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PROJECT MANAGEMENT: Utilità, Contenuti, compiti e Responsabilità
Dott. Dario Fresa
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I. L’utilità e i contenuti del
Project Management
II. Metodi di Pianificazione e Strumenti
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A cosa serve il project management?
Imparare ad aver chiaro un progetto prima di dargli inizio
organizzare un progetto così da poterlo completare entro i termini di costo e di tempo
imparare a realizzare un sistema di controllo imparare ad affrontare dei cambiamenti nella
programmazione del progetto
Il project management
4
La nascita del PM
Il concetto di project management come disciplina è stato sviluppato per gestire il programma spaziale degli Stati Uniti nei primi anni ’60;
Il suo impiego si è esteso rapidamente all’amministrazione pubblica, all’esercito e all’industria.
Il project management
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Distinzioni
P.M.Management
Risorse part-time
capacità di negoziazione
gestione dei conflitti
Il project management
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Distinzioni
Il project management si differenzia dalle altre attività manageriali in due modi:
I. In primo luogo riguarda un progetto di durata finita, mentre i reparti e le altre unitàdi un’organizzazione ci si attende durino indefinitamente.
Il project management
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Distinzioni
II. In secondo luogo i progetti di frequente hanno bisogno di risorse part-time, mentre le organizzazioni permanenti utilizzano di solito risorse a tempo pieno. La condivisione delle risorse porta spesso a conflitti e richiede un’abile negoziazione per controllare che i progetti abbiano i mezzi necessari per raggiungere gli obiettivi per tutta la durata della loro vita.
Il project management
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Il progetto
È opportuno distinguere tra: Programma: iniziativa a lungo termine, di
norma implicante più di un progetto. Talvolta assume il significato di progetto;
Compito: sforzo a breve termine (dai tre a sei mesi) eseguito da un’organizzazione, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto.
…
… Programmi e compiti
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Il progetto
Progetto: combinazione di risorse umane e non, riunite in una organizzazione temporanea per raggiungere obiettivi predefiniti con risorse limitate.
Definizione
… o anche:
un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico. (Project Management Institute)
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Il progettoDefinizione
TempoFase iniziale Fase intermedia Fase finale
Possibilità di influenzare i risultati
Attenzione manageriale Impegno delle risorse
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Il progetto
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine e non sono ripetitivi.
Un progetto è il processo di determinati risultati.
Il progetto ha una vita finita: ha un inizio e una fine (ciclo di vita) e procede attraverso fasi caratteristiche, raramente separate in modo netto.
Definizione
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Il progetto
Il carattere del progetto cambia in ogni fase: ogni fase porta a risultati determinati che concorrono all’input della fase successiva (fig. 1).
L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce al procedere del progetto (fig. 2).
Definizione
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Il progettoIl Ciclo di un Progetto
Fig. 1: Fasi del progetto
Inizio Progetto
Concezione
Definizione
Impostazione
Sviluppo
Applicazione
Fine Progetto
Progetto complessivo
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Il progettoIl Ciclo di un Progetto
Il tasso di utilizzo delle risorse cambia, normalmente aumentando con il succedersi delle fasi, per poi decrescere rapidamente
quando il progetto volge al termine.
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Il progettoIl Ciclo di un Progetto
Le risorse umane, le capacità tecniche, le organizzazioni e le altre risorse impegnate nel
progetto variano in ogni fase. Al termine di ciascuna fase progettuale esisto momenti cruciali di valutazione e di decisione. Si
giunge così ad autorizzare il passaggio alla fase successiva, ma si può anche disporre, all’occorrenza, la ripetizione d’una fase già
superata.
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Il progettoIl Ciclo di un Progetto
Esecuzione
Completamente eValutazione
Finanziamento
Formulazione eprogrammazione
Concepire e definire un progetto
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Il progetto
Il Ciclo di un Progetto
Fig. 2: Incertezza sui costi e tempi nelle varie fasi del ciclo di vita
Fase 1 Fase 3
Fase 4 Completato
Fase 2
Costi Costi
Costi Costi
CostiTempi
Tempi Tempi
TempiTempi
Costi e Tempidefinitivi
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Il progetto
Il Ciclo di un ProgettoIl ciclo di vita di ogni progetto è composto da:
1. aspetti gestionali;
2. aspetti tecnici.
Liv
ello
di s
forz
o
Tempo
Inizio Pianificazione Esecuzione Chiusura
Fattibilità Definizione requisiti
Progettazione
SviluppoTest
Implementazione
Manutenzione
Fasi di project management
Fasi del ciclo tecnico
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Il progetto
Temporaneità Multidisciplinarietà Obiettivi e compiti specifici Unicità
Esigenza di investire nel presidio di attività di gestione di progetto
Caratteristiche
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Il progettoCaratteristiche
Temporaneità
Un progetto deve essere concluso entro un tempo definito; è necessario quindi individuare
una data di inizio ed una data di fine, che costituisce la dimensione temporale del ciclo di
vita del progetto. In questo senso anche il gruppo di lavoro che deve attuare il progetto ha una durata limitata e non deve essere concepito
come una nuova struttura permanente.
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Il progettoCaratteristiche
Multidisciplinarietà
La realizzazione di un progetto necessita quasi sempre del coinvolgimento di più
persone, portatrici di conoscenze, razionalitàed esperienze diverse, e che normalmente
non lavorano assieme.
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Il progettoCaratteristiche
Obiettivi e compiti specifici
Le attività di un progetto hanno una specifica finalizzazione e per attuarle è opportuno operare una definizione specifica dei compiti, in modo tale da concentrare e
massimizzare lo sforzo del gruppo di lavoro e l’utilizzo delle risorse temporali, umane e
finanziarie.
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Il progettoCaratteristiche
Unicità
Un progetto va trattato in maniera separata rispetto alle attività ordinarie,
per cui è necessario impostare un sistema di pianificazione
e controllo specifico.
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Il Project Management è un sistema gestionale orientato ai risultati:
“Una gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo
chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di
risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità”.
Il Project Management
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Il Project Management
Lo scopo principale del Project Managementpuò essere sintetizzato nei punti che seguono:
Fornire informazioni sui risultati attuali e sugli sviluppi futuri rispetto al pianificato;
fornire una base oggettiva a supporto delle decisioni di progetto;
individuare in anticipo i potenziali rischi per il successo del Progetto;
…
Scopo del PM
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Il Project Management
fornire un supporto per l’individuazione delle azioni correttive;
monitorare gli effetti e le interazioni del progetto rispetto ad altri progetti in una logica di integrazione;
assicurare canali effettivi di comunicazione; aumentare la probabilità di successo del
Progetto.
Scopo del PM
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Il Project Management
Consiste in tre aspetti, posti a fondamento del project management professionale:
I. Il team di progetto, come luogo di integrazione degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto;
II. I sistemi di pianificazione e controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto;
III. L’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto;
La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
I. I progetti consistono di molti compiti, di varia natura, e richiedono risorse e competenze specialistiche diversificate. I compiti sono assegnate a varie persone, alcune appartenenti all’organizzazione che ha la responsabilità primaria del progetto, altre esterne ad essa.Vi sono, inoltre, persone che detengono l’autorità di decision making.
La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
II. Comprendono tutti gli apporti dalle unitàspecialistiche e dalle organizzazioni che vi partecipano, per l’intera durata del progetto stesso, considerandone inoltre tutti gli elementi di informazione pertinenti (scadenze, costi, contenuti tecnici).
La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
III. I più importanti ruoli per l’integrazione dei singoli apporti sono: A livello di alta direzione: il direttore
generale, lo sponsor del progetto; A livello di direzione del progetto: il
project manager; A livello di unità specialistica (function)
partecipante al progetto: i functionalproject leaders.
La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
Lo sponsor del progetto è solitamente un alto dirigente, per esempio il direttore
generale e dà l’orientamento strategico al progetto, in nome e per conto
dell’alta direzione dell’organizzazione promotrice o proprietà.
…
Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
... Egli deve far sì che: Siano selezionati e avviati i progetti giusti; I progetti approvati dispongano di risorse
adeguate; Vengano applicate tecniche adeguate di P.M.; L’avanzamento dei singoli progetti sia eseguito
attentamente; L’attività di progetto si inseriscano
armonicamente fra le attività dell’organizzazione.
Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
Il Project manager ha un ruolo piùoperativo, definisce l’ambito e gli
obiettivi del progetto, così da soddisfare le esigenze strategiche
generali indicate dallo sponsor, pianifica e dirige l’esecuzione del
progetto.
Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
Provvede, inoltre, a integrare in un tutto unitariogli apporti di tutti gli individui e di tutte le unità
partecipanti, pianificando, organizzando, assumendo personale, dirigendo, guidando e
controllando le attività fino alla fine.Questo ruolo può essere svolto da una o più
persone.
Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
I functional project leaders integrano i singoli apporti al progetto da parte delle unitàspecialistiche (di marketing, progettazione,
amministrazione, …).A loro volta questi apporti già integrati a
livello di funzione verranno integrati a livello di progetto dal project manager e a livello
strategico dallo sponsor di progetto.
