PROG STRAT La Sapienza

13 dicembre 2007

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Quando un’organizzazione complessa pensa di sé con un approccio rivolto al futuro, soprattutto quelle che hanno a che fare con un valore immateriale, compie uno sforzo eccezionale di autorideterminazione del suo ruolo nella società e –nel caso si tratti di un’università- anche in campo internazionale.

E’ uno sforzo che occorre fare perché fa bene all’organizzazione … quindi da fare indipendentemente dai dettati normativi!

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Cosa significa in termini organizzativi pensarsi nel futuro?

L’iter seguito dall’esperienza mostrata in data odierna è pressoché perfetto: il punto 3 “Il processo di pianficazione strategica” (pag. 14) indica chiaramente il percorso.

Spesso capita che organizzazioni complesse interpretino i piani strategici come dichiarazioni di principi condivisibili da tutti, a prescindere da analisi e verifiche quantitative; si hanno situazioni diciamo ‘vaporose’.

romaNon è il caso di La Sapienza che ha declinato le sue volontà in obiettivi quantitativi misurabili e, a corredo, ha definito indicatori di valutazione. Il tutto con una certa ambizione e con voglia di fare presto: dire chiaramente che occorre fare almeno 10 spin off all’anno per due anni, significa duplicare l’esistente; voler raddoppiare i fondi per la ricerca distribuiti dalla commissione ricerca nei prossimi 4 anni, implica accettare una grande sfida (pag. 87)

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Inoltre spesso capita che ci si dimentica di darsi un metodo di lavoro chiaro che consenta di tenersi monitorati e di rivedersi a tempi definiti. Anche in questo caso, a livello metodologico, mi pare di capire che si ha un piano da revisionare annualmente. Mi è sfuggito chi governerà quotidianamente il monitoraggio/revisione, ma in questa fase non è particolarmente importante (pag. 14).

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C’è tutto.

Allora apro una riflessione a partire dal fronte della governance: “maggiore capacità decisionale delle altre università” (minaccia); “processi decisionali lunghi e farraginosi” (criticità) (pag. 28).

Lavorare sulla base di un piano strategico significa:

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- avere una governance capace di riposizionare velocemente e complessivamente la ‘macchina’ rispetto all’andamento degli indicatori e/o all’assunzione di nuove sfide;

- avere un’organizzazione interna gestita in forma manageriale più che burocratica, coesa nel management (anche a livello di quadri intermedi), in grado di tradurre nella quotidianità delle scelte gli obiettivi del piano,

romasignifica porsi un problema di:

- condivisione fra una molteplicità di attori vincendo la ‘conservazione’;

- come ‘implementare’ a livello di organizzativo gli obiettivi del piano (scendere nell’organizzazione).

Probabilmente sono gli aspetti più difficili che richiedono: comunicazione, cambiamento negli stili e nelle prassi interne delle relazioni prima ancora dell’acquisizione di competenze tecniche. Come una grande ‘macchina organizzativa’ –La Sapienza- si sta attrezzando a vivere il piano?

ferraraA Ferrara il 30 novembre si è tenuto il “Monitoraggio day: andamento del piano strategico triennale ad un anno dall’avvio”.

L’impostazione data al piano approvato definitivamente nel dic. 06, dopo un cammino interno di circa 1 anno e mezzo, è molto simile a quello visto oggi. Abbiamo cercato di lavorare anche ai fianchi: è partito un grande progetto di riorganizzazione interna della macchina amministrativa dal titolo “Efficienti perché pubblici” con il quale si vogliono trovare le ragioni per sostenere, in termini di servizi di qualità, le ambizioni del piano.

