3 - Processi Project Management

7/21/2019 3 - Processi Project Management

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Prof.Ing. Leopoldo Lama

La Gestione per Processi


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Due possibili modi (complementari) di leggere

un

Azienda

Attraverso lesame della sua struttura organizzativa

(organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni)

si evidenziano le responsabilite i compiti

si evidenzia come si realizzano iprodotti/servizi per gli utenti (clienti)

Attraverso l

analisi dei processi


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Necessit e limiti di una struttura organizzativagerarchico-funzionale

Necessit:

Definire le responsabilit

Definire i compiti

Assicurare la possibilit di rispettare le prescrizioni normative

Limiti:

Non orientata al cliente (destinatario dei servizi)

Autoreferenziale/rigida

Meccanismi di decisione e comunicazione lunghi ...


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Vantaggi di un approccio di gestione per processi

Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/

interni

Si pu capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti

La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione,

controllo, gestione varianze)

..

Ma cosa sono i processi di un

azienda?


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Definizione di processo (autori vari)

PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA NECESSARIE PER GESTIRE UNA

RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA PIANIFICAZIONE ALL

ACQUISIZIONE ALLATRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE

UN PROCESSO E UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI

UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI FABBRICAZIONE E NON

UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE,

APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO RISULTATO FINALE

UNA SERIE DI ATTIVITA O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN

OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE AGGIUNTO RISPETTO ALL

INPUT

INIZIALE

INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI

CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI


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Un Modello di processo

PROCESSO

metodi manodoperaaddestramentomotivazione

mezzi obiettivi e

rendimentiattesi

ANALISI


7/217Prof.Ing. Leopoldo Lama

La Catena Cliente/Fornitore

PROCESSO

ES

IGENZE

PROCESSO

ES

IGENZE

AUTODIAGNOSI

PROCESSO

INGRESSI USCITE

FORNITORE GESTORE CLIENTE



Esempi di entit in uscita:

- fattura

- software per calcoli

- veicolo manutenuto- dispositivo medico

- combustibili

- ecc.

Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa,potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.

Insieme di attivitcorrelate o interagenti

che trasformanoelementi in entrata in

elementi in uscita

Processo

Elementi inentrata

Elementi in uscita

possibilit di

misurazione

Trasformazione che d valoreaggiunto e pu coinvolgere:

- personale

- disponibilit finanziaria

- mezzi e apparecchiature

- tecnologie

- metodologie

Schema di processo



Ogni attivit consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa

di maggior valore (output)

INPUT OUTPUT

Un insieme di tali attivit finalizzate ad ottenere un determinato risultato(o prodotto) pu essere definito processo

Prodotto del

processo

I processi operativi



Individuare un processo significa individuare un certo numero di attivit

interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto

output) che pu a sua volta essere input di altri processi

Insieme di attivit operative

input

input

input

input

output

Raggruppamento delle attivit in processi

PROCESSO A

PROCESSO B

PROCESSO CProcesso A

Processo B

Processo C

input

input

input

outputdi A

outputdi B

input di

C

input diC input

output

I processi operativi



Scheda di identificazione di un processo

PROCESSO:

ALTRI INPUT:

INPUT DI ATTIVAZIONE:

DESCRIZIONE SINTETICA:

OUTPUT PRINCIPALE:

ALTRI OUTPUT:

CHI GENERA LINPUT DI ATTIVAZIONE:(FORNITORE o PROCESSO FORNITORE)

FINALITA:

A CHI DESTINATO LOUTPUT PRINCIPALE:(CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)



Diagramma di flusso: definizione

IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E UN SISTEMA ANALITICO CHE

CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITINECESSARI PER SEGUIRE LATTIVITADELLA FASE OPERATIVA

LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE LINSIEME DICOMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI INFUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITADIVERSA

ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHECOMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT,MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI EFINISCONO CON GLI OUTPUT

SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DIREALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DELPROCESSO STESSO



Elementi di base di un diagramma di flusso

ATTIVITA

INIZIO/FINE PUNTIDI

CONNESSIONE

DECISIONI

DOCUMENTO/INFORMAZIONE

LINEE DI FLUSSO



Analisi dei flussi

Obiettivo: interrelazioni organizzative

TASK A1

TASK A2 TASK B1

TASK B2

TASK B3

TASK C1

..

DIVISIONEA

DIVISIONEB

DIVISIONEC

DIVISIONED



Validazione della descrizione del processo

DIPARTIMENTO/

FUNZIONE

DIPARTIMENTO/

FUNZIONE

DIPARTIMENTO/

FUNZIONE

FORNITORE

CLIENTE



Descrizione di un processo

Lintero processo e le sue interconnessioni di input e output verso

lesterno

LivelloPROCESSO X

A

B CINPUT

OUTPUT

Mediante un diagramma di f lusso generato perscomposizione gerarchica (per livelli)



Livello 1

Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo

(ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso

lesterno oltre a quelle interne

FASE 1 FASE 2 FASE 3A D

B

E

C

ARCHIVIO


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Livelli successivi

Ogni fase esplosa in sottofasicostituenti la fase stessa.Il procedimento prosegue sino allindividuazione di attivit che siconsiderano elementariConvenzione terminologica: denominiamo attivit un elemento delprocesso che non intendiamo scomporre ulteriormente

Esempio

A FG

EARCHIVIO

SOTTOFASE1.2

ATTIVIT1.3

DSOTTOFASE1.1

Scomposizione della fase 1

(livello 2)


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proce

sso

ciclo

7Esigenze di modifica definitiva

in corso d'orario?

8Esigenze di integrazioni

giornaliere?

9 Interessa Infrastruttura

10Formulazione ipotesi per

Infrastruttura

11 Richiesta accolta?

12

Stesura ordine di manovra

giornaliero, con o senza

integrazioni e condivisione

13 Invio ordine manovra

Segret.

Tecnica

Coord.

Op. Imp.

Capo

Nucleo

Formaz.

Treni

Capo

Zona

1Tecnico

Condotta

UMRCapo

Treno

Tempi di

Infrastruttura

Manut. e

Trazione

Ver

ificatore

Devia

tore(Pax)

Man

ovratore

14 Ricezione ordine di manovra

7

ATTIVITA'

ENTI

AB

DC

SI

9

8

13

NO

14

14

14

14

14

9

14

14

14

9

10

11

SI NO

SI

SI

12

8

NO

12

NO

9

11

10

SI NO

SI

NO

Il diagramma di flusso a matrice : un esempio


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MISURARE, QUINDI, EUN ATTIVITANECESSARIA PER REALIZZARE IL

MIGLIORAMENTO CONTINUO

MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARELE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE

NEL TEMPO

La misura e il controllo


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DATAENTRY


Tutto ci che ci serveper governare il processo e niente di pi:

bisogna ricordare che misurare costain termini di dispendio

di risorse umane, economiche e temporali.

L i il t ll


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Quali misure


Misure di efficacia: gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia produrre i giusti output, al tempogiusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza,tempestivit, regolarit, puntualit, pulizia, ecc.).

Misure di efficienza: limpiego delle risorse per perseguirelefficacia minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure diproduttivit (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti persingola prestazione, ecc.)