Compiti e Responsabilità
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Il Project Management
Le responsabilità nel portare a termine un progetto sono divise tra i ruoli descritti. L’attribuzione e la delega di tali responsabilità nei casi specifici dipendono anche dai seguenti aspetti:
mole e natura dell’organizzazione interna; entità e natura del progetto; fase raggiunta dal progetto; capacità e poteri dei manager partecipanti al
progetto; maturità della funzione di project management
nell’organizzazione in cui si svolge il progetto.
Responsabilità e Autorità
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Il Project Management
Un direttore generale non dovrebbe mai delegarele seguenti responsabilità: la soluzione dei conflitti legati al progetto che
coinvolgano alti dirigenti; La valutazione delle performance di progetto, da
parte di capi funzione e di project management; La valutazione periodica dello stato di avanzamento
(raggiungimento dei principali milestones, previsione dei costi e degli utili a progetto finito, …).
Responsabilità e Autorità: Il Direttore Generale
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Il Project Management
Lo sponsor ha le seguenti responsabilità: Rispondere dell’investimento per il progetto; Dare giustificazione dell’esigenza dei risultati del
progetto; Approvare gli obiettivi, i budget e le scadenze; Emanare le direttive generali per il progetto; Nominare un project manager;
Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor
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Il Project Management
Tenere sotto osservazione il contesto in cui si svolge il progetto;
Approvare i cambiamenti proposti; Seguire l’avanzamento del progetto e dare
l’orientamento strategico; Stabilire le priorità strategiche e risolvere i conflitti
riguardanti il project manager o altri membri del team.
Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor
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Il Project Management
Le responsabilità primarie del project manager sono:Realizzare il risultato finale rispettando le specifiche
tecniche, di costi e di tempi avvalendosi delle risorse disponibili;conseguire gli obiettivi economici del progetto; integrare in un tutto unitario i partecipanti e fare da
guida; informare i superiori quando non appaiono
conseguibili gli obiettivi;prendere o far prendere le decisioni opportune;
Responsabilità e Autorità: Il Project Manager
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Il Project Management
raccomandare la cessazione del progetto se gli obiettivi non possono essere raggiunti;servire da principale punto di contatto del progetto con il cliente, l’alta direzione e i capi funzione;negoziare “contratti” (ordini di lavoro) con le unitàpreposte alle singole funzioni per l’esecuzione dei pacchetti di lavoro previsti; rispondere del profitto e delle perdite finali del progetto e del rispetto delle sue scadenze.
Responsabilità e Autorità: Il Project Manager
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Il Project Management
In ciascuna funzione si possono distinguere tre livelli di responsabilità riferiti ai progetti:
Il capo funzione, ha la responsabilità della pianificazione ed esecuzione dei compiti specifici che debbono essere realizzati dalla sua unità. Le specifiche di ogni work package devono essere concordate con il project manager.
Responsabilità e Autorità: Funzione
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Il Project Management
Il functional project leader, agisce per conto del capo funzione, opera come collegamento tra il progetto e la funzione ed il punto di riferimento per tutte le attività di quella funzione.
Il task leader, ha la responsabilità specifica e diretta per uno o più compiti pertinenti al progetto.
Responsabilità e Autorità: Funzione
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Il Project ManagementProfilo di competenze Project Manager
PROJECTMANAGER
Competenze
d’integrazione
Conoscenza del ruolo
Conoscenza e considerazione del contesto del progetto
Competenze tecniche
Competenze deglistrumenti e dei metodi
Competenze nel lavoro in team e nelle relazioni interpersonali
Competenze Commerciali/aziendali
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Il Project ManagementLe Fasi
Le fasi del Project Management sono:DefinizionePianificazioneGestione e controlloChiusura
Attuazione
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Il Project Management
Definizione: è la fase di analisi e conferma dell’impegno necessario a svolgere il progetto, condividendone gli obiettivi, l’ambito ed i benefici attesi.
Pianificazione: è la fase di definizione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, individuando le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte (piani di lavoro di dettaglio).
Le Fasi
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Il Project Management
Gestione e controllo: è la fase di attuazione e verifica continuativa delle attività di progetto rispetto a quanto riportato nei piani di lavoro di dettaglio definiti nella fase precedente.
Chiusura: è la fase finale del progetto, di revisione critica post-implementazione e di eventuale trasformazione dei prodotti/servizi di progetto in attività operative.
Le Fasi
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I Passi della Definizione e Pianificazione
Nelle fasi di Definizione e Pianificazione, sono critici i seguenti Passi:GovernoConcezione Impostazione e pianificazioneDefinizione Monitoraggio e valutazione
GOVERNOGOVERNO CONCEZIONECONCEZIONEIMPOSTAZIONEIMPOSTAZIONE
EEPIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE
DEFINIZIONEDEFINIZIONESTRUMENTI DISTRUMENTI DI
M&VM&V
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I Passi della Definizione e Pianificazione
GovernoDefinizione del presidio del progetto e costituzione del gruppo di lavoro
Il Promotore/Sponsor presidia gli obiettivi strategici e nomina il responsabile di progetto
Il Project manager presidia gli obiettivi operativi e nomina il gruppo di lavoro
Il team di progetto deve essere costituito secondo i criteri di necessità e sufficienza
Governo
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I Passi della Definizione e Pianificazione
ConcezioneDefinizione chiara degli obiettivi e analisi di anticipazione delle criticità
Concezione
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I Passi della Definizione e Pianificazione
La definizione di un obiettivo prevede: La chiara descrizione dell’ambito di
riferimento La descrizione del fenomeno di riferimento L’individuazione del risultato atteso La definizione di indicatori di misurazione
Concezione
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I Passi della Definizione e Pianificazione
Prevedere le criticità aiuta a gestirle!I fattori critici di successo: Consenso degli attori interni/esterni Risorse conoscitive e tecniche Risorse organizzative Risorse finanziarie Comunicazione interna/esterna
Elaborazione del Piano di Gestione del Rischio
Concezione
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Impostazione e PianificazioneScomposizione del progetto in attività e prodotti, e attribuzione delle singole responsabilità e delle relative risorse
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Si tratta di elencare e strutturare in modo adeguato i contenuti delle varie componenti del progetto, aggiungendo ai FCS (Fattori critici di successo), tutte le altre variabili e completando quindi l’impostazione del progetto attraverso:
la pianificazione delle attività, dei prodotti da ottenere, e dei compiti dei componenti del gruppo;
la pianificazione dei tempi e dei traguardi intermedi da ottenere (milestone) nei vari stadi di avanzamento delle attività;
la pianificazione dei costi.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Pianificazione di:
• attività, prodotti da ottenere, compiti dei componenti del gruppo
• Tempi e traguardi intermedi (milestones)
• Costi
WBS
Gantt
Budget
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Work Breakdown Structure
Livello 1
Livello 2
FaseFase
BloccoBlocco BloccoBlocco
AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzione
FaseFase
BloccoBlocco BloccoBlocco
AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzione AzioneAzioneLivello 3 ...
La Work Breakdown StructureArticolazione delle attività edelle responsabilità di progetto
Individuare CHI fa COSA scomponendo le fasi in attività, in una logica a “piramide”
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
La WBS è in sostanza un diagramma a piramide, in cui il progetto è scomposto
gerarchicamente nelle sue varie operazioni principali e nelle sue varie
attività elementari.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Consiste, in pratica, nella scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattività e così via fino alle attivitàelementari la cui successiva scomposizione non è più conveniente. Ogni attività elementare deve essere facile da gestire in termine di planning, esecuzione, controllo e chiusura.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio. Include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle completamente.Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per completare l’elemento padre (di livello superiore). Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed assegnabile ad una unitàoperativa (in termini di responsabilità). Sono anche piùfacilmente riutilizzabili per progetti futuri.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Il Project Manager deve strutturare il lavoro in piccoli elementi che siano:
• gestibili (possibilità di assegnare autorità e responsabilità);
• indipendenti (con minima interfaccia con le altre attività);
• integrabili (per poterli combinare in pacchetti generali);• misurabili (per stimarne avanzamento e successo).
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
La WBS è un elemento chiave in quanto:• fornisce una descrizione del progetto come somma
di elementi;• consente di stimare costi e budget;• consente di controllare tempi, costi e prestazioni;• gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali;• semplifica le operazioni di planning, scheduling,
reportage, controllo di gestione;• consente di assegnare le responsabilità per ogni
elemento.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Al primo livello la WBS può essere organizzata per:• Struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla
base dei componenti del prodotto (logica di scomposizione fisica o spaziale). Esempio nel caso della progettazione di una nuova macchina si effettua una divisione per gruppi componenti;
• Ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo: può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è chiamata anche logica per processi di lavoro;
• Per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno sviluppati da organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).
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Edificio
termicicabinadistribuzione idrici
MeccaniciElettrici
I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: scomposizione per obiettivi, sui processi di lavoro, sulla logica fisica, sulla logica funzionale, su quella spaziale, …
Nel nostro esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.
Opere civili Impianti Cantiere
WBS
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Definizioni: Work Package
Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti. Deve contenere le seguenti informazioni:- cosa fare;- responsabile e committente;- costo e tempi;- prodotti input e output;- attività.
