slide project management

Introduzione al Project Management

CNIPA

Area Monitoraggio, Verifica e Validazione

anno 2003 Dario Biani 2

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Contenuti del corso

• Impostazione del progetto;

• Pianificazione delle attività, risorse e costi;

• Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione.



Che cos’è il project management

Gestione di un’impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di:

• tempi

• costi

• qualità



Cenni storici

Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni dell’antichità:

• Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.)

• Colosseo (72 d.c.)

• Acquedotti dell’impero romano (144 a.c.)

Condotta senza tecniche di programmazione e di rappresentazione del processo produttivo



Cenni storici

• H.L. Gantt all’inizio del secolo scorso definì una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali

• nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi di progetto

• nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)



Il P.M. ed i vincoli di progetto

Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto:

• Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo

• Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che spesso utilizza manodopera a basso costo

• Il cliente/utente è più smaliziato




Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i risultati attesi.

Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000 progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati:

• progetti riusciti: 26%

• progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46%

• progetti falliti: 28%



I progetti nella Pubblica Amministrazione

• Nel 2000 la spesa per l’informatica nella Pubblica Amministrazione Centrale è stata di 2578 miliardi, 1028 dei quali sono stati sottoposti a monitoraggio.

• La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 25 milioni di Euro non è sottoposta a monitoraggio.

• Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di risorse qualificate.




I fattori critici di successo del progetto:

• Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.)

• Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione, ciclo di vita, rapporti con il committente)

• Risorse umane e strumenti

• Processo di produzione



Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A

• Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei tempi, costi e qualità in corso d’opera)

• Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei requisiti a posteriori)

• I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e requisiti del progetto)

• La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme ISO 9000)



Evoluzione auspicabile

• Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di consulenza nella predisposizione dei contratti;

• Predisposizione di studi di fattibilità su tutti i progetti economicamente rilevanti;

• Personale interno informatico che garantisca una efficace interfaccia tra utente e fornitore;

Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività



I progetti di produzione del software

Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche caratteristiche:

• Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura

• Complessità - A parità di costo mediamente i progetti software risultano più complessi anche per l’elevato coinvolgimento dell’utente nelle fasi alte del progetto

• Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corso d’opera che a fine realizzazione



I progetti di produzione del software

Due tipologie principali di progetti:

• Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con l’organizzazione

• Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi operativi,sistemi di controllo di processo)

Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non sono spesso efficaci per l’altro



Le fasi di progetto

impostazione

controllo

chiusura

pianificazione

esecuzione



Le fasi di progetto

• Impostazione del progetto:

• individuazione della struttura organizzativa • definizione degli obiettivi del progetto • individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)

• Pianificazione:

• definizione delle attività e sequenza • stima dell’impegno di risorse• definizione di compiti e responsabilità• stima della durata delle attività



Le fasi di progetto

• segue Pianificazione:

• schedulazione delle attività • stima dei costi• preparazione del piano di progetto• pianificazione della qualità• pianificazione delle comunicazioni• pianificazione dei rischi



Le fasi di progetto

• Esecuzione delle attività:

• acquisizione e allocazione delle risorse di progetto• esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione• distribuzione delle informazioni• assicurazione della qualità• gestione della configurazione



Le fasi di progetto

• Controllo:

• stato avanzamento dei lavori• controllo dei costi • controllo della qualità dei prodotti• controllo dei rischi • azioni correttive



Le fasi di progetto

• Chiusura del progetto:

• verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali• ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi)• trasferimento del personale e chiusura locali• consegna dell’archivio di progetto• analisi dei risultati



Le fasi di progetto



Impostazione del progetto - struttura organizzativa

• Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto e non c’è un coordinatore delle attività;

• Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso;

• A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto.




O rg an izza z io n e p e r fu n zio ne

R iso rse um a ne A m m in istra z io ne

P rog e tta zio ne P ia n if ica z io ne P rod u zio ne A cq u is ti C o n tro llo p ro g e tti

D ire z ion e G en e ra le




O rg an izza z io n e p e r p rog e tto

A m m in istra z io ne R iso rse U m a ne

P rog e tto A P rog e tto B P ro ge tto C R ice rca e S vilu p po




Impostazione del progetto - struttura organizzativaO rg an izzaz io n e a m a trice

P ro ge tto A

P ro ge tto B

P ro ge tto C

R iso rse

P rog e tta zio ne P ia n if ica z io ne P rod u zio ne A cq u is ti C o n tro llo p ro g e tti




Impostazione del progetto - struttura organizzativaTipo di organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti

Per funzione

- Compiti e ruoli rigidi- Un solo diretto superiore- Specializzazione professionale

- centralizzazione di risorse simili

- Scarso coordinamento nell'ambito del progetto,- scarso coinvolgimento delle risorse (il progetto transita in più aree)

Per progetto

- Risorse allocate al team fino a conclusione del progetto

- Buon coordinamento e comunicazione all'interno del team- elevata autorità del project manager

- Poco efficiente utilizzo delle risorse

A matrice

- Centralità del progetto- partecipazione al progetto delle diverse funzioni aziendali- due superiori diretti

- Ottimizzazione delle risorse

- Conflitti tra project manager e Functional manager




Quale struttura scegliere:

• Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi

• Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata specializzazione del personale

• Struttura a matrice - progetti mediamente complessi



Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)

• a quali costi

• in quanto tempo

• con quale livello qualitativo

La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente. L’utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi.



Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

ContrattoAspettative inespresse del cliente

Aspettative dell’utenza

Obiettivi di progetto



Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi

• Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei quali è illustrato il significato

• Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target

• Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)



Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto

• E’ il risultato dell’analisi dei fabbisogni del committente

• Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di precisione che elimini tutte le ambiguità

• Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corso dell’esecuzione del progetto

• E’ un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia l’utente che il fornitore



Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto

Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione del software.

