Fondamenti di Organizzazione Aziendale e per l’innovazione · Strutture organizzative...

15/01/2016

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Fondamenti di Organizzazione Aziendalee e

Modelli organizzativi per l’innovazione

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Principali contenuti del modulo

1. Le Teorie Organizzative

2. Strutture organizzative formali

3. Strutture organizzative per l’Innovazione

4. L’Organizzazione “a Matrice”

5. Il Project Manager

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j g

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1. Le Teorie Organizzative

OrganigrammaCriticità

Il Project Manager

Organizzazione

L’organizzazione: definizioneProprietà caratteristica degli individui per mezzo della quale un individuo esplica la propria esistenza in funzione di un organismo superiore che lo comprende

l’unione fa la forza

di t

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coordinamento

divisione dei compiti

controllo

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Le Teorie organizzative

La Rivoluzione Industriale innesca l’inizio della La Rivoluzione Industriale innesca l’inizio della Organizzazione d’’Impresa

Smith (1776) – La produttività dell’operaio aumenta con la suddivisione del lavoro e con la specializzazione

Babbage (1832) – Vantaggi derivanti dalla divisione del lavoro (tempi d’apprendimento, sprechi, abilità)

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( p pp , p , ) Ure (1835) – sistema di fabbrica come integrazione di

‘sistema di individui’ e ‘sistema di macchine’ Marx (1867) – impresa come sistema integrato di

macchine (macchinismo).


XX sec – nuove e grandi invenzioni

N i i li i i ti Nuove esigenze: razionalizzazione organizzativa

Taylor, 1895 – Organizzazione scientifica del lavoroObiettivo: aumentare l’efficienza del sistema

produttivo

Task Management standardizzazione

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Task Management - standardizzazione

Organizzazione: da gerarchica a funzionale

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Fayol, 1908 – le funzioni aziendaliTecniche commerciali finanziarie di sicurezzaTecniche, commerciali, finanziarie, di sicurezza,

contabili e amministrativeAmministrazione: gestione (pianificazione,

organizzazione, comando, controllo, coordinamento)

Mayo, 1924 – aspetti sociali nell’ organizzazione aziendale

Weber Burocrazia e organizzazione formale

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Weber - Burocrazia e organizzazione formale Simon, 1957 – Informazione e decisione


Woodward, 1965 – Impresa come sistema aperto adattamento alle situazioni tecnologicheaperto – adattamento alle situazioni tecnologiche produttive

Ashby (1956) e Beer (1972) – fronteggiare la complessità attraverso:Ridurre la complessità, semplificarla, renderla

più ordinata

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più ordinataAumentare la capacità di controllo, di

comprensione, di regolazione

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Elementi caratteristici dell’impresa

L’organizzazione: tecnicamente è un insieme di persone che si distribuiscono stabilmente mansioni, compiti,attività per conseguire uno scopo comune

Elementi caratteristici dell’impresa

Obiettivo

Risorse umane

Risorse materiali

Organizzazione

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Ris. e Ob. sono elementi collegati da un insieme di attività interdipendenti, che devono essere ben definite nelle modalità di svolgimento

Perché l’azione del sistema impresa sia efficace occorre progettare una struttura organizzativa

Organizzazione

Complesso delle modalità

secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento fra tali

compiti (Mintzberg, 1985).

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Organizzazione

Compiti

Individui

Organizzazione formaleInsieme delle relazioni ufficiali e documentate tra i ruoli dell’organizzazione

Organizzazione informale

Organizzazione

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Individui Organizzazione informaleInsieme dei rapporti non ufficiali che si creano all’interno di un gruppo di lavoro

Organizzazione formale

L’organizzazione formale è l’insieme di ruoli di

Compiti

Individui

Organizzazione formale

Organizzazione informale

Organizzazione

Elementi progettuali dell’organizzazione formale:Ruolo

L organizzazione formale è l insieme di ruoli, dinorme e di procedure che costituiscono lastruttura organizzativa

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RuoloRelazioni

DelegaNorme Procedure

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Il fondamento dell’organizzazione formale

Suddivisione del lavoro (in funzione degli obiettivi da Suddivisione del lavoro (in funzione degli obiettivi da raggiungere)

Conseguente specializzazione Ruoli e funzioni

Norme e procedure che regolano il coordinamento

Scomposizione di azioni organizzative in attività più semplici –più facilmente attuabili e controllabili –

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Aggregazione funzionale delle attività ed assegnazione di esse ad uno o più soggetti organizzativi Specializzazione

Livelli di complessità differenti

RuoloRuolo: comportamento atteso da chioccupa una posizione, in un contestoorganizzativo; posizione alla quale sonoattribuiti determinati compiti da svolgere(mansione) intrattenendo precisirapporti gli con altri ruoli.

