7 strat analisiinfrasette competitiva (anni prec.)

Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2010-2011

L’analisi dell’ambiente esterno: L’analisi dell’ambiente esterno: l’analisi infra-settorialel’analisi infra-settoriale


Ambiente Ambiente competitivocompetitivo

Ambiente settoraileAmbiente settoraile

L’ambiente di riferimento dell’impresaL’ambiente di riferimento dell’impresa


La necessità di indagare oltre: La necessità di indagare oltre: perché l’analisi infrasettoriale ?perché l’analisi infrasettoriale ?

• Perché i settori presentano imprese che rendono di più e altre che rendono di meno?

• Quali sono le strategie seguite dalle imprese che operano in un settore?

• Come si realizza la dinamica competitiva all’interno del settore?


Gruppi strategiciGruppi strategici

Insieme di imprese che, all’interno di un settore, seguono strategie simili con riferimento a date dimensioni usate come base di classificazione

… possono differire rispetto ad altre dimensioni strategiche non usate come base di

classificazione

… le single imprese sono idiosincratiche, ma possono essere comparabili lungo alcune

dimensioni chiave


L’analisi dei gruppi strategici L’analisi dei gruppi strategici è una fase di studio è una fase di studio

intermedia fra analisi del intermedia fra analisi del settore allargato e analisi di settore allargato e analisi di

singoli concorrenti singoli concorrenti

Analisi del settore Analisi dei gruppi Analisi di singoli concorrenti


I gruppi strategici esistono perché le I gruppi strategici esistono perché le imprese all’interno di un settore non imprese all’interno di un settore non

sono identichesono identiche

• Le eterogeneità fra imprese tendono a mostrare delle tipizzazioni dovute al fatto che alcune imprese seguono strategie simili

• Un gruppo strategico è un cluster di imprese che segue strategie simili fra loro e diverse da quelle di altri gruppi

• I gruppi strategici sono una parte della sub-struttura di un settore

I gruppi strategici aiutano a

comprendere le differenze di performance all’interno di un settore


Per via di orientamenti differenti Per via di orientamenti differenti rispetto alle dimensioni strategiche, le rispetto alle dimensioni strategiche, le

imprese non sono omogeneeimprese non sono omogenee

Ragioni per comportamenti differenti all’interno di un settore

• Le imprese possono perseguire obiettivi differenti

• Vi possono essere diverse strategie per realizzare obiettivi uguali

• Le imprese possono immaginare differenti scenari futuri per il settore

• Le imprese possono possedere risorse e competenze differenti

• Cambiamenti nell’ambiente settoriale e/o nel macro-ambiente possono esercitare influssi asimmetrici sulle diverse imprese

Imprese simili sotto questi aspetti

tendono ad appartenere allo stesso gruppo

strategico


Le dimensioni strategicheLe dimensioni strategiche

• Leadership technologica• Qualità del prodotto• Livello di servizio• Prezzi• Canali distributivi• Grado di integrazione verticale• Estensione geografica delle attività• Grado di differenziazione• Tasso d’investimento in R&S• Caratteristiche del prodotto• Logiche di gestione Push vs Pull…..


Le mappe dei gruppi strategiciLe mappe dei gruppi strategici

Le mappe dei gruppi strategici traduce i dati di base in informazioni su cui è possibile agire

Le mappe sono costruite in spazzi bi o tri-dimensionali individuati dalle 2 o 3 variabili ritenute più rilevanti. I gruppi strategici sono rappresentati da figure geometriche la cui dimensione riflette la quota di mercato cumulata delle imprese del gruppo


Quali step per costruire una Quali step per costruire una mappa dei gruppi strategici?mappa dei gruppi strategici?

1) Individuare imprese nel settore 2) Individuare il periodo di riferimento3) Individuare dimensioni che più distinguono le

strategie di business e il posizionamento competitivo delle imprese all’interno del settore

4) Creare i gruppi d’imprese tramite le tecniche di “clustering”

5) Posizionare le singole imprese sulla mappa e disegnare attorno ai singoli gruppi una figura geometrica la cui dimensione riflette la quota di mercato del gruppo

6) Dare un nome ai singoli gruppi


Alcuni accorgimenti…Alcuni accorgimenti…

• Le variabili scelte NON devono essere mutuamente correlate

• Le variabili scelte dovrebbero individuare GRANDI differenze nel modo in cui competono le imprese in un settore

• Le variabili scelte NON devono essere necessariamente quantitative né continue

• Se vi sono più di 2 o 3 variabili rilevanti, si possono fare più mappe per una migliore comprensione della struttura infra-settoriale


Opzioni strategiche per le Opzioni strategiche per le imprese di un gruppo strategicoimprese di un gruppo strategico

• Rimanere – Rafforzare la propria posizione all’interno del gruppo in cui si è già

• Spostarsi – Spostarsi in un gruppo con un migliore rapporto incremento di redditività potenziale/costo dell’entrata