Modelli di ciclo di vita del software:

• Code and fix: lo sviluppatore coincide con l’utente che adatta progressivamente il software alle proprie esigenze;

• A cascata: il sistema è realizzato attraverso una successione di fasi senza ricicli;




Modelli di ciclo di vita del software:

• Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente ma il progetto è realizzato per parti successive;

• Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In ogni versione i requisiti possono essere variati.




La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenti caratteristiche del progetto:

• Criticità delle scadenze;

• Incertezza dei requisiti;

• Complessità di realizzazione.




Una indicazione di massima:

• Progetti complessi - modello incrementale

• Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo

• Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o evolutivo

Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione, ambienti di lavoro e strumenti



pianificazione - Processi di comunicazione

Hanno lo scopo di permettere l’immagazzinamento e la condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel progetto. E’ necessario:

• Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni)

• Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni)

• Controllare le comunicazioni

Dario Biani:Il modello incrementale richiede una progettazione che consenta la riusabilità delle componenti in quanto a differenza di un modello a cascata che prevede la progettazione contestuale di tutte le funzioni e quindi l’individuazione di tutte le componenti che devono essere messe in comune, nel modello incrementale ciò non è possibile. Nel modello evolutivo l’esigenza è quella di poter agevolmente implementare funzionalità già sviluppate e quindi in questo caso è necessario operare con linguaggi orientati alla prototipazione e comunque anche con tecniche di progettazione che consentano una elevata modularizzazione del sistema

Dario Biani:Il modello incrementale richiede una progettazione che consenta la riusabilità delle componenti in quanto a differenza di un modello a cascata che prevede la progettazione contestuale di tutte le funzioni e quindi l’individuazione di tutte le componenti che devono essere messe in comune, nel modello incrementale ciò non è possibile. Nel modello evolutivo l’esigenza è quella di poter agevolmente implementare funzionalità già sviluppate e quindi in questo caso è necessario operare con linguaggi orientati alla prototipazione e comunque anche con tecniche di progettazione che consentano una elevata modularizzazione del sistema

BIDA:BIDA:



Pianificazione - Processi di comunicazione

Il piano della comunicazione

Esso deve definire:

• Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti

• Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti

• Il sistema di gestione delle informazioni




Il sistema di gestione delle informazioni

Si compone delle procedure per:

• Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni

• Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di riunione)




Il controllo delle comunicazioni

Due tipologie di controllo:

• Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione

• Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e revisione delle procedure



Pianificazione delle attività produttive

Identificazione dei compiti

Assegnazione responsabilità

Assegnazione risorse e stima dei tempi

Schedulazione

Progetto WBS

WBS + struttura organizzativa

Matrice compiti-responsabilità

Vincoli tecnici, risorse, W.P.

Legami logici, scadenze, milestones

Diagramma di PERTH

Durata WP




Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la

individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e

delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio

che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d’opera.




Un metodo di rappresentazione: WBS

Gestione ordini

Analisi dei datiAnalisi delle funzioni

e progettazione Realizzazione

PreparazioneModello logico

PreparazioneModello

fisico

DefinizioneFlusso

informativoD.F D

Individuazionemoduli e interfacce

ScritturaProgrammi

software

EsecuzioneTest




• La WBS non individua la cronologia delle attività;

• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;

• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).




Per ogni work package occorre indicare:

• La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità

• evento di chiusura

• gli input attesi eventualmente da altre attività

• Gli output previsti

• mesi uomo richiesti

• vincoli




Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilità.

Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilità




Work Breakdown StructureLivello1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi

Sistema informativo del personale X Gestione paghe e stipendi X Analisi X Analisi dati X Analisi funzioni X Integrazione d/f X Progettazione X Realizzazione X Collaudo X

Team di progetto

Matrice Compiti/Responsabilità



Stima della durata

La durata di un work package si determina in base ai seguenti elementi:

• Dimensioni del software

• Risorse allocate

• Produttività



Stima della durata

Un’espressione che si può utilizzare è la seguente:

Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate * produttività)

Le unità di misura:

• dimensioni software: linee di codice, function point

• produttività: linee di codice/mese*persona, function point/mese*persona



Stima della dimensioni

Esistono due tipi di metriche per la misura del software:

• Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del progetto;

• Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche delle funzioni che compongono il progetto.



Metriche dimensionali

• L’unità di misura per la metriche dimensionale è il LOC (lines of code).

• E’ solitamente applicata per misurare un prodotto già realizzato.

• La previsione delle dimensioni del software utilizzando tale metrica si basa su dati storici di progetti analoghi.

• Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilità legata alle informazioni disponibili su progetti simili già realizzati.



Metriche funzionali

• IFPUG-FP (Function Point), COSMIC FFP (Full function Point)

• La metrica funzionale più diffusa è quella dei Function Point.

• Un’organizzazione internazionale IFPUG (International Function Point User Group) stabilisce le regole di conteggio dei function poin;.

• Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function point



Il metodo dei Function Point

• Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema;

• E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;

• Permette di misurare un’applicazione software utilizzando le specifiche funzionali di dettaglio;

• Una varianti al metodo (early and quick F.P.) permette di fare previsioni attendibili a valle dello studio di fattibilità sulle dimensioni del software.