WBS-ProgettoSviluppo Software
Requisiti
Analisi Progettazione Sviluppo Test
Specifiche Software
Work Package: Requisiti Costo: € 25.000,00Descrizione: raccolta e analisi dei requisiti dei clienti e utentiResponsabile: Mario Rossi Sponsor: Divis. AlfaInput: vincoli legali, standard aziendali, specifiche clienteOutput: verbali riunioni, documento di analisi dei requisiti Attività: incontri con vertice aziendale, analisi sistemi esistenti, stesura bozza, interviste e questionari, revisione, approvazione, formalizzazione finale.
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Definizioni: Deliverable
È un qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto.
Progetto
Work Package 1.1
Deliverable 1 Deliverable 2 … Deliverable n
Work Package 1.2
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Definizioni: Evento
È un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o più compiti o attività.
Definizioni: Milestone
Eventi che rappresentano momenti decisivi dell’evoluzione del progetto, quali punti intermedi di controllo o una realizzazione significativa del progetto. Le milestone sono spesso imposte dal contratto (una data di inizio o fine progetto) o auto imposte dal project manager.
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- L’unione di tutte le attività di uno stesso livello corrisponde allo stesso insieme delle attività alla radice;
- Ogni attività lavorativa va assegnata ad uno ed un solo livello;- Non vi devono essere intersezioni tra attività contenute in rami diversi;- Ogni passaggio di livello deve essere basato sulla stessa logica del
precedente e tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la stessa logica;
- Livelli diversi possono essere sviluppati secondo logiche diverse;- Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da
parte del responsabile, ma si complica il controllo del progetto;- Le parti della WBS vanno compilate dai responsabili per la gestione e
controllo;- La logica di aggregazione-disaggregazione si basa sull’esplicitazione
degli obiettivi.
Regole per la corretta compilazione del WBS
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Un esempio di progetto da programmare:spaghetti aglio, olio e peperoncino
Individuazione delle attività da svolgere: la WBS
A. Far bollire l’acquaB. Salare l’acquaC. Cuocere la pastaD. Soffriggere l’aglio e il peperoncinoE. Scolare la pastaF. Condire la pasta
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Spaghetti aglio, olio e peperoncino
Acqua Pasta Condimento
Bollire
Salare
Calare
Scolare
Condire
Soffriggere
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Il diagramma di GanttRappresentazione visiva delle attività di progetto e della loro sequenza temporale
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Si tratta di una rappresentazione attraverso cui le varie attività vengono organizzate su un piano a due assi.
Sull’asse orizzontale vengono riportate le unità di tempo, e sull’asse verticale vengono elencate le fasi, i blocchi e le attività in cui il progetto è stato composto.
In questo modo si ottiene una rappresentazione grafica della durata delle singole attività, mediante
barre che indicano l’inizio e la fine.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Accanto alle barre possono essere indicati il nome del responsabile e il numero delle unità di lavoro
impegnate. Nel tempo, il Gantt permette di verificare se i tempi vengono rispettati,
aggiungendo al di sotto della barra che definisce i tempi previsti, una barra che indica l’effettivo
avanzamento del progetto.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Diagramma di Gantt
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Al Gantt possono essere associate schede relative ai singoli fattori di produzione con le risorse preventivate ed effettivamente utilizzate. Per
l’intero progetto ed eventualmente per i singoli blocchi di attività è importante, poi, definire traguardi intermedi da ottenere (milestone)
a date stabilite. Ad esempio, la realizzazione di una fase specifica;
la predisposizione di un contratto….
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Le milestones sono:
i punti che indicano quanto cammino è stato percorso e quanto ne rimane da compiere;
eventi chiave che sono verificabili da parte di terzi o che richiedono un’approvazione prima che il progetto possa procedere;
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
i momenti in cui avvengono passaggi di responsabilità nel corso del progetto (eventi di interfaccia);
i principali traguardi e punti intermedi di controllo di avanzamento.
Gli eventi chiave dovrebbero essere evidenziati sui piani di progetto con appositi simboli.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Gli elementi di base sono, quindi:
durata dell’attività;
relazioni di dipendenza dalle altre attività;
calendario temporale;
eventuali milestone.
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I Passi della Definizione e Pianificazione
Nell’esempio precedente:
Impostazione e Pianificazione
A. Far bollire l’acqua = 4,5 minB. Salare l’acqua = 1,0 minC. Cuocere la pasta = 7,5 minD. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 minE. Scolare la pasta = 1,0 minF. Condire la pasta = 1,0 min
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tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
B
C
D
E
F
Durata complessiva stimata: 15,0 min
A. Far bollire l’acqua = 4,5 minB. Salare l’acqua = 1,0 minC. Cuocere la pasta = 7,5 minD. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 minE. Scolare la pasta = 1,0 minF. Condire la pasta = 1,0 min
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A
B
C
D
E
F
tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Il ritardo di una fase critica (tipo far bollire l’acqua) comporta un ritardo della fine del progetto.
Se però ritardo un’attività non critica (tipo soffriggere) non avrò alcun ritardo, purché non vado oltre la fase di scolatura (altrimenti non posso condire).
A. Far bollire l’acqua = 4,5 minB. Salare l’acqua = 1,0 minC. Cuocere la pasta = 7,5 minD. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 minE. Scolare la pasta = 1,0 minF. Condire la pasta = 1,0 min
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Il Diagramma PERTPROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE (tecnica di valutazione e revisione di programma)
È una rappresentazione grafica sinotticadella mappa di attività che fanno
parte di un progetto.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Il Diagramma PERTOgni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo e rappresenta un nodo che può restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attivitàsono collegate e interdipendenti fra loro.Con il Diagramma PERT vengono definiti i rapporti di causa - effetto e la definizione dei vincoli di contemporaneità o di precedenza delle attività tempi di attuazione programmata e individuazione dei percorsi critici.
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I Passi della Definizione e PianificazioneImpostazione e Pianificazione
Diagramma PERT
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A
D
B
C
E
Start
Finish
0 5 10 15 20 25Tempo/ giorni
Diagramma PERT
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Diagramma PERT: Preparazione
1. Il Project Manager scrive la lista delle attività;2. Il PM dispone le attività secondo criteri di precedenza;3. Il PM rivede il diagramma con i manager di linea
(esperti);4. I manager funzionali creano il PERT inserendo le
durate (non è ancora noto il calendario attività, per cui la stima è su base risorse infinite);
5. Il PM guarda il PERT e verifica che rispetti le date chiave e il calendario di progetto;
6. Il PM pone le date di riferimento a calendario e riorganizza il PERT sulla base delle risorse reali (limitate).
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La tabella dei dati di partenza
F0,0YTermine del progettoD, E1,0FCondire la pasta
C1,0EScolare la pastaX3,0DSoffritto
A, B7,5CCuocere la pastaA1,0BSalare l’acquaX4,5 AFar bollire l’acqua=0,0XInizio del progetto
prec.duratacodiceAttività
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Il diagramma PERTPERT
Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce)
B
Y
X
A
E
DF
C
X. Inizio progetto A. Far bollire l’acqua [X]B. Salare l’acqua [A]C. Cuocere la pasta [A,B]D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino [X]E. Scolare la pasta [C]F. Condire la pasta [D,E]Y. Fine progetto [F]
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Quanto dura il progetto?
B
Y
X
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0 7,5 1,0
3,0
1,0 0,0
3 differenti cammini dall’inizio alla fine
89
B
Y
X
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0 7,5 1,0
3,0
1,0 0,0
1° cammino = 0,0 + 3,0 + 1,0 + 0,0 = 4,0 min
90
2° cammino = 0,0 + 4,5 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 14'
B
Y
X
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0 7,5 1,0
3,0
1,0 0,0
91
B
Y
X
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0 7,5 1,0
3,0
1,0 0,0
3°cammino = 0,0 + 4,5 + 1,0 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 15,0'
Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi, in quanto comporterebbero un ritardo sulla fine del progetto. Comprende attività che non hanno slack time, ovvero possibilità di poltrire. Evidenzia quindi le attività su cui focalizzare la pianificazione.
92
Gli scorrimenti ammissibili
L’attività D (3 min.) è in parallelo con A ed E (14 min.). Può pertanto ritardare di 14 – 3 = 11 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.
B
Y
X
A
E
D
F
C
0,0
4,5
1,0 7,5 1,0
3,0
1,0 0,0
93
I rischi della parallelizzazione delle attività
Consente di accelerare fortemente il progetto, ma comporta rischi e costi da valutare attentamente.
A. Completamento negoziazione contratto (dummy)
B. Firma contratto = 4 settimaneC. Ordine materie prime ed
equipaggiamenti = 16 settimaneD. Fine (dummy)
A B C
4,0 16,0
Tot. = 20 settimane
0,0
A
B
C
D
4,0
16,0
0,00,0
Tot. = 16 settimane
Posso accelerare del 20% il progetto, ma se il contratto salta o cambia perdo i soldi delle materie prime ed equipaggiamenti
94
I. Allocare risorse umanee materiali
II. Metodi e Strumenti di controllo
95
Pianificazione dei CostiIl Budget
Sia per il progetto sia per le singole attività, ènecessario elaborare un Budget (articolato se
necessario secondo una ripartizione temporale, ad esempio trimestrale) che associ le voci di
costo (risorse umane, acquisto di servizi, acquisto di beni, ecc.) con le risorse finanziarie
programmate.Da ricordare che se i progetti hanno una durata superiore all’anno, èimportante attualizzare le voci di costo nel corso del tempo (vale a dire aggiornare le cifre tenendo conto della variazione del costo del danaro).
