerare i tempi;* definire tempestivamente piani di azioni

correttive, in caso di scostamenti.

145


Il controllo di avanzamentodel progetto deve essere continuo

durante tutta la durata del progetto

146


Un efficace controllo di avanzamento richiede il controllo contemporaneo di costi, tempi e

prestazioni poiché, essendo questi fattori tra loro interdipendenti, esaminandoli

separatamente si potrebbero prendere decisioni errate.

È utile inoltre definire e monitorare eventuali indicatori e parametri per la misura

dell'efficienza e dell'efficacia.

147


Il controllo dello stato di avanzamento può avvenireattraverso una o più delle seguenti modalità:* osservazione diretta da parte del Project Manager;* rendiconti scritti dei responsabili delle diverse

attività;* riunioni periodiche di valutazione dell'avanzamento

del progetto per:• Confrontare Consuntivo/Preventivo• Evidenziare lo scostamento del realizzato dal

pianificato

148


Bisogna, quindi:Rilevare dati di avanzamentoRi-programmare il progettoComunicare lo stato di avanzamento del

progetto Esaminare rischi e criticità Esaminare deliverables finali ovvero gli

elementi di consegna. Analizzare il livello di performance

149


Cosa controllare?

Confronto previsione - consuntivo

TEMPI (Raggiungimento degli obiettivi) UTILIZZO DELLE RISORSE COSTI QUALITÀ/PRESTAZIONI

150


Uno strumento utile a evidenziare le “attività critiche”

è il metodo Critical Path Method (C.P.M.)

151

Controllo e RipianificazioneIl metodo Critical Path Method (C.P.M.)

Obiettivi del metodo C.P.M.: Stimare il tempo necessario per portare a

compimento un dato progetto e programma; Cercare – attraverso la programmazione e il

coordinamento preventivo – di ridurre il tempoglobale allo stretto indispensabile;

Garantire – mediante il coordinamento e il confronto in fase esecutiva – la realizzazione nel tempo stimato.

152

Controllo e RipianificazioneCritical Path Method (C.P.M.)

Si applica ai progetti per i quali possano definire:

Le attività costituenti il progetto; I vincoli di precedenza logico-temporale di

ciascuna attività i rapporto alle altre; Le durate previste per portare a termine

ciascuna attività.

“Un’attività è qualsiasi parte di un progetto che richiede impiego di mezzi e di tempo o anche di solo tempo, caratterizzata da una certa durata”.

153


Rappresentazione grafica di un’attività

ATTIVITÀ

I F

D

I: Inizio dell’attivitàF: Fine dell’attivitàD: Durata dell’attività (espressa in una certa unità di misura)

N.B. Non vi è relazione tra i due lati del rettangolo e durata dell’attività, che viene espressa con un numero.

154


Vincoli di precedenza logico/temporale

Ciascuna attività del progetto è preceduta e/o seguita da altre attivitàsecondo un sequenza logico-temporale indicata con una

FRECCIA

Esempio: Ottenere un brevetto per un nuovo prodotto

A

RACCOLTA DOCUMENTAZIONE

NECESSARIA

ATTIVITÀ A

PRESENTAZIONE DELLA RICHIESTA

DI BREVETTO

ATTESACONCESSIONEDEL BREVETTO

ATTIVITÀ B ATTIVITÀ C

155


Esempio: Esporre in fiera il prototipo di un prodotto brevettato

B

RACCOLTA DOCUMENTAZ.NECESSARIA

PRESENTAZ. RICHIESTABREVETTO

ATTESACONCESS.BREVETTO

MESSA A PUNTO

PROTOTIPO



ESPOSIZIONEIN FIERA

Vincoli di precedenza logico/temporale

156

Controllo e RipianificazioneReticolo C.P.M. e Fasi Operative

Reticolo C.P.M.:Rappresentazione grafica di tutte le attività di un progetto fra loro collegate (in serie o i parallelo) indicante l’ordine in cui devono essere eseguite a termine del progetto stesso.

Fasi Operative: Scomposizione del progetto in attività; Determinazione per ciascuna attività dei vincoli

di precedenza logico-temporali; Costruzione del reticolo.

157


Per ciascuna attività in cui viene scomposto il progetto occorrerà stimare la durata, cioè il

tempo necessario per svolgere la data attività, in funzione dei mezzi e delle risorse che si intende impiegare per svolgere la stessa e delle difficoltà

tecniche specifiche.