Dario Biani:

Esistono altre metodologie basate sulle funzionalità quali Mark Iisviluppata da Symons in ighilterra e la metodologia BANG sviluppata da De Marco nel 1982 e orientata alla misura di applicazioni scientifiche

Dario Biani:

Esistono altre metodologie basate sulle funzionalità quali Mark Iisviluppata da Symons in ighilterra e la metodologia BANG sviluppata da De Marco nel 1982 e orientata alla misura di applicazioni scientifiche



Il metodo dei Function Point

Studio di fattibilità

Specifiche funzionali

Specifiche tecniche

Prodotto

Stima con il metodo dei

Function Point

Previsione con il metodo E&QFP



Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point

• Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche

generali del sistema;

• E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;

• Permette di stimare un’applicazione software utilizzando le specifiche funzionali;

• Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale.




Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione:

FP = UFP x VAF

dove:

UFP è il numero di function point non pesati ricavati dal conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessità

VAF è un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema




Calcolo degli UFP

• Si individuano gli elementi di tipo dati

• File interni logici (ILF)

• File esterni di interfaccia (EIF)

• Si individuano gli elementi di tipo transazione

• Input esterni (EI)

• Output esterni (EO)

• Interrogazioni esterne (EQ)



Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati

File Interni Logici (ILF)

Definizione:

Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del confine

dell’applicazione.





Definizione:

Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del

confine dell’applicazione.




Determinazione della complessità ILF/EIF

• Un DET è un campo unico riconoscibile dall’utente su un File Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia

• Un RET è un sottogruppo di elementi dati di un File Interno Logico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dall’utente




Determinazione della complessità ILF/EIF

La complessità di un ILF o EIF si determina in base al numero dei campi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene:

Record Element Type 1-19 20-50 > 50

< 2 Basso Basso Medio2 - 5 Basso Medio Alto> 5 Medio Alto Alto

Data Element Type



Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni

Input Esterno (EI)

Definizione:

Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo provenienti dall’esterno dell’applicazione. I dati elaborati mantengono almeno un File Interno Logico (ILF).




Output Esterno (EO)

Definizione:

Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo che vengono inviati all’esterno dell’applicazione.




Interrogazioni Esterne (EQ)

Definizione:

Processo elementare composto da una combinazione di Input - Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output non contiene dati derivati e nessun ILF è mantenuto durante l’elaborazione.




Valutazione della complessità

La complessità delle funzioni di tipo transazione si determina individuando:

• File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati o aggiornati

• Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibili dall’utente




Complessità degli EI

File Type Referenced 1-4 5 - 15 > 15

< 2 Basso Basso Medio2 Basso Medio Alto

> 2 Medio Alto Alto

Data Element Type




Complessità degli EO

File Type Referenced 1- 5 6 - 19 > 19

< 2 Basso Basso Medio2 o 3 Basso Medio Alto> 3 Medio Alto Alto

Data Element Type




Complessità degli EQ

• Si determina la complessità funzionale del componente di input contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI

• Si determina la complessità funzionale del componente di output contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EO

• Si considera la più alta delle due complessità funzionali



Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point

Il valore in function point di ogni elemento funzionale è assegnato in base alla complessità. La tabella che segue riassume i valori.

Tipo Funzione Bassa Media AltaILF 7 10 15EIF 5 7 10EI 3 4 6EO 4 5 7EQ 3 4 6

Complessità

La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determina il numero dei function point non pesati (UFP)



Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento

Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento che descrivono le caratteristiche del sistema

I parametri di aggiustamento

• Comunicazione dati

• Distribuzione dell’elaborazione

• Prestazioni

• Utilizzo intensivo della configurazione

• Frequenza delle transazioni

• Inserimento dati interattivo




I parametri di aggiustamento

• Efficienza per l’utente finale

• Aggiornamento interattivo

• Complessità elaborativa

• Riusabilità

• Facilità d’installazione

• Facilità di gestione operativa

• Molteplicità di siti

• Facilità di modifica




Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado di influenza in una scala da 0 a 5Grado di influenza

0 = ininfluente1 = incidenza scarsa2 = incidenza moderata3 = incidenza media4 = incidenza significativa5 = incidenza essenziale




Il fattore di aggiustamento si calcola:

VAF = (Σ Fi * 0,01) + 0,65

dove Σ Fi è la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun parametro di aggiustamento



Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.

Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza tra Function Point e LOC per i principali linguaggi di programmazione.

LINGUAGGIO LOC/FP

ASSEMBLER 320JCL 220C 128ANSI COBOL 74 105CICS 46Visual Basic 40C++ 29SQL 12




A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre parametri che possono assumere valori da 1 a 5:

• Complessità delle elaborazioni (numero e complessità degli algoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità

• Complessità della base dei dati (grado di interrelazione dei dati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità

• Complessità del codice (grado di strutturazione del codice): si attribuisce il valore 5 per codice non strutturato




L’espressione per il calcolo del coefficiente correttivo è la seguente:

CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3)

dove:

CT è la somma dei valori assegnati ai parametri



Stima delle risorse

Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel)

Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che, in funzione delle dimensioni dell’applicazione e dei parametri che ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantità di lavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (in mesi). Basato sull’analisi statistica di progetti reali.



Stima delle risorse

Le ipotesi alla base del modello

• Ciclo di vita a cascata

• Requisiti stabili durante il progetto

• Architettura dell’applicazione disegnata da poche e capaci persone

• Uso di moderne tecniche di gestione del progetto

Esistono tre modelli di riferimento con diverso grado di affidabilità: modello base, intermedio, avanzato



COCOMO

Il modello base

Considera come unica variabile indipendente la dimensione in linee di codice.