Misure di flessibilit: il processo sviluppa capacit diadattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda deiclienti, tendenze del mercato, necessit di innovazione, )

L i il t ll


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EFFICACIA EFFICIENZA ELASTICITA

OTTIMIZZAZIONEDEI TEMPI DI

RISPOSTA

QUALITA

DELPROCESSO

QUALITA

DEI RISULTATI

QUALITA

DELPRODOTTO

TEMPI DI

ESECUZIONE/PUNTUALITA

TEMPI DIRISPOSTA

ALLEESIGENZE

DEL CLIENTE

OTTIMIZZAZIONEDEI COSTI

MINIMIZZAZIONEDEI TEMPI DIESECUZIONE


L i il t ll


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Come misurare


Adottando un sistemache tenga conto almeno di! perch misurare! che cosa misurare!

dove misurare!

quando misurare! chi deve essere misurato!

chi misura! chi provvede a fornire il feed back dei risultati! chi realizza la verifica sul metodo adottato!

chi determina gli standard! che cosa fare per risolvere eventuali problemi

L i il t ll


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La quantizzazione delle misure


avviene attraverso

! Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi cheregistrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di

qualit.

! Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatoresia dai clienti, sia dallazienda. Pu essere generale quandorappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni

rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazionirese.

L i il t ll


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IL VALORE DELLINDICATOREEOGGETTO DI CONFRONTO EVALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:

! UN VALORE OBIETTIVO! UN VALORE STANDARD! I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE!

I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITAORGANIZZATIVE COMPARABILI

IL VALORE DI UN INDICATOREESEMPRE RIFERITO A:

! UN OGGETTO (PROCESSO O UNITAORGANIZZATIVA)! UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE


L t t d t l


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Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)

Scheda anagrafica di ogni singolo processo

L output documentale

Diagramma di flusso geografico dei processi chiave

Diagramma di flusso a matrice per ogni processo

Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda


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Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda

Pi in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle

categorie seguenti:

sono riconducibili alle seguenti categorie:

!

Tempestivit

!Correttezza

!Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti)

!Efficienza/economicit

!

Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza,sicurezza

!

Tempi! Qualit

! Produttivit/costi

! Volumi

Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni


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Ad. esempio:

1.

tempo medio impiegato dal processo per passare dallinput di attivazione

alla generazione delloutput (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e

concessione o diniego)

2.% di casi in cui il tempo di cui sopra risultato inferiore ad un determinato

valore (ad esempio inferiore a 20 giorni)

3.% di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori

4.n di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo

5.n di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni

6.n di output generati dal processo nellunit di tempo

7.n di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il

numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel

corso dello stesso mese

8.rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato

servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala

di valutazione

Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuniINDICATORIriferiti a un determinato periodo di tempo

P i l d tti it d fi it l it di i


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Per misurare la produttivit, definita lunit di misura

delloutput, si determina il rapporto tra

OUTPUT

RISORSE IMPIEGATE

Per un dato periodo di tempo onumero di cicli operativi

Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare


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Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare

Quindi individuare lunit di misura

o un criterio di valutazione della caratteristica

Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misurao la valutazione al numero di casi/attivit/cicli/unit di produzioneesaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo

LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE

DELL

OUTPUT

Il valore di un indicatore sempre riferito a:


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Il valore di un indicatore sempre riferito a:

! Un oggetto (processo o unit organizzativa)

!

Un periodo di tempo o un determinato momento temporale

E pu essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a:

! Un valore obiettivo

!

Un valore standard

! I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente

! I valori conseguiti da altri processi o altre unit organizzativacomparabili (benchmarking)

Gestione del processo


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Gestione del processo

"

STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO

" REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRISPECIFICI

"

REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE

" ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

Realizzare il controllo significa


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Realizzare il controllo significa

CONOSCERE LANDAMENTO MEDIO DELPROCESSO

DETERMINARE LA

PROCESS CAPABILITY

Controllo del processo


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Controllo del processo

Variabileda misurare

tempo


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Lindividuazione delle criticit dei processie limpostazione di progetti di

miglioramento

Identificazione delle criticit dei processi e impostazione di progetti di


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Identificazione delle criticit dei processi e impostazione di progetti di

miglioramento

Nella gestione per processi

di particolare rilevanza

lindividuazione di criticit

come punto di partenza per interventi di

miglioramento e/o riprogettazione

L evidenza di tali criticit pu derivare da:


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L

evidenza di tali criticit pu derivare da:

" il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione

" la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di

riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sar basata su

un opportuno insieme di indicatori di prestazione)

"

la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e

esterni (utenti)

" lesistenza di segnaliche evidenziano delle criticit potenziali rilevanti

(ad esempio di rischio in materia di sicurezza)

Talvolta la criticit si associa allesistenza di un problema


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p

PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi

(o situazioni attese) e valori (o situazioni)effettivi

Ogni problema dovrebbe essere

ben identificato

e

dimensionato

Analisi del Lead Time


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LEAD TIME

SPEDIZIONE

PRODUZIONE

LEAD TIME

acquisti

La riorganizzazione dei processi aziendali


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Progetta / riprogetta

Le fasi

P

D

Misura

ValutaMigliora

Standardizza

QUALITA

DEGLI OBIETTIVI# Fare le cose giuste

#

Realizzare gli obiettivi stabiliti# Riprodurre i buoni risultati nel

tempo (capability)# Massimizzare il valore

QUALITA

DELLE REALIZZAZIONI# Fare le cose bene, la prima volta

#

Minimizzare luso delle risorse# Minimizzare i tempi di ciclo ed i

costi della non-qualit# Sviluppare flessibilit

La riorganizzazione dei processi aziendali


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Impostazione e Pianificazionedi un Progetto BPR

Il di t f i


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Il processo di trasformazione

PROCESSORISORSE RISULTATI

Come garantire che i risultati conseguiti sianoeffettivamente quelli attesi?

Valutare con continuit gli scostamenti(prevedere)e intervenire con azioni correttive


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PROCESSORISORSE RISULTATI

! Progetto

(cio sul processo di lavoro)! Risultati

(cio sul valore del risultato conseguito

e rilasciato nell'ambiente)

SISTEMA DI

PIANIFICAZIONEE

CONTROLLO

Pi ifi i di


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Pianificazione di un processo

! DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

!

STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)

!

MATRICE DELLE RESPONSABILITA

! DATA DI COMPLETAMENTO

! DISPONIBILITADEI FONDI

!ANALISI DEI RISCHI

SIGNIFICA:


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Costi / Ricavi

$ ...Voci

Risultati

Obiettivi

Ob

Ob3Ob1 Ob2

DCBA

Impegni/Tempi

A1

A2

A3

A4A5

A6

A7

Attivit/Vincolie Condizioni

Pianificare e controllare


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PREVEDERE

Attivit Durata Sforzo

Costi

Qualit$ Modelli previsionali$ Stime condivise

PRESCRIVERE

Piano dei lavori$ WBS$ PERT$ Gantt$

ecc.