La durata dovrà essere espressa per tutte le attività nella stessa unità di misura!

158


Gli Scorrimenti sono gli intervalli di tempo entro i quali può farsi scorrere l’inizio o la fine dell’attività

(non critiche) senza che si verifichino ritardi nell’esecuzione del progetto.

Le Attività Critiche sono quelle attività che non permettono scorrimenti e che pertanto devono iniziare e finire alle date evidenziate sul reticolo e il cui ritardo

comporterebbe un ritardo nella fine del progetto.

159


Il Percorso Critico: È la catena di attività critiche che unisce

l’inizio con la fine del progetto; È la via più lunga per arrivare dall’inizio alla

fine del progetto; Le attività costituenti il percorso critico

determinano direttamente la durata del progetto.

160


Utilità del Metodo C.P.M.: Permette di evidenziare le attività costituenti

un progetto e le interdipendenze logico-temporali tra le stesse;

Permette di rappresentare il progetto in via preventiva;

Permette la stima della durata complessiva del progetto;

Evidenzia le attività critiche che determinano al durata;

161


Evidenzia le attività non critiche e i relativi scorrimenti;

Permette la localizzazione temporaledell’inizio e del termine di ciascuna attività;

Obbliga a definire preventivamente le risorseda impiegare;

Permette il trasferimento di risorse da attivitànon critiche ad attività critiche;

Permette di tenere sotto controllo l’intero progetto.

162

Controllo e RipianificazioneControllo dei tempi

Il controllo dei tempi ha lo scopo di evidenziare eventuali ritardi nello svolgimento delle diverse attività in modo da poter reagire tempestivamente attraverso:

azioni mirate a recuperare i ritardi;

ri-pianificazione delle attività successive e comunicazione del nuovo piano a tutti i componenti del team.

163

Controllo e RipianificazioneControllo delle prestazioni tecniche

La valutazione delle prestazioni tecnicheha lo scopo di verificare l'efficacia nel

soddisfacimento dei requisiti tecnici specificati, e riguarda i parametri tecnici cruciali per il successo del progetto (ad

esempio nei progetti di ricerca e sviluppo).Per tali parametri dovrebbero essere stabiliti,

ove applicabili, i valori obiettivo e le modalità e responsabilità di misurazione.

164

Controllo e RipianificazioneIl Controllo Economico

Viene preparato per le varie fasi del progetto:

Preventivo economico preliminare (o di offerta); Preventivo/Budget esecutivo; Preventivi revisionati e aggiornati in fase esecutiva; Pre-consuntivo (per la parte completata e stima da

finire); Consuntivo finale.

I “Report” periodici – soprattutto in fase esecutiva – consentono l’analisi degli scostamenti

tra preventivo e consuntivo, che è una delle fasi fondamentali del “Processo di Controllo”.

165

Controllo e RipianificazioneAnalisi degli Scostamenti

Obiettivo dei “Reporting” periodici è dare una visione sintetica dello stato d’avanzamento del progetto, indicando lo stato attuale delle attività

rispetto a quanto previsto, per individuare i possibili punti critici e gli scostamenti rispetto ai

preventivi. Occorre capire perché si è verificato lo scostamento, quanto lo stesso incide sull’andamento complessivo

del progetto e decidere come rimediare per “raddrizzare la rotta” se lo scostamento è rilevante.

166

Controllo e RipianificazioneAnalisi degli Scostamenti

Tipologie di Scostamenti

I. Per voci di costo singole: materiali; mano d’opera; costi di terzi; costi finanziari; di cambio;

II. Per tipo di lavorazione: produzione; montaggio; lavori civili; lavori di impiantistica; varie;

Occorre distinguere, per le varie voci, gli scostamenti diquantità dagli scostamenti di costo!

167

Controllo e RipianificazioneControllo e Ri-programmazione dei costi e dei tempi

Fine Programmata

€(V

alor

i cu

mu

lati

)

Oggi Tempi

Ritardoprevisto

Costi programmati

Costi reali

ProiezioneCosti reali

+ + ΔΔSovracosti

reali

Sovracostiprevisti + + ΔΔ

168

Controllo e RipianificazioneProspetto di Controllo

Tot.Scost.EffettiviProgr.Tot.Scost.EffettiviBudgetFasi del progetto

tempicosti

169


Nel prospetto di controllo è contenuto sia il budget che il calendario (schedulazione) per

avere rapidamente una situazione sull’avanzamento dei lavori.