Espressione per il calcolo delle risorse:

M = a x Sb

dove

S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)

M = mesi/persona

a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione



COCOMO - Il modello base

Espressione per il calcolo delle durata:

T = c x Md

dove

T = durata in mesi

c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione

M = mesi/persona




Tabella dei coefficienti

tipo di applicazione a b c d

Semplice 2,4 1,05 2,5 0,38Intermedia 3 1,12 2,5 0,35Complessa 3,6 1,2 2,5 0,32




• Applicazioni semplici = di tipo gestionale

• Applicazioni intermedie = software di base

• Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attento controllo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per il volo)




Distribuzione dell’impegno tra le fasi (B. Boehm)

fase 2 8 32 128

Pian. e req. 6% 6% 6% 6%Progetto 16% 16% 16% 16%Sviluppo 68% 68% 62% 59%Test 16% 19% 22% 25%

dimensione dell'applicazione (Kloc)




Distribuzione del tempo tra le fasi (B. Boehm)

fase 2 8 32 128

Pian. e req. 7% 6% 6% 6%Progetto 16% 16% 16% 16%Sviluppo 68% 68% 62% 59%Test 16% 19% 22% 25%

dimensione dell'applicazione (Kloc)



Pianificazione del progetto - COCOMO

Modello di stima intermedio

Il calcolo della quantità di lavoro tiene conto anche di 15 coefficienti che descrivono:

• le caratteristiche del prodotto (complessità, affidabilità, DB);

• i vincoli derivanti dall’hardware (tempi di risposta, requisiti di memoria centrale);

• le caratteristiche del personale (esperienza, conoscenza dell’ambiente di sviluppo);

• le caratteristiche del progetto (vincoli sui tempi di sviluppo, uso di strumenti).




Ogni coefficiente può assumere 6 valori.

L’espressione per determinare l’impegno è la seguente:

M = a x Sb x ( Π cj )

dove

M = mesi/persona

S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)

a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione

cj = coefficienti correttivi




Tipo di applicazione a b

Organic mode 3,2 1,05Semi-detached mode 3 1,12Embedded mode 2,8 1,2

L’espressione per il calcolo del tempo T non varia rispetto al modello base.




Modello di stima avanzato

Sono introdotti ulteriori perfezionamenti che rendono più precisa la stima dell’impegno delle risorse nelle diverse fasi di realizzazione del progetto ed in generale riducono l’errore sulla stima complessiva .



COCOMO

Affidabilità delle stime

• il modello base fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 25% dei casi

• il modello intermedio fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 65% dei casi

• il modello avanzato fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 70% dei casi



la pianificazione reticolare

E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate:

• tutte le attività;

• i milestones;

• condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di precedenza).



La pianificazione reticolare

Esempio di rappresentazione grafica

Attività A

AttivitàD

AttivitàB

Attività C

AttivitàE

AttivitàF

Le frecce indicano i legami di precedenza




Tipi di legami di precedenza:

• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata l’attività A.

A

B

FS

Dario Biani:Un esempio non si può iniziare a progettare l’applicazione se non sono state approvate le specifiche

Dario Biani:Un esempio non si può iniziare a progettare l’applicazione se non sono state approvate le specifiche





• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata l’attività A.

A

BSS

Dario Biani: Il test sui moduli di un’applicazione non può iniziare se non è iniziata l’attività di realizzazione

Dario Biani: Il test sui moduli di un’applicazione non può iniziare se non è iniziata l’attività di realizzazione





• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata l’attività A.

A

BSF





• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita l’attività A.

A

B

FF

Dario Biani: in un ciclo di vita prototipale la fase di realizzazione non può finire se non è finita la fase di collaudo

Dario Biani: in un ciclo di vita prototipale la fase di realizzazione non può finire se non è finita la fase di collaudo




• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo

RITARDO

1 72 3 4 5 6

FS + 2




ANTICIPO

1 72 3 4 5 6

FS - 1




Metodologie di pianificazione

Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo sono:

• PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique)

• CPM (Critical Path Method)

La prima è più adatta nei progetti in cui c’è incertezza nella stima delle durate delle attività




Metodologie di pianificazione

• La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività elaborata in precedenza

• La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata in base a tre stime di tempi per la stessa attività:

• La durata stimata più probabile (a)

• La durata stimata più pessimistica (b)

•La durata stimata più ottimistica (c)




PERT

L’espressione per determinare la durata è la seguente:

Durata = (a + 4c + b) / 6




Il percorso critico

E’ la catena di attività che condiziona la durata del progetto

Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo



Un esempio

Analisi requisiti

1 15g

12/02/01 02/03/01

Analisi sottosistema A

2 12g

01/03/01 16/03/01

Analisi sottosistema B

3 8g

05/03/01 14/03/01

Progettazionesottosistema B

4 12g

15/03/01 30/03/01

Progettazionesottosistema A

5 15g

19/03/01 06/04/01 Consegnadocumentazione diprogetto6 0g

06/04/01 06/04/01

Percorso critico

Anticipo




L’identificazione del percorso critico si effettua in due fasi:

• Forward pass (cammino in avanti): si parte dall’inizio del progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino a determinare la data di fine progetto

• Backward pass (cammino all’indietro): si parte dalla fine del progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività




Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date:

• Early start: data di inizio al più presto

• Early finish: data di fine al più presto



Analisi requisiti

1 15g

12/02/01 02/03/01


5 15g

15/03/01 29/03/01 Consegnadocumentazione diprogetto6 0g

29/03/01 29/03/01Progettazionesottosistema B

4 12g

11/03/01 22/03/01


2 12g

03/03/01 14/03/01


3 8g

03/03/01 10/03/01


Un esempio di forward pass




Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date:

• Late start: data di inizio al più tardi

• Late finish: data di fine al più tardi



Analisi requisiti

1 15g

12/02/01 02/03/01


5 15g

15/03/01 29/03/01


2 12g

03/03/01 14/03/01


4 12g

18/03/01 29/03/01


3 8g

10/03/01 17/03/01

Consegnadocumentazione

6 0g

29/03/01 29/03/01


Un esempio di backword pass




Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che può avere la singola attività senza ritardare la data di completamento del progetto.