• Creare – Creare un gruppo strategico nuovo

• Uscire – Uscire dal settore


Le barriere alla mobilitàLe barriere alla mobilità• Le barriere alla mobilità sono fattori che ostacolano lo

spostamento delle imprese di un settore da un gruppo strategico all’altro

• Rappresentano una limitazione alla possibilità di replicare o imitare la strategia seguita dalle imprese di un gruppo strategico specifico

• Elevate barriere alla mobilità possono consentire alle imprese di un gruppo elevati profitti, superiori alla media del settore

• L’altezza delle barriere alla mobilità e la loro natura


Le barriere alla mobilità non spiegano Le barriere alla mobilità non spiegano tutte le differenze di redditività fra gruppi tutte le differenze di redditività fra gruppi

strategicistrategiciAltri fattori da cui può derivare una redditività più elevata per le

imprese appartenenti ad uno specifico gruppo:

• Potere contrattuale delle imprese del gruppo rispetto ai loro fornitori e clienti

• Vulnerabilità del gruppo ai prodotti sostitutivi

• Intensità della rivalità con gli altri gruppi – Interdipendenza fra gruppi

Grado di differenziazione prodottiNumero e dimensione relativa dei

gruppiDistanza strategica fra gruppi

• Intensità della rivalità fra imprese del gruppo


L’analisi empirica dei gruppi L’analisi empirica dei gruppi strategici indica:strategici indica:

• L’analisi dei gruppi strategici è utile a capire i tipi di strategie che vengono adottate all’interno di un settore in un determinato periodo

• La presenza di barriere alla mobilità ostacolando il passaggio da una posizione strategica ad un’altra all’interno di un settore

• Alcuni gruppi occupano “nicchie” favorevoli, dunque mostrano tassi di redditività più elevati rispetto alla media del settore

• Gruppi con caratteristiche simili avranno performance differenti a seconda dei settori in cui si sviluppano


L’analisi dell’ambiente esterno: L’analisi dell’ambiente esterno: l’ambiente competitivol’ambiente competitivo


Analisi CompetitivaAnalisi Competitiva

Dopo l’analisi di settore e infra-settoriale, Dopo l’analisi di settore e infra-settoriale, nei settori nei settori concentraticoncentrati è utile eseguire è utile eseguire un’analisi dei principali concorrenti un’analisi dei principali concorrenti

dell’impresadell’impresa

Ambiente Ambiente competitivocompetitivo

Ambiente settoriale

Ambiente settoriale


Analisi dei principali concorrentiAnalisi dei principali concorrenti

Strategia attualeStrategia attuale

Qual’è la strategia perseguita fino a oggi?

Obiettivi perseguitiObiettivi perseguitiCosa guida il concorrente e quanto è probabile un cambiamento di strategia?

Idee sul settore e su se stessiIdee sul settore e su se stessiChe opinione ha l’impresa rispetto al settore e a se stesso?

Risorse e competenzeRisorse e competenzeQuali sono le forze del concorrente e verso dove potrebbe dirigere le sue future azioni?

Aiuta a rispondere a:

Aiuta a rispondere a:

Quali strategie realizzerà il concorrente in futuro?

Quali strategie realizzerà il concorrente in futuro?

Come reaggirà alle nostre mosse?Come reaggirà alle nostre mosse?

Com’è possibile influenzare le mosse future del nostro concorrente?

Com’è possibile influenzare le mosse future del nostro concorrente?


Come si sta competendo attualmente


Strategia comunicataStrategia comunicata

Strategia seguitaStrategia seguita

Qual’è la strategia perseguita fino ad oggi?



Cosa guida il concorrente?

Quanto è probabile un cambiamento di strategia?



Obiettivi perseguitiObiettivi perseguiti

Quali obiettivi persegue?Obiettivi finanziari e di mercato

Quali obiettivi persegue?Obiettivi finanziari e di mercato

Qual’è l’atteggiamento verso il rischio? Performance/obiettivi

Analisi dei principali concorrenti


Che opinione ha l’impresa del ambiente e di se stesso?



Pensiamo che ci saranno mutamenti nel contesto?

Pensiamo che ci saranno mutamenti nel contesto?

Che idee hanno i concorrenti sul settore e su se stessi?

Che idee hanno i concorrenti sul settore e su se stessi?

Idee sul settoreIdee sul settore


Obiettivi perseguiti


Quali sono le forze del concorrente? In che direzione potrebbe dirigere future strategie?

Come sta competendo attualmente


Obiettivi perseguitiObiettivi perseguiti


Quali sono le forze e le debbolezze del concorrente?

Quali sono le forze e le debbolezze del concorrente?

Qual’è la forza relativa della sua dotazione di risorse e competenze?

Qual’è la forza relativa della sua dotazione di risorse e competenze?

Risorse e competenzeRisorse e competenze





Obiettivi PerseguitiObiettivi

Perseguiti


Aiuta a rispondere a:Aiuta a rispondere a:

Cosa farà il concorrente in futuro?

Cosa farà il concorrente in futuro?Come reaggirà alle nostre strategie e azioni?

Come reaggirà alle nostre strategie e azioni?

Come possiamo influenzare i suoi comportamenti?

Come possiamo influenzare i suoi comportamenti?

Risorse e competenze

Risorse e competenze


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