PIANIFICARE


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Impostazione del processo

Risorse: UmaneEconomicheTemporaliTecnologiche / Knowhow

Strumentazione(Programmazione eControllo)

Interlocutori: - ClienteCommittente tecnico

Committente economicoUtenti Finali- FornitoreResponsabile progetto (autoritprogetto, autorit contratto)

AnalistiEsperti tecniciProgettisti- PartnerResponsabile progetto (autoritprogetto, autorit di contratto)ProgettistiConsulenti

Possibilit

d'azione: Obiettivi strategici(Programmi)Obiettivi OperativiImpegno all'azione

Contesto:Tecnologico

OrganizzativoEconomico

Comportamento

Valori


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Principi e fasi del BPR

Alcune definizioni di BPR


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"

la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business

per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualit,

servizi e tempi

. Hammer & Champy (1993)

" la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione

corrente e l

implementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti,

tecnologici, umani e organizzativi

.

"

Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello

esponenziale di sviluppo - 10x, anzich 10% T.Davenport

(1993)

"

consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del

JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dell

orientamento ai processi uno

strumento strategico e una core competence per l

organizzazione. BPR si

concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifichepresenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per

processi

Johannson et.al.

ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione


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ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione

"Identificazione del servizio"

Definizione dei requisiti di qualit /obiettivi diperformance

"Mappatura del processo attuale"Identificazione criticit / cause che non consentono la

soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi diperformance

"Identificazione delle ipotesi di soluzione"Ridisegno del processo

Attributi dei processi di business


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p

"

Proprietdel processo

" Focus sullutente

"

Valore aggiunto

" Interfunzionalit

Un modello di riferimento per ilBPR


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p

Incarico del

management

Identificazione delle

opportunitdi business

Identificaz.delle

tecnologie

Allineam.con le

strategieaziendali

Inizio

Organizzaz.del gruppo

di BPR

Definizionedegli

obiettivi diperformance

Diagnosi

Document.dei processi

in atto

Individuazione dellepatologie

Monitoraggio

Misura dellaperformance

Rapportocon

SviluppoQualit

Ricostruzione

InstallazioneIT

Riorganizza-zione

Ridisegno

Esplorazione di

pianificaz.alternative

Pianificaz.della

architetturadelle risorse

umane

Scoperta dipatologie Prototipo

Disegno

dei nuoviprocessi

Un percorso semplificato al BPR


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p p

IMPLEMENTA-ZIONE

COMPLETA

APPLICAZIONEPILOTA

SVILUPPODELLE OPZIONI

DIAGNOSI/ANALISI

4-8 MESI

MACRO AUDIT

6-8 SETTIMANE 1-2 MESI 3-6 MESI 6-24 MESI

TIMING

La soluzione


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SOLUZIONE

STRUTTURE E SISTEMI DI

COORDINAMENTOE CONTROLLO

FORMAZIONE ECOMPETENZE PROFESSIONALI

TECNOLOGIEE STRUMENTI PROCESSIE RUOLI

Le componenti della soluzione


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STRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO E CONTROLLO

ORGANIGRAMMI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CONTROLLI E AUTORIZZAZIONI SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI ..........

TECNOLOGIE E STRUMENTI

METODOLOGIE DI LAVORO MODULISTICA APPLICAZIONI INFORMATICHE ..........

PROCESSI E RUOLI

FLUSSO DELLE ATTIVITA FLUSSO DELLE INFORMAZIONI FLUSSO DEI MATERIALI RESPONSABILITA, COMPITI E

RELAZIONI DELLE PERSONE ..........

FORMAZIONE E SVILUPPO DELLECOMPETENZE PROFESSIONALI

KNOW-HOW SPECIFICO COMPORTAMENTI E CAPACITA UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE

COMUNICAZIONE LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE

RIUNIONI ..........

p


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PROJECT

MANAGEMENT


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Caratterizzazione degli obiettivi progettuali

Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto

aziendale (risorse umane, possibilit di investimenti, vincoli

temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici,

comportamenti, ecc.)

Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nellaveste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti,

superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc.

Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione

in riferimento al target progettuale

Individuazione delle possibilit di azione in funzione di programmistrategici e obiettivi operativi.


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Obiettivo e responsabilit primaria

di un Capo Progetto ovviamente

IL SUCCESSO DEL PROGETTO

Ma come pu definirsi il successo per un progetto?

Ipotesi:

Il successo rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Ma di quali obiettivi si tratta?

Gestionali, tecnici, . . .

E di chi?


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La definizione degli obiettivi

Le caratteristiche

La ricerca dell'area di comune interesse

Area di successo e area di fattibilit


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Caratteristiche degli obiettivi

Specificit...

Misurabilit...

Verificabilit...

Condivisibilit...

Concretezza...

Classificabilit...

Formalizzabilit...

Suddivisibilit...

Per identificare bene ed eliminare leambiguit

Per assoggettarli a controlli

Per consentire l'accettazione dei risultati

parziali e finali

Identificare degli attori che li condividono

Per indicare il livello di potenziale

raggiungimento

Peso e priorit

Su contratti e documenti

Per determinare il livello di convergenza

tra fornitore e cliente


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Ricerca dell'area di comune interesse

Costi

Sforzo intempo persona

Allocazionerisorse

Duratesolari

Rischio delprogetto

Che cosa fare

Dimensioniprodotto/servizio

Qualit

Benefici

Ricerca dell'area di comune interesse (continua)


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Punti di vista

Utente indiretto Utente finale

Utente direzionale

Committente economico

Funzione sviluppo

Funzione esercizio

Funzione manutenzione Funzione metodologie

Funzione organizzazione

Funzione marketing

Capo progetto

Progettisti Funzione Approvvigionamento

Partner

Consulenti

..............

Punto di vistadominante ocompromesso


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ALCUNE STATISTICHE RECENTI

49%28%

23%

PROGETTI IN RITARDO

PROGETTI

COMPLETATI

NEI TEMPI

PREVISTI

PROGETTI

ABBANDONATI

Il ritardo medio

Dei progetti pari al

63%

Lo sforamento suicosti pari circa al

45%

Definizione


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iniziativa temporanea e non di routine,

finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente

(sia esso

lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel propriogenere), in un certo

periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse

(economiche,

fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per

lo stesso risultato.


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COMPONENTI CULTURALI delproject management

ORGANIZZAZIONEMetodi organizzativi

Relazioni umaneProcessi decisionali

INFORMATICASistemi esperti

Banche datiOffice automation

Data base relazionale

METODIContabilit

WBSGANTTPERT

Metodo per il supporto alle decisioni

P. M.


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Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:

Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi;

Limiti di tempo, costo e qualit definiti;

Coinvolgimento di pi unit/ruoli organizzativi di funzioni diverse,

aggregati temporaneamente in un team interfunzionale; Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata

determinata;

Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione;

Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il projectleader;

Unicit (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur inpresenza di progetti simili.


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Unprogettosi contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni deiseguenti elementi:

attitudine alla multidisciplinariet;

orientamento alla interfunzionalit (mediante coinvolgimento di capacit,unit/ruoli organizzativi scelti per loccasione ed appartenenti a funzioni

differenti); temporaneit delliniziativa;

unicit e scarsa ripetibilit delliniziativa, nonostante possano esistereprogetti tra loro simili;

collegamento ad un arco di vita non ciclico;

unitariet dell

impegno; finalizzazione alla creazione di una o pi unitdi prodotti o servizi unici e

al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativiprecisi.