Total Float = Late Start - Early Start

• Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche

• La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico




Determinazione delle risorse umane

• In base al numero di giorni/persona per figura professionale/attività ed in funzione della durata dell’attività si determina il numero di persone per figura professionale da allocare.

• Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso del progetto.




Fabbisogno risorsa analista programmatore

0

5

10

15

20

25

30

1 4 7 10

13

16

19

22

25

28

giorni del mese

Nr.

ris

ors

e




Bilanciamento delle risorse

Fabbisogno delle risorse

Vincoli di progetto

Riduzione deisovraccarichi

Riduzione deisovraccarichi

Tempo limitatoRisorse limitate

Slittamento data termine

Utilizzo total float




0g

23/03/01 23/03/01


anapro[5] 15g

09/03/01 23/03/01


anapro[5] 12g

05/03/01 16/03/01

Analisisottosistema A

anapro[15] 12g

25/02/01 08/03/01

Analisisottosistema B

anapro[10] 8g

25/02/01 04/03/01

Analisirequisiti

anapro[3] 15g

10/02/01 24/02/01

Schedulazione iniziale



Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale

5

10

15

20

25

anapro Sovrassegnato: Assegnato:

06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07febbraio marzo

3 3 3 3 3 25 25 25 20 20 10 10 5 5 5



Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato

• Anticipo inizio attività “Analisi sottosistema A” e “Analisi sottosistema B e sovrapposizione con l’attività precedente

• Slittamento della data di completamento delle attività suddette e sovrapposizione con le attività successive

• Aumento della durata delle attività suddette

• Riduzione della durata delle attività “Analisi dei requisiti” e Progettazione dei sottosistemi A e B



Nuova schedulazione modificata


0g

22/03/01 22/03/01


anapro[5] 15g

08/03/01 22/03/01Analisirequisiti

anapro[5] 9g

10/02/01 18/02/01

Analisisottosistema A

anapro[9] 20g

16/02/01 07/03/01

Analisisottosistema B

anapro[8] 10g

19/02/01 28/02/01


anapro[5] 12g

01/03/01 12/03/01



Nuova distribuzione delle risorse

5

10

15

20

25

anapro Sovrassegnato: Assegnato:

06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07febbraio marzo

5 5 14 17 17 17 17 14 14 10 10 5 5 5



Bilanciamento delle risorse

Nella realtà questa attività è più complessa in quanto:

• Nel progetto sono presenti più risorse professionali

• La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del progetto

• Alcune attività potrebbero avere dei vincoli esterni che ne impongono il completamento non oltre una certa data

• Nel caso in cui l’azienda non è in grado di utilizzare il personale a disposizione occorre considerare anche l’effetto economico del sottoutilizzo del personale



Le Carte di Gantt

È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione temporale delle attività.

Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle attività e dell’intero progetto

Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività



Esempio di Carta di Gantt



Valutazione della schedulazione

• Criticità dei percorsi

• Parallelismo dei percorsi

• Dimensione dei Work package

• Quantità delle risorse

• Qualità delle risorse



Il piano di progetto

• E’ un documento da predisporre prima dell’inizio dei lavori

• Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare organizzazione e processi previsti

• viene approvato dal Committente

• costituisce il riferimento per il controllo del progetto



Contenuti del piano di progetto

• definizione degli obiettivi (prodotto,tempi)

• scomposizione del progetto (WBS)

• schedulazione delle attività (PERT, GANNT)

• matrici di responsabilità e carichi di lavoro

• numero e tipologia delle risorse anche del committente

• sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)



I Costi di progetto

La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di rilevare in corso d’opera eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto.

Si procede attraverso due fasi:

• Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package)

• Determinazione della distribuzione dei costi



I Costi di progetto

Individuazione dei Costi:

• Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali utilizzati

• Costi indiretti: sono relativi all’organizzazione e riguardano per esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici non direttamente coinvolti nel progetto, il top management



I Costi di progetto

Distribuzione dei costi

• Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività

• I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante il periodo di svolgimento dell’attività

• Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce la curva di distribuzione



I Costi di progetto

Curva tipica di distribuzione dei costi

0

10

20

30

40

50

601 3 5 7 9 11 13 15 17

tempo

Eu

ro



La pianificazione dei rischi

Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel verificarsi produce effetti indesiderati.

Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità che l’evento si verifichi.

Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.




Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto (requisiti, tempi, costi, qualità).

Vantaggi:

• Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto;

• Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti;

• Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.




I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere della complessità del progetto.

Complessità

Rischio

(SEI)

Esperienza individuale

Esperienza aziendale

Metodi, strumenti e processi




Gli Step:

• Individuazione dei fattori di rischio del progetto;

• Classificazione in base all’esposizione al rischio;

• Sviluppo di piani per gestire i rischi;

• Controllo dei rischi.



La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi

E’ il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto. Gli strumenti di supporto a questa attività sono:

• check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano il prodotto, la tecnologia , il team, etc.

• questionari nei quali le domande derivano dai rischi più comuni rilevati da esperienze su progetti già realizzati (banca dati storica).

• Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studio di fattibilità.



