PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
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1 1 PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE Prof. Roberto Chiavaccini Facoltà Ingegneria | Università di Pisa | Economia e Organizzazione Aziendale
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PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
Prof. Roberto Chiavaccini
Facoltà Ingegneria | Università di Pisa | Economia e Organizzazione Aziendale
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L'IMPLEMENTAZIONE DI UN’ARCHITETTURA A TEAM SNELLI COMPORTA GROSSI CAMBIAMENTI
NEI VALORI, NELLA CULTURA, NELLE MANSIONI, NEI COMPITI E NEI RUOLI
DEL PERSONALE D'AZIENDA
SI RENDONO NECESSARI NUOVI MODELLI DI RIFERIMENTO PER LE
RISORSE UMANE
LA LEAN ORGANIZATION
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Le strutture organizzative snelle
Un approfondimento
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Le strutture organizzative snelle
• Sono basate sui VS - Value Stream
ovvero i Processi a Valore (di APQC)
definibili anche end to end (dalle esigenze del
Customer alla soddisfazione dello stesso)
autonomi per
“famiglie di prodotto”
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Le strutture organizzative snelle
• Si devono preliminarmene identificare
le “famiglie omogenee di prodotti”
tramite la Product Family Matrix
(generalmente si parte dai cicli
produttivi che sono il “cuore” della
famiglia)
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Assioma Best practice
• Principio fondamentale della Lean Organization:
• Ogni VS deve avere risorse
completamente dedicate
ovvero le risorse non devono essere in comune
con gli altri VS
• Questo “rivoluziona” la progettazione sia dei processi che delle macchine ed impianti
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Il Controllo
• Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più
essere “gerarchico” ma essere svolto dalle
stesse persone che operano in Team nel VS
(autocontrollo e, quindi, necessità di
Empowerment)
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Un Value Stream
• Le aziende Lean, lavorando per Team, sono
“Piatte” (con un bassissimo baricentro
gerarchico) e questo comporta un grosso
cambiamento dei modelli culturali oltre che
organizzativi
• I Team dei singoliVS svolgono tutte le attività
primarie (a Valore) della catena di Porter
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I processi “Strategici” di servizio
• I Processi di Servizio/Manageriali
“Strategici” (i servizi non strategici
dovrebbero essere acquistati all’esterno)
svolgono, per i VS, alcune delle tipiche
attività di Supporto e Manageriali della
Catena del Valore precedentemente viste
• Sono definiti SSU (Strategical Service Unit)
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In pratica
• Si trasforma l’azienda in un insieme
“sinergico” di sotto aziende autonome (Team)
sia operative (VS ) sia fornitrici di servizi
(SSU) ognuna con un proprio responsabile:
“Owner ”
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In pratica
• Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato
dai VS (clienti)
• Sarà pertanto responsabilità degli Owner
deiVS dire se e quanto hanno bisogno dei
servizi delle SSU da considerare dei veri e
propri “fornitori”
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I processi “Strategici” di servizio
• Una considerazione: le SSU sono Muda e,
quindi, le persone (indirette) che vi operano
devono essere << di quelle che operano
neiVS
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SSU vs Value Stream
• Nella Lean Organization si dovrebbe
comunque favorire la trasformazione del
personale indiretto in personale diretto,
liberando capacità
• Pertanto sarebbe opportuno mettere sul
mercato i servizi delle SSU per controllarne
l’efficienza e l’efficacia trasformandole in VS
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In pratica
• Gestire i flussi di valore con un Team
composto da persone in grado di svolgere tutte
le funzioni:
– da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali
– dagli approvvigionamenti alle spedizioni
– dalla gestione contabile a quella finanziaria
– ….
• si liberano energie, si recuperano capacità, si
migliorano le prestazioni
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In pratica
• L’organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, possibilmente due livelli
• Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli owner insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, …
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DALLA GERARCHIA
TAYLORISTICA
NUCLEO OPERATIVO
LINEA INTERMEDIA
E TECNOSTRUTTURA
VERTICE
STRATEGICO
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ALL’EMPOWERMENT “AGE”
Gruppi di lavoro informatizzati
e autogestiti
CLIENTI
MANAGEMENT
DI SUPPORTO
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LE AZIENDE RETE
RETI
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RETI
DA ALTE E STRETTE LE IMPRESE SI DEVONO EVOLVERE VERSO
STRUTTURE PIATTE E LARGHE PER PROCESSI AUTOCONTROLLATI
MA QUESTO NON SEMBRA ANCORA SUFFICIENTE PER RISPONDERE IN TERMINI DI FLESSIBILITÀ ALLE
SFIDE DEL MERCATO
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RETI
PER GESTIRE I MACROPROCESSI SI PREFIGURANO AZIENDE "RETE"
COSTITUITE DA "MODULI ORGANIZZATIVI" AUTONOMI CON
ECCELLENTI COMPETENZE FOCALIZZATE (CORE SKILL) CHE SI
RAPPORTANO CON LEGAMI SEMPLICI (CLIENTE-FORNITORE)
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RETI
I SINGOLI MODULI DEVONO ESSERE COORDINATI DA UN SOGGETTO
DEPOSITARIO DEL CORE PROCESS
I RAPPORTI SONO DEL TIPO COOPERATIVO (COMAKERSHIP E/O
PARTNERSHIP)
GENERALMENTE LE AZIENDE RETE SONO GEOGRAFICAMENTE
“CONCENTRATE”
AD ESEMPIO I DISTRETTI INDUSTRIALI
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RETI
DALCLIENTE CLIENTE
LOGISTICA
ATTIVITA' CRITICHE
AL
ATTIVITA'TERZIARIZZATE
C O R E P R O C E S S
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RETI
UNA AZIENDA RETE COSTITUITA DA PICCOLI MODULI SPECIALIZZATI
(OLONI) COLLEGATI PER VIA TELEMATICA DIFFUSE SU TERRITORI
AMPI VIENE DEFINITA IMPRESA OLONICO-VIRTUALE
AD ESEMPIO UNA SOCIETA’ DI PROGETTAZIONE DELOCALIZZATA
NEI DIVERSI CONTINENTI
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RETI
GLI OLONI POSSONO NON LAVORARE
ESCLUSIVAMENTE PER LA RETE
SI COLLEGANO IN MANIERA
TEMPORANEA PER SFRUTTARE AL
MEGLIO LE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS
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ANCHE LE GRANDI AZIENDE
ESTERNALIZZERANNO/TERZIARIZZERANNO
(OUT- E GLOBAL-SOURCING)
FOCALIZZANDOSI SUI CORE PROCESS
I GURU DEL MANAGEMENT PREVEDONO CHE
LA GRANDE SFIDA SI GIOCHERÀ SULLA
DISINTEGRAZIONE E SULLA CAPACITÀ DI
COLLEGARSI IN ALLEANZE STRATEGICHE!