LOrganizzazione di Progetto


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g g

Perch un progetto venga pensato e poi realizzato necessario che ci sia un insieme

organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, atempo pieno o a tempo parziale.

Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea

costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo ditempo, per raggiungere specifici risultati;

i cui membri possono provenire da diverse unit organizzative aziendali e, se

necessario, sono reclutati allesterno;

destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto.

Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito

del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.

Obiettivi


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Assicurare ilraggiungimento degliobiettivi

Una procedura di sistemainformativo in esercizio

Ottenendo i prodotti finalicon i requisiti di qualit

definiti

Nel rispetto dei tempiprogrammati

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Fattibilit Realizzaz.

AnalistaProgram.

Utente

Utilizzando le risorse umane efinanziarie assegnate

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO


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FATTIBILITA'E

FORMALIZZAZIONESOLUZIONE

REALIZZAZIONESOLUZIONE

CONSEGNA

Idea

Bisognoutente

Decisioni

Bozza diprogetto

Impegno utente/clienteOK! a procedereContratto

AZIONI CORRETTIVE

REPORTINGPRODOTTI INTERMEDI/RISULTATI PARZIALI

Prodotto / Serviziofinale

NASCITA VITA FINE

ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO


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IDEAZIONE SOLO ALTA DIREZIONE ENECESSARIAMENTE PM

PIANIFICAZIONE IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE

ESECUZIONE SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTIPROTEGGERE IL GRUPPO

CONCLUSIONE GESTIONE DELLOBIETTIVO

GESTIONE DEL PERSONALE(ANSIA, DIMINUZIONEDEI COMPITI, SPOSTAMENTI DELPERSONALE)

IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE


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ProgettoPreliminare

Offerta / Proposta Progettuale

ProgettoEsecutivo

o Realizzazione

Contratto /Bozza di Progetto

Assistenza eMantenimento

Contratto di Assistenza /Manuali di Gestione

Impegno Cliente / Utente

Rilascio Prodotto Finale

CENTRALE

INIZIALE

FINALE

PIANIFICAZIONE


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- DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

- STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)

- MATRICE DELLE RESPONSABILITA

- DATA DI COMPLETAMENTO

-DISPONIBILITA DEI FONDI

-ANALISI DEI RISCHI

SIGNIFICA:

MONITORAGGIO


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VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA

TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LA

SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI

IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARESOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI

CONTROLLO


76/217


DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE

SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LAVARIANZA

SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE

LA VARIANZA

Data base di progetto


77/217


DATABASE

DIPROGETTO

Dati di stima Piano originale Piani rivisti Dati consuntivi

Verbali dicontrollo

prodotti

ManagementReports

Modelli di stima


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WORKBREAKDOWN

STRUCTURE

WORK BREAKDOWN STRUCTURE


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Euno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in

attivitdi livello di dettaglio crescente, sino allindividuazione di compitielementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere:

Precisamente definiti

preventivati (tempi e costi) con attendibilit

assegnati ad una responsabilit individuata

Edi fatto la distinta base del progetto.


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#A verificare la fattibilit del progetto

#Ad individuare le risorse specifiche necessarie

#A definire le modalit organizzative e le responsabilit per la realizzazione

integrata del progetto (teameleader)

#

Ad ottenere lintegrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il

software di supporto (sistema di risorse)

#Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto

#Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del

progetto (codice attivit)

#

A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto

Serve


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W.B.S.work breakdown structure

TECNICA PERSCOMPORRE E

RAPPRESENTAREGERARCHICAMENTE INRAGGRUPPAMENTI DI

LIVELLI DI DETTAGLIOVIA VIA CRESCENTI UNPROCESSO DI LAVORO

COMPLESSO

Progetto

Fase 3Fase 2Fase 1

Task 2.3

Task

2.2.Task 2.1

Attivit

2.2.3

Attivit

2.2.2.

Attivit

2.2.1.


82/217


CRITERI DI SUDDIVISIONE

SEQUENZA TEMPORALE

PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUNCOMPONENTE DEL LAVORO STESSO

IN LINEA CON L

ORGANIZZAZ. AZIENDALE

CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.

WBS - a cosa serve


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Progetto

Revisione di

chiusura

progetto

Milestone di

faseFase

Revisioni

controllo

avanzamento

Task

(Task Pakage)

Controllo

prodotti

intermedi

Attivit (Work

Unit)

Per identificare tutte le attivitdel completo ciclo di vita delprocesso di gestione

Per contribuire ad una corretta

stima dei costi

Per aggregare i dati di piano alfine di ottenere le situazioni disintesi per la direzione

Per identificare i momenti dicontrollo del progetto


84/217


Ogni gradino di scomposizione rappresenta un

livello.

Al primo livello si attua il progetto.

Al secondo livello vengono posti gli elementiprincipali in cui viene scomposto il progetto stesso.

Ognuno di questi elementi viene a sua voltasuddiviso in entit pi ridotte, alle quali possonoessere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzioneben definite.



85/217


LIV. 1

LIV. 2

LIV. 3

LIV. 4


86/217


WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce

Individuando articolazione e contenutiWORK BREAKDOWN STRUCTURE

LOGICA GERARCHICA

La logica di costruzioneed articolazione del W.B.S.

la

LOGICA DI GESTIONEDEL PROGETTO

Ad ogni livello della W.B.S. siritrova tutto il lavoro da svolgere

con una

SEGMENTAZIONECOERENTE CON I LIVELLI

DI PIANIFICAZIONE


87/217


WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce

DEFINENDO:

TUTTI I RISULTATIDEL PROGETTO

Gestione

Impostazione

Progettazione

Realizzazione

Prove

TUTTE LE AZIONI CHECONCORRONO A DETERMINARE

TALI RISULTATI

Avviamento

Integrazione

Qualit

Prodotti

Servizi

Funzioni

Mezzi di sviluppo

Mezzi di prova

Attrezzature specifiche

PRODUCTBREAKDOWN STRUCTURE

ACTIVITYBREAKDOWN STRUCTURE



88/217


si costruisce

Attraverso le seguenti fasi:

Elencare i sub-progetti o end-items(hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei qualisi articola il progetto

Suddividere i sub-progetti o end-itemsindividuati nelle parti componenti o nelle fasiche ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto)

Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packagesda attribuire a singole unit organizzative o a singole persone

Strutturare i work-packagesin attivit e compiti elementari che ne costituiscono larealizzazione (il compito rappresenta lunit fondamentale del processodi pianificazione)

Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure

Individuare le responsabilit organizzative per ogni work package(work-packagemanager)

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5Fase 6



89/217


Project Manager

Progetto:

responsabileResponsabileResponsabile

Cod. Cod. Cod.

Cod. Cod. Cod. Cod. Cod. Cod.

Responsabile

Cod.

Responsabile

Cod.

Responsabile

Cod.

Cod.Cod.

Cod.