96
Pianificazione dei CostiIl Budget
Il BudgetStrumento di associazione delle voci di costo alle risorse finanziarie programmate
97
Pianificazione dei CostiIl Budget
Tra le risorse che devono essere pianificate, budgetate e spese o utilizzate per realizzare il progetto, troviamo:
Il tempo; Il denaro;
Le attrezzature; I materiali.
98
Pianificazione dei CostiIl Budget
Il Budget di un progetto equivale al budget operativo di un’unità organizzativa, solo che,
invece d’essere su base annuale ricorrente, copre tutto il progetto fino al suo completamento.
Dovrebbe essere distinto in un Budget diretto e in un Budget indiretto per potere essere
efficacemente controllato.
99
Pianificazione dei CostiIl Budget
Il Budget diretto è un importante strumento di controllo per il project manager e per i capi funzione. Esso comprende:
► il costo del materiale;► i costi standard di produzione;► le variazioni di produzione;► le spese di progettazione;► le spedizioni;► gli altri costi diretti.
100
Pianificazione dei CostiIl Budget
Il Budget indiretto comprende i seguenti costi:► il costo per garanzie e penalità;► gli studi preliminari;► gli oneri e le commissioni per servizi vari;► gli oneri finanziari e amministrativi;► gli adeguamenti delle scorte e altre
allocazioni;► … .
101
I Passi della Definizione e PianificazioneDefinizione del Monitoraggio e Valutazione
Monitoraggio e ValutazioneSono definiti nella fase di pianificazione,
e sono costantemente utilizzati nella fase di attuazione
M&V consentono di apportare azioni correttivi in maniera tempestiva
102
I Passi della Definizione e PianificazioneDefinizione del Monitoraggio e Valutazione
Monitoraggioe
Valutazione
Monitoraggioe
ValutazioneCustomer
SatisfactionCustomer
Satisfaction
Qualità=
aderenza dei risultati del progetto ai requisiti
richiesti dal committente/beneficiario
finale
103
I Passi della Definizione e PianificazioneDefinizione del Monitoraggio e Valutazione
Customer Satisfaction
Aspetto “Relazionale”È il rafforzamento
del rapporto di fiducia
Aspetto del “Valore”È la percezione di
prestazioni adeguate alle risorse richieste
Aspetto “Etico”È la ragione
d’essere dell’ente
Aspetto “Qualità”
È l’impegno a migliorare
Qualità della vita
104
I Passi della Definizione e PianificazioneDefinizione del Monitoraggio e Valutazione
La Customer Satisfaction può essere rilevata secondo le dimensioni sintetizzate nel grafico precedente, attraverso un processo così strutturato:
Definizione dell’obiettivo dell’indagine
Definizione delle modalità di analisi
Conduzione interviste, focus group, per definire l’ambito di raccolta
Strutturazione strumenti di rilevazione
Raccolta dati
Elaborazione dati raccolti
Interpretazione delle risposte degli utenti
Definizione livello di soddisfazione/ insoddisfazione
Presentazione dei risultati
Definizione di iniziative di miglioramento sulla base dell’analisi effettuata
Preparazione della rilevazione Raccolta dei dati
Elaborazione e interpretazione
dei dati
Presentazione ed utilizzo
risultati
105
Le Risorse Umane
L’efficacia del PM si fonda in modo determinante sul riconoscimento che i progetti vengono pianificati e realizzati con l’apporto di un gruppo composito,
il team di progetto, e sul successo nel farlo funzionare come un vero team ben affiatato.
Il lavoro in team, da solo, non è un’esclusiva del project management, anche se costituisce una
premessa essenziale per la sua riuscita.
Il Team di Progetto
106
Le Risorse Umane
Condizioni per un vero team di progetto: individuazione esplicita dei membri del team, con
la definizione dei ruoli e delle responsabilità di ciascuno;
obiettivi di progetto chiari e ben compresi; piano di lavoro realistico, con scadenze ben
chiare; regole ben ragionate in merito al flusso delle
informazioni, alla comunicazione, alle riunioni,…; leadership del project manager.
Il Team di Progetto
107
Le Risorse Umane
Per avere un autentico team, bisogna individuare esplicitamente quali sono i suoi membri.
Un modo pratico per individuare chi fa parte del team è quello d’iniziare con le parti interessate al progetto, i cosiddetti stakeholders: le persone e le organizzazioni che hanno un interesse, una
responsabilità, un potere decisionale che riguarda il progetto e i suoi risultati.
Il Team di Progetto
108
Le Risorse Umane
Servizi esterni
• Appaltatori• Fornitori
Cliente
• Sponsor• Rappr. princ.• Utilizz. finale
Stakeholders esterni Stakeholders commercialiStakeholders interni
Sponsor
Organizzazione del project leader
Project Leader
&Team
principale
• Servizi di MKTG
• Sviluppo nuovoprodotto
• Personale • Produzione
• Finanza
Membri invisibili del Team di Progetto
Gli Stakeholders del progetto – Fonte: Briner, Geddes e Hastings, Project Leadership
109
Le Risorse Umane
Servizi esterni
Appaltatori: …Fornitori: …
Cliente
Sponsor: …Rappr. princ.: …Utilizz. Finale: …
Stakeholders esterni Stakeholders commercialiStakeholders interni
Sponsor: …
Organizzazione del project leader
Membri invisibili del Team di Progetto
Personale:
Finanza:
Produzione:
Sviluppo:
Marketing:
Project leader:
Team principale:
Schema di identificazione del team – Fonte: Briner, Geddes e Hastings, Project Leadership
110
Le Risorse UmaneIl Team di Progetto
ResponsabilitàTerminiBudgetComponente o fase
Una volta individuato il team, è necessario assegnare le responsabilità, il budget e i tempi per ogni fase o componente del progetto
111
Le Risorse Umane
Comportamento di leadership. Il project manager non può contare su un unico stile di leadership per influire sul comportamento altrui. Bisogna saper cogliere i tratti distintivi delle circostanze e delle personalità che di volta in volta entrano in gioco.
Tecniche motivazionali. Per valutare bene quali siano le esigenze motivazionali e adeguare ad esse i singoli incarichi bisogna rendersi conto di quali sono i bisogni insoddisfatti dei singoli membri del team.
Leadership del Project manager
112
Le Risorse Umane
Comunicazioni interpersonali e d’organizzazione. Per attenuare i conflitti (inevitabili) è necessario stabilire un clima ispirato al problem solving o al confronto leale.
Competenze di decision making e team building. È fondamentale rendere tutti partecipi alle decisione e costruire la ‘squadra’.
Leadership del Project manager
113
Le Risorse UmaneI Conflitti
Inte
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tàde
l con
flit
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Impostazione Fase Iniziale Fase FinaleFase Principale
Con
flit
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ulla
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Con
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flit
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Conflittualitàmedia
Tempo
Conflittualità relativa durante il ciclo di vita del progetto
114
Le Risorse Umane
I modi più o meno importanti di risoluzione dei conflitti, così come individuati dalla ricerca condotta da Thaimhain e Wilemon sono così riassumibili:
confronto: affrontare apertamente il conflitto che deve essere risolto, per cui le parti accettano di sviscerare il loro disaccordo con l’obiettivo di trovare un punto di incontro;
compromesso: contrattare e ricercare soluzioni che consentano una qualche soddisfazione per la parti; essere disposti a dare qualcosa per ottenere qualcos’altro;
Modi di risoluzione dei conflitti
115
Le Risorse Umane
attenuazione: attenuare o evitare i punti di divergenza o sottolineare i punti sui quali si d’accordo;
pressione: far prevalere il proprio punto di vista a scapito di quello dell’avversario. Non lasciare vie d’uscita, se no la vittoria o la sconfitta;
rinuncia: ritirarsi o recedere da un disaccordo reale o potenziale.
Modi di risoluzione dei conflitti
116
Le Risorse UmaneModi di risoluzione dei conflitti
Confronto
Compromesso
Attenuazione
Pressione
Rinuncia
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70
% di project manager il cui stilerifiutata questo metodo
% di project manager il cui stilefavorisce questo metodo
Profilo d
elle risoluzion
e dei con
flitti
117
Le Risorse Umane
Il lavoro del project management può essere riferito a due grandi campi: Pianificazione e controllo. Definizione dei fini e degli
obiettivi del progetto, elaborazione dei piani integrati, ottenimento delle migliori risorse disponibili, autorizzazione e controllo del lavori, monitoraggio del progetto, aggiornamento dei piani, individuazione degli scostamenti, adozione correzioni;
Leadership e Commitment. Impegno e coinvolgimentodi tutti i partecipanti al progetto e di tutti coloro che hanno comunque a che fare con esso, per conquistarne l’adesione convinta.