Esso paragona lo stato attuale con quello programmato, misura gli scostamenti per ogni

sub-unità completata e definisce lo scostamento cumulativo per il progetto.

170


Per preparare un prospetto di controllo del progetto, bisogna fare riferimento alla struttura di

analisi del lavoro ed elencare le sub-unità di progetto. Quindi usare la schedulazione per

elencare le date programmate per completare ogni sub-unità ed usare il budget per elencare i

costi previsti di ogni sub-unità.Quando ogni sub-unità del progetto è completata,

registrare il tempo effettivo e il costo effettivo. Calcolare gli scostamenti e il totale cumulativo.

171

Controllo e RipianificazioneModulo di Controllo

Scadenze

Costo

Qualità

Cosa farò in proposito?

Come e quando lo

saprò?

Cosa può andare male?

Elemento di controllo

172

Controllo e RipianificazioneModulo di Controllo

Una tecnica utile per controllare un progetto èriflettere su cosa è probabile non vada bene in

ognuno dei tre parametri del progetto.Un modulo di identificazione dei punti di

controllo è un modo facile di riassumere le informazioni.

173

Controllo e RipianificazioneAzioni correttive

In caso di scostamenti significativi dei tempi rispetto al piano, dei costi rispetto al budget o delle prestazioni tecniche rispetto allespecifiche, il Project Manager deve:

informare la Direzione, individuare le cause, studiare (collegialmente) e proporre

eventuali azioni correttive.

174


Le cause più frequenti di scostamenti dei costisono: Parametri di calcolo utilizzati nella preventivazione

non realistici; situazioni contingenti: impossibilità di procedere, difficoltà tecniche impreviste; costi aggiuntivi per recuperare ritardi (ad esempio

overtime); estensioni o modifiche delle attività originarie

(autorizzate e non).

175


Il progetto originale può subire varianti dovute a diverse cause:

varianti richieste dal Cliente:- variazioni delle specifiche,- variazioni dei tempi di consegna;

varianti proposte dall‘organizzazione:- modifiche di progettazione,- ritardi nell'avanzamento;

176


Varianti causate da terzi- ritardi di imprese in co-appalto,- nuove norme cogenti,- cause di forza maggiore.

Ogni variante significativa comporta la necessitàdi ri-pianificare il progetto, per la parte che resta da completare.

177

Controllo e RipianificazioneAzioni Correttive

RinegoziareRecuperare durante le fasi successiveRivedere la portata del progettoImpiegare più risorseAccettate le sostituzioni

Cercare fonti alternative o accettare una consegna parziale

Offrire incentivi

178


Rinegoziare:Discutere con il cliente la possibilità di aumentare il budget per il progetto o di posporre la scadenza per il completamento.

Recuperare durante le fasi successive:Se si comincia a rimanere indietro nelle prime fasi di un progetto riesaminare il budget e le scadenze per le fasi successive. Forse èpossibile risparmiare sulle fasi successive in modo da rispettare il budget e le scadenze.

179


Rivedere la portata del progetto:Rivedere la portata del progetto è possibile se elementi non essenziali del progetto possono essere eliminati riducendo così i tempi e i costi.

Impiegare più risorse:Potrebbe essere necessario impiegare piùrisorse per rispettare un termine critico. L’aumento dei costi deve essere soppesato rispetto all’importanza della scadenza.

180


Accettate le sostituzioni:Accettare le sostituzioni è praticabile se ad esempio qualcosa non è più disponibile o è piùcostoso di quanto previsto nel budget.

Cercare fonti alternative o accettare una consegna parziale:Se un fornitore non può rispettare i termini o stare nel budget cercare altre fonti.

181


Offrire incentivi:Offrire incentivi per la consegna nei termini, anche se ciò porterebbe a rivedere il budget.

182


NegoziareLa negoziazione è una discussione fra due parti con l’obiettivo di raggiungere un accordo su argomenti che le separano, in cui nessuno ha il potere (o il desiderio di usare il suo potere) per forzare un risultato.