Compito:

Compito:

Compito:Attivit/compiti

Workpackage

Struttura delprogetto

Sotto-progetti/end-items

Il livello di dettaglio a cui spingere lanalisi dipende da:


90/217


1 la complessit del progetto (es. progetti che vedono

impegnati un gran numero di enti diversi, in attivittecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno ungrado di dettaglio elevatissimo);

2 la natura del progetto (progetti su tecnologie mature

non richiedono in genere una forte articolazione;

3 la posizione contrattuale (join venture, maincoontractor, etc)

4 limportanza del progetto (per limmagine, per iriflessi

sul mercato, per la durata o il costo

.5 etc (politica di approvvigionamento, appalti, ..)


91/217


Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univococon un codice di identificazione:1 livello codice x

2 livello codice xx3 livello codice xxx4 livello codice xxxx

Nella slide successiva avremo:Livello Parte Codice

1 Nuovo edificio 12 Strutture 11

Murature 12Impianti 13Finiture 14

3 Nellambito delle strutture:- scavi 111- . . .- solai 114

Nell

ambito delle finiture:- intonaci 141- . . .- pavimenti 143

4 Nellambito dei pavimenti:- in legno 1431- in marmo 1432- in ceramica 1433


92/217


l

integrazione WBS-OBS viene definita con

il termine PBS (project break-down structure).

INGEGNERIA

FORNITURA

MONTAGGI

WBS

OBS

LIV. 1

LIV. 2

LIV. 3

LIV. 4


93/217


un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporalifra le varie fase del progetto. (Taylor)

Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagrammaalla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono

essere finite.

Le fasi vengono elencate lungo lasse verticale e le date lungo quelloorizzontale.

Per ogni fase si individua una linea orizzontale che uniscelinizio con il completamento.

Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.

DIAGRAMMA DI GANTT

(Diagramma di GANTT)


94/217


(Diagramma di GANTT)

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

OP

Q

R

STU

V

W Tempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


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IL DIAGRAMMA DI GANTTserve

nella fase di pianificazione, per evidenziare:# la durata totale del progetto

# le attivit in parallelo

# il percorso critico delle attivit (senza slittamenti)

#

gli slittamenti disponibili

nella fase di controllo, permette di:

# evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze

sulla data di fine progetto e sullandamento delle Milestone

# elaborare e valutare lefficacia di eventuali azioni correttive


96/217


Il Diagramma di Gantt

viene utilizzato per

1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo

e le previsioni

2. per analizzare quali attivit sono in ritardo o inanticipo


97/217


Il Gantt pu essere costruito direttamente (manualmente o con lutilizzo di supporti

informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM;

in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo

del reticolo.

In entrambi i casi, prima di iniziare necessario ricordare che:

costruita la WBS di progetto, diventano attivit nel piano reticolare

i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui:

la loro somma rappresenti la totalit del progetto

nessun elemento venga conteggiato due volte

si identificano univocamente durata e responsabilit


98/217


Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri pi utili perpianificare e controllare; ossia fino al dettaglio pi conveniente per esercitare

un controllo efficace ed economico.

Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi

migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno

di pianificazione e controllo maggiori

Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase

a fase del progetto (stessa logica del WBS)

i di


99/217


costruzione diretta

Per costruire un Gantt direttamente si pu operare come segue:

Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singoleattivit (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ognisingola attivit ed individuatene i vincoli di sequenzialit (tecnica/operativa/logica).

Costruire la tabella delle attivit, nelle cui colonne sono riportate le attivit e/o il

codice relativo, la durata di stima e il precessore (cio lattivit la cui conclusionedeve necessariamente precedere linizio dellattivit in esame).

Fase 1

Fase 2

Tabella delle attivit

Attivit Durata Precessore (i)


100/217


Disegnare un diagramma sul cui asse verticale riportato lelenco delle attivit e sulcui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione.

Riportare ogni singola attivit sul diagramma, disegnando barre orizzontali che nerappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialit.

Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da

destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attivit che dispongono di unintervallo di slittamento prima dellattivit successiva. Evidenziare con un diversocolore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento;in inglese float).

Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dallasequenza delle attivit non slittabili, pena il ritardo dellintero progetto.

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

BAR CHART (LIMITI)


101/217


BAR CHART (LIMITI)

NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE

NUMEROSE ATTIVITA DI UN GRANDE PROGETTO

NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA

NON E ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA E CERTEZZA IL FUTUROSULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO

NON E

ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE ESICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULL

ATTUAZIONE DEL PIANO EDELLE SUE MODIFICHE

NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLAUTILIZZAZIONE DELLE RISORSE


102/217


Nei progetti pi lunghi e pi complessicomplessi, in presenza di attivit chepresentano vincoli di varia natura e dove

sono richiesti continui controlli, preferibile impiegare la programmazione ditipo reticolare, dove la tempistica dei lavori indicata secondo legami logici di priorit

tecnica.


103/217


SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE

DI UN RETICOLO

% DEFINIZIONE UNITAELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIUALTOLIVELLO DELLA WBS

% INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITADELPROGETTO

%

ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITAIN FUNZIONE DELCARICO DI RISORSE

% ELABORAZIONE DEL RETICOLO

% VALUTAZIONE DEI RISULTATI

legami


104/217


legami

Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle

attivit del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee cheuniscono due attivit

A B F.S. 0

B pu iniziare solo dopo la fine di A

A B F.S. 10

B pu iniziare 10 giorni dopo la fine di A

10

FINISH TO START (F.S.)


105/217


A B S.S. 0

B pu iniziare solo se iniziata A

A B S.S. 10

B pu iniziare solo 10 giorni dopo linizio di A

10

LEGAMI - START TO START (S.S.)


106/217


A B F.F. 0

B pu finire solo se finita

A

A B

F.F. 10

B pu finire 10 giorni dopo la fine di A

10

LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)

Elementi temporali del reticolo


107/217


Elementi temporali del reticolo

% EARLY START (ES) : E

il tempo al pi presto in cui un

attivit pucominciare per convenzione: ES per la prima attivit pari a zero

% EARLY FINISH (EF) : Eil tempo al pi presto in cui unattivit pu essere completata

% LATE START (LS) : Eil tempo al pi tardi in cui unattivit pu iniziare senzaprovocare ritardi sullintero progetto.

Per le attivit sul percorso critico: LS = ESPer le attivit non critiche: LS = ES + TF

% LATE FINISH (LF) : Eil tempo al pi tardi in cui unattivit pu essere conclusa

% TOTAL FLOAT (TF) : Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di unattivit

%

FREE FLOAT (FF) : Margine temporale di un

attivit all

interno del quale pu subire un ritardo senza influenzare lES di unaltra attivit.


108/217


Il Total Float ed il Free Float

% TOTAL FLOAT : Margine temporale allinterno del quale lattivit pusubire ritardi senza influenzare la data di completamento

del progetto

% FREE FLOAT : Margine di slittamento di unattivit nei confronti delle

attivit successive.

60

25

20 15

A

B

C

D E

Cammino Critico TF = FF = 0

F


109/217


Il Reticolo la rappresentazione grafica delle attivit costituenti ilprogetto e dei loro legami logici dove:

le attivit sono rappresentate generalmente da nodi

i legami sono rappresentati da frecce orientate

non esistono cammini chiusi (cicli tra le attivit)


110/217


RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO

%

ATTIVITA

% EVENTI

%

TEMPO MINIMO E MASSIMODI REALIZZAZIONE

% CAMMINO CRITICO

1

2 5

6

3 4

A

B

B

C

H

I

G

F

D

E2

0

2/13 16/173

9

5

8

7

15/21

4

3

5

22/24

Identificazione del percorso criticoDati di base per costruzione reticolo

Operazioni Durata Seguita da . . Preceduta da . .