RETI
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IMPRESE PROATTIVE
E' NECESSARIO NON SOLO CHE LE NUOVE ARCHITETTURE SIANO
FLESSIBILI MA ANCHE CHE L'IMPRESA SIA PROTAGONISTA DEL
CAMBIAMENTO E NON COMPRIMARIA IN QUANTO PARTE ATTIVA NEL FAR ACCADERE GLI EVENTI (IMPRESA
PROATTIVA) E NON LI SUBISCA REAGENDO DOPO CHE SONO
AVVENUTI (IMPRESA REATTIVA)
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UN ESEMPIO
LE RETI VIRTUALI
(L’Impresa - Giugno 1998)
Una rivoluzione culturale(Giuseppe Giorgio Croce)
Nella moderna sede centrale in Redwood City di Verifone, leader mondiale
nei sistemi di pagamento elettronico, operano solo 180 dipendenti. Gli altri 2.700
sono sparsi su tre continenti e, spesso, lavorano da casa o in viaggio. Verifone ha
unità di sviluppo e test in ogni angolo degli Stati Uniti, in Europa e in Asia, le sue
fabbriche principali sono a Taiwan e a Shangai, mentre la ricerca avviene in
cooperazione fra le sedi di Bangalore (India), Parigi e California.
SciClone Pharmaceuticals è una società internazionale di biofarmaci di
avanguardia, nata esclusivamente su competenze commerciali. L’impresa non fa
ricerca né sviluppo né produzione. Acquista le ricerche da fonti esterne (l’Us
National Institute of Health e altri), appalta a terzi lo sviluppo ed il test di composti
potenzialmente di successo e si allea con altre imprese per la produzione,
promozione e distribuzione dei suoi prodotti.
StockSmart è una nuova net-enterprise di tipo finanziario: dieci persone in
tutto gestiscono su Internet fondi di investimento e azioni per un valore complessivo
di 25 miliardi di dollari, fornendo anche ai piccoli investitori privati, grazie ai costi
di connessione su Internet, servizi finora riservati alle società di intermediazione
finanziaria.
VeriFone, SciClone e StockSmart sono forme diverse di impresa virtuale.
Con strutture centrali esigue governano reti di attività sul globo in continua
riconfigurazione. Si tratta di alcuni esempi relativi ad un fenomeno di portata storica
–le organizzazioni virtuali- destinato a trasformare radicalmente le forme di impresa
e del lavoro, le relazioni di mercato e la stessa configurazione del territorio e dei
servizi ai cittadini.
UNA QUASI IMPRESA
L’impresa virtuale è la forma di fluidità organizzativa più estrema. Può trattarsi,
come nel caso VeriFone, di un’organizzazione frantumata su un ampio spazio geografico,
ma in grado di operare come se tutte le sue unità ed i suoi dipendenti lavorassero fianco a
fianco in un’unica sede. Ma può anche essere un simulacro di impresa: ossia come nel caso
di SciClone e dei suoi partner, una rete di aziende e gruppi professionali del tutto autonomi
che cooperano a distanza come se fossero un’unica organizzazione. Paradossalmente le
piccole aziende dei Distretti italiani, da Prato a Carpi, a Lumezzane o al triangolo della sedia
nel Friuli hanno anticipato questa tendenza mondiale. Almeno per un aspetto: la
configurazione continuamente variabile di reti di attività e di competenze sul territorio. Ma
la loro flessibilità resta un fenomeno essenzialmente locale, vincolato a rapporti di
prossimità spaziale.
Le forme oggi più avanzate di impresa virtuale al contrario sono in grado di superare
i vincoli del nostro spazio/tempo biologico, ossia lentezza e distanza, grazie ad un uso
significativo delle tecnologie dell’informazione. La rete di relazioni è dilatata
potenzialmente su tutto il pianeta, in modo di attingere risorse di eccellenza, laddove queste
risorse si creano. Questa caratteristica conferisce alle imprese virtuali una flessibilità ed una
agilità senza eguali nel cogliere di volta in volta le opportunità offerte dal mercato. Possono
operare sul mercato modificando con estrema facilità la forma dell’organizzazione (che non
è più univoca, ma si apre a un ventaglio di possibili configurazioni) ed i modelli di
interazione con l’ambiente scegliendo di volta in volta le competenze, le risorse e la struttura
di relazioni più idonee. Il che comporta non solo investimenti strategici nelle tecnologie, ma
un’autentica rivoluzione della cultura d’impresa e degli stili di gestione. (continua)
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