La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi

Rischi comuni a tutti i progetti:

• personale non qualificato

• budget e piani non realistici

• errori nella definizione delle funzionalità del software

• gold planting (borchie d’oro)

• componenti sviluppate da terze parti



La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio

•Rischi legati alla specificità del progetto:

• complessità gestionale: eterogeneità degli attori, interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su procedure, organizzazione e ruoli;

• dimensione del progetto: numero di persone coinvolte, numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;



La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi

Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Un indicatore di gravità è l’esposizione al rischio (ER) definita dalla seguente espressione:

ER = P(EN) X Perdita (EN)

dove:

P(EN) è la probabilità che si verifichi l’evento EN

Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all’evento EN



La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi

I rischi possono essere classificati in base ai risultati della precedente espressione:

• Rischio basso

• Rischio medio

• Rischio alto

L’intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in funzione del progetto



La pianificazione dei rischi - Pianificazione e controllo dei rischi

Nella fase di pianificazione si definiscono i comportamenti da adottare sulla base della classificazione dei rischi e della loro priorità.

Per ogni elemento di rischio si può decidere se:

• Evitare il rischio non svolgendo l’attività che lo determina;

• Accettare il rischio sulla base di valutazione oggettive;



La pianificazione dei rischi - Riduzione dei rischi

• Ridurre il rischio con interventi preventivi mirati a ridurre la probabilità che l’evento non desiderato si verifichi o/e ridurre il danno che l’evento può produrre. Per esempio:

• interventi sul ciclo di vita del progetto (ciclo di riparazione corto vs lungo)

• segmentazione del progetto

• controllo del progetto maggiormente accurato



La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi

• Sottoporre a verifica periodica (monitoraggio) i rischi ritenuti più critici. Per essi occorre definire in fase di pianificazione, alcuni indicatori e relative metriche che permettano di valutare l’opportunità di intervenire con azioni correttive. Occorre inoltre definire la frequenza delle rilevazioni.



La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi

Un esempio: ricambio del personale

Azioni per la riduzione della probabilità che si verifichi l’evento:

• riunioni per determinare le cause di ricambio (salari bassi, ambiente conflittuale, condizioni di lavoro insoddisfacenti, etc)

• azioni per rimuovere o ridurre le cause individuate prima dell’avvio del progetto



Impostazione del progetto - controllo dei rischi


Azioni per la riduzione dei danni:

• organizzare i team in modo che le informazioni sul progetto siano ampiamente distribuite

• definizione di standard di documentazione di progetto che agevolino l’inserimento di nuovi elementi nel team

• predisposizione di membri di riserva per le posizioni cruciali





monitoraggio del rischio:

• rilevazioni periodiche sul grado di soddisfazione del team

• relazioni personali tra i membri del team

• indagini sul mercato del lavoro





azioni correttive:

• riconoscimenti economici

• avvicendamenti di personale tra i gruppi di lavoro

• iniziative per migliorare la coesione del team

• eventi formativi



La pianificazione dei rischi - Metodologie

Due organizzazioni propongono metodologie per la gestione dei rischi:

• S.E.I. (Software Engineering Institute - www.sei.com)

• P.M.I. (Project Management Institute - www.pmi.com)

BIDA:

La metodologia SEI elenca e classifica i rischi per il software e definisce una chech list

da sottoporre sia al fornitore che al committente che aiuta nella identificazione dei rischi.

La metodologia coinvolge infatti anche il committente nella gestione dei rischi durante tutto il progetto

prevedendo la costituzione di un gruppo misto di lavoro.

BIDA:

La metodologia SEI elenca e classifica i rischi per il software e definisce una chech list

da sottoporre sia al fornitore che al committente che aiuta nella identificazione dei rischi.

La metodologia coinvolge infatti anche il committente nella gestione dei rischi durante tutto il progetto

prevedendo la costituzione di un gruppo misto di lavoro.



La pianificazione della qualità

Le fasi per la pianificazione della qualità

Definizione degli obiettivi

di qualitàVincoli di

progettazione e realizzazione

Procedure dicontrollo

Stesura del piano della

qualità




Definizione degli obiettivi di qualità

• Il committente definisce il profilo di qualità atteso sulla base delle specificità del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipo di utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc.

• Il profilo di qualità è costituito dall’insieme dei valori di soglia che si assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità (ISO 9126)




Definizione degli obiettivi di qualità

Occorre quindi:

• individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di interesse per il prodotto che si deve realizzare

• Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità

• Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse



Tabella caratteristiche di qualità ISO/IEC 9126

Sottocaratteristiche funzio

nalit

à

aff

idabili

tà

usabili

tà

eff

icie

nza

manute

nib

ilità

port

abili

tà

adeguatezza xaderenza xinteroperabilità xsicurezza xaccuratezza xmaturità xtolleranza agli errori xrecuperabilità xcomprensibilità xapprendibilità xoperabilità xprestazioni xsfruttamento delle risorse xanalizzabilità xmodificabilità xstabilità xtestabilità xadattabilità xinstallabilità xconformità a standard tecnici xsostituibilità x

Caratteristiche



Classe di rischio e sottocaratteristiche

Sottocaratteristiche A B Csicurezza MA M accuratezza MA A Bmaturità MA A Mtolleranza agli errori MA Aanalizzabilità MA MA Mmodificabilità MA Mstabilità MA Mtestabilità MA ALegenda: MA=molto alto, A=alto,M=medio, B=basso

Classe di rischio

Classe di rischio:

• A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilità civili e penali e danno all’immagine

• B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita d’immagine per l’Amministrazione

• C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivante essenzialmente dal lavoro perso

Dario Biani:

Esempio di metrica in cui sono definiti quattro valori e per ognuno dei quali e per sottocaratteristica dovranno essere individuati i vincoli

Dario Biani:

Esempio di metrica in cui sono definiti quattro valori e per ognuno dei quali e per sottocaratteristica dovranno essere individuati i vincoli



Vincoli per l’analisi e la progettazione

• modularizzazione degli applicativi (analizzabilità, stabilità, testabilità)

• maschere video e prospetti di stampa (accuratezza)

• accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilità)

• specifiche funzionalità (sicurezza)



Vincoli per la realizzazione e test

• strutturazione del codice (modificabilità, stabilità, testabilità)

• densità dei commenti (modificabilità)

• tecniche di test (maturità, tolleranza)

• codice inerte (modificabilità)



Il Piano della Qualità

E’ il documento che definisce il profilo di qualità atteso per il prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell’obiettivo.