ABCDEFGHI

827539435

C,D,FEHE

G,IG,IH----

----AAB,DAE,FC,GE,F


111/217


TECNICHE RETICOLARI

PERT

PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)

C.P.M.

CRITICAL PATH METHOD(METODO DEL CAMMINO CRITICO)


112/217


Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione- viene utilizzato nella pro-grammazione deiprogetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi

prodotti, di investimenti in generale, cherichiedono la capacit di simulare e stimare ilcomportamento di molteplici variabili di naturaprobabilistica.


113/217


Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzatoper progetti di varia natura (costruzioni civili,impianti, macchinari) per i quali non semprenecessario tener conto di elementi di aleatoriet.

Metodo del cammino critico - CPM

RETICOLO P E R T


114/217


RETICOLO P E R T

2

4 5

3

6

1

ESEMPIO

RETICOLO P E R T


115/217


2

4 5

3

6

17 8

1-2

2-3

3-61-7

1-4

7-88-6

4-5 5-6

RETICOLO P E R T


116/217


2

4 5

3

6

17 8

1-2

2-3

3-61-7

1-4

7-88-6

4-5 5-6

2-8

7-5

RETICOLO P E R T


117/217


2

4 5

3

17 8

15

10

155

14

96

23 18

12

6

COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATICHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE


118/217


1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA

2. RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA

3.

MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI

4. SPEDITO I MATERIALI

5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI

6. SPEDITO GLI INVITI

7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA

8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE

9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE

10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI

11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI

12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND

13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI

14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

RETICOLO PERT-TIME


119/217


1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA 21

2.

RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA 11

3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI 3

4. SPEDITO I MATERIALI 1

5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI 2

6. SPEDITO GLI INVITI 1

7.

DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA 58. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 4

9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 3

10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI 3

11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI 2

12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND5

13.

ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI 1

14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA 8


120/217


esempio SCORRIMENTO

5

3

1

2

4

1 2

3 3

1 1

TETL

S=TL-TE

RETICOLO P E R T


121/217


2

3 4

5

1

ANALISI DEI TEMPI

12

(0)

4

56

RETICOLO P E R T


122/217


ANALISI DEI TEMPI

2

3 4

5

112

(0=ATTIVITA FITTIZIA)

4

5

6

CAMMINO CRITICO

RETICOLO


123/217


2

4 5

31

7 8

3220

2619

41

872

54

30

28

0

9 1038

7

14

11

10

0

6


124/217


DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO

Esprime il costo dellunit di tempo per ridurre ladurata di un

attivit e si calcola dividendo ladifferenza tra costo crash e costo normale per la

Differenza tra tempo normale e tempo crash

Esempio

Se un

attivit ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash di

otto, la differenza di due settimane.

Si possono comprare due settimane in meno su questa attivit.Se il costo normale di 10.000 e quello crash di 50.000, la differenza

di 40.000 (prezzo di acquisto delle due settimane)

PENDENZA DI COSTO= 40.000/ 2=20.000

DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO


125/217


ATTIVITA

PRECESSORI NORMALE CRASH PEND.DI COSTOGIORNI !x1000 GIORNI !x1000 !x1000

a 5 10 3 20 5

b a 6 15 5 17 2c b 10 10 7 13 1d b 4 5 3 8 3e c 5 20 - - -f d 9 25 8 26 1g e,f 10 15 8 35 10h g 5 10 - - -i g 6 12 4 38 13

j h,i 5 10 4 50 40

DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTOcalcolo

ESEMPIO


126/217


a5

b6

c10

d4

e

5

f9

g10

h5

i6

j5

ESEMPIO


127/217


a5

b6

c10

d4

e

5

f9

g10

h5

i6

j5

ESEMPIO


128/217


a5

b6

c9

d4

e

5

f9

g10

h5

i6

j5

NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO

.(riduciamo ancora di un giorno)


129/217


.(riduciamo ancora di un giorno)

a5

b6

c8

d4

e

5

f9

g10

h5

i6

j5

reticolo definitivo


130/217


reticolo definitivo

a3

b5

c7

d4

e

5

f8

g8

h5

i5

j4

COSTO TOTALE=..

DURATA TOTALE DEL PROGETTO= .


131/217


MODELLIORGANIZZATIVI

DIPROGETTO

DIREZIONE


132/217


PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA

PROGRAMMAZIONE RICERCA PRODUZIONE RISORSEUMANE

PROJECT MANAGER

PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO

DIREZIONE


133/217


PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE

PROJECT MANAGER

PERSONALE

DEDICATO ALPROGETTO

SIST.INFORMATIVI RICERCA PRODUZIONE PERSONALE

DIREZIONE


134/217


PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE

PROJECT MANAGER

PROJECT OFFICE

RICERCA PRODUZIONE PERSONALE


135/217


RISCHIODI

PROGETTO


136/217


Gestione del Rischio

& Ogni progetto comporta una serie di rischi...

& Quant la probabilit del rischio?

& Quanto grave (severit)?

& Come possiamo ridurre la probabilit?

& Che cos il contingency plan?

I rischi sono condizioni ocircostanze che possonoavere un effetto negativo sulsuccesso del vostro progetto


137/217


Il Processo di Gestione del Rischio

Rischi diProgetto

Sviluppare ilPiano di

Gestione Rischio

Monitorare/Rivedere i

Rischi

Valutareil

Rischiodi

Progetto

STRUTTURARE

CONTROLLARE

PIANIFICARE

GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO


138/217


Consiste nellidentificazione e valutazione preventiva dei

fattori di incertezza del progetto, che possono essererelativi:

all

area aziendale diintervento

alla gestione delgruppo di progetto

alla tecnologia

PREVENIRE E MEGLIO CHE CURARE

LE ATTIVITA DI GESTIONE DEL RISCHIO


139/217


LE ATTIVITA

DI GESTIONE DEL RISCHIO

CB

A

Gantt

Controllo degli interventi

Definizione interventi e azioni dicontenimento del rischio

Stima del periodo entro cui possibileintervenire per mitigare il rischio

Identificazione delle probabili cause

Determinazione dell

impatto in caso disopravvenienza

Valutazione della probabilit che ilrischio si manifesti


140/217


RELAZIONI CONTRATTUALI

REQUISITI

DISEGNO

TEST ED INTEGRAZIONE

PROJECT MANAGEMENT

COMPOSIZIONE STAFF

PROCESSI DI PRODUZIONE QUALITARISORSE

DIPENDENZE ESTERNE

AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE


141/217

VALUTAZIONE DEL RISCHIO


142/217


R=PxECR= RISCHIO

P= PROBABILITA, DI ACCADIMENTO

EC= ENTITA DELLE CONSEGUENZE

RG= R1+R2+R3+............Rn


143/217


CONTROLLODI

PROGETTO

IL CONTROLLO


144/217


RILEVAZIONE DEI

CONSUNTIVI DI ATTIVIT(DATE EFFETTIVE DI INIZIOE COMPLETAMENTO,TEMPO IMPIEGATO)

CONTROLLO DEI PRODOTTI

INTERMEDI E FINALI

IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI

PIANO DI

AZIONE

DEFINIZIONE DELLE AZIONIPER GESTIRE GLISCOSTAMENTI

Piano originale

Piano rivistoRIPIANIFICAZIONE

SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO


145/217


SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO

Il controllo quellinsieme di attivit poste in essere per fars che il progetto rispetti landamento previsto (nelle diversevariabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)

SISTEMAPROGETTO

Andamentorilevato

Azionicorrettive

confronto

Andamentoatteso


146/217


IL CONTROLLO: GENERALIT

Riprogrammazione Azioni sul G.d.L.