L’autorità di ruolo: o formale, è il potere legittimo a svolgere le mansioni peresso previste e che consente di decidere, operare nell’azione pratica econtrollare i risultati prodotti

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La responsabilità è la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che siassumono, volontà di risolverli, necessità di dover dar conto del propriooperato

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Considerazioni sul ruolo formale

Autorità formale: ufficialmente imposta e delegabiledelegabileAutorità informale (o carismatica): insita

nella personalità dell’individuo Importanza dell’allineamento tra autorità

formale e informale (risultato: leadership –id i t tt t

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una guida pienamente accettata e condivisa)

difformità risultanti

Delega = trasferimento del diritto ad operare

Processo di delega

Delegante Delegato

delega (trasferimento di autorità e responsabilità),

controllo sugli obiettivi

nel controllo

Delegato 1Ampiezza di controllo

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Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3

capacità delegante

tipo autorità

relazioni tra i delegati

Numero dei rapporti

subordinati controllabili da

ciascun superiore diretto

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Norme e procedure

Norme e procedure: insieme di vincoli chelimitano l’azione dei ruoli e la loro autorità. Lenorme sono vincoli statici, mentre le proceduresono vincoli dinamici

Esempio norma: in ambito universitario, obbligodi richiedere l’autorizzazione al direttore deldipartimento prima di effettuare una missione

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Esempio procedura: in ambito universitario,richiedere l’anticipo delle spese prima di effettuareuna missione

2 Le Strutture organizzative2. Le Strutture organizzative formali

Strutture ClassicheOrganigrammi

Strutture Differenziate

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Relazioni formali

Le relazioni formali sono le dipendenze li it t d fi it d id i t llesplicitamente definite ed evidenziate nella

organizazione per consentire il coordinamento ufficiale

Importanza della rappresentazione comprensione chiaradiffusione a tutti i livelli

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Modelli relazionaliStrutture formali classiche

Gerarchiche, FunzionaliStrutture formali differenziate

Dipartimentali, Divisionali

Organigramma

Rappresentazione grafica della struttura organizzativa che evidenziagli organi aziendali e le relazioni che legano gli stessi

Diagramma a blocchi

gli organi aziendali e le relazioni che legano gli stessi

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Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli di autorità,ampiezze di controllo

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area dove inserire

ruoli omogenei

-organigramma lineare verticale -

-organigramma lineare orizzontale -

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orizzontale

Le norme dell’AFNOR specificano contenuti erappresentazione grafica degli organigrammi

Vantaggi

rappresentazione sintetica e immediata della realtà aziendale

i

rappresentazione statica di una realtà dinamica (necessità di aggiornamento)

Svantaggi

consente, in un certo momento dell’evoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni

evidenzia i livelli di autorità e

agg o a e to)

non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche

non dà indicazioni sufficienti riguardo ai

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responsabilità, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione

gcompiti svolti da ogni organo

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Strutture organizzative Differenziate

Struttura Dipartimentale (anche detta funzionale)

Struttura Divisionale Struttura Divisionale

Per prodotto

Per mercato o area geografica

Per progetti

……

Struttura organizzativa dipartimentale

DirezioneDirezione Generale

Struttura organizzativa dipartimentale

Unità funzionali

Direzione Personale

Oper.1

Direzione Produzione

Direzione Acquisti

Direzione Vendite

Oper.2 Oper.3 Oper.4

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Unità operative

p p p p

Funzione aziendale = unità organizzativa che raggruppa tutti i problemi e le attività che investono la stessa area di gestione

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VANTAGGI

n chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendali

n controllo dei costi delle diverse f i i

SVANTAGGI

n inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali

i id di t hifunzioni

n promozione di elevata specializzazione

n larga divisione del lavoro a livello direttivo

n rigido ordinamento gerarchico e forte accentramento decisionale

n rischio di eccessiva specializzazione

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE

Divisioni = combinazioni

3 criteri per il raggruppamento delle attività

produttive

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gruppo di clientiprodotto

area geografica

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE PER PRODOTTO

Direzione GeneraleDipartimenti funzionali Alta direzione

Divisione Prodotto A

Marketing Marketing

DivisioneProdotto B

Vendite

Promozione

Vendite

Promozione

Direzione divis.

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Progettazione

Vendite

Progettazione

Vendite

Unità operative

Direzione generale

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA

g

Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2

Produzione Produzione

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Produzione

Progettazione

Vendite

Produzione

Progettazione

Vendite

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Direzione generale

definisce strategie globali alloca risorse tra divisioni coordina pianifica e valuta le

Alta direzione

Divisione prodotto A

Produzione

Progetta ione

coordina, pianifica e valuta le divisioni

si occupa dell’amministrazione globale dell’azienda

verifica il rispetto dei limiti di autonomia finanziaria

controlla che le singole direzioni operino per il raggiungimento

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Progettazione

Vendite

operino per il raggiungimento degli obiettivi loro assegnati

delega

Direzione generale

Divisione A definisce strategie di divisione di i ifi l t i

Direzioni divisionali

Divisione A

Produzione

Progettazione

Vendite

coordina, pianifica e valuta i dipartimenti funzionali

si occupa dell’amministrazione della divisione

dirige nel rispetto dei limiti imposti dalla direzione generale

viene delegata

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Vendite “quasi impresa” data la sua autonomia decisionale

Divisioni funzionali o dipart. Operano all’interno delle deleghe

Coordinano, pianificano e valutano le unità operative

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in presenza di produzione diversificate, è una struttura ottimale