Leadership e Commitment
118
Le Risorse Umane
Si possono distinguere 2 livelli di impegno sui progetti:
Leadership e Commitment
I. Organizzativo, che riguarda lo stanziamento di fondi e l’assegnazione delle risorse;
II. Personale, riferito all’adesione dell’individuo ai compiti, ai progetti e alle responsabilità che gli sono assegnate.
119
Le Risorse Umane
“Il soggetto lo interiorizza (il credo dell’organizzazione di appartenenza) assumendolo quale parte integrante
del proprio sistema di valori e di convinzioni”.
Si possono distinguere due aspetti del commitmentindividuale:
I. L’esistenza di un insieme ben definito di credenze, valori e fini;
II. Un comportamento coerente con tali convinzioni.
Leadership e Commitment
120
Le Risorse Umane
Si ha commitment quando si sa verso quale traguardo tendere e si
persiste fermamente nel tentativo di raggiungerlo!
Leadership e Commitment
121
Le Risorse UmaneNatura del Commitment
Cercare sempre di far meglio;
rimuovere i blocchi e le aspettative;
Creare un contesto aperto alle nuove idee;
Favorire l’apertura ragionata al rischio.
Concentrarsi e far concentrare su ciò che piùconta;
Dare l’esempio; Premiare le collaborazione e
i risultati, Reagire ai comportamenti
denigratori.
Comportamenti innovativiComportamenti rafforzativi
122
Le Risorse UmaneNatura del Commitment
Si possono distinguere sei campi principali per l’applicazione dei comportamenti affiliativi:
Valori dell’organizzazione
Organizzazionee alta direzione
Se stessi,come P. M.
Committenti e Sponsor
Obiettivi e compitidel progetto
Teamdi progetto
123
Le Risorse UmaneImplementazione dei comportamenti affiliativi
Valutare le capacità dei P. M. in merito aiprincipali campi d’adesione
ValutareValutare le le capacitcapacitàà deidei P. M. in P. M. in meritomerito aiaiprincipaliprincipali campicampi dd’’adesioneadesione
Elaborare indici sui comportamenti da attuareper implementare efficacemente il progetto
ElaborareElaborare indiciindici sui sui comportamenticomportamenti dada attuareattuareper per implementareimplementare efficacementeefficacemente ilil progettoprogetto
Feedback individuale e di gruppo sui risultati deicomportamenti affiliativi
Feedback Feedback individualeindividuale e e didi gruppogruppo sui sui risultatirisultati deideicomportamenticomportamenti affiliativiaffiliativi
Sviluppo e addestramento manageriale nelletecniche di comportamento
SviluppoSviluppo e e addestramentoaddestramento managerialemanageriale nellenelletecnichetecniche didi comportamentocomportamento
Messa a punto di meccanismi di valutazione e diregolazione utili al mantenimento dell’adesione al progetto
MessaMessa a a puntopunto didi meccanismimeccanismi didi valutazionevalutazione e e didiregolazioneregolazione utiliutili al al mantenimentomantenimento delldell’’adesioneadesione al al progettoprogetto
124
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Si evidenziano due Framework per impostare un Sistema di Monitoraggio:
I. Monitoraggio come controllo dell’attuazione del disegno progettuale (originario);
II. Monitoraggio come supporto alla riprogrammazione / riprogettazione delle soluzioni;
125
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
MONITORAGGIO:
“Sistema periodico di raccolta di informazioni per supportare l’attuazione del progetto e quindi il coordinamento dei soggetti coinvolti”
Periodico = le informazioni sono elaborate secondo una scansione temporale definita: mese, trimestre, semestre, anno (possono peraltro essere raccolte in tempo reale).
126
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Monitoraggio come controllo dell’attuazione del disegno progettuale (originario)
Disegno originario dell’intervento
Fase di attuazione
L’attuazioneè coerente con il disegnooriginario?
Obiettivi
Continuando così, saranno raggiunti gliobiettivi di progetto?
127
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Monitoraggio come supportoalla individuazione di nuove soluzioni e allari-progettazione dell’intervento
Disegno originario dell’intervento
Fase di attuazione
Le soluzioni adottate fino ad ora sono coerenti con gli obiettivioriginari? Cosa abbiamoImparato di più sul problema oggetto dell’intervento?
Obiettivi
Quali sono gli elementi di novitàda introdurre nella ridefinizione del disegnodell’intervento?
Problema
Nuovo disegnodell’intervento
128
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Le domande cui deve rispondere il primo modello di monitoraggio:
a) Lo stato di avanzamento delle attività corrisponde alla tempistica prevista?
b) Le attività sono realizzate in coerenza con quanto previsto dal progetto?
c) È necessario intervenire per ribadire l’esigenza di essere coerenti con le specifiche di progetto?
d) In sostanza, si deve cambiare qualcosa nelle modalità di attuazione?
129
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
e) Il progetto è attuabile, considerate le caratteristiche del contesto di attuazione?
f) È necessario modificare il progetto/programma originario per tenere conto delle specificità delle condizioni esistenti?
g) Considerate le informazioni precedenti, il progetto / programma, sarà effettivamente portato a termine? Entro quanto tempo?
130
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Dimensioni oggetto di rilevazione nel primo modello di Monitoraggio:
I. Stato di avanzamento finanziario, che riguarda la capacità di utilizzo tempestivo delle risorse finanziarie (impegni e stanziamenti);
II. Stato di avanzamento nell’utilizzo delle risorse umane.
131
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
III. Stato di avanzamento fisico e realizzativo, che riguarda la verifica delle fase di messa in opera dei progetti/programmi e il rispetto dei milestones(obiettivi intermedi di tipo realizzativo) definiti in sede programmatoria;
IV. Stato di avanzamento procedurale, che analizza l’andamento in senso temporale e in termini di caratteristiche qualitative dei processi di programmazione, selezione e gestione degli interventi;
V. Analisi delle caratteristiche della popolazione trattata.
132
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Avanzamento Finanziario:
Esempio: Impegni su stanziamenti Pagamenti su impegni
Avanzamento Utilizzo Risorse Umane:Esempio: Gg lavorati effettivamente/gg di lavoro
programmati per categoria di personale
133
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Avanzamento Fisico:
Esempio: Km costruiti/Km programmati alla data x * 100 N. ore di formazione-allievo erogate / tot. ore
di formazione-allievo programmate alla data x * 100
134
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Avanzamento Procedurale
Esempio: Tempi di avanzamento dell’intervento Ridondanza dei passaggi formali Stadio della procedura di bando (es.:
• n. progetti selezionati / n. progetti presentati, oppure:
• n. progetti ammessi / n. progetti presentati)
135
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Caratteristiche della Popolazione Target
Esempio: Analisi dei beneficiari rispetto alla
popolazione target per condizione, sesso, reddito, provenienza, ecc.
136
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
Secondo modello: monitoraggio come supporto alla precisazione delle soluzioni e alla ri-progettazione degli interventi
a)Le attività in corso di realizzazione ci permetteranno di migliorare il problema che sta alla base della decisione di intervento?
b)È necessario introdurre modificazioni nel modo in cui si conducono gli interventi?
137
Strumenti e Metodi di ControlloSistema di monitoraggio di un progetto
c) Gli obiettivi definiti nella fase di prima progettazione possono essere ancora mantenuti oppure è opportuno modificarli?
d) È necessario modificare le aspettative iniziali?e) A questo punto è possibile trarre ipotesi
convincenti sulle modalità per raggiungere gli obiettivi?
f) Quali dovranno essere le caratteristiche del prossimo disegno di intervento?
g) Sarà possibile trovare l’accordo di tutti i soggetti coinvolti?
138
Strumenti e Metodi di ControlloPianificazione e Controllo integrati
Fondamentale per un project management èl’applicazione di procedure e metodi per la pianificazione, schedulazione, la stima,
la preventivazione, l’autorizzazione dei lavori, il monitoraggio, il rendiconto e la valutazione
del progetto e dei singoli compiti che lo costituiscono.
139
Strumenti e Metodi di ControlloPianificazione e controllo integrati
• l’attuazione di misure correttive adeguate da parte di ciascun partecipante al progetto qualora l’avanzamento non corrisponda ai piani, o questi debbano essere cambiati;
• la soluzione diretta dei conflitti fino a quando si pervenga a una soluzione.
140
Strumenti e Metodi di ControlloPianificazione e controllo integrati
La pianificazione e il controllo integrati implicano la raccolta di tutte le informazioni essenziali
relative ai prodotti e ai risultati del progetto, ai tempi o alle schedulazioni e ai costi per tutte le
fasi del progetto.L’obiettivo è di documentare i piani, le schedulazioni e i budget; di raffrontare i risultati previsti e effettivi,di prevedere i tempi e i costi totali del progetto, fino al completamento, per poter effettuare valutazioni, prendere le decisioni più opportune e controllare gli
effetti delle decisioni prese.