Negoziare è un processo importante che assorbe molto tempo di un manager che richiede di: Prepararsi, Minimizzare le differenze percettive, Ascoltare, Prendere appunti, Essere creativi, Aiutare l’altra parte, Fare scambi, Essere pronti a ringraziare, Evitare gli ultimatum, Pianificare scadenze realistiche.

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Reporting e ValutazioneReporting di avanzamento

Nel corso del progetto è necessario mantenere costantemente aggiornati:

i componenti del team di progetto (settimanalmente), affinché possano reagire tempestivamente alle situazioni contingenti;

la Direzione Generale (mensilmente) in modo che sia al corrente delle eventuali difficoltà e possa contribuire alla loro soluzione;

il Cliente (mensilmente), mettendolo al corrente (con le dovute cautele) sulle eventuali criticità.

184

Reporting e ValutazioneReporting di avanzamento

Documentare le cause dovute a inadempienze del Cliente o ad

altri fattori contingenti o di forza maggiore, per gestire le eventuali

successive controversie in caso di ritardo, o per richiedere eventuali varianti al

progetto originario!

185

Reporting e ValutazioneChiusura del Progetto

Richiede la maturazione, in tempi diversi, di un insieme di condizioni, che possono comprendere:

il completamento di tutte le attività, comprese quelle esterne, e la loro accettazione;

l'aggiornamento finale della documentazione tecnica;

la consegna formale al Cliente; il collaudo e l'accettazione formale da parte

del Cliente;

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Reporting e ValutazioneChiusura del Progetto

il rientro delle eventuali attrezzature di cantiere;

lo scioglimento del team di progetto; il completamento del periodo di garanzia; il pagamento di tutte le fatture al Cliente; il pagamento di tutte le fatture dei Fornitori; il completamento di tutti i consuntivi contabili.

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Reporting e ValutazionePerché un Progetto finisce?

Perché gli obiettivi sono stati raggiunti;

Perché il progetto è stato interrotto;

Perché il progetto è stato interrotto e deve essere ri-iniziato;

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Reporting e ValutazioneCome finire bene un progetto

Completare tutti i compiti del progetto Finire il progetto emotivamente ed orientarsi verso il futuro Analisi delle conseguenze per il futuro Valutazione del progetto nel rapporto finale e analisi delle esperienze con i colleghi ed il committente Documentazione del know-how (eventualmente presentazione all’organizzazione di base oppure ad altri progetti) Stesura (e presentazione) del rapporto finale

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Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto

In ogni progetto si commettono errori, ed è importante saperne trarre insegnamenti utili, in modo da evitare di ripeterli (sbagliare è umano, perseverare diabolico).

Questo principio elementare non è tanto facile da realizzare, e richiede una valutazione sistematica, al termine del progetto, che comprenda:

l'individuazione degli scostamenti tra piani e consuntivi;

l'individuazione dei problemi più gravi (per entitàpotenziale del danno, cronicità del problema, ecc.);

l'individuazione delle cause che li hanno provocati.

190


Tali valutazioni consentono di: accertare i risultati del progetto, in termini di costi,

tempi e prestazioni tecniche; migliorare la comprensione dei fattori in gioco e la

precisione della preventivazione e della pianificazione;

prendere provvedimenti in grado di eliminare le cause dei problemi ed evitare che si ripetano.

191


In particolare la Valutazione ex post analizza:

gli esiti di un intervento, nel senso della sua utilità, la sua efficacia (esterna), il suo successo;

i fattori critici del processo di attuazione, e cioè le principali determinanti degli esiti rilevati.

192


Criteri per esprimere il giudizio di valutazione sugli esiti rilevati (risultatie impatti):

Rapporto tra la situazione post intervento e quella in assenza di interventoComparazione con interventi simili in altri contesti confrontabiliAnalisi benefici ottenuti – costi sostenuti

193


Due dimensioni per misurare gli esiti di un intervento:

I. I risultati (outcome) misurano gli esiti di breve periodo, spesso gli elementi più facilmente misurabili di un intervento; un modo per definire operativamente questo concetto è quello di fare riferimento a quanto il comportamento degli attori coinvolti (beneficiari finali e intermedi) èstato modificato, al fine di migliorare la situazione problematica iniziale.

194


II. Gli impatti misurano, invece, il livello effettivo di modificazione di tale situazione problematica e sono generalmente misurabili dopo un certo periodo di tempo.