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Abbiamo anche presentato il 10 dicembre il nostro primo bilancio sociale: gli stakeholder al centro degli interessi dell’ateneo … come mi pare di cogliere, in diversi passaggi del documento oggi in presentazione, sia un’impostazione condivisa anche da La Sapienza

ferrara “Efficienti perché pubblici” ha significato declinare all’interno dell’organizzazione tecnica-amministrativa le strategie rispondendo alla domanda: come facciamo per realizzare le ambizioni politiche del piano? Nel caso di Unife ciò ha comportato tre livelli di conseguenze:

- coinvolgimento costante, ma non sempre sereno, del tavolo delle relazioni sindacali;

- forte mobilità interna del personale tecnico amministrativo nel tentativo di trovare equilibrio fra competenze del lavoratore e quelle attese dai profili professionali;

- impostazione del lavoro quotidiano per obiettivi, che sono stati spalmati anche a livello di middle management (cat. D con responsabilità)

Verbali di contrattazione stilati nei vari anni

9

1615

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2005 2006 2007

Anni

N°

verb

ali

Ore di contrattazione effettuate negli anni

26,45

50

42,25

0

10

20

30

40

50

60

2005 2006 2007

Anni

Ore

2005 2006 2007Verbali di contrattazione 9 16 15

2005 2006 2007Ore di contrattazione 26,45 50 42,25

ferrara – contrattazione integrativa

ferrara – trasferimenti interstruttura nel corso degli anni

Trasferimenti interstruttura nel corso degli anni di riferimento

5179

40

559589 594

0

100

200

300

400

500

600

700

2005 - 9,12% 2006 - 13,41% 2007 - 6,73%

Anni

Un

ità

di

per

son

ale

Trasferimenti interstruttura Totale dipendenti

2004 2005 2006 2007Trasferimenti interstruttura 24 51 79 40Totale dipendenti 543 559 589 594% trasferimenti 4,42% 9,12% 13,41% 6,73%

ferrara – obiettivi assegnati

Obiettivi assegnati negli anni

3

147140

39 12

0

36 36

0

10292

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2005 2006 2007

Anni

Ob

iett

ivi

Obiettivi complessivi Obiettivi dirigenti Obiettivi EP Obiettivi D

2005 2006 2007Obiettivi complessivi 3 147 140Obiettivi dirigenti 3 9 12Obiettivi EP 0 36 36Obiettivi D 0 102 92

ferrara

Le difficoltà non mancano, ma tutto sommato la ‘storia’ procede con segno più. Guardiamo per esempio il tasso di assenza dal lavoro. Nell’ultimo triennio è sceso vistosamente, segno che il personale tecnico amministrativo si è fatto coinvolgere positivamente. Al crescere delle difficoltà poteva essere ragionevole attendersi una crescita delle assenze dal lavoro a vario titolo, invece …

Giorni medi di assenteismo negli anni

27,4 26,624,3

6,6 7,49,78,6 8,3

6,9

11,18,9 9

3,91,2

2,9

0

5

10

15

20

25

30

2005 2006 AL 31.10.2007

Anni

Gio

rn

i

Media dei giorni effettivi di ferie pro capite

Media dei giorni di ferie risparmiati pro capite

Media dei giorni di permessi retribuiti vari pro capite

Media dei giorni di malattia pro capite

Media delle ore di sciopero pro capite

2005 2006 AL 31.10.2007Media dei giorni effettivi di ferie pro capite 27,4 26,6 24,3Media dei giorni di ferie risparmiati pro capite 6,6 7,4 9,7Media dei giorni di permessi retribuiti vari pro capite 8,6 8,3 6,9Media dei giorni di malattia pro capite 11,1 8,9 9Media delle ore di sciopero pro capite 3,9 1,2 2,9

ferrara – assenze medie negli anni (per natura)

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Ora stiamo cercando di adeguare agli input ministeriali il nostro progetto (già per molti indicatori sovrapponibile) e di rimodulare gli obiettivi stante i nuovi scenari, soprattutto legati alla didattica. Il Nucleo di Valutazione interno, appena rinominato, è al lavoro su questi punti. Si prevede che nel Senato di gennaio 08 vengano approvate le modifiche al piano iniziale quale effetto della prima rimodulazione.