141
Strumenti e Metodi di ControlloPianificazione e controllo integrati
Il controllo di un progetto viene assicurato attraverso:• la determinazione collettiva degli obiettivi
e traguardi;• la definizione dei compiti da eseguire;• la pianificazione e la schedulazione dei
compiti sulla base delle risorse necessarie e di quelle disponibili;
• la misurazione dell’avanzamento e della performance con un sistema preciso e determinato;
142
I. Gestione dei Cambiamenti e Report finale
143
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Per gestire i cambiamenti rilevati nella fase di implementazione del progetto, è fondamentale il controllo dell’avanzamento del progetto, ma è importante, nella rilevazione dei tempi, capire quali sono le “attività critiche”, cioè le
attività che non ammettono slittamenti “indolori”
(che non comportano ritardi nel progetto).
144
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Il controllo di avanzamento del progettoha i seguenti scopi:* evitare il superamento dei costi e dei tempi
preventivati;* individuare i problemi sul nascere;* cogliere le opportunità per accelerare i tempi;* definire tempestivamente piani di azioni
correttive, in caso di scostamenti.
145
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Il controllo di avanzamentodel progetto deve essere continuo
durante tutta la durata del progetto
146
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Un efficace controllo di avanzamento richiede il controllo contemporaneo di costi, tempi e
prestazioni poiché, essendo questi fattori tra loro interdipendenti, esaminandoli
separatamente si potrebbero prendere decisioni errate.
È utile inoltre definire e monitorare eventuali indicatori e parametri per la misura
dell'efficienza e dell'efficacia.
147
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Il controllo dello stato di avanzamento può avvenireattraverso una o più delle seguenti modalità:* osservazione diretta da parte del Project Manager;* rendiconti scritti dei responsabili delle diverse
attività;* riunioni periodiche di valutazione dell'avanzamento
del progetto per:• Confrontare Consuntivo/Preventivo• Evidenziare lo scostamento del realizzato dal
pianificato
148
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Bisogna, quindi:Rilevare dati di avanzamentoRi-programmare il progettoComunicare lo stato di avanzamento del
progetto Esaminare rischi e criticità Esaminare deliverables finali ovvero gli
elementi di consegna. Analizzare il livello di performance
149
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Cosa controllare?
Confronto previsione - consuntivo
TEMPI (Raggiungimento degli obiettivi) UTILIZZO DELLE RISORSE COSTI QUALITÀ/PRESTAZIONI
150
Controllo e RipianificazioneControllo di avanzamento del progetto
Uno strumento utile a evidenziare le “attività critiche”
è il metodo Critical Path Method (C.P.M.)
151
Controllo e RipianificazioneIl metodo Critical Path Method (C.P.M.)
Obiettivi del metodo C.P.M.: Stimare il tempo necessario per portare a
compimento un dato progetto e programma; Cercare – attraverso la programmazione e il
coordinamento preventivo – di ridurre il tempoglobale allo stretto indispensabile;
Garantire – mediante il coordinamento e il confronto in fase esecutiva – la realizzazione nel tempo stimato.
152
Controllo e RipianificazioneCritical Path Method (C.P.M.)
Si applica ai progetti per i quali possano definire:
Le attività costituenti il progetto; I vincoli di precedenza logico-temporale di
ciascuna attività i rapporto alle altre; Le durate previste per portare a termine
ciascuna attività.
“Un’attività è qualsiasi parte di un progetto che richiede impiego di mezzi e di tempo o anche di solo tempo, caratterizzata da una certa durata”.
153
Controllo e RipianificazioneCritical Path Method (C.P.M.)
Rappresentazione grafica di un’attività
ATTIVITÀ
I F
D
I: Inizio dell’attivitàF: Fine dell’attivitàD: Durata dell’attività (espressa in una certa unità di misura)
N.B. Non vi è relazione tra i due lati del rettangolo e durata dell’attività, che viene espressa con un numero.
154
Controllo e RipianificazioneCritical Path Method (C.P.M.)
Vincoli di precedenza logico/temporale
Ciascuna attività del progetto è preceduta e/o seguita da altre attivitàsecondo un sequenza logico-temporale indicata con una
FRECCIA
Esempio: Ottenere un brevetto per un nuovo prodotto
A
RACCOLTA DOCUMENTAZIONE
NECESSARIA
ATTIVITÀ A
PRESENTAZIONE DELLA RICHIESTA
DI BREVETTO
ATTESACONCESSIONEDEL BREVETTO
ATTIVITÀ B ATTIVITÀ C
155
Controllo e RipianificazioneCritical Path Method (C.P.M.)
Esempio: Esporre in fiera il prototipo di un prodotto brevettato
B
RACCOLTA DOCUMENTAZ.NECESSARIA
PRESENTAZ. RICHIESTABREVETTO
ATTESACONCESS.BREVETTO
MESSA A PUNTO
PROTOTIPO
RACCOLTA DOCUMENTAZ.NECESSARIA
RACCOLTA DOCUMENTAZ.NECESSARIA
ESPOSIZIONEIN FIERA
Vincoli di precedenza logico/temporale
156
Controllo e RipianificazioneReticolo C.P.M. e Fasi Operative
Reticolo C.P.M.:Rappresentazione grafica di tutte le attività di un progetto fra loro collegate (in serie o i parallelo) indicante l’ordine in cui devono essere eseguite a termine del progetto stesso.
Fasi Operative: Scomposizione del progetto in attività; Determinazione per ciascuna attività dei vincoli
di precedenza logico-temporali; Costruzione del reticolo.
157
Controllo e RipianificazioneReticolo C.P.M. e Fasi Operative
Per ciascuna attività in cui viene scomposto il progetto occorrerà stimare la durata, cioè il
tempo necessario per svolgere la data attività, in funzione dei mezzi e delle risorse che si intende impiegare per svolgere la stessa e delle difficoltà
tecniche specifiche.
La durata dovrà essere espressa per tutte le attività nella stessa unità di misura!
158
Controllo e RipianificazioneReticolo C.P.M. e Fasi Operative
Gli Scorrimenti sono gli intervalli di tempo entro i quali può farsi scorrere l’inizio o la fine dell’attività
(non critiche) senza che si verifichino ritardi nell’esecuzione del progetto.
Le Attività Critiche sono quelle attività che non permettono scorrimenti e che pertanto devono iniziare e finire alle date evidenziate sul reticolo e il cui ritardo
comporterebbe un ritardo nella fine del progetto.
159
Controllo e RipianificazioneReticolo C.P.M. e Fasi Operative
Il Percorso Critico: È la catena di attività critiche che unisce
l’inizio con la fine del progetto; È la via più lunga per arrivare dall’inizio alla
fine del progetto; Le attività costituenti il percorso critico
determinano direttamente la durata del progetto.
160
Controllo e RipianificazioneReticolo C.P.M. e Fasi Operative
Utilità del Metodo C.P.M.: Permette di evidenziare le attività costituenti
un progetto e le interdipendenze logico-temporali tra le stesse;
Permette di rappresentare il progetto in via preventiva;
Permette la stima della durata complessiva del progetto;
Evidenzia le attività critiche che determinano al durata;
161
Controllo e RipianificazioneReticolo C.P.M. e Fasi Operative
Evidenzia le attività non critiche e i relativi scorrimenti;
Permette la localizzazione temporaledell’inizio e del termine di ciascuna attività;
Obbliga a definire preventivamente le risorseda impiegare;
Permette il trasferimento di risorse da attivitànon critiche ad attività critiche;
Permette di tenere sotto controllo l’intero progetto.
162
Controllo e RipianificazioneControllo dei tempi
Il controllo dei tempi ha lo scopo di evidenziare eventuali ritardi nello svolgimento delle diverse attività in modo da poter reagire tempestivamente attraverso:
azioni mirate a recuperare i ritardi;
ri-pianificazione delle attività successive e comunicazione del nuovo piano a tutti i componenti del team.
163
Controllo e RipianificazioneControllo delle prestazioni tecniche
La valutazione delle prestazioni tecnicheha lo scopo di verificare l'efficacia nel
soddisfacimento dei requisiti tecnici specificati, e riguarda i parametri tecnici cruciali per il successo del progetto (ad
esempio nei progetti di ricerca e sviluppo).Per tali parametri dovrebbero essere stabiliti,
ove applicabili, i valori obiettivo e le modalità e responsabilità di misurazione.
164
Controllo e RipianificazioneIl Controllo Economico
Viene preparato per le varie fasi del progetto:
Preventivo economico preliminare (o di offerta); Preventivo/Budget esecutivo; Preventivi revisionati e aggiornati in fase esecutiva; Pre-consuntivo (per la parte completata e stima da
finire); Consuntivo finale.
I “Report” periodici – soprattutto in fase esecutiva – consentono l’analisi degli scostamenti
tra preventivo e consuntivo, che è una delle fasi fondamentali del “Processo di Controllo”.
165
Controllo e RipianificazioneAnalisi degli Scostamenti
Obiettivo dei “Reporting” periodici è dare una visione sintetica dello stato d’avanzamento del progetto, indicando lo stato attuale delle attività
rispetto a quanto previsto, per individuare i possibili punti critici e gli scostamenti rispetto ai
preventivi. Occorre capire perché si è verificato lo scostamento, quanto lo stesso incide sull’andamento complessivo
del progetto e decidere come rimediare per “raddrizzare la rotta” se lo scostamento è rilevante.