195


Altri concetti rilevanti: Variabili Intervenienti: sono quelle variabili

esterne all’intervento che possono aver contribuito ai risultati e impatti rilevati.

Ad esempio: congiuntura economica, caratteristiche dell’economia locale, della cultura locale, della situazione politica, ecc.

196


Conseguenze Inattese:Sono esiti non previsti che possono aver modificato, in meglio o in peggio, i soggetti trattati o addirittura anche altri soggetti; le conseguenze inattese possono quindi essere di segno positivo o di segno negativo.

Ad esempio, una certa formazione può contribuire a collocare sul lavoro i soggetti diplomati, ma nello stesso tempo essere causa della sostituzione di personale occupato ma senza quelle specifiche competenze.Un intervento di riqualificazione urbana può costituire l’occasione non prevista per sviluppare determinate attivitàimprenditoriali.

197


Figure 1 : Assessing additionality (Macro)

E 2

Em ploym ent E 1

E o

t o t n Tim e

W here t o = baseline t n = eva luation po int

E o – E 2 = observed change in employm ent E 1 – E 2 = im pact of program m e

with program m e

without program m e (counterfactua l)

Figura 1: Misura del risultato - impatto netto

198


C

B

A

tempo

A

T-K T intervento

impatto netto

dinamica autonoma (positiva)


199


B

C

A

tempo

A dinamica autonoma (negativa)

impatto netto

T-K intervento

T


200


Per valutare è necessario determinare delle unità di misura:

Gli indicatori sono strumenti in grado di mostrare (misurare) l’andamento di un fenomeno che si ritiene rappresentativo per l’analisi e sono utilizzati per monitorare o valutare il grado di successo, oppure l’adeguatezza delle attività implementate

201


Definizione: “Un indicatore è una misura sintetica, in genere espressa in forma quantitativa, coincidente con una variabile o composta da più variabili, in grado di riassumere l'andamento del fenomeno cui è riferito”

202


Attenzione!!

L'indicatore non è il fenomeno, ma rappresenta e riassume il comportamento del fenomeno più

complesso che dobbiamo monitorare e valutare

L’indicatore è un oggetto ragionevolmente semplice che, da solo o insieme ad altri indicatori, può essere utile a dare una descrizione quantitativa del fenomeno analizzato

L’indicatore costituisce una semplificazione del fenomeno, o di un suo aspetto, per fini meramente rappresentativi

203

Reporting e Valutazione

Qualità della vita in azienda(concetto generale e non direttamente

misurabile)

SicurezzaSicurezza IstruzioneIstruzione

Ecc…Ecc…RicchezzaRicchezza

Individuazione di concetti più semplici e misurabili

Misure (indicatori):

• reddito medio• tasso di disoccupazione

• ……


• tasso di criminalità

• …….

Un esempio:


• n° laureati• n° diplomati• …….

204

Reporting e ValutazioneModalità di valutazione

Valutazione over timeValutazione over timeGli indicatori utilizzati vengono raccolti in “serie storiche” e misurati in momenti temporali distinti, in modo da consentire un confronto sull’andamento del fenomeno nel tempo, all’interno del medesimo contesto di riferimento

Il giudizio di valutazione può essere espresso secondo modalitàdifferenti, avvalendosi di approcci alla valutazione distinti

Valutazione cross Valutazione cross sectionsection -- benchmarkingbenchmarkingSi coinvolgono nel processo di valutazione organizzazioni simili, che eroghino servizi comparabili, e si confrontano gli indicatori selezionati e valorizzati per far emergere i diversi livelli di performance delle organizzazioni, nonché le best practice

Valutazione di conformitValutazione di conformitààIn questo caso la valutazione viene effettuata rispetto ad un obiettivo di risultato predefinito, rispetto al quale vengono confrontati i valori degli indicatori

205

Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori

Le due principali dimensioni della valutazione sono l'efficacia e l'efficienza: L'efficacia è intesa come rapporto tra prodotti

(output) e risultati (outcome), per cui valutare l'efficacia significa analizzare le conseguenze delle attività sul problema oggetto di intervento; si usa distinguere tra efficacia interna ed esterna

L'efficienza è invece il rapporto tra risorse impiegate (input) e prodotti (output), per cui la sua valutazione implica l'analisi del processo tecnico-produttivo e della gestione dei fattori della produzione

206


Attraverso l’efficacia esterna si cerca di misurare il nesso causale tra intervento

(strategia, azione) e la modifica nei comportamenti del settore cui

l’intervento è mirato.