Stima a finire Rinegoziazione contratto

CONTROLLO

Consuntivazione lavori stima a finire

controllo di avanzamento reporting

Analisi

dell

andamento

Interventocorrettivo

CICLO DI CONTROLLO


147/217


DATE INIZIO E FINE STIMA A FINIRE RISORSE IMPIEGATE COSTI SOSTENUTI RISULTATI CONSEGUITI

CONSUNTIVAZIONE(rilevazione dati

TEMPI DI COMPLETAMEN COSTI E IMPIEGO RISORSE QUALIT

ANALISI DEGLISCOSTAMENTI

DEFINIZIONE INTERVENTICORRETTIVI

RIPIANIFICAZIONERIPORTO ALLA DIREZIONE

PIANIFICAZIONE ERIPREVISIONE

Rilevazione dei consuntivi


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Lanalisi di andamento si basa sulla

rilevazione a cadenza stabilita dei daticonsuntivi.

In particolare, per ogni attivit, si dovrannorilevare:

!

data di inizio effettiva

! data di fine (per le attivit completate)

! durata effettiva

!

impegno consuntivo della data!percentuale di prodotto completato.

! stima a finire

LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A


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LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A

FINIRELa stima a finire non la differenza aritmeticafra limpegno pianificato e limpegno consuntivato

sullattivit!!

La stima a finiresi determina: Valutando la quantit di lavoro prodotto rapportata

al lavoro totale richiesto per completare il risultato di

una specifica attivit

Effettuando una nuova stima dellimpegno richiestoper il completamento dell

attivit

LA DETERMINAZIONE DELLESTIMA A FINIRE


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Nel caso che la stima a finirepossa essere determinata comeproiezione basata sullavalutazione del grado dicompletamento rapportata alconsuntivo, la stima a finire SF

pu essere determinata con laFormula:

SF= C*100/LP - C

dove:

SF = Previsione a Finire LP = Lavoro prodotto (%)

C = Impegno consuntivo

100

PC

LP(%)

NP

P= Previsione iniziale

NP=Nuova Previsione

Previsione a Finire

STIMA A FINIRE


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CURVE AD S

IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE

CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI

UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI


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Il calcolo dellavanzamento globale del progetto

rappresentato dalla sommatoria degli avanzamentidelle singole attivit (di ingegneria, acquisti, costru-zioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi dincidenza

sul progetto.

Per costruire una curva ad Soccorremonitorare costantemente lavanzamento dei

lavori, il che avviene partendo da unistogramma dove sono registrati i carichi di

lavoro programmati e realizzati.

PREV. PERIODO


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75000

70000

65000

60000

55000

50000

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0 0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

20002200

2400

2600

2800

3000

3200

3400

3600

3800

4000

VALORE

ORE

PR

OGR.

VALOR

EORE

PERIODICO

PREV. PROG.

OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE


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MULTIPROGETTOMultiproject management

LO SVOLGIMENTO REGOLAREDELLE

ATTIVITA

DI TUTTI

I PROGETTI

OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE

PECULIARIT DI UN AMBIENTE


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Priorit da assegnare ai singoliprogetti

Concorrenza tra i progetti

Acquisizione delle risorse

Attenzione della direzione

PECULIARIT DI UN AMBIENTE

MULTIPROGETTO

PIANO OPERATIVO DI GESTIONE


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PIANO OPERATIVO DI GESTIONE

MULTIPROGETTO

OBIETTIVI GENERALI

RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELLAZIENDA

DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA

ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE

INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA IN CORSO

SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI

PRIORITA

DEI PROGETTI


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DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE

necessit METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITARELATIVE

come UNATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO

conseguenzaDECIDERE LACCELERAZIONE O IL RITARDODEL PROGETTO

previsione CONFLITTI POTENZIALI

PRIORITA

DI LIVELLO INFERIORE


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SOLO IL 15% DELLE ATTIVITADECIDONO LA DATA DICOMPLETAMENTO DI UN PROGETTO

CIONECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE

ATTIVITA CRITICHE

ATTRAVERSO LE

TECNICHE RETICOLARI


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CONFLITTI TRA ATTIVITA PRIORITA ATTRIBUITE A

CRITICHE Progetto con la massima prioritgenerale

CRITICHE/NON CRITICHE Attivit critica a prescindere dallapriorit del progetto

NON CRITICHE/NON Priorit del progetto

CRITICHE Attivit che comporta il maggiorritardoattivit con maggiori risorse critiche

VANTAGGI DELL

UTILIZZO DEI SISTEMIRETICOLARI


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RETICOLARINELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO

MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITAE PREVISIONE DI NECESSITADI RISORSE

IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONEVALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE ILPROCESSO DI PIANIFICAZIONE

POSSIBILITADI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENEREINFORMAZIONI TEMPESTIVE SULLANDAMENTO DEI PROGETTI

INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI


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pu essere

A-CONSEQUENZIALEI risultati derivanti dal completamentodi unattivit o compito in un progetto devono essere disponibiliprima che possa cominciare unattivit(evento di interfaccia)

B-COMUNANZA DI RISORSEUna risorsa deve completareunattivit in un progetto o in un compito prima di poter iniziareunaltra attivit in un altro progetto o compito (evento di interfaccia)

C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o piprogetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano larisorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilit, diventanointerdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.

METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE


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METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONEMULTIPROGETTI

7 2

9

8 4

1 12 3

13 6 1 10

5

7 2

9

8 4

1 12 3

13 6 1 10

5

7 2

9

8 4

1 12 3

13 6 1 10

5

DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLIPROGETTI MULTIPLI


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PROGETTI MULTIPLI

RUOLO DELPM Pi progetti ad unproject manager o

ad un projectcoordinator

Attribuito ad unmanager

che non haresponsabilit

funzionali



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PROGETTI MULTIPLI

TEAM DIPROGETTO

Il lavoro viene

attribuito allefunzioni.Durantela fase in campoun team a tempo

pieno vieneassegnato aciascun progetto

Le dimensioni del team

diprogetto variano asecondadella situazione.

Se si prevede lavoro sulcampo, vi vieneassegnatoun team a tempo pieno



165/217


PIANIFICAZIONEE

CONTROLLOINTEGRATI

Pianificazione e controllosu base integrataI conflitti tra pi progettivengono risolti a livellisuperiori al project managerIl controllo delle scadenzeper i singoli progetti

ha la massima importanza.Il controllo delle risorseha minore importanza

Tutti i progetti devonoessere controllati subase integratanellambito di unsistema dipianificazione econtrollo.