166
Controllo e RipianificazioneAnalisi degli Scostamenti
Tipologie di Scostamenti
I. Per voci di costo singole: materiali; mano d’opera; costi di terzi; costi finanziari; di cambio;
II. Per tipo di lavorazione: produzione; montaggio; lavori civili; lavori di impiantistica; varie;
Occorre distinguere, per le varie voci, gli scostamenti diquantità dagli scostamenti di costo!
167
Controllo e RipianificazioneControllo e Ri-programmazione dei costi e dei tempi
Fine Programmata
€(V
alor
i cu
mu
lati
)
Oggi Tempi
Ritardoprevisto
Costi programmati
Costi reali
ProiezioneCosti reali
+ + ΔΔSovracosti
reali
Sovracostiprevisti + + ΔΔ
168
Controllo e RipianificazioneProspetto di Controllo
Tot.Scost.EffettiviProgr.Tot.Scost.EffettiviBudgetFasi del progetto
tempicosti
169
Controllo e RipianificazioneProspetto di Controllo
Nel prospetto di controllo è contenuto sia il budget che il calendario (schedulazione) per
avere rapidamente una situazione sull’avanzamento dei lavori.
Esso paragona lo stato attuale con quello programmato, misura gli scostamenti per ogni
sub-unità completata e definisce lo scostamento cumulativo per il progetto.
170
Controllo e RipianificazioneProspetto di Controllo
Per preparare un prospetto di controllo del progetto, bisogna fare riferimento alla struttura di
analisi del lavoro ed elencare le sub-unità di progetto. Quindi usare la schedulazione per
elencare le date programmate per completare ogni sub-unità ed usare il budget per elencare i
costi previsti di ogni sub-unità.Quando ogni sub-unità del progetto è completata,
registrare il tempo effettivo e il costo effettivo. Calcolare gli scostamenti e il totale cumulativo.
171
Controllo e RipianificazioneModulo di Controllo
Scadenze
Costo
Qualità
Cosa farò in proposito?
Come e quando lo
saprò?
Cosa può andare male?
Elemento di controllo
172
Controllo e RipianificazioneModulo di Controllo
Una tecnica utile per controllare un progetto èriflettere su cosa è probabile non vada bene in
ognuno dei tre parametri del progetto.Un modulo di identificazione dei punti di
controllo è un modo facile di riassumere le informazioni.
173
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
In caso di scostamenti significativi dei tempi rispetto al piano, dei costi rispetto al budget o delle prestazioni tecniche rispetto allespecifiche, il Project Manager deve:
informare la Direzione, individuare le cause, studiare (collegialmente) e proporre
eventuali azioni correttive.
174
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
Le cause più frequenti di scostamenti dei costisono: Parametri di calcolo utilizzati nella preventivazione
non realistici; situazioni contingenti: impossibilità di procedere, difficoltà tecniche impreviste; costi aggiuntivi per recuperare ritardi (ad esempio
overtime); estensioni o modifiche delle attività originarie
(autorizzate e non).
175
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
Il progetto originale può subire varianti dovute a diverse cause:
varianti richieste dal Cliente:- variazioni delle specifiche,- variazioni dei tempi di consegna;
varianti proposte dall‘organizzazione:- modifiche di progettazione,- ritardi nell'avanzamento;
176
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
Varianti causate da terzi- ritardi di imprese in co-appalto,- nuove norme cogenti,- cause di forza maggiore.
Ogni variante significativa comporta la necessitàdi ri-pianificare il progetto, per la parte che resta da completare.
177
Controllo e RipianificazioneAzioni Correttive
RinegoziareRecuperare durante le fasi successiveRivedere la portata del progettoImpiegare più risorseAccettate le sostituzioni
Cercare fonti alternative o accettare una consegna parziale
Offrire incentivi
178
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
Rinegoziare:Discutere con il cliente la possibilità di aumentare il budget per il progetto o di posporre la scadenza per il completamento.
Recuperare durante le fasi successive:Se si comincia a rimanere indietro nelle prime fasi di un progetto riesaminare il budget e le scadenze per le fasi successive. Forse èpossibile risparmiare sulle fasi successive in modo da rispettare il budget e le scadenze.
179
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
Rivedere la portata del progetto:Rivedere la portata del progetto è possibile se elementi non essenziali del progetto possono essere eliminati riducendo così i tempi e i costi.
Impiegare più risorse:Potrebbe essere necessario impiegare piùrisorse per rispettare un termine critico. L’aumento dei costi deve essere soppesato rispetto all’importanza della scadenza.
180
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
Accettate le sostituzioni:Accettare le sostituzioni è praticabile se ad esempio qualcosa non è più disponibile o è piùcostoso di quanto previsto nel budget.
Cercare fonti alternative o accettare una consegna parziale:Se un fornitore non può rispettare i termini o stare nel budget cercare altre fonti.
181
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
Offrire incentivi:Offrire incentivi per la consegna nei termini, anche se ciò porterebbe a rivedere il budget.
182
Controllo e RipianificazioneAzioni correttive
NegoziareLa negoziazione è una discussione fra due parti con l’obiettivo di raggiungere un accordo su argomenti che le separano, in cui nessuno ha il potere (o il desiderio di usare il suo potere) per forzare un risultato.
Negoziare è un processo importante che assorbe molto tempo di un manager che richiede di: Prepararsi, Minimizzare le differenze percettive, Ascoltare, Prendere appunti, Essere creativi, Aiutare l’altra parte, Fare scambi, Essere pronti a ringraziare, Evitare gli ultimatum, Pianificare scadenze realistiche.
183
Reporting e ValutazioneReporting di avanzamento
Nel corso del progetto è necessario mantenere costantemente aggiornati:
i componenti del team di progetto (settimanalmente), affinché possano reagire tempestivamente alle situazioni contingenti;
la Direzione Generale (mensilmente) in modo che sia al corrente delle eventuali difficoltà e possa contribuire alla loro soluzione;
il Cliente (mensilmente), mettendolo al corrente (con le dovute cautele) sulle eventuali criticità.
184
Reporting e ValutazioneReporting di avanzamento
Documentare le cause dovute a inadempienze del Cliente o ad
altri fattori contingenti o di forza maggiore, per gestire le eventuali
successive controversie in caso di ritardo, o per richiedere eventuali varianti al
progetto originario!
185
Reporting e ValutazioneChiusura del Progetto
Richiede la maturazione, in tempi diversi, di un insieme di condizioni, che possono comprendere:
il completamento di tutte le attività, comprese quelle esterne, e la loro accettazione;
l'aggiornamento finale della documentazione tecnica;
la consegna formale al Cliente; il collaudo e l'accettazione formale da parte
del Cliente;
186
Reporting e ValutazioneChiusura del Progetto
il rientro delle eventuali attrezzature di cantiere;
lo scioglimento del team di progetto; il completamento del periodo di garanzia; il pagamento di tutte le fatture al Cliente; il pagamento di tutte le fatture dei Fornitori; il completamento di tutti i consuntivi contabili.
187
Reporting e ValutazionePerché un Progetto finisce?
Perché gli obiettivi sono stati raggiunti;
Perché il progetto è stato interrotto;
Perché il progetto è stato interrotto e deve essere ri-iniziato;
188
Reporting e ValutazioneCome finire bene un progetto
Completare tutti i compiti del progetto Finire il progetto emotivamente ed orientarsi verso il futuro Analisi delle conseguenze per il futuro Valutazione del progetto nel rapporto finale e analisi delle esperienze con i colleghi ed il committente Documentazione del know-how (eventualmente presentazione all’organizzazione di base oppure ad altri progetti) Stesura (e presentazione) del rapporto finale
189
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
In ogni progetto si commettono errori, ed è importante saperne trarre insegnamenti utili, in modo da evitare di ripeterli (sbagliare è umano, perseverare diabolico).
Questo principio elementare non è tanto facile da realizzare, e richiede una valutazione sistematica, al termine del progetto, che comprenda:
l'individuazione degli scostamenti tra piani e consuntivi;
l'individuazione dei problemi più gravi (per entitàpotenziale del danno, cronicità del problema, ecc.);
l'individuazione delle cause che li hanno provocati.
190
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Tali valutazioni consentono di: accertare i risultati del progetto, in termini di costi,
tempi e prestazioni tecniche; migliorare la comprensione dei fattori in gioco e la
precisione della preventivazione e della pianificazione;
prendere provvedimenti in grado di eliminare le cause dei problemi ed evitare che si ripetano.
191
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
In particolare la Valutazione ex post analizza:
gli esiti di un intervento, nel senso della sua utilità, la sua efficacia (esterna), il suo successo;
i fattori critici del processo di attuazione, e cioè le principali determinanti degli esiti rilevati.
192
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Criteri per esprimere il giudizio di valutazione sugli esiti rilevati (risultatie impatti):
Rapporto tra la situazione post intervento e quella in assenza di interventoComparazione con interventi simili in altri contesti confrontabiliAnalisi benefici ottenuti – costi sostenuti
193
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Due dimensioni per misurare gli esiti di un intervento:
I. I risultati (outcome) misurano gli esiti di breve periodo, spesso gli elementi più facilmente misurabili di un intervento; un modo per definire operativamente questo concetto è quello di fare riferimento a quanto il comportamento degli attori coinvolti (beneficiari finali e intermedi) èstato modificato, al fine di migliorare la situazione problematica iniziale.