I contenuti:

• obiettivi e metriche

• responsabilità

• risorse

• strumenti

• procedure



Controllo del progetto

Controllare il progetto

• verificare gli scostamenti dal piano di progetto

• verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati

• produrre stime a finire in base ai dati rilevati

• individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azioni correttive




Perché sono utili segnali tempestivi?

Le correzioni in corso sono più facili quando c’è tempo

a disposizione

E’ troppo tardi se si è vicini all’iceberg!




Obiettivi

• controllo avanzamento del lavoro

• controllo dei costi

• analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente (ultimo piano concordato con il Committente)

• azioni correttive




Avanzamento del lavoro

• Consiste nel misurare il lavoro eseguito

• Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati

• Utilizza tecniche diversificate quali:

• on/off per attività di breve durata

• 50/50 per attività che presentano criticità all’inizio

• numero di unità completate

• milestone intermedie a peso predefinito

• percentuale stimata





L’avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso rispetto all’intero progetto (avanzamento ponderato).

L’espressione da utilizzare:

APx = Px * AVx

APx = avanzamento ponderato attività x

Px = (costo previsto dell’attività x)

AVx = percentuale di avanzamento attività x





L’avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è dato dalla somma degli avanzamenti delle attività

APtot = Σ Apx

Le rilevazioni effettuate in corso d’opera permettono di costruire la curva che rappresenta l’avanzamento del progetto nel tempo.





Curva del valore del lavoro svolto

0

50

100

150

200

250

300

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mese

Lir

e (

milio

ni)





La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attività e sulla quantità di lavoro non eseguita.

Curve avanzamento - budget

050

100150200250300350

1 2 3 4 5 6 7 8

Mese

Ava

nza

men

to budget

effettivo





Quantità di lavoro non eseguita


050

100150200250300350

1 2 3 4 5 6 7 8

Mese

Ava

nza

men

to budget

effettivo






050

100150200250300350

1 2 3 4 5 6 7 8

Mese

Ava

nza

men

to budget

effettivo

Ritardo delle attività




Il metodo Earned Value

• E’ una tecnica che permette di controllare l’avanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget;

• Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da realizzare;



Controllo del progetto - metodo earned value

Esempio

hmm...5 km di tracciato, 5 mesi di tempo .…100 milioni di budget.…va bene!

Confermiamo il contratto per la realizzazione della nuova ferrovia




Esempio

Budget totale = 100 mil.Da spendere in 5 mesiPianifico di realizzare una sezione al mese ad un costo stimato di 20 mil

Mese 1Costo = 20 mil.








EsempioSiamo alla fine del terzo mese, ma solo due sezioni del tracciato sono completate. Il valore del lavoro eseguito è 40 mil.




La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget è

BCWP (budgeted cost of work performed) = 40 mil.

La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget è

BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60 mil.

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento rispetto a quanto schedulato

SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20 MIL.




Esempio

Mil.

5 mesi

BCWS

BCWP

Tempo

100

sv




Controllo dei costi

Si calcolano

I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali)

Si rilevano

I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato)

Si determina

Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati




Esempio

Le risorse umane sono costate 36 milioni,i materiali 8 milioni. Costo complessivo delle prime due sezioni del tracciato 44 mil.!




I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono

ACWP (actual cost of work performed) = 44 mil.

I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono

BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40 mil.

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto a quanto previsto

CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4 MIL.



Controllo del progetto metodo earned value

Mil.

Tempo 5 mesi

BCWP“earned value”

ACWP“actual cost”

100

cv




Stima al completamento

Valutazione del costo totale

Stimata Calcolata

Costo calcolato dell’intero

progetto

Costo stimato dell’intero

progetto




Costo stimato dell’intero progetto

Si basa su

• Risultati ottenuti

• Previsione di condizioni future

• esperienze passate

• ……………………




Costo calcolato dell’intero progetto

Dipende dai risultati a consuntivo del progetto secondo l’espressione:

Costo Calcolato = ACWP + (BAC - BCWP) * ACWP

BCWP

Lavoro già realizzato a costi effettivi

Budget iniziale

Lavoro restante a costi di budget

Indice di performance




Stima a finire

tempo

Lit.

Time now

budget

Costo stimato

Costo calcolato

Previsione varianza tempi

Previsione varianza costi




Il contratto

• Deve prevedere adeguate garanzie di raggiungimento dei risultati del progetto in termini di requisiti del prodotto, qualità costi e tempi.

• Deve contenere gli elementi che rendano trasparente al committente la gestione ed il controllo delle attività progettuali.

• Deve definire il livello di coinvolgimento dell’amministrazione nelle attività di progetto indicando uffici, ruoli, responsabilità.




Il contratto

Le forme di garanzia

• qualità del processo produttivo adottato dal fornitore: certificazione di un ente accreditato, controllo in corso d’opera

• risorse di progetto: professionalità, mix di utilizzo, criteri di sostituzione

• controlli intermedi da parte dell’Amministrazione




Il contratto

Trasparenza di gestione

• definizione degli eventi di uscita: prodotti da consegnare, approvazioni, etc.