Limpiego ottimaledelle risorse ha lamassima importanza

REPORTING DIPROGETTO


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CARATTERISTICHE

TIPOLOGIE

STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO

REPORTING VERSO IL CLIENTE

CARATTERISTICHEIL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE:


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S S O G SS

TEMPESTIVOESAUSTIVO

CHIARO ED EFFICACESNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE

ECONOMICO

INTERNO ESTERNO

Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali

Verso il CLIENTENel rispetto degli accordi

contrattuali


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REPORTING INTERNO

Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)

VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT

(completo)

VARIANCE ANALYSIS REPORT


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AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA CON

EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE

MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO

AREE CRITICHE

PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE

SITUAZIONE DELLE MODIFICHE

ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI

INDICI DI PERFORMANCE DI TREND




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VARIANCE ANALYSIS REPORT

Programma: Situazione al:

AREE CRITICHE INDICATORI DI PERFORMANCE

AZIONI CORRETTIVE

MODIFICHE

TABLEAU DE BOARD(Visione integrata di tutti i progetti)


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INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITADELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PERLA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI

IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZAED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITARIPETITIVE E NON NELLAMBITO DELLA

PROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIACOERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER LANALISI DEICONSUNTIVIE SCOSTAMENTI

LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI

MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITAPREVISIONALI MAKE OR BUY

STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA

UNIVOCITADEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA


TABLEAU DE BOARD(obiettivi)


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( )

STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO

MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA

STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO

STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE

TEMPESTIVO E REGOLARE

.


# VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT(completo)


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DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALIE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE

IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILIPER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

ANALISI DELLE CRITICITANEI PROCESSI PRIMARI

IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI

STATO DI ATTUALITADI CIASCUN INDICATORE

IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO

IMPOSTAZIONE DEL REPORTING

REPORTING VERSO IL CLIENTE


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IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORREFORNIRE MENSILMENTE:

ELENCO DELLE ATTIVIT COMPLETATE

SITUAZIONE DELLAVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVIT

DESCRIZIONE DELLE ATTIVIT FUTURE

LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA

LELENCO DELLE AZIONI APERTE

LE E VENTUALI AREE CRITICHE

LELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE

LA SITUAZIONE FINANZIARIA


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ASPETTI ECONOMICI FINANZIARI

di un progetto

GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIADEL PROGETTO


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GESTIONEECONOMICA

% COSTI% RISULTATI

GESTIONEFINANZIARIA

%

CASH-FLOW%

RISULTATIFINANZIARI

% BUDGET COME MOMENTO DIASSUNZIONE DI RESPONSABILITA

% ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE

ECONOMICHE-FINANZIARIE DELPROGETTO

% TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTIANCHE IN FUNZIONE DEI LOROIMPATTI FINANZIARI

% GESTIONE DEL CIRCOLANTE DELPROGETTO

Lanalisi economica del progettoi li


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si realizza,

da un lato, con l

analisi ed il controllo dei costi che sisostengono

e dallaltro con lesame dei risultati economici perstabilire se il progetto genera utili o perdite.

Lanalisi finanziariaevidenzia

le disponibilit ed i fabbisogni monetari che occorrono alprogetto,

gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degliincassi e degli esborsi.

OBIETTIVI DEL


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CONTROLLO DEI COSTI

% PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALEPREVISTO DEL PROGETTO

% PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DIAVANZAMENTO DEI COSTI

Il controllo costi un momento fondamentale della vita


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Il controllo costi un momento fondamentale della vita

del progetto, consente la verifica dei risultati, in terminieconomici, delle attivit programmate.

si confrontano sistematicamente le performancefisiche e temporali con il rapporto percentuale deicosti sostenuti sui costi totali (cost to cost);

tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificaticon gli obiettivi programmati,

si individuano gli scostamenti a livello dei singolielementi base di controllo.

Lo stesso vale per il controllo dei costi ancora dasostenere.


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Il costo rappresentalaspetto economico dellimpiego del fattore produttivoconsiderato (il personale, i materiali, i servizi, lutilizzo

dei beni strumentali),

CONFIGURAZIONE DEI COSTI


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OPERATIVI DEL PROGETTO

COSTI

ESTERNI

INTERNI

ACQUISTATI SPECIFICATA-

MENTE PER UN PROGETTO

% DIRETTI

% INDIRETTI

COSTI ESTERNI


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% TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DIFATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLASTRUTTURA INTERNA AZIENDALE

% I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PERLA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO

Sono anche denominati costi sorgenti

per evidenziare chenascono solo in presenza di un progetto.


183/217


nascono solo in presenza di un progetto.Comprendono costi:

di natura tecnica:- fornitura materiali,- appalti a terzi,- consulenze tecniche, etc

di natura commerciale:

- provvigioni passive, spese di rappresentanza;

del personale:

- spese viaggio e di trasferta,- assunzioni con contratto a termine

assicurativi:

- assicurazioni specifiche, fideiussioni.

COSTI INTERNI DIRETTI


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COSTI INTERNI DIRETTI

% TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI

PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA

STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO

DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.

I costi interni diretti sono


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I costi interni diretti sono

costo del personale- mano dopera diretta, stipendi per la

progettazione, produzione, montaggio, assistenzatecnica;

costo utilizzo beni strumentali

- ammortamento beni strumentali impiegati,utilizzo hardware e software dei sistemi informatici;

costi di funzionamento

- energia, gas, combustibile, materiale diconsumo, spese varie, etc.

COSTI INTERNI INDIRETTI


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% TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORIPRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTA-

MENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO

% POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI,TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU

ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE

(Esempio: mano dopera indiretta, progettazione indiretta,ammortamenti indiretti).

Costi interni indiretti sono


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Costi interni indiretti sono

costi di personale:

- mano d

opera indiretta, stipendi personale tecniconon operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali(esempio: amministrazione); costo utilizzo beni strumentali:

- ammortamento beni strumentali non impiegatispecificamente sui progetti; costi di funzionamento:

- spese aziendali generali.

Questi costi possono - e non necessariamente devono - essereattribuiti ai progetti.

CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO


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VALOREAGGIUNTO

RICAVI-

COSTI ESTERNI=

MARGINE DICONTRIBUZIONE

RICAVI

-COSTI DIRETTI(ESTERNI + INTERNI DIRETTI)

=

RISULTATO

OPERATIVO

RICAVI

-COSTI OPERATIVI(ESTERNI + INTERNI)

=



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VALORE

AGGIUNTO

% RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I

COSTI ESTERNI.



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MARGINE DI

CONTRIBUZIONE

% RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA I

COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.



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RISULTATO

OPERATIVO

% RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPOAVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I

COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO

CHE QUELLI INDIRETTI.

ELABORAZIONE E CONTROLLO DEIPREVENTIVI DI COSTO


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PREVENTIVI DI COSTO

IN SEDE

DI :

% PREPARAZIONE DELLOFFERTA

% STIPULAZIONE DELCONTRATTO ED INIZIO LAVORI

% REALIZZAZIONE DELLOPERA

PREVENTIVO DI OFFERTA


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% ELA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI

3 - Processi Project Management

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