194
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
II. Gli impatti misurano, invece, il livello effettivo di modificazione di tale situazione problematica e sono generalmente misurabili dopo un certo periodo di tempo.
195
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Altri concetti rilevanti: Variabili Intervenienti: sono quelle variabili
esterne all’intervento che possono aver contribuito ai risultati e impatti rilevati.
Ad esempio: congiuntura economica, caratteristiche dell’economia locale, della cultura locale, della situazione politica, ecc.
196
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Conseguenze Inattese:Sono esiti non previsti che possono aver modificato, in meglio o in peggio, i soggetti trattati o addirittura anche altri soggetti; le conseguenze inattese possono quindi essere di segno positivo o di segno negativo.
Ad esempio, una certa formazione può contribuire a collocare sul lavoro i soggetti diplomati, ma nello stesso tempo essere causa della sostituzione di personale occupato ma senza quelle specifiche competenze.Un intervento di riqualificazione urbana può costituire l’occasione non prevista per sviluppare determinate attivitàimprenditoriali.
197
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Figure 1 : Assessing additionality (Macro)
E 2
Em ploym ent E 1
E o
t o t n Tim e
W here t o = baseline t n = eva luation po int
E o – E 2 = observed change in employm ent E 1 – E 2 = im pact of program m e
with program m e
without program m e (counterfactua l)
Figura 1: Misura del risultato - impatto netto
198
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
C
B
A
tempo
A
T-K T intervento
impatto netto
dinamica autonoma (positiva)
Figura 2: Misura del risultato - impatto netto
199
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
B
C
A
tempo
A dinamica autonoma (negativa)
impatto netto
T-K intervento
T
Figura 3: Misura del risultato - impatto netto
200
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Per valutare è necessario determinare delle unità di misura:
Gli indicatori sono strumenti in grado di mostrare (misurare) l’andamento di un fenomeno che si ritiene rappresentativo per l’analisi e sono utilizzati per monitorare o valutare il grado di successo, oppure l’adeguatezza delle attività implementate
201
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Definizione: “Un indicatore è una misura sintetica, in genere espressa in forma quantitativa, coincidente con una variabile o composta da più variabili, in grado di riassumere l'andamento del fenomeno cui è riferito”
202
Reporting e ValutazioneValutazione ex post del Progetto
Attenzione!!
L'indicatore non è il fenomeno, ma rappresenta e riassume il comportamento del fenomeno più
complesso che dobbiamo monitorare e valutare
L’indicatore è un oggetto ragionevolmente semplice che, da solo o insieme ad altri indicatori, può essere utile a dare una descrizione quantitativa del fenomeno analizzato
L’indicatore costituisce una semplificazione del fenomeno, o di un suo aspetto, per fini meramente rappresentativi
203
Reporting e Valutazione
Qualità della vita in azienda(concetto generale e non direttamente
misurabile)
SicurezzaSicurezza IstruzioneIstruzione
Ecc…Ecc…RicchezzaRicchezza
Individuazione di concetti più semplici e misurabili
Misure (indicatori):
• reddito medio• tasso di disoccupazione
• ……
Misure (indicatori):
• tasso di criminalità
• …….
Un esempio:
Misure (indicatori):
• n° laureati• n° diplomati• …….
204
Reporting e ValutazioneModalità di valutazione
Valutazione over timeValutazione over timeGli indicatori utilizzati vengono raccolti in “serie storiche” e misurati in momenti temporali distinti, in modo da consentire un confronto sull’andamento del fenomeno nel tempo, all’interno del medesimo contesto di riferimento
Il giudizio di valutazione può essere espresso secondo modalitàdifferenti, avvalendosi di approcci alla valutazione distinti
Valutazione cross Valutazione cross sectionsection -- benchmarkingbenchmarkingSi coinvolgono nel processo di valutazione organizzazioni simili, che eroghino servizi comparabili, e si confrontano gli indicatori selezionati e valorizzati per far emergere i diversi livelli di performance delle organizzazioni, nonché le best practice
Valutazione di conformitValutazione di conformitààIn questo caso la valutazione viene effettuata rispetto ad un obiettivo di risultato predefinito, rispetto al quale vengono confrontati i valori degli indicatori
205
Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori
Le due principali dimensioni della valutazione sono l'efficacia e l'efficienza: L'efficacia è intesa come rapporto tra prodotti
(output) e risultati (outcome), per cui valutare l'efficacia significa analizzare le conseguenze delle attività sul problema oggetto di intervento; si usa distinguere tra efficacia interna ed esterna
L'efficienza è invece il rapporto tra risorse impiegate (input) e prodotti (output), per cui la sua valutazione implica l'analisi del processo tecnico-produttivo e della gestione dei fattori della produzione
206
Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori
Attraverso l’efficacia esterna si cerca di misurare il nesso causale tra intervento
(strategia, azione) e la modifica nei comportamenti del settore cui
l’intervento è mirato.
207
Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori
Si possono identificare:
Indicatori di risultato (outcome): misure collegate alla modificazione del comportamento dei soggetti beneficiari.
208
Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori
Indicatori di impatto (impact): misurano quanto le attività realizzate hanno effettivamente influito nel modificare la situazione indesiderata, e cioèsono in grado di spiegare i risultati delle attività.
209
Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori
Quando gli effetti diretti di una politica non possono essere collegati all’attività di un’organizzazione specifica che attua quella strategia, perché, ad esempio, sono coinvolti in maniera determinante altri soggetti esterni, è opportuno utilizzare indicatori di efficacia interna e/o di realizzazione progettuale, che si riferiscono alle modalità di trasformazione degli input in output, e quindi agli effetti diretti degli interventi dell’organizzazinoe
Gli indicatori di efficacia interni sono quelli tipicamente contenuti nei sistemi di monitoraggio
210
Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori
L'efficienza (nelle sue varie declinazioni) attiene alla valutazione dei processi interni ad un’organizzazione, attraverso i quali si producono servizi o si attuano strategie
211
Reporting e ValutazioneCategorie degli Indicatori
Si è soliti distinguere tra:
efficienza gestionale, che attiene alla valutazione della combinazione utilizzata dei fattori di produzione, al fine della minimizzazione dei costi
efficienza produttiva, che attiene alla valutazione dell’utilizzo dei fattori di produzione, secondo un opportuno utilizzo della leva tecnologica e delle risorse a disposizione
212
Reporting e ValutazioneRequisiti degli Indicatori
Devono riflettere la performance del fenomeno oggetto di analisi Deve essere chiaro che cosa è considerato
performance per il fenomeno che misuriamo Devono dipendere effettivamente dal comportamento
del fenomeno Devono essere controllabili e misurabili
Devono riguardare aspetti che sono sotto l’effettivo controllo di chi governa la politica in questione
Le misurazioni devono essere oggettive, con un processo ripetibile e controllabile
213
Reporting e ValutazioneRequisiti degli Indicatori
Devono essere unici e reciprocamente indipendenti Ogni indicatore deve rilevare un aspetto che nessun
altro indicatore rileva Valgono i criteri di consistenza, congruenza e
compattezza (non ridondanza) delle informazioni Devono essere confrontabili con qualche standard
Se possibile di settore (cross section/benchmarking), oppure da serie storiche eventualmente disponibili (comparazione nel tempo/over time)
Deve essere possibile agirci sopra Le azioni che possono essere intraprese devono poter
modificare le misure di performance
214
Reporting e ValutazioneRequisiti degli Indicatori
Devono essere pochi e tempestivi In caso contrario diventa impossibile focalizzare l’analisi
e ricavare una situazione di sintesi dello stato attuale le informazioni necessarie devono essere disponibili in
tempo utile Devono avere caratteristiche di economicità
i benefici derivanti dalla misurazione dell’indicatore devono essere superiori al costo della rilevazione
215
Reporting e ValutazioneRiunione Finale
Nel Report finale dopo aver misurato gli effetti del progetto, bisogna rispondere a una serie di domande:
Abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi definiti all’inizio? Abbiamo terminato tutti i compiti? Abbiamo rispettato tutti gli appuntamenti? Abbiamo realizzato tutto il progetto con il personale ed i costi
previsti? Cosa abbiamo raggiunto in più? Cosa non abbiamo realizzato? Come ha funzionato il contatto con il contesto sociale del
progetto? Sono stati accettati i risultati del progetto? Come ha funzionato la nostra collaborazione nell’équipe? Come ha funzionato la nostra collaborazione con il committente
interno?
216
Reporting e ValutazioneRiunione Finale
Analisi delle conseguenze per il futuro: Cosa è cambiato dopo il progetto, cioè i risultati del progetto
(rispetto a tutti i gruppi coinvolti nel progetto)? Qual è la relazione tra costi e utili del progetto per i vari gruppi
coinvolti? Come si comporteranno i vari partner dopo il progetto e quale
misure dovremmo prevedere? Chi è responsabile per queste misure?
Documentazione del know-how acquistato: Cosa ha imparato ognuno lavorando nel progetto? Cosa ha imparato l’organizzazione base? Quali esperienze possono servire ad altri progetti? Cosa dovrebbe essere cambiato nei prossimi progetti?
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