Vantaggi Svantaggi

maggiore possibilità che insorgano situazioni di conflittoottimale

maggiore flessibilità in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante sub-aziende con propria autonomia)

sviluppa nei dirigenti capacità

conflitto

maggiori costi

necessità di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e all’attività di

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sviluppa nei dirigenti capacità gestionali globali

consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche

decisionale e all attività di coordinamento)

3 Strutture organizzative per3. Strutture organizzative per l’innovazione

Strutture ClassicheOrganigrammi

Strutture Differenziate

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STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER L’INNOVAZIONE

Task forceStruttura

organizzativa per progetto

Struttura organizzativa

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Struttura organizzativa per matrice

Task force

temporanea temporaneacostituita da specialistiattivata in presenza di un

problema/obiettivo ben determinatoriduce i conflitti, mediante focalizzazione

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sull’obiettivosmobilitata al conseguimento

dell’obiettivo

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Struttura organizzativa per progetto

Frequente ricorso a strutture di tipo task force

Struttura organizzativa per progetto

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Progetto di dimensione economica e temporale notevole

Organizzazione per progetto

Top management

Finanza Marketing Produzione Project Management

p g

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Unità di progettoTemporanea, di composizione variabile

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Programmi e progetti

produzioni con problemi unici e non ripetibili

Programmi e progetti complessi

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organizzazione strutturata a matrice


manager funzionali

potere di gestione delle risorse

aziendali

Direzione generale

funzionali Direzione Generale

Commerciale Amministrativa Produzioneproject

manager

potere di coordinamento, controllo, programmazione dei progetti

servizi di staff

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Direzione Progetti

Progetto 1

Progetto 2

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4. Organizzazione a Matrice

OrganigrammaCriticità

Il Project Manager

Inadeguatezza dell’organizzazione funzionale (dipartimentale) alla gestione per

Organizzazioni di progetto

( p ) g pprogetti

Operare per obiettivi e non per standardStruttura organizzativa “a matrice”Manager “di linea” e manager “di progetto”

Ing. Roberto Linzalone ®

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Dir. R&S

Dir. Progettaz.

Dir. Commerc.

Dir. Acquisti

Dir. Produzione

Dir. Ris.Umane

Dir. ……..

“Matrice debole” Dir. Generale

Manager Progetto 1

Manager Progetto 2

Manager Manager Progetto 3

Manager Progetto 4

Tratto continuo: autorità gerarchica

Tratteggio: sola influenza

Dir. R&S

Dir. Progettaz.

Dir. Commerc.

Dir. Acquisti

Dir. Produzione

Dir. Ris.Umane

Dir. ……..

Dir. Generale

“Matrice forte”

Manager Progetto 1

Manager Progetto 2

Manager Manager Progetto 3

Manager Progetto 4



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- “forte”:

• Concorrenza di più progetti sulla stessa risorsa

Criticità dell’organizzazione a “matrice”

• Necessità di un multi-project manager o dell’intervento della direzione generale.

- “debole”:

• Ambiguità del ruolo di project manager: responsabile unico del progetto, senza autorità f


formale

• Il ruolo del project manager è basato sull’influenza e non sul comando

Condizioni di successo della “matrice”

Condizioni socio-organizzative per un efficace impiego dell’organizzazione a matrice:impiego dell organizzazione a matrice:

• elevata comunicazione

• propensione al lavoro di gruppo

• capacità di operare per obiettivi (supportata da un sistema di ricompensa basato sul risultato)


• diffusione della delega e autonomia individuale

• approccio proattivo all’innovazione e al cambiamento

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Dir. R&S

Dir. Progettaz.

Dir. Commerc.

Dir. Acquisti

Dir. Produzione

Dir. Ris.Umane

Dir. ……..

“Matrice classica (Galbraith)Dir.

Generale

Manager Progetto 1

Manager Progetto 2

Manager

Direttore Progetti

Manager Progetto 3

Manager Progetto n



5. Il Project Manager

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Il Project manager: le attività

Individua, impegna e coordina le risorse

Ha la responsabilità del progetto ed è il “capo” del Ha la responsabilità del progetto ed è il capo del team di progetto (con o senza autorità formale)Organizza e sceglie il personale del gruppo di progettoPianifica le attivitàControlla lo svolgimento delle attivitàValuta il livello di raggiungimento degli obiettivigg g gDirige gli sforzi di tutti verso un’unica direzione (il raggiungimento degli obiettivi)


Il Project manager: le competenze


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duplice autorità dei responsabili di funzione e dei responsabili di progetto sugli

specialistispecialisti

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coinvolgimento dello specialista in più progetti

Componenti di un’organizzazione che lavora per progetti

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Un progetto ha sempre bisogno di qualcuno che...

Il responsabile di progetto

• Organizzi e scelga il personale del gruppo di progetto• Pianifichi le attività• Controlli lo svolgimento delle attività• Valuti il livello di raggiungimento degli obiettivi• Diriga gli sforzi di tutti verso un’unica direzione (il raggiungimento degli obiettivi)

51

… dal momento iniziale fino al completamento...

La figura del project manager

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