• Documentazione di progetto: piano di progetto, piano di qualità

• rendicontazioni di progetto: contenuto informativo, periodicità, destinatari.

• Visite ispettive di controllo del processo di produzione




Il contratto

Ruolo dell’Amministrazione

• referenti dell’amministrazione per le aree di intervento del progetto

• definizione dei punti di controllo e approvazione da parte dell’Amministrazione

• attività di monitoraggio: accesso ai sistemi di misura e controllo dei livelli di servizio, alla documentazione di progetto, definizione delle modalità di comunicazione



Gli ambienti multiprogetto

Definizione:Due o più progetti sviluppati contemporaneamente

Caratteristiche:• Concorrenza per l’acquisizione delle risorse• Complessità di gestione delle criticità• Priorità dei progetti




Fattori che influenzano le priorità dei progetti

• Data di completamento e sua prossimità• Penali associate al ritardo• Rischio economico-finanziario (costi del progetto)• Benefici economici attesi (alti margini)• Potere contrattuale del cliente• Impatto del ritardo sul cliente• Impatto e sinergie con altri progetti




• Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un conflitto tra due o più attività di due o più progetti

• Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività critiche

•Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente critiche ai fini del raggiungimento della data stimata




I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali

Conflitto tra attività La priorità è data:

"Critiche"All'attività appartenente al progetto con priorità superiore

"Critiche" con "non critiche"

Sempre all'attività critica, indipendente dalla priorità del progetto

"Non critiche" con "non critiche"

All'attività con minore slack. A pari slack, all'attività più lunga. Se le attività hanno la stessa durata, all'attività il cui progetto ha priorità superiore.



Strumenti software per il PM

Le funzionalità principali:

• rappresentazione cronologica delle attività

• calcolo della durata del progetto

• individuazione del percorso critico

• gestione delle risorse umane

• stato di avanzamento delle attività



Strumenti software per il PM

I prodotti più diffusi:

• Microsoft Project for Windows, società Microsoft, www.msproject.com

• SuperProject, Computer Associates, www.cai.com/products/superproject.htm

• Artemis, Artemis International, www.artemis.it

•Milestones, Kidasa software, www.kidasa.com

• Primavera, Primavera Systems inc, www.primavera.com



Gestione della configurazione

Definizione

E’ un processo che ha lo scopo di fornire piena visibilità sulle componenti di cui è costituito un prodotto e sulle sue caratteristiche funzionali.

ProdottoA

Comp.A1 v.2

Comp. C3 v. 1

Comp. B2 v. 1.1

Comp.T2 v. 1

Comp.D2 v.3




E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:

• Identificazione del software:utilizzo di tecniche appropriate al fine di identificare tutti gli elementi del sistema in modo univoco (moduli, programmi, documentazione tecnica, casi di test, manuale utente, ecc.);

• Controllo delle configurazioni: controllo dei mutamenti all’interno dei moduli e nella definizione dei moduli che costituiscono l’applicazione, definizione di ambienti di lavoro e procedure per la gestione delle modifiche software;




E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:

• Verifica e convalida delle modifiche al fine di garantire il mantenimento dei requisiti originari dell’utente;

• Registrazione dello stato delle configurazioni, delle modifiche apportate e delle ragioni della modifica.




Durante l’organizzazione e la pianificazione del progetto si dovranno definire:

• la struttura organizzativa che dovrà prendersi carico delle attività;

• le regole organizzative per garantire che le attività di sviluppo e manutenzione siano condotte sempre in modo coordinato e controllato;

• le modalità secondo le quali vengono create, rilasciate, e distribuite nuove versioni di un componente o di un prodotto.




Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche

Produzione automatica di oggetti

La modifica di un modulo software attiva la funzione di compilazione e di linking dei programmi che lo richiamano.

Modulo sorgente X

Modifica

Modulo compilato XCompilazione

automatica

ProgrammaA

ProgrammaC

Programma B

Linkingautomatico





Gestione delle versioni

Gestione dell’evoluzione nel tempo degli elementi che compongono il sistema.

Funzioni specifiche Memorizzazione dei DELTA, Numerazione automatica versioni.

X.1

X.2.3

X.4

X.2.2X.2.1

X.3X.2





Evoluzione delle configurazioni

Evoluzione nel tempo delle configurazioni dei prodotti, dei moduli che le compongono e delle descrizioni

Gestione fatture

Modulo X v.1.2

Modulo D v.1

Modulo B v.2.2

Modulo H v.3





Gestione dell’accesso concorrente

Sistema di controllo che evita o segnala il verificarsi di situazioni

critiche quali accesso multiplo a singoli componenti con il rischio

di modifiche simultanee.




La norma UNI EN ISO 10007

(guida per la gestione della configurazione)

• individua i processi per la gestione della configurazione

• fornisce indicazioni sulla struttura organizzativa

• descrive gli elementi principali delle procedure da definire (documentate)

• definisce gli obiettivi degli audit sul sistema di gestione della configurazione



Certificazione del Project Manager

Il project management institute (PMI) certifica persone nel project management.

Prevede due tipologie di certificazione:

• PMP (project management professional)

• CAPM (certified associate in project management)

La certificazione è rilasciata a seguito del superamento di un esame.

Per mantenere al certificazione nel tempo occorre dimostrare di aver svolto esperienze nel campo o aver seguito corsi di formazione.



Siti sul PM in rete

• Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org

• International Project Management Association - www.ipmi.org

• Project Management Learning Center - www.dab.uts.edu.au/projmgmt

• Project Management Forum - www.pmforum.org

• Software Productivity research - www.spr.com

• Software Development online - www.sdmagazine.com

slide project management

Documents

Transcript of slide project management