207


Si possono identificare:

Indicatori di risultato (outcome): misure collegate alla modificazione del comportamento dei soggetti beneficiari.

208


Indicatori di impatto (impact): misurano quanto le attività realizzate hanno effettivamente influito nel modificare la situazione indesiderata, e cioèsono in grado di spiegare i risultati delle attività.

209


Quando gli effetti diretti di una politica non possono essere collegati all’attività di un’organizzazione specifica che attua quella strategia, perché, ad esempio, sono coinvolti in maniera determinante altri soggetti esterni, è opportuno utilizzare indicatori di efficacia interna e/o di realizzazione progettuale, che si riferiscono alle modalità di trasformazione degli input in output, e quindi agli effetti diretti degli interventi dell’organizzazinoe

Gli indicatori di efficacia interni sono quelli tipicamente contenuti nei sistemi di monitoraggio

210


L'efficienza (nelle sue varie declinazioni) attiene alla valutazione dei processi interni ad un’organizzazione, attraverso i quali si producono servizi o si attuano strategie

211


Si è soliti distinguere tra:

efficienza gestionale, che attiene alla valutazione della combinazione utilizzata dei fattori di produzione, al fine della minimizzazione dei costi

efficienza produttiva, che attiene alla valutazione dell’utilizzo dei fattori di produzione, secondo un opportuno utilizzo della leva tecnologica e delle risorse a disposizione

212

Reporting e ValutazioneRequisiti degli Indicatori

Devono riflettere la performance del fenomeno oggetto di analisi Deve essere chiaro che cosa è considerato

performance per il fenomeno che misuriamo Devono dipendere effettivamente dal comportamento

del fenomeno Devono essere controllabili e misurabili

Devono riguardare aspetti che sono sotto l’effettivo controllo di chi governa la politica in questione

Le misurazioni devono essere oggettive, con un processo ripetibile e controllabile

213


Devono essere unici e reciprocamente indipendenti Ogni indicatore deve rilevare un aspetto che nessun

altro indicatore rileva Valgono i criteri di consistenza, congruenza e

compattezza (non ridondanza) delle informazioni Devono essere confrontabili con qualche standard

Se possibile di settore (cross section/benchmarking), oppure da serie storiche eventualmente disponibili (comparazione nel tempo/over time)

Deve essere possibile agirci sopra Le azioni che possono essere intraprese devono poter

modificare le misure di performance

214


Devono essere pochi e tempestivi In caso contrario diventa impossibile focalizzare l’analisi

e ricavare una situazione di sintesi dello stato attuale le informazioni necessarie devono essere disponibili in

tempo utile Devono avere caratteristiche di economicità

i benefici derivanti dalla misurazione dell’indicatore devono essere superiori al costo della rilevazione

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Reporting e ValutazioneRiunione Finale

Nel Report finale dopo aver misurato gli effetti del progetto, bisogna rispondere a una serie di domande:

Abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi definiti all’inizio? Abbiamo terminato tutti i compiti? Abbiamo rispettato tutti gli appuntamenti? Abbiamo realizzato tutto il progetto con il personale ed i costi

previsti? Cosa abbiamo raggiunto in più? Cosa non abbiamo realizzato? Come ha funzionato il contatto con il contesto sociale del

progetto? Sono stati accettati i risultati del progetto? Come ha funzionato la nostra collaborazione nell’équipe? Come ha funzionato la nostra collaborazione con il committente

interno?

216

Reporting e ValutazioneRiunione Finale

Analisi delle conseguenze per il futuro: Cosa è cambiato dopo il progetto, cioè i risultati del progetto

(rispetto a tutti i gruppi coinvolti nel progetto)? Qual è la relazione tra costi e utili del progetto per i vari gruppi

coinvolti? Come si comporteranno i vari partner dopo il progetto e quale

misure dovremmo prevedere? Chi è responsabile per queste misure?

Documentazione del know-how acquistato: Cosa ha imparato ognuno lavorando nel progetto? Cosa ha imparato l’organizzazione base? Quali esperienze possono servire ad altri progetti? Cosa dovrebbe essere cambiato nei prossimi progetti?

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